Dependencias Operacionales: La Cadena de

Dependencias Operacionales: La Cadena de Suministro Interno El crear una cultura de trabajo en equipo entre departamentos ayudará a su compañía a entregar un producto que llena las expectativas del consumidor. Por Ron Vail, AIB International Recuerde la última vez que usted vio una formación militar ejecutarse en perfecta armonía. Cada movimiento era preciso, en cadencia. El líder de la formación llamaba cadencia y para algunos observadores el lenguaje era extranjero, pero cada persona ejecutaba su responsabilidad como si la formación fuera una sola persona. Imagínese que pasaría si alguien en la formación no empezó con el pie izquierdo o no escuchó la cadencia – hubiera causado una gran confusión para la persona enfrente y detrás de esta persona. Si las personas enseguida de ésta no estuvieran tan alerta, también se verían afectadas. A pesar de que sólo algunos participantes se verían afectados, la formación desempeñaría un trabajo inaceptable. Gran planeamiento, coordinación, comunicación y práctica fueron requeridos para una ejecución satisfactoria que cumplía con las expectativas del equipo y de la audiencia. Ahora, imagínese como sería el ambiente en una planta alimenticia si trabajaran como un grupo de espectáculos preciso. Existe un líder, considerable planeación de operaciones, coordinación de las funciones departamentales, comunicación de horarios, ejecución del plan y un producto final. Las plantas de alimentos pueden operar como grupos productivos si se organizan, planifican, actúan y evalúan su trabajo y hacen modificaciones basadas en el rendimiento y aportaciones de otros grupos de apoyo. Sin embargo, cuando los detalles se pasan por alto, el producto puede ser comprometido. Si el producto comprometido no es detectado y éste entra en los canales de distribución, el resultado puede ser serio e inclusive mortal, como ya se ha comprobado en recientes problemas de inocuidad alimenticia. El objetivo que se nos presenta es el de operar rutinariamente para que el producto que se entregue cumpla con las expectativas del consumidor. Las plantas alimenticias tienen que trabajar cada minuto, cada hora, cada día y cada mes, sin el lujo de ensayar antes de cada actuación. Cada departamento y función tienes que ser llevados a cabo óptimamente para que toda la operación se mueva de una manera armoniosa, alcanzando el mismo objetivo. Yo pensaría que si una compañía de alimentos evaluara objetivamente las fallas que detecte el consumidor, descubriría un número considerable con relación a la inocuidad alimenticia, y problemas sensoriales o funcionales. También pensaría que la raíz del problema apuntaría al no tener la información correcta, con los criterios correctos, al tiempo preciso, lo cual sugeriría que los diferentes departamentos no están consientes del efecto rio abajo que sus funciones tienen en el éxito de toda la operación. Típicamente, los artículos, educación y conversación en referencia a la Administración de Cadenas de Suministro circulan alrededor de los componentes fuera de la operación de manufactura, siendo estos proveedores de ingredientes y materiales de empaque y centros de distribución. La coordinación y las actividades de mejora en los departamentos tienden a ser manejadas por juntas de operaciones semanales o por actividades de los departamentos individuales, específicas para sus funciones. El propósito es el de mejorar el rendimiento. En muchas ocasiones, hay muy poco énfasis en las medidas del efecto rio abajo. Desafortunadamente, el departamento que es trastornado con las fallas de otro departamento es también responsable de arreglarlo también, a menos que el arreglo sea de naturaleza técnica. Muy seguido, plantas alimenticias pasan por la experiencia de fallas de ejecución que resultan en problemas operacionales y estas interrupciones pueden resultar en el incumplimiento de una orden del cliente, afectar la calidad del material, aumentar pérdidas y crear reproceso; todo esto resulta en costos innecesarios y algunas veces crea producto adulterado que viola las regulaciones gubernamentales, la legalidad y los criterios de inocuidad del producto. Cuando estas situaciones ocurren, el juego de culpa empieza. Con preguntas suficientes y análisis de las causas raíces, el motivo o la razón puede ser determinado. Estas situaciones representan la oportunidad perfecta para que el líder vea bien las operaciones desde una perspectiva de dependencia. Es importante que el Gerente de Planta comunique a todos los departamentos que son parte de la cadena de suministro interna y que el producto final representa a la planta. A fin de que mejore el flujo de información y ejecución de un área a otra, es imperativo entender lo que se necesita para facilitar este flujo. Existe un numero de filosofías sobre mejoras continuas y procesos que pueden usarse para crear un enfoque o propuesta, tales como Six Sigma, Kaizen, 5S, TPM, Evaluación de Riesgos (Severidad y Probabilidad), Análisis de Cumplimiento con Estándares (Gap Analysis), etc. Podemos usar estos conceptos para explicar un método para trabajar a través de un análisis de de las dependencias operacionales e implementar actividades de mejoras continuas para maximizar la cadena de suministro interna. Estableciendo el Escenario. (El siguiente ejemplo es hipotético.) El Departamento de Ventas de la Compañía A recibió un pedido de un cliente importante para ya sea desarrollar o modificar un producto que el cliente compra actualmente de un proveedor competidor. El tiempo es limitado y la Compañía A quiere impresionar a su cliente, así es de que Ventas, Investigaciones y Desarrollo y la Gerencia se reúnen para lanzar el proceso. Ya que esta iniciativa es delicada, la Compañía A mantiene el proyecto lo más silencioso posible y pone restricciones con las personas involucradas de Ventas, Investigaciones y Desarrollo y de la Gerencia hasta que sea necesario involucrar a otros departamentos. A medida que progresa el desarrollo, un ingrediente nuevo es comprado y puesto a prueba por el departamento de Investigaciones y Desarrollo fuera del procedimiento normal de obtención, pruebas y aprobación de calidad. Eventualmente, la receta es finalizada e Investigaciones y Desarrollo compra los ingredientes suficientes para hacer unas cuantas muestras para probar. El producto a prueba es evaluado y se decide que una prueba en planta no es requerida, ya que el proceso se ve muy simple y sólo cambios menores al proceso de flujo son requeridos. La Compañía A envía unas muestras al cliente para su revisión y el cliente inmediatamente pone una orden. Después, el cliente pide unos cuantos cambios a la venta inicial previamente discutida. La cantidad será incrementada en un 25%, dos centros de distribución son agregados y el tiempo de entrega se ha adelantado. A medida que siguen las conversaciones, se descubre que el tiempo proveído por el empleado de ventas no incluía el tiempo que se toma en llegar a los centros de distribución. La Compañía A decide proceder sin informar al cliente de los hallazgos para de esta manera poder cumplir con su compromiso. Ahora el reto empieza. La Gerencia decide que es tiempo de involucrar a los departamentos de operaciones y convoca una junta de emergencia para planear el horario de producción y asegurarse que acomodará esta nueva oportunidad. La Gerencia explica el proyecto e intenta inyectar la energía a sus empleados explicando la importancia del mismo. El proyecto se convierte en una prioridad y se le pide a los departamentos que hagan lo que sea necesario para entregar la orden. Investigación y Desarrollo explica lo que sucedió hasta ese punto y lo qué ve como los retos. El Departamento de Compras pregunta sobre la locación y la cantidad de los ingredientes y el tipo de empaque que será utilizado. Ellos mencionan que tendrán que ver si los proveedores propuestos tienen abastecimiento disponible para la entrega inmediata a la planta. Después, el Supervisor de Aseguramiento de Calidad pide ver las especificaciones de los ingredientes que aparecen en la información del producto que fueron enviadas con las muestras usadas en las pruebas. Se descubre que la información sólo incluye el uso, manejo y alguna información analítica, diseñada para proveer a Investigación y Desarrollo con información funcional. El Supervisor de Aseguramiento de Calidad de la Compañía A pide al Supervisor de Aseguramiento de Calidad del Proveedor que envié por fax las especificaciones del ingrediente pero al revisarlos se da cuenta que uno de los ingredientes tiene un peligro microbiológico que no se ha considerado dentro de su plan HACCP. Aseguramiento de Calidad comenta que el cliente requiere de una prueba microbiológica antes de que el producto pueda salir. Ya que el producto tiene un ingrediente nuevo sin historial en la planta, es recomendado que el producto no salga hasta que los resultados hayan sido recibidos. La Gerencia General y el Departamento de Ventas deciden que el producto puede salir en espera de los resultados porque el producto estaría en camino y podría ser puesto en cuarentena, de ser necesario. El Gerente de Producción ahora calcula que la cantidad de producto que se necesita excederá un turno. Esto quiere decir que el segundo turno tendrá que terminar el producto, empujando el horario regular de producción al tercer turno, que por lo regular maneja la limpieza. La Gerencia decide llevar la producción hasta el turno de limpieza y cortar el tiempo de ésta. Ya que no hay tiempo para una puesta a prueba/línea de ensayo, el equipo trae el personal de supervisión e introduce el producto, horario de producción, cambios en el proceso de flujo usuales y problemas que puedan surgir. Después de una discusión larga, el personal acepta a hacer lo mejor que puede y encargarse de los problemas que se presenten. Los siguientes problemas son encontrados durante la producción. Primero, el proceso de mezclado no es el mismo que las mezclas que se hicieron en las pruebas y el mezclado inicial tampoco tiene la misma textura o color que la mezcla de prueba, así es de que ajustes son realizados agregando más ingredientes. Segundo, ya que el componente de mezclado es diferente, el peso depositado y los volúmenes son diferentes entonces el volumen de deposito es cambiado. Tercero, el tiempo de horneo y la temperatura necesitan ser ajustados para acomodar los componentes modificados y, sin ser sorpresa, algunos de los productos inicialmente horneados se tienen que tirar, acción que reduce la cantidad del producto final. Durante estos retos, una cobertura es mezclada con antelación para ser aplicada antes de colocarlo en el empaque final. Se guarda a un lado de la línea de terminado a temperatura ambiental y es olvidada hasta la hora de poner la cobertura final. Aseguramiento de Calidad toma muestras del producto terminado y las manda al laboratorio para su análisis microbiológico. La producción final reveló la siguiente información. La cantidad final del producto no fue producida debido a los ajustes en el mezclado, depósito y horneo. Hubo un consenso de que el producto estaba lo suficientemente cerca a las muestras enviadas inicialmente, así es de que fue enviado al cliente. Durante el envió, los resultados del análisis microbiológico revelan que niveles inaceptables de coliformes fueron encontrados y el producto es puesto en cuarentena en los Centros de Distribución y el Gerente de Aseguramiento de Calidad da órdenes para mas muestreos. Cuando el cliente es informado del problema, el decide revisar el producto bajo criterio sensorial. Entonces reportan que el producto no se parece a lo que anteriormente se les había enviado y rechazan todas las órdenes en todos los Centros de Distribución. Comenzando. Éste es un ejemplo de fracaso por no tener una cadena de abastecimiento interna funcional donde los departamentos de apoyo tienen la información necesaria para tener un buen resultado. Un Análisis de Dependencia Operacional hubiera sido de gran valor en este escenario. A continuación una descripción del proceso: Compromiso de la Alta Gerencia La Alta Gerencia debería avisar a la planta que un proyecto de mejora continua esta en movimiento e informar a todos del propósito, meta, objetivos, expectaciones de desempeño y el líder del proyecto. El apoyo de la Alta Gerencia juega un papel muy importante en la finalización de un proyecto. Su sello de aprobación enfatiza la importancia del mismo. El líder del proyecto debería recibir alguna clase de capacitación relacionada a liderazgo de equipos, preparación, facilitaciones, etc., para mantener el proyecto en enfoque. Seleccionar un Proceso Para poder iniciar el proyecto, seleccione uno o dos procesos que necesiten mejoras. En el ejemplo anterior, ¡varios procesos son candidatos! Si el equipo no puede identificar problemas mayores, revise quejas de clientes recientes, reportes internos de proceso de desviación, reportes de desviación HACCP o reportes de incidentes para encontrar tendencias para mejoras. Si el equipo no se puede poner de acuerdo en qué proceso seleccionar, realice una evaluación de riesgos utilizando severidad y probabilidad. Esta evaluación puede también cumplir con los requerimientos de validación HACCP para evaluar las quejas de inocuidad alimenticia y la resolución de documento. Seleccionar a un Equipo El líder del proyecto puede seleccionar a algunos empleados esenciales para desarrollar un organigrama del proceso y después agregar a otros empleados para aportaciones específicas. Es importante recordar el mantener al equipo esencial y variar membrecía a como se vaya necesitando, especialmente durante la etapa de investigación. Demasiados participantes a la misma vez pueden estancar el progreso. Organigrama El próximo paso en el proceso es el crear un organigrama. Esto requerirá de un equipo esencial que represente a cada uno de los departamentos operacionales que estén involucrados de un principio a fin. Produzca un organigrama del proceso a medida que ocurre. Después, imagine y registre el proceso cómo debe ocurrir, sin dar restricciones a los recursos, diseño de la planta, gente, presupuesto, tiempo, etc. Cuando pueda ver claramente la diferencia en los dos organigramas, puede realizar fácilmente el Análisis de Cumplimiento con Estándares. En nuestro ejemplo arriba, el organigrama puede ser para un plan de comercialización para un producto funcional. El primer paso puede empezar con un documento de comunicación por parte de Ventas que tiene la información inicial requerida de los otros departamentos. Pasos siguientes pueden incluir tiempo apropiado para facilitar progresión y coordinación lógicas. Discusión de Dependencia El líder del equipo empezará una discusión de dependencia con las personas involucradas en el primer y próximo paso sucesivo. Como estamos enfatizando la Cadena Interna de Suministro, considere el departamento y la función del primer paso como Proveedor #1, y el próximo paso sucesivo como Cliente #1. Las preguntas deben empezar con Cliente #1. Esta persona debería ser directa y decirle al Proveedor #1 lo que encuentra como insatisfactorio para poder optimizar nuestra capacidad de trabajo. El objetivo de esta discusión es el de determinar el proceso óptimo que se puede alcanzar. El documentar esta discusión facilita otras oportunidades de mejora a largo tiempo. Ésta cubrirá por qué Proveedor #1 no puede cumplir con las necesidades del Cliente #1. Mientras el líder del equipo esté consciente de los requerimientos del proveedor, la conversación será muy productiva. Es muy posible que Proveedor #1 necesite de otros recursos o aclaraciones, igual como el Departamento de Compras y Aseguramiento de Calidad necesitarán especificaciones para comprar los ingredientes correctos y actualizar el Programa HACCP. El próximo paso es el de facilitar una discusión entre Cliente #1 (quien es ahora Proveedor #2) con Cliente #2, que es el próximo paso en el proceso. Este proceso continua a través del proceso de flujo entero. Durante estas discusiones el líder del equipo debe estar consciente de las fricciones que pueden ocurrir y mantener las conversaciones enfocadas en el objetivo. Esta es una razón por la cual se mantienen discusiones entre el Proveedor y el Cliente. Sin embargo, tal vez existe la necesidad de incluir a otros en cuestiones específicas o cuando aclaraciones son necesarias. Habrá una gran cantidad de información que se presentará más tarde e incluso algunos problemas que no se consideraron al principio. Las dependencias de la planta no son lineales y a medida que el proceso continua, el equipo seguido encontrará que algunas funciones particulares afectan más que un paso sucesivo. Una hoja de cálculo se puede desarrollar para organizar la información y documentar ineficiencias y mejoras requeridas de cada discusión con el proveedor y el cliente. Documentación de Análisis de Dependencia El documentar la información de dependencia puede ser efectivo. Es importante el reconocer las barreras de mentalidad; ésta es la perspectiva de que una mejora no se puede realizar por cualquiera que sea la razón. Típicamente, la primera respuesta sobre una mejora sugerida es la razón de que no funcionará. Desde que una mejora fue identificada, ésta garantiza un debate. Sugiero el documentar las barreras y discutir la mejor manera de solucionarlas. Este enfoque genera un ambiente para una discusión positiva y algunas veces hasta soluciones a otros problemas son encontradas. Pasos de Mejora Una vez que la discusión de dependencia ha sido terminada, el líder del proyecto está listo para empezar a facilitar las actividades de mejora con cada departamento. Las actividades pueden suceder en pasos lineales o paralelos, dependiendo del efecto que tengan en la planta. Algunas mejoras se tendrán que hacer antes de que los siguientes pasos puedan suceder; sin embargo, algunos pasos pueden ser mejorados con antelación. El próximo paso del líder del equipo es el de discutir y documentar las estrategias para mejoras que incluirían las expectativas de producción y asegurar que el proveedor y el cliente estén de acuerdo. Durante las mejoras de investigación y desarrollo, los proveedores necesitan comunicarse con sus clientes principales antes de hacer cambios para que el cliente esté enterado de qué esperar. Para optimizar el desarrollo y cambio, el proveedor debe involucrar siempre al cliente y hacer pruebas de los cambios antes de que estén terminados. Cambios finales a los procesos y procedimientos sólo deben realizarse cuando el cliente los ha aprobado, tal como una relación que involucra a la cadena de suministro y al proveedor fuera de la compañía. Conclusión El ejemplo hipotético en este artículo incluye diferentes fallas en la cadena interna de suministro. No es recomendable trabajar en todos ellos a la vez. Un enfoque más práctico es el de discutir una situación particular y acordar en un punto de inicio; después proceder con las discusiones entre el cliente y el proveedor. Las discusiones de dependencia en cadena interna de suministro generan trabajo en equipo y un mejor entendimiento de los retos que ocurren en otros departamentos. El autor es un Instructor de AIB International del departamento de Educación en Inocuidad Alimenticia