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Grupo Nutresa
Buenas Prácticas Modelo de Abastecimiento
Estratégico
Jorge Iván Serna Zuluaga
Agosto, 2015
Agenda
1.
Generalidades Grupo Nutresa
2.
Por qué un Modelo de Abastecimiento Estratégico en
Grupo Nutresa
3.
Implementación Modelo Abastecimiento Estratégico
4.
Iniciativas de Colaboración con Proveedores
5.
Sostenibilidad en Grupo Nutresa
Agenda
1. Generalidades Grupo Nutresa
2.
Por qué un Modelo de Abastecimiento Estratégico en
Grupo Nutresa
3.
Implementación Modelo Abastecimiento Estratégico
4.
Iniciativas de Colaboración con Proveedores
5.
Sostenibilidad en Grupo Nutresa
6
th
5,5
43.400
Billions
12.371
IN 2014
2,9
168
13,7%
35%
100
1 MILLION
8
40
72
10%
50 Millions
60,6%
1,1 Billions
14
19
5
4
th
12.800
2002
2004
Chocolates
Nestlé
México
2009
Galletas
Nestlé
Panamá
2012
2013
Malasia
Chile
Fusiones
(5)
Colombia
2011
Costa Rica
Panamá
Colombia
Colombi
a
Colombi
a
Adquisiciones
(18)
Malasia
2010
Republica
Dominicana
USA
Costa Rica
2008
Panamá &
Nicaragua
2007
Perú
Colombia
Colombia
Puerto
Rico
2006
Costa Rica
2005
Panamá
Costa Rica
2000
Colombia
Colombia
Expansión de Grupo Nutresa desde el año 2000
Nuevos negocios
(6)
2014
Estructura Empresarial
Dada la proyección de los Negocios del Grupo Nutresa S.A. en su crecimiento nacional e
internacional y sus requerimientos en sistemas de información y modernos procesos, se
conforma en el año 2006 Servicios Nutresa S.A.S.
Apalancar la estrategia competitiva de
nuestros clientes con servicios de soporte
empresarial de alto valor percibido,
fundamentado en:
• Personas competentes, comprometidas
y en permanente desarrollo.
• Gestión por procesos.
• Uso efectivo de la tecnología.
Nuestra estrategia centenaria está dirigida
a duplicar al 2020 las ventas del año
2013, con una rentabilidad sostenida
entre el 12 y el 14% de margen
de EBITDA.
Nuestros Servicios
Desarrollo Humano y Organizacional
Administrativos e Inmobiliarios
Atracción, retención y desarrollo del talento
humano, que impulsan el desarrollo de la
Organización.
Negociación y abastecimiento de materiales
y servicios continuos, la evaluación y
ejecución de proyectos de infraestructura y
proyectos transversales al Grupo Nutresa.
Financieros
Planeación financiera, la administración de
modelos de desempeño de negocio, la
gestión contable, tributaria, de tesorería y
pagos.
Tecnología de Información
Planeación, diseño y administración de la
arquitectura empresarial, así como el
soporte técnico de los sistemas de
información y herramientas colaborativas
que apalancan los procesos de la
Organización.
Administración de Riesgos y Control
Prevención, detección y control de riesgos
organizacionales y el apoyo en la
implementación de medidas de tratamiento.
Por otro lado, la asesoría en asuntos del
derecho relacionados con las compañías y la
corporación.
Estructura Gerencia de Compras Servicios Nutresa
Plataformas
Internacionales
Gerencia Negociación en Compras
Dirección
Commodities
Dirección
Material de
Empaque
Dirección
Materia
Prima
Dirección
Indirectos
MRO
Dirección
Servicios
Continuos
Dirección
Nuevas
Categorías
Dirección Oficina Asia
Gerencia Compras CAM
Operaciones Transversales y Procesos de Soporte
Gerencia Compras México
Dirección de
Importaciones
Dirección Procesos
de Soporte
Jefatura de DTV
Jefatura Compras Perú
Agenda
1.
Generalidades Grupo Nutresa
2. Por qué un Modelo de Abastecimiento
Estratégico en Grupo Nutresa
3.
Implementación Modelo Abastecimiento Estratégico
4.
Iniciativas de Colaboración con Proveedores
5.
Sostenibilidad en Grupo Nutresa
Hemos trabajado desde el 2002 en un proceso de consolidación de la
Gestión de Negociación y Compras, en el 2012 se inició un proceso formal
de Abastecimiento Estratégico
Actividades
Contexto
Resultados
▪ Comparar prácticas actuales de Nutresa
▪ Oportunidad de mejora en dimensiones
con las mejores prácticas de líderes en
compras, a través de encuesta Global
procurement excellence survey (GPE) y
entrevistas.
del proceso de compras (cooperación
multifuncional, estrategia de creación de
valor por categoría, gestión de talentos,
entre otros).
▪ Dimensionar oportunidades de ahorro a
▪ Oportunidad de optimización de costo
través de análisis top down y deep dive en
categorías seleccionadas.
▪ Mapear brechas existentes en proceso de
Objetivos
compras con respecto a mejores prácticas.
▪ Identificar oportunidades de ahorro a ser
capturadas a través de mejores prácticas
en compras y abastecimiento.
▪ Diseñar programa de transformación que
asegure perdurabilidad y gestión del
programa.
total de propiedad.
▪ Programa de transformación diseñado con
tres grandes temas (creación de valor para
las
categorías;
gestión
de
la
transformación; y transformación de
mentalidad, cultura y sistemas) que serán
vistos en dos frentes (captura de ahorros;
y perdurabilidad y gestión del programa).
Decidimos entonces emprender un proyecto de transformación del proceso
en Negociación en Compras
Transformación
Temas y metas
Mentalidad y
aspiraciones
▪
▪
▪
▪
Capacitación y


cultura
▪
Definir visión y crear
historia de
transformación
Involucrar y motivar a
la organización
Liderar el proceso de
transformación
Actuar como role
model
Ola 2
▪
▪
▪
▪
Definir organizaciones y
procesos
Revisar requerimientos
de sistemas y
herramientas
Formar equipos
multifuncionales y
comités de decisión
Estructurar programa de
gestión de proveedores
Creación de valor para las categorías
Ola 1
▪
▪
Crear capacitaciones
para alcanzar los
nuevos niveles de
desempeño requeridos
– Habilidades
técnicas
– Gestión y liderazgo
– Motivación
Organización y
sistemas
Conducir procesos de Strategic Sourcing Regional/Global y Local
Establecer estrategias de compra y relaciones a mediano/largo plazo
Gestión de
transformación
▪
▪
▪
Establecer métricas y metas de desempeño
Monitorear el desempeño y la sostenibilidad del
programa
Definir la manera de gestionar el programa y la
gobernabilidad
2 Perdurabilidad del programa
Capacitar al equipo y revisar el
modelo organizacional y de
gobernabilidad para transformar la
función de Compras a fin de
garantizar la sostenibilidad de las
prácticas, procesos, capacitaciones y,
consecuentemente, de los ahorros
logrados con la transformación
1 Captura de ahorros
Reducir TCO a través de la
metodología de Strategic Sourcing
con palancas avanzadas y acelerar
las iniciativas actuales
2 Gestión del programa
Garantizar la implementación y
captura de ahorros en el plazo
esperado
Agenda
1.
Generalidades Grupo Nutresa
2.
Por qué un Modelo de Abastecimiento Estratégico en
Grupo Nutresa
3. Implementación Modelo
Abastecimiento Estratégico
4.
Iniciativas de Colaboración con Proveedores
5.
Sostenibilidad en Grupo Nutresa
Para la implementación del programa el equipo de compras
avanzó en dos frentes de trabajo
Abastecimiento Estratégico
▪ Gestión de Categorías con el objetivo de
implementar
estratégico.
modelo
de
abastecimiento
▪ Avance por olas en las diferentes categorías con
potencial importante.
▪ Optimización del costo total de propiedad que
busca favorecer el nivel de competitividad del
Grupo.
Perdurabilidad y Gestión del Programa
▪
▪
▪
▪
Capacitación para el desempeño (C4P).
Diseño para el Valor (DTV).
Abastecimiento global.
Oficina de gestión.
El modelo de Abastecimiento Estratégico comprende un
proceso sistemático que busca negociaciones exitosas
Desarrollando una base de
datos robusta
▪ Análisis del gasto y la
demanda
categoría.
por
▪ Análisis del costo
total de propiedad de
los insumos pareto
(TCO).
▪ Análisis del mercado
proveedor.
▪ Construcción
y
entendimiento
detallado
de
estructura de costos
de la categoría.
Analizando la dinámica del
mercado
▪ Análisis del mercado
proveedor.
▪ Visita a proveedores.
▪ Identificación
de
proveedores
potenciales en países
de bajo costo.
▪ Construcción
perfiles
proveedores
participantes.
de
de
Desarrollando estrategias de
categorías
▪ Solicitud
información
proveedores
potenciales
categoría (RFI).
de
a
por
▪ Solicitud
cotización
proveedores (RFQ).
de
a
▪ Proceso
de
retroalimentación y
negociación.
▪ Alineación
de
resultados
con
equipos involucrados.
Negociaciones exitosas
▪ Negociaciones
estructuradas.
▪ Cierre
de
negociación.
▪ Contratación
e
implementación.
▪ Proceso
homologación.
de
Perdurabilidad en Grupo Nutresa
Por otra parte, el equipo de perdurabilidad avanzó en las
siguientes iniciativas
Design to Value
(DTV)
Oficina de
Compras en
China
C4P
PMO
Metodología con enfoque en consumidor con la que se busca optimizar el
costo total de propiedad modificando atributos que no generan valor. Se ha
trabajado de manera colaborativa con la cadena de abastecimiento buscando
implementar iniciativas tanto de disminución del costo como de incremento
en ventas a través de la innovación.
Identificación de fuentes potenciales de suministro en países de bajo costo.
Cubre todo el proceso de abastecimiento estratégico desde la generación de
listas largas de proveedores hasta el cierre de la negociación, la contratación y
el suministro.
Incorporación de conocimiento y desarrollo de capacidades en los equipos
internos de la Gerencia de Negociación en Compras para garantizar la
perdurabilidad de las palancas tanto técnicas como comerciales luego del
proceso de transformación.
controlar y gestionar el programa, incluyendo la captura de ahorros y el
proceso de capacitación de la organización.
Hemos extendido esta buena práctica a lo largo de Grupo Nutresa
capitalizando beneficios importantes para la Compañía
Nuevas Categorías
2013
La metodología se
extendió a categorías
no impactadas en la
primera
ola
de
implementación.
Además, se abordaron
categorías como TI e
Infraestructura
que
estaban por fuera del
alcance de la Gerencia
de Compras.
Nuevas Regiones
2014
Se
transfirió
el
conocimiento
a
plataformas del exterior
como Chile, Centro
América, Perú y México.
Nuevos Negocios
2015
Se
replicará
la
metodología en Nuevas
Unidades de Negocio
como Alimentos al
Consumidor, buscando
estandarizar
la
metodología
de
abastecimiento
estratégico a lo largo de
Grupo Nutresa.
Agenda
1.
Generalidades Grupo Nutresa
2.
Por qué un Modelo de Abastecimiento Estratégico en
Grupo Nutresa
3.
Implementación Modelo Abastecimiento Estratégico
4. Iniciativas de Colaboración con
Proveedores
5.
Sostenibilidad en Grupo Nutresa
Hemos avanzado en la implementación de iniciativas de gestión comercial
(MCI) en la cadena de abastecimiento
MCI
Desarrollo de la
gestión comercial a
través de
mecanismos
innovadores que
afiancen la relación y
potencialice los
beneficios para
ambas partes.
SMI / Mercancía
en consignación
Programación de entregas
en reabastecimiento continuo y
administración de inventarios por parte del proveedor.
Comodatos
Capitalización del know how de la cadena y mecanismos de
financiación alternos.
ANS / AIO
Definición clara de expectativas y acuerdos de la negociación con
clientes internos y externos.
Zona Franca
Aprovechamiento de beneficios tributarios y logísticos por operación
en Zona Franca Grupo Nutresa.
Transferencia de
Conocimientos
Capacitación y transferencia de conocimientos, conceptos y buenas
prácticas en la cadena.
Optimización de
Pedidos
Optimización de la operación en la cadena a través del
fortalecimiento de la planeación de la demanda.
Hemos avanzado en la implementación de iniciativas de gestión comercial
(MCI) en la cadena de abastecimiento
Negociación con la
cadena productiva
MCI
Desarrollo de la
gestión comercial a
través de
mecanismos
innovadores que
afiancen la relación y
potencialice los
beneficios para
ambas partes.
Gestión de Flujos
de Caja
Herramientas
colaborativas
Vinculación de eslabones adicionales en la cadena de suministro.
Administración de las negociaciones a través de descuentos
financieros y plazos de pago.
Apalancar la negociación en mecanismos de negociación alternos.
Polinomio
Seguimiento al comportamiento y variaciones del inductor del costo
mediante un racional matemático.
Make vs buy
Identificar la factibilidad de integración horizontal con un aliado en
nuestras instalaciones.
Cierre de Ciclos
Identificación de alternativas para aprovechamiento de residuos
post-industria.
Agenda
1.
Generalidades Grupo Nutresa
2.
Por qué un Modelo de Abastecimiento Estratégico en
Grupo Nutresa
3.
Implementación Modelo Abastecimiento Estratégico
4.
Iniciativas de Colaboración con Proveedores
5. Sostenibilidad en Grupo Nutresa
Sostenibilidad en Grupo Nutresa
El Desarrollo Sostenible es el marco
de gestión de Grupo Nutresa.
En la Organización lo entendemos
como progreso económico y social
que perdura en el tiempo, genera
beneficios para todos y promueve
un equilibrio con el medio ambiente.
Incorporamos el concepto de materialidad para entender cuáles
aspectos son verdaderamente importantes para nuestros grupos de
interés
Clientes y
consumidores
Estado
Accionistas e
inversionistas
Comunidades
Colaboradores
Proveedores
Impacto
económico
Impacto
Social
Impacto
ambiental
La materialidad hace referencia a aquellos asuntos
que resultan importantes porque ponen en
evidencia los efectos económicos, ambientales y
sociales de la organización, o bien porque influyen
significativamente en las decisiones de los grupos de
interés.
Abarca aspectos que tienen impactos que superan
un umbral determinado y que podrían afectar a la
capacidad de generar valor de la Compañía, afectar
a la capacidad de satisfacer las necesidades de las
generaciones presentes y comprometer las
necesidades de las generaciones futuras.
El Abastecimiento Sostenible es uno de los temas materiales de la compañía
debido a la relevancia y el impacto que los proveedores tienen en las tres
dimensiones de Sostenibilidad
Es por tal motivo que trabajamos en iniciativas de impacto
económico, social y ambiental en toda la cadena
Derechos Humanos: Divulgación de la
Política de Derechos Humanos a los
proveedores de Insumos y Servicios (900
Proveedores). De igual manera, se
extendieron los lineamientos a contratistas
y comercializadores.
Evaluación y Desarrollo de
Proveedores: Durante el 2014 fueron
evaluados 74 proveedores de Servicios, 53
de empaques y 165 de materias primas.
Derivado de este programa nuestros
proveedores implementaron 996 acciones
de perfeccionamiento en sus procesos
productivos y administrativos, prácticas en
gestión humana y programas ambientales y
de inocuidad.
Fomento al Cacao:
En alianza con el
CTA –Centro de Tecnología de Antioquia–,
Servicios Nutresa y Compañía Nacional de
Chocolates Colombia se inició un proyecto
para el desarrollo de diez proveedores de
cacao ubicados en el nordeste antioqueño,
para fortalecer a los productores en
aspectos de gestión empresarial, calidad,
productividad, entre otros, y así aumentar
el nivel de competitividad de los cacaoteros.
Comercio Justo en Café:
Colcafé
continúa generando beneficios a las
comunidades
productoras
de
café
certificadas bajo el sello Comercio Justo,
programa basado en la cooperación entre
productores y comercializadores de café.
Es por tal motivo que trabajamos en iniciativas de impacto
económico, social y ambiental en toda la cadena
Análisis de riesgos
en sostenibilidad para
la cadena de abastecimiento
Reconocimiento anual a aquellos
proveedores (pequeñas y grandes
industrias), de diferentes categorías
de insumos y servicios, que
sobresalen por su contribución al
logro de los objetivos del Grupo a
través
de
la
cadena
de
abastecimiento, y por su esfuerzo
para ser cada día mejores en
entornos cambiantes.
Actualización de los riesgos sociales y
ambientales en la cadena de
suministro, aplicando la metodología
del proceso de gestión de riesgos de
Grupo Nutresa. Se analizaron 124
categorías de compras y los riesgos
analizados
incluyeron
algunos
relacionados con derechos humanos,
medioambiente, laborales y seguridad
en el trabajo, entre otros. Como
resultado de este trabajo se
actualizarán los planes de intervención
y mitigación de los riesgos en
sostenibilidad.
Es por tal motivo que trabajamos en iniciativas de impacto
económico, social y ambiental en toda la cadena
Gestión Negocios Inclusivos:
Grupo Nutresa y su Fundación
generaron sinergias en el desarrollo de
capacidades en más de 30 proveedores
locales de cacao, marañón, ajonjolí,
mora y café. Con la implementación de
proyectos de educación formal y
alfabetización digital, se logró beneficiar
a más de 2.400 líderes comunitarios, los
cuales mejoraron sus ingresos por venta
de insumos y/o la gestión de alianzas.
Muchas Gracias!