Autor: Luis A. Adrián Bianchi DGL-04-01014-01 INCREMENTO DE LA CAPACIDAD El incremento de la capacidad es una de las decisiones estratégicas de mayor importancia a la que se enfrentan las empresas, medida tanto en términos de la cantidad del capital involucrado como de la complejidad del problema de la decisión. Agregar capacidad para mejorar la posición competitiva o la participación en el mercado, se contrapesa con la necesidad de evitar sobrecapacidad. El exceso es un problema serio que ha plagado repetida y seriamente a muchas industrias, superior al que presenta la subcapacidad. Elementos a considerar en las decisiones del incremento de la capacidad Los pasos que, de forma interactiva, deben analizarse son: • Determinar las opciones de la empresa respecto al tamaño y tipo de incrementos de la capacidad. • Evaluar la demanda futura y el coste de los insumos. • Evaluar los posibles cambios tecnológicos y la obsolescencia. • Predecir el incremento de capacidad que efectuará cada competidor, basado en las expectativas que tenga acerca del sector. • Sumar éstas para determinar el equilibrio de la oferta y demanda del sector, así como los precios y costes resultantes. Determinar los flujos de efectivos esperados debidos al incremento de capacidad. Analizar y sopesar la coherencia de todo el análisis. • • Cuando existe una elevada incertidumbre respecto a la demanda futura, la aversión al riesgo y la capacidad financiera de la empresa determinará el proceso de expansión. “Cuando existe una elevada incertidumbre respecto a la demanda futura, la aversión al riesgo y la capacidad financiera de la empresa determinará el proceso de expansión” Causas del exceso de capacidad Existe una fuerte tendencia a construir capacidad en exceso, especialmente en el campo de productos genéricos, donde el riesgo es mayor por dos razones: • La demanda por lo general es cíclica, y puede inducir a expectativas excesivamente optimistas en periodos de alza. • En productos no diferenciados, los costes son muy relevantes, pues la elección del comprador se basa fuertemente en el precio. La lealtad a la marca es mínima, por lo que las ventas están atadas a la capacidad de la empresa. Por tanto, las empresas están bajo fuerte presión por tener plantas grandes y modernas para ser competitivas, y una capacidad adecuada para alcanzar su objetivo en cuanto a la participación de mercado. pág. 1 CLASE EJECUTIVA 2004 Luis A. Adrián Bianchi © Clase Ejecutiva, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de Clase Ejecutiva. Autor: Luis A. Adrián Bianchi DGL-04-01014-01 Varios factores conducen al exceso de capacidad en la industria, tanto en los productos genéricos como en los diferenciados: Tecnológicos Incrementos de capacidad en forma discreta: la necesidad de agregar capacidad en grandes unidades en forma no continua aumenta el riesgo de que el conjunto de las decisiones conduzca a un problema serio de exceso de capacidad. Economías de escala o curva de aprendizaje significativa: este factor aumenta la probabilidad de que haya un comportamiento anticipado, como el descrito antes. La empresa con mayor capacidad o que la incrementa antes tendrá ventaja en costes; e inducirá al resto para que se muevan rápida y agresivamente. Plazos más largos en el incremento de la capacidad: los tiempos de entrega largos exigen a las empresas que basen sus decisiones sobre las proyecciones de la demanda y el entorno competitivo a muy largo plazo; o que sufran sus ingresos por no capitalizar la oportunidad si la demanda se materializa. Los grandes plazos de entrega penalizan a las empresas que se quedan rezagadas sin capacidad, y empujan a las que sienten mayor aversión al riesgo a invertir, aunque esta decisión sobre la capacidad lleve aparejada riesgo. Mínima escala eficiente incrementada: las plantas grandes que se construyen son más eficientes, y, a menos que la demanda crezca a buen ritmo, deberá reducirse el número de plantas en el sector o habrá exceso de capacidad. Cambios en la tecnología de producción: los cambios tecnológicos tienden a atraer inversiones en la nueva tecnología, aunque continúen operando las plantas que usan tecnología antigua. Cuanto más altas sean las barreras de salida para las instalaciones obsoletas, más lentamente serán retiradas del mercado. “Los tiempos de entrega largos exigen a las empresas que basen sus decisiones sobre las proyecciones de la demanda y el entorno competitivo a muy largo plazo…” Estructurales Altas barreras de salida: el exceso de capacidad ineficiente no abandona suavemente el mercado, y se prolongan los periodos de exceso de capacidad. Obligada por los proveedores: mediante descuentos, subsidios, facilidades de pago, los proveedores de equipo pueden provocar exceso de capacidad. Competidores marginales que en circunstancias normales no podrían instalar nueva capacidad, sí pueden con esas ayudas. Competidores integrados: una integración hacia adelante, puede presionar hacia un exceso de capacidad para asegurar la posición en unidades de negocio aguas abajo. Mutatis mutandis, si la integración es hacia atrás. pág. 2 CLASE EJECUTIVA 2004 Luis A. Adrián Bianchi © Clase Ejecutiva, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de Clase Ejecutiva. Autor: Luis A. Adrián Bianchi DGL-04-01014-01 La demanda se inclina hacia empresas de mayor volumen: en sectores industriales, como el de las líneas aéreas, la empresa con mayor capacidad puede tener una participación en el mercado desproporcionada, pues los compradores la eligen como primera opción. Esta característica presiona hacia el exceso de capacidad. Competitivos Número elevado de empresas en el sector Nuevo ingreso Ventajas de moverse primero Flujo de información Inflación de las expectativas futuras Percepciones divergentes Desconfianza en las señales del mercado: brotes belicosos, nuevos ingresos, condiciones cambiantes, aumentan la inestabilidad y promueven decisiones de expansión desordenadas. Cambio estructural: al igual que en el caso anterior, las empresas estiman peor sus fuerzas relativas y las decisiones son menos objetivas. Directivos Orientación de la dirección hacia la producción: la producción es la niña mimada de la dirección al margen de las finanzas o la comercialización. Aversión asimétrica al riesgo: el director queda más en evidencia si su empresa es la única que queda atrapada con capacidad insuficiente, que si la demanda no llega a materializarse. En el primer caso pone en peligro la posición estratégica de la empresa, y posiblemente su puesto de trabajo, mientras que en la segunda puede esgrimir la conservación de la posición relativa. “En sectores industriales, como el de las líneas aéreas, la empresa con mayor capacidad puede tener una participación en el mercado desproporcionada, pues los compradores la eligen como primera opción” Gubernamentales Incentivos fiscales Deseo de una industria nacional Presiones para incrementar o mantener el empleo. Límites al incremento de la capacidad Existen ciertos controles contra la tendencia a sobreconstruir, algunos son: • Restricciones financieras • Diversificación de la empresa • Incertidumbre respecto al futuro, ampliamente compartida • Problemas latentes sobrecapacidad debido a anteriores situaciones de pág. 3 CLASE EJECUTIVA 2004 Luis A. Adrián Bianchi © Clase Ejecutiva, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de Clase Ejecutiva. Autor: Luis A. Adrián Bianchi DGL-04-01014-01 Estrategias de anticipación para desalentar a la competencia En fase de crecimiento, una empresa que busque asegurar una elevada participación en el mercado puede adoptar una estrategia de anticipación en cuanto al incremento de capacidad. Si se conoce con certeza la demanda futura y la empresa logra suficiente capacidad para abastecer toda la demanda, puede desalentar la entrada de nuevos competidores y la expansión de los actuales. Una estrategia de este tipo requiere con frecuencia, además de inversiones en activo fijo, soportar resultados financieros marginales e incluso negativos a corto plazo. La estrategia de anticipación comporta un riesgo inherente, por el compromiso anticipado de recursos antes de conocer el resultado. También puede fracasar el «desánimo» de la competencia y verse abocado a una guerra encarnizada. Estudio del mercado En el punto 1, encontramos la situación inicial del mercado, donde los costes unitarios son altos debido a los gastos de lanzamiento e inversión del producto y la demanda inicial es pequeña (primeros compradores) “Para que una estrategia de anticipación pueda tener éxito debe satisfacer con holgura una serie de condiciones, entre ellas, aptitud para que la comunicación de la acción anticipada disuada a la competencia” En el punto 2, apreciamos la situación del mercado tras la ampliación de capacidad del anticipador; se ha incrementado la demanda y los costes totales se han reducido lo que provoca una disminución considerable del coste unitario. En el punto 3, queda recogida la situación en la que el resto de los productores ha entrado en el mercado. Únicamente tienen acceso a una demanda residual, pero a bajos costes gracias al conocimiento de la tecnología y al tamaño del mercado. pág. 4 CLASE EJECUTIVA 2004 Luis A. Adrián Bianchi © Clase Ejecutiva, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de Clase Ejecutiva. Autor: Luis A. Adrián Bianchi DGL-04-01014-01 Para que una estrategia de anticipación pueda tener éxito debe satisfacer con holgura todas las condiciones que se enumeran: • Gran incremento de la capacidad con relación al tamaño del mercado: si un movimiento no es importante con relación al tamaño esperado del mercado, no puede considerarse como anticipado. • Grandes economías de escala con relación a la demanda total del mercado, o curva de experiencia significativa. • Crédito de la empresa que se anticipa. • Aptitud para que la comunicación de la acción anticipada disuada a la competencia: la empresa debe ser capaz de transmitir al mercado que se está anticipando, antes de que los competidores efectúen compromisos de inversión. • Disposición de los competidores a retractarse: la estrategia de anticipación presupone que los competidores sopesarán los beneficios potenciales de dar batalla a la empresa que se anticipa, y concluirán que no justifican los riesgos. La anticipación será de alto riesgo si la tipología de los competidores obedece a las siguientes características: • Competidores con objetivos distintos a los puramente económicos. • Competidores para quienes su giro de negocio representa un gran impulso estratégico o está relacionado a otros de su cartera de negocios. • Competidores con más poder para resistir a largo plazo. pág. 5 CLASE EJECUTIVA 2004 Luis A. Adrián Bianchi © Clase Ejecutiva, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de Clase Ejecutiva.