enfoque - Management y Negocios

ENFOQUE: EL FUTURO DE SU EMPRESA
Al Ries
La incesante búsqueda de clientes, ¿puede llevarnos al fracaso? Parece
una pregunta absurda, porque resulta muy obvio que lo que hay que
buscar es el aumento permanente del número de clientes. Hasta el
infinito, si fuera posible. Sin embargo, Al Ries tiene algunas objeciones
al respecto, que expone en su libro.
Veamos: siempre se asoció la idea de crecimiento empresario al incremento de
productos vendidos en mercado. El proceso de introducir mayor cantidad de
productos diferentes por parte de la misma empresa se denomina “diversificación”.
El caso es que esta proliferación no siempre trae buenos resultados. Es más, a
veces puede llevar al estancamiento o la desaparición, porque se pierde identidad y
la estructura empresaria se transforma en algo ajeno e inmanejable. La clave, según
Al Ries, es que se pierde de vista el enfoque original y la razón de ser. El autor, en
este libro, redescubre la importancia de focalizar esfuerzos a partir de los objetivos
básicos de formación de una firma.
Las cuestiones del enfoque
Ries asegura que “cuando una empresa se desenfoca pierde de vista objetivos
y poder: disipa su energía en demasiados productos”. Hay varios factores que
intervienen para desviarse del camino. Uno de ellos es el avance de la tecnología en
las últimas décadas, que abarató costos y condujo a las empresas a una carrera
desmedida en pos de inundar el mercado con artículos de todo tipo, intentando
atrapar consumidores ávidos de novedades.
Las empresas suelen comenzar su vida con un enfoque apropiado, concentrándose
en un producto, pero luego pueden perder el rumbo cuando la dinámica de la
competencia las impulsa a ampliar su oferta pretendiendo vender muchos
productos, con distintos precios, en distintos países y a diferentes personas.
Entonces, todo tiende a tornarse inmanejable y ajeno.
En física, al desenfoque se lo denomina entropía o desorden; significa que todo
sistema cerrado se mantendrá estable un tiempo, pero luego las fuerzas operantes
lo desestabilizarán. Así como un ropero se ordena y desordena cuando se sacan
prendas, una empresa no puede permanecer ajena a los cambios bruscos externos.
El nacimiento de conglomerados mundiales comerciales que fomentan las rebajas
arancelarias (NAFTA, MERCOSUR, UNION EUROPEA) impulsa a las compañías a
vender al mundo todo lo que pueden, sin conocer los límites y las aptitudes reales,
propias y de cada mercado.
En pueblos pequeños y alejados es natural que la tienda de ramos generales se
encargue de abastecer a la población de casi todos los artículos necesarios. Por el
contrario, en ciudades de 8 millones de habitantes, como Nueva York, es común la
proliferación de tiendas muy especializadas: zapaterías para damas, para hombres,
para niños, o tiendas de calzado deportivo. Cuando mayor es el mercado, mayor el
nivel de especialización.
Por otro lado, no todas las empresas tienen las mismas aptitudes para responder a
un mercado globalizado. Existen empresas que pudieron internacionalizarse desde
sus comienzos, como las industrias de bebidas cola, informática, o las aerolíneas,
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ya sea por el diseño de sus rutas, la penetración en el mercado o la estandarización
mundial de sus productos. El comercio internacional permite que países
relativamente pequeños, como Taiwan, Corea, Hong Kong o Singapur ingresen al
mercado mundial con éxito, apelando a dicha estandarización.
Sin embargo, no siempre las empresas grandes, acostumbradas a exportar a varios
países, pueden eludir el fracaso. Cuando se diversifican sin sentido, las
consecuencias pueden ser más que nefastas. Ries expone en su libro muchos
casos muy interesantes y aleccionadores, de los cuales tomaremos algunos
representativos de su propuesta.
Philips, empresa tradicional de insumos y artefactos electrónicos, se largó a
incursionar en el negocio de las computadoras, TV por cable y alquiler de películas
de video, terminando por hacer tambalear su existencia.
Daimler-Benz, dueña de Mercedes Benz, en 1995 tuvo pérdidas por varios millones
cuando pretendió vender aviones, helicópteros, trenes y hasta satélites. Ante a la
amenaza de una hecatombe volvió a lo seguro: la venta de automóviles lujosos.
IBM, gigante de la informática, casi desaparece cuando Compaq, una empresa
nueva en el mercado informático, la superaba en el negocio de las computadoras
personales. Por eso, según Ries, “para competir con eficacia en el mercado,
cada compañía debe reducir su línea de productos y concentrarse,
estableciendo presencia y reputación en los mercados”.
La moraleja que surge naturalmente es que una división excesiva podría llevar a la
pérdida de identidad. Por ejemplo: IBM nació como líder en el rubro de
macrocomputadoras, pero luego, ante la aparición de competidoras que avanzaron
sobre toda una gama, desde minicomputadoras, PCs hogareñas y computadoras
portátiles, debió reforzar su presencia en el mercado informático. Las cervezas, en
sus antiguas versiones blanca y negra, se diversificaron. Hoy es posible paladearlas
sin alcohol, con alcohol, negras, blancas, secas, heladas, livianas. Cada producto
apunta a un segmento o sector determinado de la sociedad, con preferencias y
gustos definidos. Pese a que la integración total de las preferencias del público sería
una realidad apetecible, hoy prevalece la multiplicidad y la especialización. Las
grandes tiendas han desaparecido de muchas ciudades en EEUU, no a causa del
supermercadismo, sino de la incapacidad para valorar las apetencias individuales.
Quien mucho abarca…
La sabiduría popular y el propio Ries afirman que “quien mucho abarca, poco
aprieta”. No siempre copar todos los mercados significa andar mejor. A veces,
compañías inmensas, con ramificaciones en todo el mundo, ganan en proporción
menos que otras, más chicas pero con mayor capacidad para identificar al público
hacia el que apuntan.
La eterna rivalidad entre Coca Cola y Pepsi resulta un caso emblemático. Pepsi
Cola es dueña de varias compañías: Pizza Hut, Chevy, California Pizza Kitchen,
Sandwich Shop, D’angelo, East Side Marco, y sus innumerables marcas de
gaseosas: Diet, Montain Dew, Crystal, Lipts, 7Up, etc. Tiene 24.387
establecimientos en todo el mundo. Pese a resultar mayor en tamaño que su eterna
rival, Coca Cola, la cotización en la bolsa de valores favorece a esta última. Pepsi
está valuada en 30.000 millones de dólares, contra 72.000 de Coca Cola. Esta
abismal diferencia se debe a un defecto de enfoque, afirma Ries. La diversificación
excesiva de Pepsi le hace perder de vista sus objetivos. Muchas de sus empresas
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compiten entre sí por la misma masa de consumidores. No sucede lo mismo con
Coca Cola, cuyos compradores prefieren el producto por su particular sabor.
Los mejores productos deberían ganar en el mercado por calidad y servicio. En
EEUU, muchas empresas practican la calidad total y consideran este factor como
fuente de ventaja competitiva. Pero, ¿se sabe qué significa calidad? Es improbable
que alguien retire su auto de una concesionaria y los neumáticos se desparramen
por el camino. Se supone que siempre hay controles previos para impedir tal dislate.
Lo mismo sucede con otros productos de marcas líderes. Es que las diferencias de
calidad son difíciles de medir. Varían las percepciones. Son subjetivas y ligadas a
factores psicológicos. Hacia ellas debe dirigirse una empresa que pretenda
posicionarse bien en el mercado, identificando gustos y preferencias de un sector o
segmento determinado. Luego, sólo luego, las estrategias del marketing vendrán a
acompañar la decisión.
Ante el cambio
Ries advierte que “tarde o temprano, toda estrategia corporativa se verá
afectada por cambios tecnológicos o sociales en la moda. El arte de la gestión
consiste en anticiparse a esos cambios y adecuar la compañía para enfrentar
ese nuevo futuro”. Los cambios tecnológicos existen y es inútil ignorarlos. En
algún momento afectan hasta los negocios más prósperos. La clave está en no
perder de vista el enfoque original o la razón de ser de la empresa.
Hay un ejemplo muy claro. Los ferrocarriles fueron durante años el símbolo de las
comunicaciones. Transportaban rápidamente (mejor que los caballos) tanto a las
personas como a las mercaderías o materias primas, y funcionaban también como
correo. La llegada del automóvil y el avión afectó su primacía, pasando a convertirse
en un medio de transporte importante, pero no excluyente. Luego de muchos años
los trenes se transformaron, electrificándose y ganando en velocidad y rapidez. Su
problema consistió en entender su servicio como ferroviario exclusivamente y no
como medio de transporte en general. El enfoque, una vez más, define el negocio.
En suma, el enfoque no consiste en seguir al mercado. Éste por sí solo no tiene
entidad ni voluntad propias. Sus objetivos son los de las personas que lo conforman,
múltiples e impredecibles por definición. El desafío consiste en conocer una parte
del mismo, por pequeña que sea, proponiendo colmar sus expectativas desde una
identidad y especialización que sustente la razón de ser de una empresa.
En resumen, Ries propone una serie de claves a tener en cuenta en esta cuestión
de enfoque. Las diez principales, que Ries recomienda en su texto, son:
1) Un enfoque es sencillo
Se dice que un problema será sencillo cuando esté resuelto. No hay nada más útil
para reconocer un buen enfoque corporativo que preguntarse: "¿Es sencillo el
enfoque propuesto?". Esto implica que el enfoque debe influir en la mente del
público, no debe ser complicado, técnico, florido, obtuso o difícil de entender. Debe
ser una idea sencilla, expresada en palabras simples, y que pueda ser comprendida
de inmediato por sus clientes, sus empleados y los medios.
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2) Un enfoque es memorable
Usted no puede lograr su propio éxito o el de su compañía. Sólo sus clientes tienen
esa prerrogativa. Y para que un enfoque pueda influir en ese sentido en las mentes
de sus clientes, tiene que ser memorable. Si sus clientes no pueden recordar lo que
usted representa, ¿de qué sirve que usted lo represente?
¿Qué es memorable y qué no lo es? Que un cliente recuerde la ubicación de su
estación, que recomiende su estación y que esté dispuesto a hacer "unos kilómetros
de más" para ser atendido en su estación.
3) Un enfoque es poderoso
Ries apunta a que cuanto más seguido se repita una palabra o un concepto, mayor
será el poder que adquiera (algo así como "tanto va el cántaro a la fuente..."). Al
determinar el enfoque de su empresa, usted crea un entorno en el cual ese enfoque
va a repetirse una y otra vez. Y de paso va a ir incrementando su poder.
Lo mismo ocurre con la publicidad. Cuando una idea genera mucha atención
favorable en los medios, difunde su propio sentido de "inevitabilidad". Cuando los
clientes esperan que usted tenga éxito, ellos mismos actúan de modo que lo ayudan
a tener éxito.
Advierta cómo el producto "de moda", el restaurante "de moda", el grupo musical
"de moda" dan la impresión de que no podrían fracasar. En eso consiste
precisamente el impulso. Se trata de imbuir en las mentes de los clientes la idea de
que su compañía o su marca van a ser un gran éxito. Y en un abrir y cerrar de ojos
se vuelve un gran éxito.
4) Un enfoque es revolucionario
Aun cuando su enfoque del negocio sea claro y todos lo entiendan, siempre va a
tener oposición. Un enfoque va contra la corriente del pensamiento convencional
(donde ser más grande es mejor y ello nunca puede ser dañino).
Para enfocar a una compañía, hay que empezar haciéndole recortes (a veces lo
contrario al crecimiento). A corto plazo, los números podrían reflejar esa actividad de
poda. A veces hay que dar un paso atrás para poder dar dos hacia delante. En vez
de preguntarse si determinada decisión va a mejorar los números, pregúntese si esa
decisión va a mejorar el enfoque de la compañía.
Si mejora su enfoque restringiendo sus líneas de productos, a fin de cuentas
terminará mejorando sus números porque aumentará su participación en el
mercado, unidad de medida fundamental de su poder.
5) Un enfoque necesita de un enemigo
En muchos sectores, el crecimiento sin restricciones despoja a las compañías de un
elemento esencial para su éxito a largo plazo: un enemigo viable. Negociar es
competir. Cualquier producto o servicio que su compañía logre vender es un
producto o servicio que alguien más tendrá que dejar de vender (piense en que el
volumen adicional de naftas que venda deberá ser a costa de que uno de sus
competidores venda menos).
6) Un enfoque es el futuro
Su tarea como líder no es administrar la EE.SS. sino determinar su propio futuro, y
esto implica predecir primero cuál va a ser su futuro y después establecer las
medidas específicas para que ese futuro se materialice.
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Algunos consultores sugieren que los directores generales deberían dedicar tres
cuartas partes de su tiempo examinando, planeando y preparando el futuro. Eso no
implica convertirse en un "brujo" o tener "la bola de cristal" sino encontrar el futuro
en sus actividades de hoy (¿qué producto, servicio o idea es su mejor esperanza
para el futuro?). Eso debe convertirse en su enfoque. Es así de fácil y también así
de difícil.
7) Un enfoque no es un solo producto
Volvo no se enfoca en automóviles, sino en "seguridad". BMW no se enfoca en
automóviles, sino en "driving machines". Mercedes-Benz se enfoca en automóviles
caros y de prestigio.
¿Por qué no funciona el enfoque en un producto? La respuesta a esta pregunta está
en la naturaleza de la competencia. Si usted tuviera un monopolio, el enfoque en un
producto sería inmensamente rentable. (Imagine su estación sola... sin competencia
en 200 km. a la redonda!!!). Pero la competencia elimina esa posibilidad.
Cualquiera que sea la posición que su producto ocupe en las mentes, la
competencia hace lo opuesto. Si usted fabrica productos caros, la competencia
lanzará productos baratos. Si usted hace productos baratos, la competencia
introducirá modelos caros.
8) Un enfoque no atrae a todo el mundo
Ningún producto o servicio puede atraer a todo el mundo. Siempre hay personas
que quieren ser diferentes, que se inclinan por aquello que la mayoría rechaza.
Esto es cierto en ropa, peinado, estilos de vida, productos y servicios.
Un intento por atraer a todo el mundo es el error más grande que puede cometer
una compañía. Más vale que se apegue a lo que sabe y no se meta en camisa de
once varas (es el concepto de "zapatero a tus zapatos").
9) Un enfoque no tiene éxito en forma instantánea
A corto plazo, restringir el enfoque le va a costar negocios. Una cantidad menor de
personas va a querer comprar su producto o servicio. 0 usted perderá ventas al
eliminar productos o servicios. Un enfoque poderoso casi nunca es efectivo a corto
plazo.
10) Un enfoque no es para siempre
Tarde o temprano, hasta el enfoque más poderoso se vuelve obsoleto. Es entonces
cuando una compañía debe reenfocarse.
Por otra parte, un enfoque no es una moda que deba cambiarse cada pocos años;
su marco temporal es más bien de décadas que de años. Pero también depende del
sector en cuestión. Los sectores industriales de alta tecnología que cambian
rápidamente acaban con cualquier enfoque mucho más pronto que los sectores de
baja tecnología.
¿Y su compañía? ¿Aún sigue empeñada en aplicar sus estrategias del pasado?
Recuerde que el futuro pertenecerá a las compañías que hayan desarrollado un
enfoque poderoso hoy.
Enfóquese. El futuro de su compañía depende de ello.
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