TEMA 2 LAS FUNCIONES DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

Administración de Empresas y Organización de la Producción
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TEMA 2
LAS FUNCIONES DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
2.1. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN.
Aun cuando pudiera pensarse que la planificación es fundamentalmente una elección
o un intento de pronosticar el futuro, comprende bastante más. De alguna manera, pretende
dominar el futuro desconocido y conocer por adelantado, qué se desea hacer, cómo puede
alcanzarse el propósito establecido, cuándo van a ejecutarse cada una de las acciones
previstas, quién va a desempeñarlas, qué recursos se utilizaran para su logro y cómo van a
evaluarse los resultados conseguidos. Es un proceso intelectual, previo a la realización de
acción que se planifica, que utiliza la previsión para fijar los objetivos. Steiner (1979) la define
como “ el proceso que determina los grandes objetivos de una organización y las
políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de recursos
para conseguir tales objetivos.”
La planificación se puede considerar como el instrumento fundamental de la dirección
empresarial, al abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofía, el propósito, la línea
de actuación y los objetivos a conseguir; las políticas de investigación y desarrollo, de
tecnología o de producción; los productos a elaborar o los mercados en los que se estará
presente; la forma de competir o los canales de distribución; los recursos y cuantas
cuestiones sean relevantes para la empresa.
Koontz y Weirich (1995), hablan sobre la naturaleza de la planificación, indicando las
siguientes características:
q
q
q
q
El fin de la planificación es lograr los objetivos de la empresa, facilitando su
consecución.
Señalan la primacía de la planificación en relación a las restantes funciones
administrativas: diseño organizativo, dirección y control.
Constituye una función propia de todo administrador, aunque su carácter y amplitud
varíen según la delegación recibida.
Incorporan el objetivo de eficiencia (ingresos versus costes requeridos) en la
realización de los planes.
La planificación, por su carácter formal, es un sólido canal de comunicación dentro de
la empresa, permite fijar las bases para medir el resultado global y el de cada una de las
unidades organizativas, además de ser una fuente de capacitación para los propios
directivos. Requiere, no obstante, una serie de componentes:
1. Especificación del tiempo a que se refiere.
2. Concreción de la unidad organizativa para la que se formula.
3. Características como: exactitud (necesidad y suficiencia), flexibilidad para adaptarse
al entorno, racionalidad respecto de los hechos analizados, posibilidad-facilidad de
ejecución, y aspectos cuantitativos y cualitativos.
Por otra parte, el proceso de concreción es difícil, existe complejidad e incertidumbre,
y encuentra algunas barreras que deben superarse: hay necesidad de que en la misma se
involucren todos los niveles directivos, evitándose que se efectúe de manera aislada o sólo
por un equipo asesor. Pueden ser también contraproducentes, la abundancia de datos y de
análisis estadísticos, una excesiva abstracción o un exceso de énfasis en las técnicas de
planificación o la falta de especialistas en planificación. Por tanto, es importante que arranque
desde la alta dirección (el compromiso de apoyo, la vinculación efectiva y la responsabilidad),
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con una intervención de los staffs especializados y la participación de todos los restantes
directivos. Una participación que no se agota en ellos, sino que debe continuar hasta los
niveles operativos más bajos.
2.2. FASES DE LA PLANIFICACIÓN.
La planificación como todo proceso, consta de una serie de etapas que la configuran.
Generalmente se aceptan las siguientes fases del proceso.
1.- Identificación del problema.
El proceso de planificación se inicia con la constancia de la necesidad de hacerlo.
Debe de haber un hecho, unos signos, unos presentimientos que hagan surgir en el directivo
el convencimiento de que la planificación mejorará su situación. En esta fase se apreciará el
futuro político, económico, tecnológico; se definirá la misión de la empresa; se anticipará el
papel de la empresa en el medio en que se mueve o se moverá; se llevarán a cabo los
trabajos de previsión; y se derivarán de los correspondientes estudios internos y externos,
las oportunidades, las amenazas, y los puntos fuertes y débiles. Es una etapa de recogida de
información, con determinación de los problemas y sus causas (problema de rotación de
personal, problema de excesivo coste de producción).
2.- Especificación de objetivos.
Fijará una primera aproximación sobre la situación futura deseada, estableciendo los
objetivos que permitan alcanzarla. Tales objetivos deberán presentar una desagregación
jerarquizada y que expresen sus deseos en cuestiones como cuota de mercado, rentabilidad
o ventas para el horizonte temporal de la planificación.
Los objetivos deberán establecerse de forma que sean comprensibles, que estén
acordes con los recursos existentes, y que permitan aprovechar las oportunidades
detectadas en el análisis externo-interno de la empresa.
3.- Determinación de premisas.
Requiere explicitar las premisas, suposiciones consistentes, para realizar los
pronósticos del futuro, fijar las políticas clave y desarrollar los planes de la empresa. En
relación a los pronósticos, la aproximación y determinación a los futuros escenarios en los
que se prevea va a estar situada la empresa no debe significar un análisis exhaustivo, sino
de aquellas variables más significativas para el problema abordado. Respecto de las políticas
y planes, habrá que identificar parámetros y condiciones límite o las restricciones
determinantes de las posibles soluciones de los problemas (aspectos importantes: volumen
de ventas, tamaño del mercado, cambios en las regulaciones comerciales, los gustos
futuros de los clientes y consumidores o las evoluciones tecnológicas).
4.- Formulación de planes viables (cursos de acción alternativos).
En esta fase, la mas creativa, se investigan y determinan los posibles planes
alternativos. Los criterios de eficiencia y efectividad llevarán a que el número de alternativas
presentado no sea ni demasiado pequeño ni excesivamente grande. Se puede utilizar la
inteligencia artificial, particularmente sistemas expertos en la toma de decisiones.
5.- Evaluación de alternativas.
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Consiste en valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior.
Expresables en términos cuantitativos, considerarán los inconvenientes y las ventajas
incorporadas, costes, ingresos, rendimientos, riesgos, posibilidades y oportunidad de
realización, sinergias, etc., de manera que sea posible llegar a un determinado orden
jerárquico que posibilite la elección de una de ellas.
6.- Elección de la mejor.
Es la fase en que se toma la decisión sobre el curso de acción a ejecutar.
Precisamente en ella pueden entrar en acción consideraciones de tipo político, poder,
contrarias a la rigurosidad del análisis desarrollado y que alteren la racionalidad de la
jerarquía establecida.
7.- Especificación y asignación definitiva de objetivos y Formulación de planes derivados o
complementarios.
Los objetivos quedan especificados definitivamente y se fijan los planes necesarios
para desarrollar el plan básico.
8.- Presupuestación.
Constituye la fase final, convirtiéndose todos los planes en números. Serán la
expresión numérica de los resultados esperados.
2.2.1. Análisis del entorno
Podríamos destacar dos categorías o clases de entorno:
1.- Entorno genérico.
2.- Entorno específico.
1.- El entorno genérico.
Una definición de entorno genérico sería un amplio conjunto de factores económicos,
político-legales, socioeconómicos y tecnológicos que delimitan el marco general en que las
empresas se van a desenvolver.
La definición anterior nos indica ya cuales son los componentes o factores que dan
forma a este entorno, hablamos de:
1.-Factores económicos.
Entre ellos podemos citar las variables macroeconómicas de un país, como son:
los tipos de interés, el tipo de cambio, la inflación etc.
El hecho de que la economía esté en un ciclo de expansión o recesión incide
considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de
inversión.
Otras variables de interés son en general: las redes de comunicación y
transporte de que dispone un país, etc.
2.- Factores político-legales.
Los estados están lejos del liberalismo y en la actualidad intervienen
activamente mediante políticas monetarias y fiscales, regulan los diferentes
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mercados, como el laboral (salarios mínimos), ley de huelga, regulación del despido
y las contrataciones, etc. Además el estado crea y mantiene las denominadas
empresas públicas con lo que distorsiona claramente el principio de libre
competencia.
3.- Factores socio-culturales.
Incluye las pautas culturales dominantes, es decir, el nivel educativo, la
distribución de la renta, los estilos y nuevos hábitos de vida, basta pensar en la
aparición de los movimientos neonazis y los brotes xenófobos acaecidos en los
países más desarrollados de la U.E. e incluso, por que no, la religión.
4.- Factores tecnológicos.
La tecnología es un factor determinante de la capacidad competitiva de la
empresa. Las tecnologías pueden clasificarse en:
a) Básicas, se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas.
b) Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos
productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia.
c) Incipientes, son aquellos que están en un primer estadio de desarrollo y que
muestran un alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro.
2.- Entorno específico.
Este entorno hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma
singular a un conjunto de empresas con características similares. Fue Porter (1982) quién a
partir de los estudios de Economía Industrial creó un modelo que permite identificar las
variables que inciden en el entorno específico de un sector o lo que es lo mismo las variables
que son más relevantes para determinar el atractivo de un sector. Estas variables son:
1- Los competidores en el sector.
2- La amenaza de los nuevos competidores.
3- La amenaza de los productos sustitutos.
4- El poder de negociación de los clientes.
5- El poder de negociación de los proveedores.
1.- Los competidores en el sector
En relación a estos competidores que ya están en el sector en el que operamos, habrá
que tener muy en cuenta todos los movimientos de importancia que realicen y saber detectar
las posibles ofensivas que realicen y que de alguna forma, nos hagan perder parte de
nuestro mercado.
2.- La amenaza de nuevos competidores
La amenaza de nuevos competidores depende de dos factores:
a) La altura de las barreras de entrada.
b) El vigor de las reacciones que espera encontrar.
Las barreras de entrada o frenos posibles a la entrada que pueden encontrar aquellos
que intentan hacerse hueco en el sector, son las siguientes:
§
§
Las economías de escala, que obligan al nuevo competidor a arrancar en gran
escala, con el riesgo de incurrir en desventajas a nivel de costes
La existencia de productos patentados.
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§
§
§
§
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Las necesidades de capital, que pueden ser considerables, no solamente para
financiar instalaciones de producción sino también elementos como los stocks, el
crédito a clientes, la publicidad etc.
El coste de transferencia, o coste psicológico que el comprador soporta al
cambiar de producto.
Acceso a los canales de distribución; a veces el nuevo competidor está obligado a
crear un nuevo canal.
El efecto experiencia1 y la ventaja en coste mantenidos por el productor
establecido.
Por otra parte la fuerza disuasiva de la réplica dependerá principalmente de los factores
siguientes:
o
o
o
Un pasado y una reputación de agresividad respecto a los nuevos
competidores.
La disponibilidad de recursos financieros y su grado de liquidez.
Una capacidad de represalias incluso en el mercado del nuevo competidor.
3.- La amenaza de productos sustitutivos.
Los productos sustitutivos son aquellos que desempeñan una misma función para el
mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Serán los
productos sustitutivos que evolucionan hacia una mejora de la relación calidad/precio con
respecto a nuestro producto los que precisarán de una mayor atención.
4.- El poder de negociación de los clientes.
La importancia que este poder de negociación puede llegar a tener depende de un cierto
número de condiciones, como son:
a) Que el grupo de clientes esté concentrado o compre cantidades importantes en
relación a la cifra de negocios de la empresa.
b) Los productos comprados por el cliente representen una parte muy importante
de su propio coste, lo que le conducirá a negociar duramente.
c) Los productos están poco diferenciados y los clientes están seguros de poder
encontrar otros proveedores.
d) Los costes de transferencia o costes de cambio del proveedor son reducidos
para el cliente.
e) Los clientes representan una amenaza real de integración hacia el origen y por
tanto, son competidores potenciales peligrosos.
5.- El poder de negociación de los proveedores.
El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la
posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, reducir la calidad de los productos o de
limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto. Las condiciones que aseguran un
poder de negociación elevado son las siguientes:
a) El grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de clientes al cual
vende.
b) El proveedor no está enfrentado a unos productos susceptibles de sustituir a los
productos que él proporciona.
c) La empresa no es un cliente importante para el proveedor.
d) El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos o ha creado unos
costes de transferencia que convierten al cliente en cautivo.
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Por efecto experiencia se entiende la reducción gradual de costes que experimenta una empresa por
volumen acumulado de producción.
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e) El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integración.
2.2.2. Establecimiento de la misión y los objetivos
No faltan definiciones genéricas de los objetivos de una empresa u organización en
general. Se puede definir un objetivo como un "resultado que se desea lograr" (Byars, 1984)
o como "los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de una organización"
(Duncan, 1975; Glueck, 198O), "como una medida de eficiencia del proceso de conversión
de recursos" (Ansoff, 1976).
La especificación de las funciones que deben cumplir los objetivos empresariales nos
ayudarían a dar una definición suficientemente general. Estas son:
q
q
q
q
La de guiar, incitar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa.
La de propiciar una base de evaluación y control de los resultados obtenidos.
Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptación
de sus metas, en busca de la implicación de estos en la empresa.
La de transmitir al exterior (a los proveedores, clientes, competidores, sociedad en
general) las intenciones de la empresa, en busca de apoyos, de imagen.
La importancia de estas dos últimas funciones se recoge, por ejemplo, en el cada vez
mas utilizado "proyecto de empresa", que es un documento escrito que explicita la visión que
tiene la empresa de su futuro y las grandes prioridades económico-sociales (Boyer y
Equilbey, 1986) con el objeto de, por una parte, llamar a la participación a los miembros de la
empresa, creando un sentimiento de pertenencia a la empresa y de identificación de estos
con los objetivos, alrededor de los cuales se estimulan los esfuerzos; y por otra parte, servir
de mensaje de la empresa hacia el exterior, dando a conocer su misión y su compromiso
con el entorno, y transmitiendo la imagen de la empresa.
Ahora bien, para cumplir con estas funciones, los objetivos deben reunir ciertas
cualidades como son:
-
Claridad y especificidad.
Realismo, ya que la fijación de objetivos inalcanzables supondría desanimar,
mientras unos objetivos excesivamente fáciles fallarían en su función de estímulo
y movilización de los esfuerzos.
Medibles, para facilitar la función de evaluación y control.
Tras esta definición genérica pasamos a considerar tres niveles de objetivos, con una
relación jerárquica entre ellos :
La "Misión" u objetivo supremo o fines. El primer nivel o nivel superior marca ya la
misión de la empresa. La misión se considera aquí como la expresión muy general de lo que
quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad. Se puede
considerar que la misión viene determinada, por una parte, por la filosofía, el sistema de
valores y creencias imperante en la empresa; los cuales son productos de la historia y
heredados de los fundadores que dieron a la empresa su "razón de ser"; y de los artífices, si
los hay, de los grandes cambios del rumbo de la empresa y la ética ante los clientes, los
competidores, los empleados y la sociedad en general, que se deriva de ello, influyendo de
forma decisiva sobre el tipo de organización que la empresa quiere ser y el tipo de relaciones
que quiere mantener con su entorno.
“Creemos que la responsabilidad primera es hacia los médicos, enfermeras, pacientes,
madres y todos los que utilizan nuestros productos”.
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(DEL CREDO DE JOHNSON&JOHNSON)
Los objetivos generales. Estos deben expresar las metas que se propone alcanzar la
empresa a nivel global, y a largo plazo, en función por supuesto de su misión, pero también
en función de la situación actual del entorno y sobre todo de su evolución futura y de las
oportunidades y amenazas que este presenta para la empresa, y de la propia situación
interna de la empresa, de sus fuerzas y debilidades, de su capacidad actual y potencial, en
relación con su entorno.
Los objetivos operacionales o metas. Representan el tercer nivel y son los objetivos
que se fijan a todos los niveles de decisión, en las distintas unidades que configuran la
empresa, a fin de concretar los objetivos generales y hacerlos operativos, o sea, a fin de
posibilitar su realización.
Así, los objetivos generales se desglosan en subobjetivos, y así sucesivamente,
dando lugar a una estructura arborescente que coincidirá con la estructura organizativa
existente. La cuestión que se plantear la existencia de situaciones en las que dos o más
objetivos entran en conflicto, es decir, no pueden ser simultáneamente optimizados. Si la
empresa persiguiese un solo objetivo (por ejemplo beneficio), este podría ser optimizado. En
cambio, cuando son dos o mas los objetivos propuestos, varias son las situaciones que se
pueden presentar. Si suponemos que la empresa tiene dos objetivos A y B, tres casos se
pueden plantear. En el caso 1, conforme un objetivo (A) se va optimizando, simultáneamente,
el otro (B) también se optimiza. En este caso se dice que los objetivos son complementarios,
compatibles, y no entran en conflicto. En cambio, en el caso 2, cuando por ejemplo se trata
de ir aumentando el nivel de realización del objetivo A, tiene que ser a costa de ir
disminuyendo simultáneamente el del B. Este supuesto implica que ambos objetivos entran
en conflicto y que su optimización simultanea es imposible. Por ultimo, el caso 3 recoge
aquella situación según la cual los dos objetivos se comportan como complementarios hasta
un determinado nivel, a partir del cual entran en conflicto y se comportan como en el caso 2.
2.2.3. La estrategia empresarial. Tipos de estrategias competitivas genéricas
El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas:
1. La estrategia es una relación permanente entre la empresa y su entorno.
2. La estrategia es una respuesta a las expectativas del empresario, que se
concretan en la definición de una misión (finalidad que trasciende) y de unos
objetivos a largo plazo.
3. La estrategia es un modelo de decisión que establece políticas, objetivos a
corto plazo o metas, acciones y la adecuación de medios para cumplir con
dicha misión y objetivos generales.
4. La estrategia, por último, es un sistema de solución de los problemas
estratégicos de la empresa, o combinación de los efectos negativos
(amenazas) y positivos (oportunidades) del entorno con los aspectos positivos
(fuerzas) y negativos (debilidades) que muestra la organización.
En la siguiente figura se recogen los componentes del problema estratégico:
Situaciones Inciertas
Amenazas
Análisis del
Situaciones
Negativas
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Entorno
Oportunidades
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Situaciones
Positivas
Situaciones Inciertas
Fuerzas
Debilidades
Análisis de la Organización
La situación de la competencia en un determinado sector industrial viene
determinada, según Porter, por cinco fuerzas competitivas básicas: la amenaza de nuevos
competidores, la rivalidad dentro del sector entre los competidores existentes, la amenaza de
productos o servicios sustitutivos, el poder de negociación de los compradores y el poder de
negociación de los proveedores.
Para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y sobresalir de ese modo
por encima de los competidores y obtener una tasa de rendimiento superior, la empresa
dispone, según Porter, de tres estrategias genéricas:
1.- Liderazgo general de costes. El liderazgo en costes requiere la existencia de
rigurosos y eficaces sistemas de control de costes, la supresión de todos aquellos
capítulos de gasto cuyo efecto sobre el incremento de la productividad o el
abaratamiento de los costes sea dudoso y la construcción de costosas
instalaciones capaces de producir grandes volúmenes de producción a bajo coste.
2.- Diferenciación. La diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa
puede ser fruto de una diferenciación en el diseño, en la imagen de la marca, en la
tecnología, en el servicio al cliente, en los canales de distribución que la empresa
utiliza, etc.; la estrategia de diferenciación tampoco le permite a la empresa ignorar
sus costes; la diferenciación le proporciona a la empresa un aislamiento contra la
rivalidad competitiva, a causa de la fidelidad de los clientes hacia la marca, si bien
la diferenciación impide a veces obtener una mayor cota de participación en el
mercado.
3.- Oferta dirigida o de alta segmentación. Consiste en dirigir la producción hacia
un grupo concreto de compradores, a un segmento de la línea de producción o a
un determinado marco geográfico.
Las políticas son líneas que orientan al pensamiento y a la acción. Crean límites para
que exista cierta consistencia en las decisiones que se toman en los diversos ámbitos de
actuación de la empresa. Una política a largo plazo que limita las decisiones de marketing y
producción puede ser, por ejemplo, la de “productos de gran calidad y elevado precio”.
Las tácticas son más limitativas que las políticas: constituyen guías específicas de
actuación. Señalan los pasos que han de darse en actividades tales como la contratación del
personal, la adquisición de maquinaria, la devolución de mercancías, etc.
2.2.4. La responsabilidad social de la empresa.
Los cambios del entorno en estas últimas décadas han puesto de manifiesto la
necesidad de elaborar una teoría social de la empresa, que analiza la responsabilidad social
de la empresa y la ética de los negocios que la misma lleva a cabo.
El cambio social del último tercio del siglo 20 se ha concretado en lo que algunos
autores han definido como la nueva cultura del ciudadano y segundo, en una mayor
vertebración de la sociedad civil, creándose asociaciones, grupos sociales de opinión que se
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preocupan por el poder creciente de las organizaciones en el sistema económico. La nueva
cultura del ciudadano se puede concretar en tres aspectos:
1. En la demanda de empresas eficientes, cuyos costes de producción o de
transacción sean menores a los costes del mercado que sustituyen.
2. En un mejor conocimiento de como la empresa afecta a la creación de
economías externas (ventajas que generan las empresas en su entorno por su
actividad para los agentes restantes) o de deseconomias externas o costes
sociales (traslación de los costes empresariales a la colectividad).
3. En una demanda de responsabilidad social de la empresa, basada en la defensa
del medio ambiente y en el desarrollo económico y social o creación de riqueza y
de empleo en el sistema social.
Las empresas en su preocupación por buscar una adecuada y positiva relación con
su entorno, se debaten entre aceptar más o menos, una responsabilidad social. De cualquier
forma la empresa actual busca una transacción entre una determinada aceptación de
responsabilidad social a cambio de lo que pueda mejorar su imagen corporativa. Para su
estrategia social se suele apoyar en las siguientes cuestiones:
1. Desarrollar la función de mecenazgo.
2. Promocionar socialmente una imagen corporativa de compromiso con el medio
ambiente.
3. Elabora un balance social o informe social, consistente en una comunicación de
las aportaciones efectuadas en favor de los empleados, socios, ciudadanos y
medio ambiente.
4. Llevar a cabo una política de transparencia informativa, exigido en parte por la
actual legislación mercantil, en relación a la información financiera básica que las
empresas deben elaborar periódicamente.
2.3. PLANIFICACIÓN TEMPORAL DEL PROCESO PRODUCTIVO.
El método PERT (Program Evaluation and Review Technique, Técnica de evaluación
y revisión de programas) es un instrumento utilizado para la planificación, ejecución y control
de proyectos. A lo largo de un proyecto, deben de ejecutarse multitud de actividades
distintas, claramente diferenciadas, y frecuentemente existen relaciones de prelación entre
ellas (esto es, algunas de ellas deben de haber sido concluidas como condición preliminar
para que puedan llevarse a cabo otras). Esta técnica se emplea para proporcionar
información sobre la base de la cual se pueden tomar decisiones encaminadas a concluir el
proyecto en el período de tiempo más corto o minimizando los costes de ejecución.
La técnica PERT surgió como consecuencia del esfuerzo tecnológico realizado
durante la guerra fría con el objetivo de terminar lo antes posible la construcción de los
primeros submarinos nucleares (serie Polaris). El empleo de este método, creado en
colaboración entre la marina norteamericana, la empresa aeronáutica Lockheed y la firma de
consultores Booz-Allen & Hamilton, permitió reducir en dos años el período estimado de
terminación de los submarinos.
Para aplicar la técnica PERT es imprescindible partir de tres datos iniciales:
1. Conocer el conjunto de actividades que se han de realizar.
2. Estimar el tiempo necesario para realizar cada una de ellas.
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3. Determinar el orden en que han de realizarse las actividades, es decir, señalar cuales de
ellas deben de preceder a las otras.
Los grafos PERT están formados por dos elementos. Los nodos o vértices
representan los distintos estados de progreso que atraviesa el proyecto a medida que se van
completando las diversas actividades. Los vértices se unen unos a otros mediante flechas o
aristas, que representan cada una de las actividades que integran el proyecto. Los dos
vértices unidos por una arista representan los estados del proyecto antes y después de la
realización de la actividad correspondiente.
El primer vértice (más a la izquierda) representa el estado inicial del proyecto. De él
partirán una serie de aristas, representando a las diversas actividades que no se ven
precedidas por ninguna otra. El último vértice (más a la derecha), simboliza la culminación
del proyecto, y le alcanzan todas las aristas que representan actividades que no preceden a
ninguna otra.
Cada arista ha de tener un vértice de origen y otro de destino. El de origen representa
la situación en la que han sido completadas todas las actividades que la preceden. El de
destino representa la finalización de la actividad, con lo que pueden dar comienzo aquellas
sobre las que tiene precedencia.
Para representar un grafo PERT suele ser útil partir del diseño de los grafos parciales,
que se deducen de la tabla de prelaciones. Existen cuatro tipos básicos de prelaciones:
• Prelaciones lineales: se presentan cuando para realizar una actividad solo es necesario
que se haya llevado a cabo previamente una única actividad.
• Prelaciones de convergencia: cuando para que se lleve a cabo una actividad es preciso
que previamente se hayan completado dos o más.
• Prelaciones de divergencia: cuando es necesario completar una sola actividad para
que puedan comenzar a ejecutarse varias otras.
• Prelaciones de convergencia y divergencia: cuando es necesario que se concluya un
conjunto de actividades para que pueda comenzar otro conjunto de ellas.
Una vez que se han construido los grafos parciales, todos ellos deben de ser unidos
para formar el grafo PERT. Además, deberán de numerarse los vértices. Para este
propósito, deben de respetarse los siguientes principios:
• Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los números
naturales, de manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos
aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.
• Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de más de
un vértice inicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminación del
proyecto.
• Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos
nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par
de vértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran
la misma denominación.
En la mayoría de los proyectos, se dan relaciones de prelación tan complicadas que es
imposible representarlas coherentemente mediante los principios que acabamos de exponer.
En los casos en los que se presentan simultáneamente prelaciones lineales y de
convergencia o divergencia, o si existen actividades paralelas (aquellas que son precedidas
por una actividad o un conjunto de ellas, y que a su vez preceden todas a una o varias
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actividades), se recurre al empleo de actividades ficticias, que no son otro cosa que enlaces
lógicos que nos permiten representar formalmente las relaciones de prelación existentes en
un proyecto. Un grafo PERT estará tanto mejor diseñado cuantas menos actividades ficticias
contenga.
Para cada una de las actividades existe una estimación respecto a su duración. Las
duraciones se representan junto a cada una de las aristas del grafo. Se denomina tiempo
early de un vértice al número mínimo de unidades de tiempo que puede tardar el proyecto en
alcanzar ese vértice. Se determina como el mayor valor de los resultantes al calcular la
suma de los tiempos early de los nodos de los que parten aristas hacia ese vértice y de la
duración de la actividad que los vincula. Un camino es un conjunto de actividades sucesivas.
El tiempo early no es más que la duración del camino más largo que une el nodo inicial con
aquel que estamos considerando. Los tiempos early se van calculando de izquierda a
derecha, según el orden directo de los números que hemos asignado a los nodos.
El tiempo last de un vértice se define como el momento más tardío en el que es
admisible alcanzar la situación que representa el nodo, sin que todo el proyecto incurra en un
retraso. Los tiempos last se calculan en sentido inverso a los early. Se parte del nodo final
para ir retrocediendo. El tiempo last del último vértice ha de ser igual al early. El tiempo last
de cada vértice se calcula como la diferencia entre el tiempo last del último nodo y la
duración del camino más largo que conduce, en orden inverso, desde el nodo final al que
estamos considerando.
Si un vértice tiene distintos tiempos early y last, parece claro que existe un cierto
margen entre el momento más temprano en que es posible alcanzar esa situación, y el más
tardío en que puede lograrse sin que el proyecto incurra en retrasos. Se define la oscilación
de un nodo como la diferencia entre su tiempo last y early. A la sucesión de actividades
desde el nodo inicial hasta el final de mayor duración se le denomina camino crítico y,
consecuentemente, las actividades que lo forman son conocidas como actividades críticas.
En buena lógica para la identificación del camino crítico bastaría con buscar aquella sucesión
de actividades de mayor duración de forma intuitiva, no obstante, el proceso puede ser arduo
y sin garantías de hallar la solución correcta. Para simplificar el proceso de identificación de
actividades críticas calcularemos las holguras de las actividades de la forma que explicamos
a continuación. Una vez calculadas las holguras, serán actividades críticas todas aquellas
cuya holgura total sea cero. A simple vista, podemos designar como actividades candidatas
a formar parte del camino crítico todas aquellas que estén comprendidas entre nodos con
oscilación cero.
Las actividades que no son críticas tienen un cierto margen u holgura a la hora de ser
realizadas. La magnitud de la holgura dependerá de cuando se alcance el vértice de origen y
de destino de la actividad. Se distinguen tres tipos de holguras:
Holgura total: es el margen de tiempo sobrante si se alcanza el vértice de origen lo más
rápidamente posible y el de destino lo más tarde que es admisible. Si llamamos i al vértice de
origen, j al de destino, E al tiempo early de un vértice y L al tiempo last, y dij a la duración de
la actividad que los vincula, entonces, la holgura total HT se define como:
H T = L j − Ei − d ij
Holgura libre, HL, es el margen de tiempo sobrante, suponiendo que al vértice de origen se
llega lo más rápido posible, y que el de destino se alcanza también en el menor plazo.
H L = E j − Ei − d ij
H L = HT − O j
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Holgura independiente, HI, es el margen que sobra suponiendo que al vértice de origen se
llega lo más tarde que es admisible, y que el de destino se pretende alcanzar cuanto antes
mejor.
H I = E j − Li − d ij
H I = H L − Oi
La holgura libre puede calcularse restando la oscilación del nudo de destino a la
holgura total, y la independiente restando a la holgura libre la oscilación del nodo de origen.
Puesto que las oscilaciones no pueden ser negativas, la holgura total ha de ser mayor o igual
que la libre, y ésta, a su vez, mayor o igual que la independiente.
HT ≥ HL ≥ HI
Consecuentemente, el valor de las holguras en las actividades críticas será de 0 para
todas ellas, poniendo de manifiesto el hecho de que no se toleran retrasos en su ejecución.
La solución que proporciona a un problema de programación de proyectos la técnica
PERT no es única. Las formas que puede adoptar el grafo son diversas, y los vértices
pueden tener diversos nombres, respetando siempre el principio de designación sucesiva.
2.4. LA FUNCIÓN DE CONTROL. TIPOS DE CONTROL.
El control es la función que cierra y completa el proceso administrativo al iniciar la
retroalimentación de las acciones que se toman. En tal sentido, se trata de una fase
íntimamente interrelacionada con la de planificación. En definitiva, proporciona una
información valiosísima para la planificación y puede servir de estímulo a los distintos
componentes de la organización si lo toman no como una fiscalización, sino como un
incentivo.
Mediante el proceso de control, los directivos regulan, miden y rectifican, las
actividades de la empresa, para asegurar que se cumplan los objetivos formulados y se
desarrollen correctamente los planes creados para su consecución. Como sistema, observa
y comprueba, en primer término, cómo responde el proceso de funcionamiento de la
empresa a los acuerdos de gestión adoptados; después, revela los resultados de la
influencia directiva sobre dicho funcionamiento y las desviaciones respecto de las exigencias
de lo planificado y de los principios vigentes de organización y regulación. Al explicitar las
desviaciones y sus causas, determina las maneras para corregir la organización vigente, con
el fin de superar las desviaciones y suprimir los obstáculos que entorpezcan el
funcionamiento óptimo de la misma.
Como señalaba Fayol (1916), el control en una empresa consiste en verificar si todo
se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios
admitidos. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que se puedan reparar
y evitar su repetición. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos. En este
contexto, señalar que el output final del proceso de control ,la información, admite distintos
destinatarios. Desde los individuos o unidades controladas, hasta los directivos de tales
unidades o los directivos de niveles superiores.
El control, inseparable de la planificación, requisito previo, precisa también de una
estructura organizativa para determinar en qué parte de la empresa yace la responsabilidad
de las desviaciones. Establecido en relación con las funciones administrativas, busca la
mejora constante de la acción directiva incorporando las fases siguientes:
Administración de Empresas y Organización de la Producción
13
1.- Establecimiento de estándares, señalando criterios y normas de evaluación. Los
mejores serán aquellos que fijen metas evaluables en términos cuantitativos o cualitativos,
especificados en términos reales (unidades de producto, horas-hombre, horas-máquina,
etc.) monetarios (volumen de costes, ingresos, salarios, gastos financieros, impuestos etc.)
o en forma de baremos (en términos absolutos o en porcentajes). Unos estándares referidos
a cualquier aspecto vital para la empresa: recursos físicos y financieros, cuota de mercado,
innovación, productividad, rentabilidad, resultados y desarrollo directivos y actitudes de los
empleados, responsabilidad social, etc. Atendiendo a la procedencia de estos estándares,
puede hablarse de: externos o derivados de otras empresas o unidades de la propia
empresa; predeterminados en el proceso de planificación; técnicos o ingenieriles, referidos al
funcionamiento de las máquinas; de la línea de producción, establecidos en función del
análisis de tiempos y movimientos; subjetivos, fijados discrecionalmente por persona
competente autorizada.
2.- Medida y comparación de resultados con estándares, es decir, entre lo que es y lo
que debería ser. Debe realizarse con cierta periodicidad, no sólo al término del período de la
planificación, para detectar y corregir cualquier posible desviación. Las comunicaciones
facilitadas en el proceso de control a los directivos se sustentan en el principio de dirección
por excepción, y se facilitan sólo cuando los resultados difieren significativamente del plan o
de los estándares.
3.- Corrección de las desviaciones. No necesariamente todas las desviaciones han
de ser negativas; es posible, también, obtener superávit sobre los hechos planificados. De
ahí que pueda hablarse de acciones contractivas, reductoras de la actividad, y acciones
expansivas, amplificadoras de la actividad, para alcanzar los objetivos prefijados dentro de
los niveles deseados. Dentro del ámbito directivo, a modo de ejemplo, podrían introducirse
desde reasignaciones de recursos o tareas, replanteamiento de planes o modificaciones de
metas, hasta la utilización de una asesoría adicional o el desarrollo de una mejor dirección o
liderazgo.
En general, la implantación de un sistema de control suele ir acompañado de cierto
rechazo por parte de las personas que integran la empresa. Controlar el desempeño o la
obligación de rendir cuentas ante otras personas motiva algún tipo de disconformidad o
actitud negativa. Por otra parte, el exceso de información, generada muchas veces de
manera automática, puede ser costoso y negativo, ya sea por no necesitarse, por carecer el
destinatario de tiempo para su análisis, o ignorar la manera de realizarlo. Sin embargo,
cuando los controles se establecen preventivamente y el progreso de las actividades se
comunica a quienes lo realizan, tal disconformidad se reduce notablemente e, incluso, llega a
eliminarse.
Con todo, la efectividad del control puede reducirse, debido a la existencia de
problemas tales como:
a)
Asignación de una excesiva importancia a factores fácilmente medibles, frente a una
escasa atención a los que presentan relativa dificultad: volumen de ventas a clientes
versus nivel de satisfacción o vinculación a la empresa.
b)
La preferencia de factores a corto plazo frente a los de largo plazo: ventas
mensuales versus goodwill del cliente.
c)
Falta de ajuste en el sistema de control, al modificarse factores internos o externos.
Existen muchos tipos de control. Entre las distintas clasificaciones que se barajan
cabe hacer mención de las siguientes:
Las Funciones de Planificación y Control
14
§
§
§
§
Según los medios empleados para llevarlo a cabo se diferencia entre control
automático y control humano.
Según el objeto del control se distingue entre el control de personas y el control de
funciones.
En relación al contenido del control identificamos el control de actividades y el
control de resultados.
Según el momento de actuación, los controles se clasifican en: control previo o a
priori (control de nivel de pedido de inventarios), control a posteriori (resumen
estadístico de un ejercicio) y control permanente (examen mensual de la
productividad de un empleado o del ratio de liquidez o del volumen de ventas). El
primero persigue una finalidad de previsión, el segundo evalúa los resultados e
informa cuándo aparecen como diferentes a los deseados, y el tercero ajusta las
actividades que se están desarrollando con los estándares establecidos.
Para finalizar con el control, destacar que todo sistema de control debe cumplir, por lo
menos, los siguientes requisitos para ser efectivo:
1. Ser entendible. Las partes involucradas en el proceso de control deben comprender qué
se pretende con él. Para ello, el sistema de control debe diseñarse de acuerdo con el
personal disponible y los objetivos, estrategias y planes de la organización. Un sistema de
control que es difícil de comprender puede ocasionar errores innecesarios, empleados
frustrados y, con el tiempo, ser eventualmente ignorado.
2. Seguir el patrón de la organización. El diseño del sistema de control debe considerar la
estructura organizativa. En particular, a medida que se descienda en la jerarquía, menor
debe ser el grado de complejidad del sistema.
3. Efectividad y rapidez. Las desviaciones deberán ser detectadas lo más rápidamente
posible y la información deberá llegar al punto que se requiera, en el momento oportuno,
con el fin de posibilitar alcanzar los objetivos.
4. Ser flexible. El sistema de control no debe constreñir la actividad empresarial. Por ello, se
aconseja la incorporación de mecanismos capaces de adaptarse a las exigencias de
entornos dinámicos.
5. Ser económico. El coste del sistema no debe superar a los beneficios que del mismo se
derivan.
6. Continuidad. El control debe realizarse de manera continuada.
Administración de Empresas y Organización de la Producción
15
EJERCICIOS PRÁCTICOS TEMA 2: GRAFO PERT
PROBLEMA 1
Supongamos que, para la elaboración de un cierto producto, la empresa ENSAMBLISA ha de realizar
las siguientes actividades:
A: Transportar, al taller de fabricación, los materiales necesarios para elaborar los componentes S y T.
B: Transportar, desde otro punto diferente, al taller de fabricación, los materiales necesarios para
elaborar los componentes U y V.
C: Transportar, desde otro lugar, al taller de fabricación, los materiales necesarios para elaborar el
componente R.
D: Fabricar el componente R.
E: Fabricar el componente S.
F: Fabricar el componente T.
G: Fabricar el componente U.
H: Fabricar el componente V.
I: Transportar el componente S al taller de ensamblaje.
J: Transportar el componente T al taller de ensamblaje.
K: Fabricar el componente ST (resultado de ensamblar S con T).
L: Transportar el componente R al taller de ensamblaje.
M: Transportar el componente U al taller de ensamblaje.
N: Transportar el componente V al taller de ensamblaje.
O: Fabricar el componente UV (resultado de ensamblar U con V).
P: Fabricar el producto terminado final ensamblando ST con R y con UV.
En la tabla siguiente, recogemos los tiempos previstos para efectuar las actividades del proyecto, en
unidades de tiempo (u.t.):
Actividades
A
B
C
D
E
F
G
H
Duraciones
previstas
1
1
1
2
3
2
1
2
Actividades
I
J
K
L
M
N
O
P
Duraciones
Previstas
1
1
2
1
2
2
1
2
Se pide:
a)
b)
c)
d)
e)
Elaborar la tabla de precedencias que contenga la información necesaria para elaborar el Grafo Pert.
Dibujar el Grafo Pert.
Obtener los tiempos last y early de cada nudo.
Obtener el camino crítico.
Calcular todas las holguras de las actividades, comentando aquellas que resulten más relevantes.
Las Funciones de Planificación y Control
16
PROBLEMA 2
Para desarrollar cierto trabajo es preciso efectuar las tareas recogidas en la tabla siguiente, en
la que se señalan cuales son las actividades que preceden a cada una de ellas y las duraciones de cada
actividad en unidades de tiempo (u.t.):
TAREAS
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
TAREAS
PRECEDENTES
A
C
D
B, C
D, E
D, E
F, I
G, H
K, J
DURACIONES
2
4
6
5
3
1
2
6
3
5
4
3
Se pide:
a) Construir el Grafo Pert.
b) Calcular los tiempos early y last de los distintos nudos, así como el camino crítico.
c) Calcular y comentar las holguras de las actividades.
PROBLEMA 3
En la tabla siguiente se recogen las distintas tareas, actividades precedentes y duraciones de un
determinado trabajo:
TAREAS
A
B
C
D
E
F
G
H
I
K
L
M
ACTIVIDAD
PRECEDENTE
A
A
B
E, C
C
H, F
D, G, I
D, G, I
D, G, I
Se pide:
a) Determinar los tiempos early y last de los nudos.
b) Especificar cual es el camino crítico y su duración.
c) Determinar las holguras de las actividades.
DURACIONES
2
4
3
5
6
2
1
1
3
2
1
4
Administración de Empresas y Organización de la Producción
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PROBLEMA 4
Un proyecto consta de las siguientes actividades, duraciones, y relaciones de precedencia. Con
esta información se desea conocer:
a) Camino crítico.
b) Duración mínima del proyecto.
c) ¿Qué ocurre si la actividad H incrementa en 7 unidades de tiempo su duración?
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
Precede a
C, I
U, G, L
H, J
C, I, E, Q, K
J, V
U, G, L
N, S
U, G, L
V, J
U, G, L
F, O, R
S, M, P
S, M, P
B, F, O, R, J, V
P
T
U, G, L
Duración
4
3
5
6
2
8
3
4
1
2
7
4
4
2
2
5
3
3
6
3
1
1
Las Funciones de Planificación y Control
18
PROBLEMA 5
Un proyecto consta de las siguientes actividades, duraciones y relaciones de precedencia. Con
esta información se desea conocer:
1. Camino crítico.
2. Duración mínima del proyecto.
3. ¿Qué ocurre si la actividad W se incrementa en 6 unidades de tiempo?
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
Actividad siguiente
Z
G, D, S
N, L, H
V
Q
T
V
B, K
H
Z, M, G, D, S
G, D, S
U, K
V
K
P, L
U, K
F, X
D, W, Y, R
A, J
Q
Q
E, X
V
Duración
5
3
6
2
2
3
6
4
2
3
4
3
1
1
4
2
8
6
2
4
3
1
5
1
4
6
Administración de Empresas y Organización de la Producción
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PROBLEMA 6
Un proyecto se compone de las siguientes actividades, prelaciones y duraciones:
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
Actividad
siguiente
J, B, I
AC
D
Z, AB
Z, AB
X, O, M
X, O, M
V, C
U
Q, T
Q, T, S, H
Y
Y
E, N, W
Duración
Actividad
5
4
2
3
1
6
4
1
3
1
6
5
2
2
1
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
AB
AC
Se pide:
a) Dibujar el grafo PERT
b) Determinar la duración del proyecto.
c) Calcular el camino crítico.
d) Si la actividad H se retrasa en 5 u.t. ¿Qué ocurriría?
Actividad
siguiente
W
B, I, F
A, Q, T
G, F, B, I
G, F, B, I
B, I
AC
Z, AB
W
V, C
P, D
C
Duración
3
4
1
7
1
5
2
1
3
2
8
1
2