estrategias competitivas genéricas

Autor: Luis Antonio Adrián Bianchi
DGL-04-01004-01
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
“Una empresa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales,
que le permite asegurarse a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Para lograr
esa posición se puede basar en alguna de las muchas fuentes de ventajas competitivas que
existen y que le permitirán ser mejor que las otras, como por ejemplo: elaborar productos con la
más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los
rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor
rendimiento que las marcas de la competencia…”
Estrategias competitivas genéricas
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias
genéricas para sobresalir en el sector industrial:
•
•
•
Liderazgo general en costes
Diferenciación
Enfoque o alta segmentación
En algunas ocasiones, una empresa puede seguir con éxito más de
una estrategia como objetivo principal; pero de ordinario, seguir una
de ellas exige un compromiso total y el apoyo de todos los elementos
de la organización, que quedarían diluidos si existe más de un
objetivo primario. El éxito en la ejecución de cada una de las
estrategias genéricas implica recursos, fuerzas, estructuras
organizativas y estilos administrativos diferentes. Rara vez una
empresa está apta para las tres.
Liderazgo total en costes
Estrategia común en la década de los setenta debido a la
popularización del concepto curva de experiencia.
Este liderazgo requiere:
•
Grandes volúmenes de producción de manera eficiente
•
Reducción de costes basados en la experiencia
•
Rígido control de gastos indirectos
•
Minimizar costes en las áreas como I+D, servicios, fuerza de
ventas, publicidad, etc.
“Con relación a la
estrategia, el coste bajo
es el tema central de la
misma, aunque haya
que tener presentes
también la calidad, el
servicio y otras áreas”
El coste bajo, con relación a la competencia, es el tema central de la
estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras áreas haya que
tenerlas presente.
Este posicionamiento (bajo coste) defiende a la empresa de los
proveedores y clientes poderosos. Con relación a los primeros,
disponiendo de más flexibilidad para enfrentase a los aumentos de
las mercaderías; y los segundos, sólo pueden forzar la bajada de
precios, al nivel del competidor más eficiente.
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CLASE EJECUTIVA
2003-2004 © Luis Antonio Adrián Bianchi. © Clase Ejecutiva, S.L. Todos los derechos reservados. De uso exclusivo para los alumnos de Clase Ejecutiva. Prohibida
la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la autorización escrita de Clase Ejecutiva.
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Los factores que conducen a un posicionamiento de bajo coste, por lo
general, oponen elevadas barreras de entrada en términos de
economías de escala.
La posición de bajo coste suele requerir alta cuota de mercado y
acceso favorable a materias primas. Esta estrategia puede comportar
inversiones fuertes de capital en equipos de primera categoría,
precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr cuota de mercado.
Diferenciación
La empresa ofrece algo –referente al producto o servicio– que el
mercado lo percibe como único. Los métodos pueden tomar formas
diversas: diseño o imagen de una marca, tecnología, servicio al
cliente, cadena de distribución, etc.
La estrategia de diferenciación no excluye la preocupación por los
costes, sino que éstos no son el objetivo estratégico primordial.
La diferenciación proporciona cierto ostracismo frente a la rivalidad
competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la
menor sensibilidad al precio resultante.
La lealtad del cliente junto al carácter único proporciona una barrera
de entrada y una mejor posición de los competidores frente a los
sustitutivos. La diferenciación produce márgenes mayores que
favorecen el trato con los proveedores y mitiga el poder del cliente,
por carecer éstos de alternativa comparable.
Alcanzar la diferenciación exige a menudo una percepción de
exclusividad, incompatible con una alta participación de mercado.
Más radical resulta la contraposición con el bajo coste, ya que para
crearla son inherentes acciones costosas: investigación, diseño
novedoso, materiales de alta calidad o intenso apoyo al cliente. A
veces, es notorio el reconocimiento de la superioridad en el sector,
pero no todos los clientes estarán dispuestos a pagar precios más
elevados.
“Alcanzar la
diferenciación exige a
menudo una
percepción de
exclusividad,
incompatible con una
alta participación de
mercado”
Enfoque o alta segmentación
Esta estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de
clientes en particular, en un segmento de la línea del producto, o en
un mercado geográfico. Se realiza para servir muy bien a un objetivo
en particular, y cada política funcional se formula teniendo en mente
esta idea.
El enfoque se basa en la premisa de que la empresa podrá servir con
mayor efectividad o eficacia su objetivo concreto que los
competidores que lo hacen de manera amplia. El resultado es que la
empresa logra el bajo coste o la diferenciación, o los dos, en su
mercado limitado, aunque no lo haga desde la perspectiva del
mercado en su totalidad. La alta segmentación comporta ciertas
limitaciones en cuanto a la cuota de mercado: un trueque entre lo
rentable y el volumen de ventas.
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Posicionamiento a la mitad
Las tres estrategias genéricas son métodos alternativos, viables para
enfrentarse a las fuerzas competitivas.
Lo inverso, que entendemos como posicionamiento a la mitad, es la
situación de una empresa que no logre alcanzar el desarrollo en al
menos una de las tres direcciones.
La empresa posicionada a la mitad carece de la participación en el
mercado, inversión en capital, y resuelve optar por el juego del coste
bajo, de la diferenciación industrial donde es obvia la necesidad de
una posición de ese coste, o bien, del enfoque para lograr
diferenciación o una posición de coste bajo en una esfera más
limitada.
La empresa posicionada a la mitad tiene alta probabilidad de
obtener bajos beneficios. Pierde los clientes de gran volumen, que
exigen precios bajos, y los negocios de margen elevado –la crema–
ante las empresas que han logrado una diferenciación general o las
que están enfocadas a objetivos de margen elevado. Una vez
posicionada a la mitad lleva tiempo y esfuerzos sostenidos salir de
esa situación poco halagüeña.
La empresa posicionada a la mitad debe tomar una decisión
estratégica fundamental. La elección estará condicionada por las
capacidades y limitaciones de la empresa:
“El posicionamiento a
la mitad es la situación
de una empresa que no
logre alcanzar el
desarrollo en al menos
una de las tres
estrategias genéricas”
• Dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costes, o
por lo menos la paridad, lo que comporta inversiones elevadas
para modernizarse y quizá la necesidad de comprar cuota de
mercado.
• Orientarse a un objetivo particular (enfoque).
• Lograr algo único (diferenciación).
Las dos últimas opciones pueden implicar un encogimiento en la
participación de mercado e incluso en ventas absolutas.
Riesgos de las estrategias genéricas
Los riesgos se pueden resumir en dos:
• Fracasar en alcanzar o mantener la estrategia.
• La evolución del sector erosione la ventaja estratégica.
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Riesgo del liderazgo en costes
El liderato en costes impone cargas severas a la empresa para
mantener su posición: reinvertir en equipo moderno, desechar los
activos obsoletos, evitar la proliferación de la línea de productos y
estar alerta ante las mejores tecnologías.
La disminución en coste con el volumen acumulado no es automática,
ni se consigue la cosecha de todas las economías de escala sin
esmerada atención.
Algunos riesgos que conlleva la estrategia:
•
Cambio tecnológico que anule la experiencia o el aprendizaje
pasado.
•
Aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al
sector o de alguno de los seguidores, con capacidad para invertir
en instalaciones adecuadas al estado del arte.
•
Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la
comercialización por tener la atención fija en el coste.
•
Inflación en los costes que estrecha la capacidad de la empresa
para mantener un diferencial en precios que sea suficiente para
compensar la imagen de marca de los competidores u otros
métodos para la diferenciación.
“El liderato en costes
impone cargas
severas a la empresa
para mantener su
posición…”
Riesgos de la diferenciación
La diferenciación también tiene una serie de riesgos:
•
La diferencia de coste entre los competidores de bajo coste y la
empresa diferenciada es suficientemente elevada para que la
diferenciación retenga la lealtad de la marca. El cliente sacrifica
algunas de las características, servicios, etc. para obtener
importantes ahorros.
•
Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciador.
•
La imitación limita la diferencia percibida. Algo corriente cuando el
sector maduros.
Riesgo del enfoque
El enfoque comprende los siguientes riesgos:
•
La diferencia de coste entre los competidores que se dirigen al
mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplía.
•
Los productos o servicios deseados por el segmento objetivo
estratégico son desiguales.
•
Los competidores encuentran submercados dentro del segmento
objetivo estratégico y desenfocan a la empresa concentrada en
dicho segmento.
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