XIV CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS La Estrategia fuente generadora de las Ventajas Competitivas de las Empresas hortícolas del Valle de Culiacán Mesa de Administración Estratégica Artículo presentado por: Marcela Salas Heredia y Marcela Valdez Barreras Profesor Instituto Tecnológico de Culiacán Marcelita_s@hotmail.com Tel: (01667)7 16-69-27 Tel (Cel.): (016679) 96-18-70 Estrategia, Competitividad Dirigir Comunicaciones: Julian Miranda Torres Marcela Valdez Barreras Profesor Instituto Tecnológico de Culiacán Marcelabv78@hotmail.com Tel: (01667) 455-96-98 Cel.: (6674) 74-52-72 Marzo de 2010 La Estrategia fuente generadora de las Ventajas Competitivas de las Empresas hortícolas del Valle de Culiacán Resumen El propósito de este trabajo es identificar y proponer estrategias que estén encaminadas y orientadas a las soluciones que se exigen en los mercados de los productos hortícolas a nivel local, nacional e internacional con el propósito de lograr consolidar las ventajas competitivas que se requieren para el posicionamiento y la imagen más adecuada y pertinente que les permita a este gremio el poder consolidar cadenas productivas y el construir cluster que se traduzca en innovación con mayores beneficios económicos para este tipo de empresas. Palabras Claves: Estrategia, Innovación, Ventaja Competitiva, Cultura. Abstract The intention of this work is to identify and to propose strategies that are directed and oriented to the solutions that are demanded in the markets of the horticultural products at local level, national and international in order to manage to consolidate the competitive advantages which the positioning and the most suitable and pertinent image are required for than it allows to this union the power to consolidate productive chains and constructing to cluster that it is translated in innovation with majors economic benefits for this type of companies. Key words: Strategy, Innovation, Competitive Advantage, Culture. Marzo de 2010 2 a) Introducción En el mundo de los negocios es necesario para poder sobrevivir ante un ambiente adverso y agresivo de parte del alto número de competidores y de la variedad de productos que participan en el mismo de desarrollar la estrategia que le de rumbo y le de la fortaleza para poder enfrentar este tipo de clima y/o ambiente competitivo que se vive en el mismo. (Porter, 1997) Al desarrollar un análisis exhaustivo de está situación surge el interés de investigar y de indagar el comportamiento del mercado que presentan los productos hortícolas así como también plantear la falta de desarrollar una estrategia integral que permita facilitar a los horticultores del Valle de Culiacán el contar con una planeación que de fondo les ayude a definir la misión y visión de la organización, el desarrollar un análisis de la situación del ambiente que presenta el mercado para identificar gustos y necesidades potenciales que posteriormente pueden servir para el desarrollo de nuevos productos que se relacionen con la horticultura y proyectar los recursos que son necesarios ejercer para alcanzar las metas y objetivos propuestos recalcando que la planeación es antes de la acción (Igor Ansoff, 1965). b) Desarrollo Minztberg (1997) identifica dos tipos de estrategias, en primer lugar se encuentran las que se relacionan con el desarrollo de una planeación integral que considera el desarrollo de objetivos y metas cuyo propósito es establecer y darle rumbo al timón de la empresa y en segundo lugar a la ejecución porque si no se logra este último punto la planeación jamás podrá lograr su propósito principal que es orientar las acciones que se requieren para que la organización pueda ser aceptada en el mercado y además logre consolidar su identidad y ubicación por parte de los clientes logrando con esto el posicionamiento que se traduce en la aceptación y permanencia de la organización en el mercado (Porter, Op Cit 1997) A su vez Quinn (1977) coincide con Minztberg y Ansoff en que la estrategia incluye una planeación integral que incluye misión, visión y el establecimiento de objetivos y metas 3 pero además incorpora lo desconocido refiriéndose primordialmente de que el desarrollo de la misma implica un riesgo que se debe de considerar y de fijar. Esto en sí nos hace ver que la actitud, la voluntad y el deseo de seguir adelante ante lo inesperado por parte del dueño de la agrícola es clave fundamental para poder desarrollar estrategias que estén encaminadas en la búsqueda de nuevos mercados y nuevas tendencias de consumo (Santos Vijande y Alvárez González, 2008) Hax y Majluf (1993) indican que la estrategia incluye a todas las actividades que intervienen en la organización de tal manera que se involucra en el desarrollo de la planeación que incluye la misión, visión, objetivos y metas de la institución, los programas de acción, las prioridades en la asignación de recursos en la elaboración del presupuesto, intenta desarrollar una estrategia de largo plazo, responde a las amenazas y a las oportunidades, abarca jerarquías, define inversiones y sueldos de los empleados que se presentan en la organización. También es importante mencionar que el mundo está en continuo cambio y de que es necesario e indispensable que también sufran modificaciones y cambios las estrategias que se requieren desarrollar (Peter Drucker, 1954) pero si lo fundamental que se persigue es el mejoramiento y posicionamiento de la empresa, es por eso que se requiere de tener una estrategia que englobe y que sirva de guía para la elaboración de los principales planes que requiere desarrollar la empresa. De acuerdo con Mintzberg, Quinn y Voyer (1977), definen a la estrategia como el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. A partir de lo cual argumenta cinco puntos para la definición de ella: Plan, guía o curso de acción futura o búsqueda de un camino, Patrón, conducta en el tiempo o patrones del pasado, Formulación, seguimiento de detalles y rutas (cuando, donde y como), Posición, la gran visión de la empresa, Truco, maniobra para burlar a oponentes y opositores. Asimismo, es importante señalar que todos los conceptos propuestos por Mintzberg y colaboradores se pueden interrelacionarse complementándose. 4 Por otro lado, Porter (1987), señala que la estrategia competitiva, es como la búsqueda de una posición competitiva favorable en el sector industrial, la arena fundamental en la que ocurre la competencia; es decir la estrategia competitiva trata de establecer una posición provechosa y sostenible que le permita consolidar la diferenciación contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial donde se encuentra la organización. Finalmente, la importancia de la estrategia en la organización denota en que sin estrategia a una empresa como la hortícola le sería difícil dirigir a la organización con eficacia, es decir, la estrategia indica el rumbo que los miembros de la organización deben seguir a través de una planeación integral, estableciendo metas y objetivos que cumplir, ejecutando las acciones para lograr las metas, distribuyendo los recursos y utilizando la información del medio ambiente para lograr los objetivos y metas trazadas (Hax y Majluf, 1993) con el propósito de consolidar las ventajas competitivas que se requieren para el logro y consolidación del posicionamiento como eje que le da la fuerza y el sustento a la organización para tener permanencia en el mercado (Porter, 1997) Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998), plantean que la formulación de la estrategia puede ser llevada a cabo de acuerdo a las distintas perspectivas que se tengan en la organización, es por ello que sugieren las siguientes escuelas para una formación de la estrategia a través de un proceso: a) diseño: concepción, b) planeación: formal, c) posicionamiento: analítico, d) empresarial: visionario, e) cognoscitiva: mental, f) aprendizaje: emergente, g) poder: de negociación, h) cultural: colectivo, i) ambiental: recreativo, j) configuración: de transformación. La escuela del diseño1, en su modelo clásico hace énfasis en la evaluación de situaciones externas, amenazas y oportunidades e internas, fuerzas y debilidades de la organización, de tal modo cuando una estrategia ha sido señalada llega el momento de evaluarla, por medio de la consistencia, consonancia, ventaja y viabilidad, consideradas 1 Los orígenes de la escuela del diseño se podrían atribuir a Philip Selznick de la Universidad de California (Barkeley), con sus escritos sobre liderazgo administrativo, Learned, Cristen, Andew y Outh de la Universidad de Harvard con su libro Norma Comercial (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998). 5 uno de los mejores marcos para ello, en base a lo anterior Mintzberg, Ahlstrand y Lampel indican que es difícil anticiparse al futuro, pero a su vez es importante ir a lo desconocido y siempre buscar riesgos, aprender de nuestras debilidades, anticipándonos a los sucesos, ya que esta es una era cambiante y nada segura (1998). En la escuela del posicionamiento2, se argumenta que la posición de la economía en el mercado debe ser definida en el momento actual o a futuro, por lo que las estrategias deben ser hechas a medida para cada organización y no adaptarse a las ya existentes, como la escuela de la planeación; esta escuela también indica la necesidad de aplicar herramientas especificas para que concuerden con cada uno de las estrategias (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998). En consecuencia Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998) señalan, que Porter analiza los factores externos y encuentra cinco fuerzas del medio ambiente que intervienen: amenazas de nuevos integrantes, trato del poder de los proveedores de la firma, trato del poder de los compradores de la firma, la amenaza de productos substitutos, intensidad de rivalidad entre firmas de la competencia; a partir de lo anterior estas fuerzas nos indican el por que una empresa adopta una estrategia en particular y da origen a factores genéricos o fuerzas internas, los cuales se clasifican en dos tipos básicos, para obtener ventajas en la competición: bajos costos o diferenciación, encaminado a buscar segmentos de mercado; dando lugar a tres estrategias genéricas para alcanzar porcentajes en la industria costo, diferenciación y enfoque, ya que toda empresa debe decidirse por una estrategia en la búsqueda de la ventaja competitiva en los mercados. Finalmente la escuela del posicionamiento contribuye a crear líneas de investigación, la cual busca establecer si se quiere entrar en un mercado global o regional por su gran 2 surge en los 80´s, no se encuentra separada totalmente de las escuelas de la planeación y del diseño, pero hace la distinción de que esta escuela pone límites en las estrategias sobre situaciones dadas. A pesar de que Porter trata el contenido estratégico con su libro “Estrategia Competitiva”, no fue el único ni el primero, los primeros estudios se realizaron en Pardue University Krannert Business Scholl, por Dan Schendel y Kent Hatten (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998). 6 competencia, tomando en cuenta el tamaño y estructura de la empresa para poder competir en grandes mercados (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel , 1998). Por otro lado la escuela empresarial, esta orientada a la formación de estrategias como un proceso visionario que consiste en la formación de estrategias por parte exclusiva del líder el cual desarrolla procesos mentales, intuición, juicio, inteligencia, experiencia y capacidad de darse cuenta; por medio del cual se forma la visión estratégica, que da origen a una perspectiva de imagen y sentido de dirección mejor conocida como visión (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel , 1998). A partir de lo cual la estrategia emprendedora puede ser deliberada y emergente; la estrategia deliberada se divide en las planeadas, ideológicas y las desarticuladas, la primera formula y articula estrategias por medio de una centralización de liderazgo, en un entorno controlable o predecible, en la segunda la visión colectiva de todos los miembros de la organización, y se controlan a través de normas rígidas que todos deben cumplir y la última, los miembros de las subunidades no mantienen una cohesión real con el resto de la organización, mientras que la estrategia emergente y deliberadamente emergente es dividida en empresarial, sombrilla y de proceso, en donde la primera, las intenciones existen como una visión personal de un solo dirigente, adaptadas a nuevas oportunidades, bajo el control personal del líder y se ubica en un nicho protegido por su entorno y pueden surgir de manera espontánea, la segunda existe un control parcial de las acciones de la organización y en la última, el jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estratégico es decir quién es o será controlado (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel , 1998). La escuela Cognoscitiva es conocida por la formación de estrategias como un modelo mental, que percibe el hombre, que lo rodea; es decir lo que ocurre en la mente del estratega, se ve a la estrategia como resultado del conocimiento humano y muy relacionado con la escuela del posicionamiento. Con anterioridad las estrategias se consideraba que eran a base de la experiencia y sus actitudes; es decir eran autodidactas, a partir de lo anterior Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, señalan que surgen 7 dos grandes ramas dentro de la escuela cognoscitiva: la objetiva y la subjetiva, donde la primera es mas positivista, como el hombre ve las cosas y en la segunda las interpretaciones que da el hombre de lo que lo rodea, la forma de percibir su medio ambiente (1998). Continuando con escuela del aprendizaje, nos señala que el conocimiento es algo que se adquiere en el transcurso del tiempo en la mayoría de las veces enseñado por alguien, aunque la creatividad individual es muy importante dentro de cualquier grupo de trabajo, por lo que el conocimiento lo definen como información relevante, accionable y basada en experiencias particulares pasadas, en un sentido subjetivo como un conocimiento tácito contra el conocimiento explícito, donde el conocimiento tácito es basado en la intuición y con decisiones basadas en el sentir básico, mientras que el conocimiento explicito, es codificado y estructurado, y basado en un sentir racional. Por lo que se considera a los directivos como artistas creativos, con conocimientos tácito y el reto es saber utilizar (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel , 1998). Mientras que la escuela del Poder, considera a la estrategia como un proceso de negociación y su formación como unos procesos abierto de influencias, donde el poder va más allá de lo puramente económico, es decir la competencia del mercado sino la legitimidad en él. A partir de lo cual las relaciones del poder se dan en dos ramas, micro y macro. En la cual la micro, es el juego de la política, ilegitimo y el poder no legitimo, y en el macro, es el poder de la organización, fuera del interés propio, sino la relación con otras organizaciones. A partir de lo anterior surgen la estrategia corporativa, estrategia colectiva, alianzas estratégicas y fuentes estratégicas (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel , 1998). Por su parte la escuela de la cultura esta compuesta esencialmente de las interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que estas refleja por todo lo anterior Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998), indican que las organizaciones cuentan con culturas fuertes; las cuales son caracterizadas por un conjunto de suposiciones asentadas, protegidas por una red de artefactos culturales, incluyendo la forma en que 8 la gente se comporta hacia cada una, la historia, el lenguaje que usan y demás; y señalan como las culturas nacionales influyen en como el medio es interpretado, creando diferentes respuestas estratégicas por la misma compañía en diferentes países y demostrando el impacto de las culturas nacionales en las estructuras y el estilo de hacer decisiones, y de que forma los recursos con que cuenta la cultura se obtienen como ventaja competitiva y los engloban en: 1) tangibles: máquinas, edificios, etc., e 2) intangibles: conocimientos y sistemas presupuestales. Del mismo modo que las anteriores escuelas la del ambiente también, es expuesta por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998), en la cual argumentan que surge de la teoría contingencial, tomando en cuenta uno de sus factores de estudio el ambiente o entorno. Esta escuela trae el panorama completo de la formación de la estrategia en el equilibrio, posicionando el ambiente como una de las tres fuerzas en el proceso, liderazgo y organización, la cual ayuda a describir los diferentes ambientes frente a las estrategias; aunque en otras escuelas no se ha dejado de lado el ambiente, no es abordado tan ampliamente, como en la del posicionamiento se toma en forma económica enfocándolo a la industria, competencia y mercado, por su parte en la cognoscitiva igualmente se retoma este factor, pero con relación a la experiencia, para aprender de él. Por lo tanto algunos estudiosos del área consideran que el liderazgo y la organización se encuentran subordinadas al medio ambiente, y que el ambiente es el que toma el control; identificando sus dimensiones en cuatro puntos: 1) estabilidad, puede ser de estable a dinámico, 2) complejidad, de sencillo a complejo, 3) diversidad, de integradas a diversificadas, 4) hostilidad, de munificentes a hostiles (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel , 1998). Por último la escuela de la configuración se basa en la organización y el contexto circundante como configuración, es decir, se basa en figuras o configura dos aspectos, estados o modelos y tipos ideales, a partir de lo cual se basa en periodos de tiempo distinguible, interrumpidos ocasionalmente por algunos procesos de transformación y 9 saltos cuánticos, ordenados a sí mismos en un tiempo dentro de una secuencia modelada en el tiempo, por medio de un diseño conceptual o planeación formal, la cual toman la forma de planes o modelos, posiciones o perspectivas en su propia situación (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel , 1998). En esta escuela da lugar a que Mintzberg (1984, 1991), proponga los siguientes tipos de organización: 1) organización empresarial, organización simple y joven, con una estructura informal y flexible, 2) organización como una maquina, organización con operaciones programadas altas, con trabajos de alta especialidad, y jerarquías bien marcadas, 3) organización profesional, alta profesionalización, estructuras altamente descentralizadas, dando independencia al desarrollo profesional, 4) organización diversificada, organización de unidades independientes, con múltiples sucursales o división estructurada. Asimismo como la 5) organización como adocracia, de industrias contemporáneas, basadas en expertos de diferentes áreas de especialidad y con una estructura de matriz, que se basa en la figura línea – staff y orientada a los clientes, 6) organización misionaría, dominada por una fuerte cultura, con división del trabajo, pequeños trabajos especializados y distinción entre directores, grupos de staff, y operadores, y por ultimo la 6) organización política, basada en un sistema de poder con elementos de dominación, generalmente se dan en los periodos de transformación (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel , 1998). Cabe destacar que cada una de estás escuelas tiene un peso muy especifico y el tipo de estrategia que se requiere utilizar va a depender de la situación que se presente, en el caso de un problema netamente cultural, la escuela de la cultura planeta la posibilidad de que es indispensable fomentar y motivar a la organización a la búsqueda de nuevas estrategias que conduzcan a la organización a adaptarse ante las exigencias que presenta el mercado. 10 En el siguiente cuadro se desarrolla un resumen de cada una de las escuelas planteadas por Mintzberg Ahlstrand y Lampel (1998). Escuela Diseño Palabra que describe a cada escuela Concepción Planeación Formal Posicionamiento Analítico Empresarial Visionario Cognoscitiva Mental Aprendizaje Emergente Poder Negociación Cultural Colectivo Ambiental Recreativo Configuración Transformación Característica Enfrentarse a lo desconocido y siempre buscar riesgos Analizar las fortalezas y debilidades. Desarrollar planes y estrategias, programación de actividades, implementación y revisión Analizar la demanda actual y la demanda futura El proceso de formación es exclusivo del líder, por medio de procesos mentales, intuición, juicio, inteligencia, experiencia y capacidad A partir de lo que le rodeo forma esquemas mentales El conocimiento se adquiere a través del tiempo ya que este se define por información relevante, accionable y basada en experiencias pasadas. Se refiere a procesos abiertos a influencias no únicamente en lo económico sino en la legitimidad Son un conjunto de suposiciones asentadas protegidas por una red de artefactos culturales que incluye historia, lenguaje y artefactos Se refiere a que posiciona el ambiente como una de las tres fuerzas en el proceso, liderazgo y organización Se refiere a la organización y al contexto circundante como configuración 11 Fuente: Elaboración Propia extraído de Hitt, M., Ireland, R. y Hoskisson, R. (1999) Administración estratégica competitividad y conceptos de globalización. b) Estrategias Genéricas Basarse en un solo tipo de enfoque se limita, por lo tanto Mintzberg (1987) al analizar las propuestas de estrategias planteadas por Igor Ansoff (1965) donde proponen cuatro estrategias: Penetración en el mercado, desarrollo del producto, desarrollo del mercado y diversificación. Estás estrategias resultaron poco comprensibles y Porter (1997) incluyo una lista de estrategias genéricas más conocidas entre las que destacan: Liderazgo en costos, diferenciación. Las dos listas estaban incompletas, por un lado Igor Ansoff buscaba la ampliación del negocio o empresa y por el otro Porter buscaba la identidad de la empresa. Mintzberg (1997) ha tenido la inquietud de reorganizarlos en cinco grandes grupos: a) Ubicación en un negocio modular, b) la diferenciación del negocio modular, c) Elaboración de los negocios medulares, d) Ampliación de los negocios medulares y e) Reconsideración de los negocios medulares. En el siguiente cuadro se describe cada uno de estos grupos considerando su clasificación y en que consiste cada uno de ellos. Grupos de Estrategia Ubicación en un negocio medular Diferenciación negocio medular Orientada Tipos Descripción Enfocada a los Etapas de Operación: 1. Corriente arriba: competidores se clasifican en fuertes en tecnología y primarias, secundarias capital y terciarias 2. Corrientes: Diversos materiales para un solo producto del A los clientes 3. Corrientes abajo: Gran variedad de productos. Estrategias de Diferenciación: Distinción de productos Diferenciación en base a precio, calidad y Estrategias de Alcance imagen, diseño. Alcance: Extensión de 12 Elaboración de los A los clientes y Participación negocios medulares a la negocio en competencia mercados en el nuevos Ampliación de los A la Existen tres maneras: Negocios Medulares competencia y a Vertical, Horizontal y los clientes combinación de ambos nuevos mercados A través de la penetración, la estrategia de desarrollo de mercado y la estrategia de desarrollo de nuevos productos Vertical: Integración de una cadena productiva de adelante y para atrás. Ejemplo: la agroindustria de la actividad primaria en fresco Horizontal: Se refiere al englobamiento, a otra actividad no relacionada directamente con la cadena productiva. Reconsideración de los A la Integración, Integración: Incorpora Negocios Medulares Competencia diversificación y la las actividades de combinada integración- integración de la cadena diversificación productiva en la etapa final en la comercialización y en la etapa inicial de proveer los insumos Diversificación: Incorporar otro negocio que no está directamente relacionado con la cadena productiva Combinación integracióndiversificación incluye la combinación de ambos. En conclusión las estrategias genéricas se pueden clasificar en dos grandes grupos; las que se dirigen a los clientes y las enfocadas a los competidores. Las primeras buscan destacar cualidades del producto y las últimas se enfocan a alcanzar niveles de competitividad lo cual puede ser posible de dos maneras: a través de la búsqueda de factores competitivos como precio o calidad, lo que lleva a la utilización de estrategias 13 llamadas competitivas, así también las empresas buscan asegurar su posición competitiva por medio de la búsqueda de relaciones privilegiadas con agentes del medio en el que se encuentre, este tipo de estrategias se denominan relacionales, ya que buscan disminuir la competencia y aumentar su seguridad competitiva por medio de asociaciones con elementos del medio en el que se encuentra inmerso, y esto se puede dar a través de alianzas con productores, integración con productores y distribuidores, conformación de redes e hipogrupos consiguiendo con ello posiciones favorables que permiten a la empresa lograr niveles de competitividad elevados (Mintzberg, 1987). Está última parte la considera Porter (1997) una de las más prominentes para alcanzar y desarrollar ventajas competitivas a largo plazo con una mayor permanencia porque cualquier avance en la aplicación y desarrollo de tecnología, cualquier avance en una reingeniería que permita reducir costos y hacer más flexible una organización, de diferenciación de precio, imagen y calidad fácilmente puede ser adquirida por el rival o el competidor de tal forma que desaparece de manera inmediata la ventaja competitiva mientras que en está última se consolida y se comparte dichas ventajas que permiten que las organizaciones se consoliden más fuertemente ante las exigencias que presenta el mercado del posmodernismo y de la globalización (Zarur, 2008). A su vez Porter (1987) señala que la estrategia ofrece a la empresa la oportunidad de cambiar las reglas de competencia a favor de ella misma y que las fuerzas competitivas están en función de la estructura de la industria en la que se encuentre la organización; también Gilberth y Strebel (1991) consideran que las diferentes industrias ofrecen variadas oportunidades competitivas; por lo que consecuentemente, las estrategias cambian de una industria a otra, por lo tanto, para que la industria identifique las estrategias que la conducirían a obtener ventajas competitivas se proponen tres grandes pasos: 1) definición de la industria, conocimiento amplio de la industria, 2) identificación de las posibles acciones o movimientos competitivos, identificación de las características de los competidores de la industria y de las ventajas competitivas que ofrece el sistema de negocio en el que se encuentra, 3) selección entre estrategias genéricas. 14 Por lo que Gilberth y Strebel (1991), aunado a los pasos anteriores, que indican las acciones genéricas que conducen al valor percibido o al bajo costo y a la relevancia de las etapas de evolución de la industria, las empresas combinan éstas acciones con otra estrategias que les ayudarán a colocarse en una posición superior competitiva, para ello se identifican dos tipos de estrategias genéricas: Las estrategias unidimensionales; se basan en la continua repetición de la acción, sea de alto valor percibido o la de bajo costo de distribución. La estrategia de alto valor es común que la utilicen empresas que tienen ciclo de vida muy cortos, mientras que en empresas que tienen ciclos muy largos suelen utilizar la estrategia de bajos costos de distribución. Otro tipo de estrategia genérica son Las estrategias de cambio de ritmo; se basan en la consideración de que el éxito de una estrategia depende de una adecuada planeación de la secuencia de acciones, se encaminan a eliminar las desventajas de las estrategias anteriores. Estrategias orientadas hacia la competitividad En las últimas décadas la competencia se ha incrementado, con el abandono del proteccionismo comercial de parte de algunos gobiernos, en consecuencia, el término competitividad ha incrementado su uso, lográndose utilizar en una empresa, sector económico o país, no existiendo una definición concluida del mismo. Siendo la semántica de la palabra competitividad resultado del término competencia y en ocasiones utilizados como similares, contrariamente de ello competencia y competitividad son conceptos diferentes, relacionándose competencia a la rivalidad comercial y la competitividad a la medida de la intensidad de la competencia en un mercado o sector determinado En Microeconomía la competencia implica rivalidad, las empresas rivalizan unas contra otras, disminuyendo costos y vendiendo mayores volúmenes para lograr el máximo beneficio (Morales y Pech, 2000). Por su parte Porter (1987), indica que la competencia establece las acciones que la empresa debe llevar a cabo para contribuir a su desempeño, como las innovaciones, cultura cohesiva o una buena implementación. 15 Adicional a lo anterior de acuerdo a la economía a la economía, existen diferentes tipos de competencia perfecta, imperfecta, no basada en el precio e ilegal; la primera competencia perfecta, que se presenta cuando hay muchos compradores y vendedores, sin poder influir por separado en el precio, en la segunda la competencia imperfecta, se da cuando cualquier comprador o vendedor puede influir sobre el precio, por ejemplos monopolios y oligopolios, la tercera la competencia no basada en el precio, las empresas compiten no solo con el precio, también con la calidad de sus productos y la publicidad, y por último competencia ilegal, también llamada "salvaje", radica en fijar precios por debajo de los costos para eliminar de la industria a los competidores (Wonnacott y Wonnacott, 1985). Por su parte la OCDE (1995), indica que la competitividad empresarial es su fuerza de competencia, al concretarse en bajar precios y proporcionar productos o servicios de calidad, en relación al competidor mas próximo. Aumentadamente hay autores que se concentran en la búsqueda de los mecanismos que hacen una empresa competitiva, como Morales y Pech (2000, p.53), que describen competitividad a nivel empresa, como la capacidad de ésta para disponer de algunos atributos que le permitan un desempeño empresarial superior y le otorguen cierto tipo de ventaja sobre sus competidores, gracias a la creación de productos de valor. De tal manera Suárez (2000 a) propone cuatro tipos de competitividad en una empresa: 1) automatización genuina, obtenida mediante una estrategia cuyo contenido tecnológico tiene algún grado de automatización o maquinación y cuyo impacto ambiental es nulo o positivo, 2) no sustentable, alcanzada cuando la base tecnológica es automatizada o maquinizada en cierta medida, pero no contamina y/o derrocha recursos, 3) espuria, tiene como base tecnológica un proceso manual que contamina o es derrochador y por último limitada, del mismo modo tiene una base tecnológica manual cuyo proceso y producto esta controlado. En relación a la competitividad de las naciones, existen investigadores como Müller (1995) que tratan de definirla, y incluso ha construido un mapa, que es una red de 16 conceptos implicados con el término competitividad, poseyendo dos polos: el poder estructural mundial y el desarrollo nacional / regional de los países o regiones que buscan el crecimiento o desarrollo por medio de la integración en el mundo. No obstante Porter (1979), aclara que no existe una definición convincente que la explique, y provee algunas características que pueden presentarse: 1) fenómeno macroeconómico impulsado por variables como el tipo de cambio, los tipos de interés y el déficit público, 2) la competitividad en función de la mano de obra barata y abundante, 3) la competitividad en relación con la abundancia de los recursos naturales, 4) la competitividad en función de la política económica que la impulsa y por último, 5) la competitividad nacional la cual es ocasionada por las diferencias en las practicas de gestión, incluidas en las relaciones dirección-trabajadores. No siendo ninguna de las anteriores explicaciones satisfactorios para poder construir una definición terminal de la competitividad nacional. En conclusión en vez de definir competitividad nacional, se buscan los determinantes de la productividad y la tasa de crecimiento; centralizando su aplicación no solo en la economía global del país, sino en sus sectores económicos también, ya que Porter argumenta que la competitividad de un sector depende de cinco fuerzas básicas: amenaza de entrada de nuevos competidores, poder de negociación con los proveedores, poder de negociación con los clientes, amenaza de productos o servicios sustitutivos y todo esto desencadena, la lucha entre los competidores actuales; estableciendo éstas cinco fuerzas la rentabilidad de un sector, por lo que termina afirmando que la prosperidad de un país depende del esfuerzo constante de todos sus sectores para innovar y mejorar en busca de ventajas competitivas (1979). Porter (1987) señala que la ventaja competitiva es el centro de desempeño de una empresa en los mercados competitivos, causándole éxito o fracaso, como resultado del valor que es capaz de crear para sus clientes, este "valor" puede ser precios menores, beneficios exclusivos mediante un proceso de diferenciación, dando al producto características únicas que agraden al consumidor, por ejemplo: imagen, marca, servicio, entre otras. Aunado a lo anterior, argumenta que los dos tipos de ventajas 17 competitivas, bajar costos y diferenciación, junto con las acciones que se realizan para alcanzarlas, conducen a tres estrategias genéricas para lograr mejorar el desempeño de la empresa en el sector; liderazgo de costos, diferenciación y enfoque Bradenburger y Nalebuff (1996), señalan que cualquier empresa en la economía de mercado, tiene tres grupos de amigos: clientes, complementadores y proveedores, así como un tipo de enemigo, los competidores, con los cuales se debe combatir. Siendo no siempre verdadero, ya que muchas veces se puede cooperar con los competidores, mediante alianzas y otras se va a luchar contra los clientes, complementores y proveedores, por no convenir los resultados de los tratos realizados, en suma, todo es una combinación entre cooperación y competencia entre competidores y amigos, por lo que cada vez un número mayor de empresas colaboran entre sí, para obtener ventaja competitiva, presentándose las estrategias de cooperación como una alternativa para adquirirla. A su vez Hitt, Ireland y Hoskisson (1999) señalan que las alianzas estratégicas son una estrategia cooperativa fundamental, sociedades entre empresas, en la cual se combinan sus recursos, capacidades y aptitudes medulares para cubrir los intereses compartidos de desarrollo, fabricación o distribución de bienes o servicios, clasificándolas como: 1) alianza estratégica colectiva, formada por dos o mas compañías que instauran una empresa independiente, en la que cada uno de los accionistas es propietario de partes similares, 2) alianza estratégica de capital, se concreta en una nueva empresa cuyos propietarios poseen distintos porcentajes del capital, y por último 3) alianzas estratégicas que no son de capital, fundada por convenios con una empresa para abastecer, producir o distribuir los bienes o servicios, sin compartir el capital. La Cultura enfocada al Desarrollo de Estrategias Las organizaciones utilizan las estrategias para dar a la dirección una guía que encaminen las acciones a la consecución de los objetivos y metas trazadas. Sin embargo, la formulación de la estrategia es diferente entre las organizaciones, 18 principalmente entre las organizaciones de diferente tamaño. Las estrategias de la Gran Empresa son más deliberadas, es decir se acerca más a la formulación definida de planes que guían las acciones, mientras que en la Pequeña y Mediana Empresa la estrategia se enfoca más a los patrones, es decir que debido a que no es formal y totalmente consciente su formulación, básicamente se puede constatar su existencia por la trayectoria de la empresa mas que por la presencia de un documento formal y escrito de la estrategia (Suárez, 1997). De acuerdo con la UNESCO (1982) la cultura le da al hombre la capacidad de reflexionar sobre si mismo, ayuda a los seres humanos a encontrarse y entenderse a si mismos y le genera la responsabilidad de comprometerse éticamente con el desarrollo del trabajo. M. Harris (1981) menciona que la cultura humana se refiere a l estilo de vida total, socialmente adquirido por las personas, que incluye formas y estilos de pensar, sentir y actuar y Giddens (1989) comenta que la cultura se relaciona con los valores que comparte un grupo determinado, las normas que pactan y los bienes materiales que producen. Davis y Newstron. (1999), señalan que las culturas son importantes porque ofrecen: Una identidad organizacional, una visión, fuente de estabilidad y continuidad para las organizaciones, brinda sensación de seguridad, ayuda a interpretar lo que sucede en la organización y ayudan a estimular y motivar a los empleados. A lo que Stephen (1999), argumenta que la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras. Donde existen 7 características que permiten distinguir de una cultura a otra: 1. Innovación y toma de riesgos 2. Atención al detalle 3. Orientación a los resultados. 4. Orientación hacia las personas 5. Orientación al equipo 6. Energía 7. Estabilidad 19 Se infiere que la cultura juega un rol determinante como la chispa que se requiere para que el motor de arranque empiece a funcionar, esto significa que la mayor parte de los horticultores siguen la producción y la comercialización tradicional que con el paso del tiempo poco a poco los cambios continuos que están presentando los mercados (Schumpeter, 1934) con respecto a la aparición de nuevos nichos de mercados y nuevos hábitos de consumo que se relacionan con la incorporación de la mujer a las actividades laborales hacen que surjan nuevos tipos de necesidades que en sí no están siendo aprovechados por los horticultores a nivel local, nacional e internacional. Mediante el siguiente esquema podemos describir e interpretar el análisis entre la relación que existe ente cultura, estrategia y competitividad. Esquema A Proceso para la Consolidación de las Ventajas Competitivas (La Predisposición Cultural ) Nota: La Innovación Administrativa está presente en todo el Proceso, incluyendo la planeación, los objetivos y metas, y las políticas Planeación e Integración de la Empresa Desarrollo de objetivos y/o metas a corto, mediano y largo plazo En la gestión y en la implementación se desarrolla la Innovación técnica y de medio ambiente Retroalimentación de las innovaciones administrativas Definición de políticas Estratégicas (Punto donde se generan las innovaciones Estratégicas) Implementar las políticas estratégicas en el proceso administrativo Evaluación de las políticas estratégicas en cumplimiento para determinar su nivel de ventaja competitiva Mediante la descripción de este esquema nos podemos dar cuenta que en primera instancia debe de existir una predisposición cultural que se relaciona con la motivación y/o el deseo por dar inicio a nuevas formas de trabajo, el desarrollo de estrategias que 20 corresponde a la definición de un planeación integral a través de la definición de objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo permiten crear el clima y el ambiente propicio que le empiezan a dar rumbo y dirección a los principales propósitos que se plantea la organización con la finalidad de iniciar el proceso de innovación a través del desarrollo de estrategias en sus dos principales fases, la primera se refiere a la creación y al surgimiento de la idea que posteriormente en l segunda fase comprende la implementación. Es en está parte donde se necesita conocer los principales tipos y clasificaciones de estrategia de Porter, Igor Ansoff y de Mintzberg, sobre todo el que se refiere a las distintas escuelas del pensamiento estratégico. Definición de políticas Estratégicas (Punto donde se generan las innovaciones Estratégicas) Liderazgo en Costos Diferenciación Ventaja Competitiva Enfoque o Asociacionismo Fuente: Elaboración Propia De acuerdo con Porter (1987) cuando una empresa logra desarrollar un liderazgo en costos le permite mejorar su precio en el mercado de tal manera que ante los distintos competidores le da la ventaja de ser más competitivo, en el de diferenciación se presenta cuando el producto es novedoso e incorpora ciertos atributos que le dan un nivel de diferenciación significativo en el mercado para ser más llamativo y dominante que otros productos de su mismo giro y está diferenciación se puede presentar en la imagen, en la presentación del producto, en el desarrollo de marca, en las formas de promocionar el producto y el tercero se refiere a uno de los más innovativos porque en los dos primeros la ventaja competitiva dura un lapso de tiempo mientras que el de alianza tiene un tiempo de duración mayor y genera mayor certidumbre a las empresas para hacerle frente a los cambios continuos que presenta el mercado. Es importante mencionar que las empresas hoy en día requieren tener una mentalidad apta para el cambio porque los mercados no permiten distribuir más de los mismo, sino que se requieren realizar cambios en los procesos de producción, en la estructura de la 21 administración, en la diversificación de productos y en la introducción y desarrollo de nuevos productos así como también la introducción de nueva tecnología. En la horticultura debe de coexistir una nueva mentalidad cultural que permita a los productores unirse para que puedan lograr la ventaja competitiva de enfoque o de asociacionismo con otras agrícolas porque si han existido grandes inversiones en infraestructura y en tecnología pero estás únicamente han creado que ellos mismos no puedan lograr rentabilidad porque han mejorado su producción pero ha inundado de productos el mercado logrando con ello reducir sus índices de utilidad a tal grado que no alcanzan a cubrir sus costos. Por su parte, Rueda (1999), precisa que fundamentalmente existen dos maneras en que las empresas se pueden asociar en México: 1) cámaras y confederaciones de cámaras, que empiezan desde la segunda década de este siglo, multiplicándose en los siguientes, y 2) agrupaciones, como las uniones de crédito, las uniones para la compra de insumos, las cooperativas de productores y las empresas integradoras (EI), a partir de lo cual señala que desde hace varias décadas existen las primeras formas de agrupación, a diferencia de las EI que inician con el decreto presidencial de mayo de 1993, reformado en 1995, la cual tiene como objetivo principal estimular la unión de la micro, pequeña y mediana empresa (MPYMES), para aumentar su productividad, eficiencia y competitividad, a través de servicios especializados y la realización conjunta de operaciones. En el siguiente esquema elaborado por Suárez (1997) podemos comprender cada una de las estrategias genéricas que permiten lograr cada una de estas ventajas comparativas. 22 Estrategias Genéricas a)Estrategias para ubicar el núcleo de la empresa 1. Corriente arriba 2. Intermedia 3. Corriente abajo b)Estrategias para distinguir el núcleo de la empresa 4.De suministro 5. De desarrollo del proceso 6. De desarrollo del producto 7. De distribución y servicio 8. De apoyo c)Estrategias de diferenciación 9. De precio 10. De imagen 11. De apoyo 12. De calidad 13. De diseño 14. De no diferenciación d)Estrategias de alcance 15. De no segmentación 16. De segmentación 17. De nicho estratégico 18. De <<clientilización>> e)Estrategias para expandir el núcleo de la empresa 19. De penetración 20. De desarrollo de mercados 21. De expansión geográfica 22. De desarrollo de productos f)Estrategias para expandir el núcleo de la empresa 23. De integración en cadena 24. De diversificación 25. DE entrada y control (Adquisiciones, joinventure, franquicias, etc.) 26. Combinadas 27. De salida g)Estrategias de rediseño del núcleo 28. De redefinición de la empresa 29. De recombinación de la empresa 30. De reubicación del núcleo Las estrategias f) cierran el ciclo en que se inició con la distinción del núcleo para iniciar de nuevo el recorrido con g) y a) Fuente: Suárez (1997). De acuerdo con Suárez (1997) las empresas hortícolas del Valle de Culiacán deben de desarrollar estrategias genéricas que faciliten el proceso de lograr ventajas competitivas y mediante el esquema anterior pueden ordenar mediante la clasificación que presenta este autor. 23 A continuación concluimos desarrollar el siguiente esquema de estrategias aplicado para la horticultura en el Valle de Culiacán. Predisposición Cultural orientada para el desarrollo alianzas estratégicas Innovación Administrativa Definición de políticas Estratégicas (Punto donde se generan las innovaciones Estratégicas) Enfoque o Asociacionismo Liderazgo en Costos Ventaja Competitiva Diferenciación Posicionamiento y Permanencia en el Mercado Integración de Cadenas Productivas Fuente: Elaboración Propia En este esquema podemos apreciar que el horticultor sinaloense tiene una opción que le permite el poder lograr ventajas competitivas para hacerle frente a los cambios adversos que presenta el mercado en la globalización y en la etapa de la posmodernidad (Zarur, 2008) y esto se refleja en una integración de las actividades económicas de las cadenas productivas a través de las estrategias de ampliación de negocios medulares propuesta por Mintzberg (1997) Conclusiones 24 Cabe destacar que la importancia en el mundo de los negocios es el desarrollo de nuevas estrategias que permitan consolidar a la empresa como una organización líder que está en continuo cambio acorde al comportamiento que se están presentando en los mercados. La aparición de nuevos segmentos de mercado considerándose grupos de consumidores con características muy especiales que están definidas por sexo, nivel de ingresos, formas de pensamiento y cultura así como también su background correspondiente a la escuela de la diferenciación del negocio medular propuesta por Mintzberg (1997). Está realidad la vive el campo y los productos en fresco que en este caso particular nos estamos refiriendo a la hortaliza, por lo que los hábitos de consumo continuamente están cambiando porque las familias y sobre todo las amas de casa que recientemente se han incorporado a las actividades de trabajo no tienen el suficiente tiempo para cocinar por lo tanto comienza a surgir un nuevo tipo de necesidad que requiere el mercado que en este caso se refiere a alimentos procesados elaborados de los alimentos en fresco. De acuerdo con Santos Vijande y Alvarez González (2008) nos comenta que la innovación parte de la inquietud y de la predisposición cultural por generar un clima propicio y favorable para el desarrollo de las actividades: en primera instancia las orientadas al cliente con el objeto de iniciar el desarrollo de nuevos productos en base a las necesidades futuras con la finalidad de anticipar la demanda, en segundo lugar la búsqueda de la mejora continua eliminando los recursos ociosos y en tercer lugar la estandarización de productos reduciendo la ambigüedad en el diseño de tareas y reduciendo los costos. En está definición observamos que se incluye una predisposición cultural que es la que le da chispa para encender el nuevo camino y/o rumbo que requiere la organización para enfrentarse a los grandes retos que exige el poder lograr el posicionamiento en el mercado. Si nos damos cuenta este proceso de orden, de pensamiento, de estructura está muy ligado con el concepto de innovación administrativa que en sí su parte fundamental está en el deseo y las ganas por definir un rumbo dentro del proceso de actividades de las cuales se requiere una planeación integral que la única fuente que lo puede proporcionar es la estrategia. 25 Se propone que los horticultores busquen la unión y la integración de las cadenas productivas a través de la estrategia de ampliación de negocios medulares por medio de la cual ellos pueden crear otro mercado para sus propios productos en fresco que en este caso nos estamos refiriendo a los alimentos procesados donde puede comprender desde la elaboración de una salsa de tomare hasta la elaboración de salsa especial para enchiladas y antojitos mexicanos, incluyendo salsa de chile colorado, salsa a la mexicana, sopas instantáneas elaboradas a partir del tomate, entre otros que a su vez permitan facilitar el desarrollo de una marca que no solamente se ubique en el producto procesado sino también en el producto fresco que genere la solidez de un posicionamiento de marca integral en el mercado local, nacional e internacional. (Estrategias de negocios de diversificación propuesta por Henry Mintzberg, 1987) Por último este tipo de trabajo se puede complementar con estudiar más a fondo el concepto de innovación administrativa aplicada a los agro negocios para fomentar una cultura de integración que este encaminada a mejorar las condiciones del país en las regiones rurales, otro de los grandes estudios que se pueden desarrollar es eliminar los índices de desempleo a través del fomento de estrategias de diversificación medulares del negocio con el propósito de mejorar las condiciones económicas de una región y por último desarrollar estudios pertinentes sobre nuevas necesidades futuras que presenten los mercados locales, nacionales e internacionales con el propósito de desarrollar estrategias de ampliación de negocios medulares propuesta por Henry Mintzberg (1987) en la búsqueda de nuevos mercados con la estrategia de alcance logrando con ello la permanencia del negocio y por ende su posicionamiento. Referencias Bibliográficas Ansoff, H.I. (1965). Corporate Strategy: An analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. Nueva York. McGraw-Hill. Antonio E. Zarur (2008). Nuevos Mercados: Estrategia y Competitividad. Universidad Autónoma Metropolitana Azpatzopalco Bradenburger, A. y Nalebuff, B. (1996) Co-opetition, New York: Currency-Doubleday 26 Davis, K. y Newstrom, J. (1999). Comportamiento humano en el trabajo. México: Mc Graw Hill. Drucker P. (1974). “Management: Tasks, Responsabilities, Practices”. Nueva York: Harper & Row. Gilbert, X. y Strrebel, P. (1991). Desarrollo de la Ventaja Competitiva. Hax, A. y Majluf, N. (1993). Gestión de Empresa, con una visión estratégica. México, Dolmen. García de León, S. (1993). La Micro, Pequeña y Mediana Industria en México y los Retos de la Competitividad. México D.F., Diana. Giddens Anthony (1999). Un Mundo Desbocado. Los Efectos de la Globalización en Nuestras Vidas. Harris M. (1981). Antropológica. La Cultura Norteamericana Contemporánea: Una Visión Hitt, M., Ireland, R. y Hoskisson, R. (1999) Administración estratégica competitividad y conceptos de globalización, México: International Thomson Editores, 3 a ed. Koontz, H y Weihrich, H. (1998). Administración una perspectiva global. México, McGraw Hill, 6° ed. Mintzberg, H. (1984). La estructuración de las organizaciones. España, Editorial Ariel, S.A., 1° ed. en español. Mintzberg, H. (1991). Mintzberg y la dirección. Madrid, España, Ediciones Díaz de Santos, S.A. 1° ed. en español. Mintzberg, H. (1997). Estrategias genéricas, para la ubicación, diferenciación y elaboración del negocio medular. (Pp. 104-112). En Mintzberg, H., Quinn, J. y Voyer, J. El Proceso Estratégico. Conceptos, contextos y casos. Edición breve. México, Prentice Hall. Mintzberg, H., Quinn, J. y Voyer, J. (1997). El Proceso Estratégico. Conceptos, contextos y casos. Edición breve. México, Prentice Hall. Mintzberg, H., Ahlstrand, B. y Lampel, J. (1998). Strategy Safari. A guided tour the wilds of strategic management. New York, U.S.A. The Free Press. Morales, M. Y Pech, J. (2000) Competitividad y estrategia: el enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos. Contaduría y Administración. (197) Abril. 27 Müller Galindo, L. y García Martínez J. (1997). Fundamentos de Administración. México: Trillas OCDE (1995). Las pequeñas y medianas empresas: tecnología y competitividad. México D.F., Ediciones Mundi-Prensa. Porter, M . (1979). Deusto. Ser competitivo Nuevas aportaciones y conclusiones. España, Porter, M. (1987). Ventaja Competitiva creación y sostenimiento de un desempeño superior. México D.F., Compañía Editorial Continental, S. A., de C. V. Porter, M. (1987). Ventaja Competitiva. México, CECSA. Quinn, J.B. (1977). Strategic Goals: Process and Politics. Sloan Management Review, otoño de 1977, pp. 21-37 Rueda, I. (1999) Las micro, pequeña y mediana empresas en México: importancia, entorno, asociación y subcontratación. En L. Rueda, I. Y Simón, N. Ed. Asociación y cooperación de las micro, pequeña y mediana empresas, ( P.p 5-36),México, UNAM, IIEC, Miguel Ángel Porrua. Rodríguez, J. (1997). Como Aplicar la Planeación Estratégica a la Pequeña y Mediana Empresa. México, ECAFSA. Santos Vijande María Leticia y Luis Ignacio Álvarez Gonzales (2008). Efectos de la Gestión de Calidad Total en la transformación en la Innovación Tecnológica y Administrativa. Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa. ISSN: 1138-5758 Schumpeter, J.A. (1934): The theory of economic development. Harvard University Press, Boston. Stoner, J. y Freeman, R. (1992). Administración. México, Prentice Hall. Suárez, T. (1997). El Proceso Directivo en la Pequeña Empresa. Contaduría y Administración (186), (53-62). México, UNAM. Suárez, T. (2000 a). La Estrategia, la Tecnología y la Competitividad en la Pequeña y Mediana Empresa Industrial (PMI). Ciencias Administrativas Teoría y Praxis, 2. (1). 1540. Junio. Suárez, T. (2000 b). La pequeña empresa (PE) y los Estudios Organizacionales (EO). Administración y Organizaciones 2. (4). 9-24. Julio. 28 UNESCO (1982). Declaración de México sobre Políticas Culturales. México D.F. Wonacott, P y Wonacott, R. (1985). Economía. México D.F., McGraw-Hill 29 La Estrategia fuente generadora de las Ventajas Competitivas de las Empresas hortícolas del Valle de Culiacán Resumen El propósito de este trabajo es identificar y proponer estrategias que estén encaminadas y orientadas a las soluciones que se exigen en los mercados de los productos hortícolas a nivel local, nacional e internacional con el propósito de lograr consolidar las ventajas competitivas que se requieren para el posicionamiento y la imagen más adecuada y pertinente que les permita a este gremio el poder consolidar cadenas productivas y el construir cluster que se traduzca en innovación con mayores beneficios económicos para este tipo de empresas. Palabras Claves: Estrategia, Innovación, Ventaja Competitiva, Cultura. 30