plan estratégico y operativo de la empresa de familia, ferretería del

PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO DE LA EMPRESA DE FAMILIA,
FERRETERÍA DEL META UBICADA EN LA CIUDAD DE VILLAVICENCIO.
MAYRA FERNANDA LAMPREA ROA
LINA MARCELA MENDOZA PERDOMO
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2009
PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO DE LA EMPRESA DE FAMILIA,
FERRETERÍA DEL META UBICADA EN LA CIUDAD DE VILLAVICENCIO.
MAYRA FERNANDA LAMPREA ROA
LINA MARCELA MENDOZA PERDOMO
Trabajo de Grado
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2009
Nota de aceptación:
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Firma del presidente del jurado
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Firma del jurado
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Firma del jurado
Bogotá Enero de 2009
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN
1. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
1.1. TÍTULO
1.1.2 Línea de investigación
1.1.3 Sublínea de investigación
1.1.4 Relación con la administración de empresas
1.2 PROBLEMA
1.2.1 Planteamiento
1.2.2 Formulación
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general
1.3.2 Objetivos específicos
1.3.3 Resultados esperados
1.3.4 Comunicación y divulgación de resultados
1.4 JUSTIFICACIÓN
1.5 MARCO DE REFERENCIA
1.5.1 Marco teórico
1.5.1.1 Empresas de familia
1.5.1.2 Planeación estratégica
1.5.1.3 El objetivo del plan estratégico
1.5.2 Marco conceptual
1.5.3 Marco empresarial
1.5.4 Marco geográfico
1.6 DISEÑO METODOLÓGICO
1.6.1 Tipo de investigación
1.6.2 Métodos de investigación
1.6.2.1 Observación
1.6.2.2 Inductivo
1.6.2.3 Deductivo
1.6.2.4 Estadístico
1.6.3 Fuentes primarias
1.6.4 Fuentes secundarias
1.6.5 Población y muestra
1.6.5.1 Población
1.6.5.2 Muestra
2. DIAGNÓSTICO DE LA FERRETERÍA DEL META
2.1 EMPLEADOS
2.2 PROVEEDORES
2.3 CLIENTES
2.3.1 Caracterización de los clientes de la Ferretería del Meta
2.3.2 Encuesta a clientes
1
3
3
3
3
3
4
4
5
6
6
6
6
7
8
9
9
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23
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26
27
29
29
29
29
29
30
30
30
30
31
31
31
32
32
36
40
40
41
3. CONDICIONES DEL ENTORNO
3.1 PANORAMA DE LA INDUSTRIA DEL COMERCIO Y LA
CONSTRUCCIÓN
3.2 EVALUACIÓN CUALITATIVA DEL ENTORNO
3.2.1 Perfil competitivo (PC)
3.2.1.1 Análisis de la Industria
3.2.2 Perfil de capacidad interna (PCI)
3.2.3 Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM)
3.3 EVALUACIÓN CUANTITATIVA DEL ENTORNO
3.3.1 Fuerzas y fuentes competitivas
3.3.2 Capacidad competitiva de la Ferretería del Meta
3.3.3 Matrices de evaluación interna y externa
4. DEFINICIÓN DE ESTRATÉGIAS
5. PROPUESTA DEL PLAN OPERATIVO
6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
6.1 MATRIZ AXIOLÓGICA
6.1.1 Formulación de los valores y principios Ferretería del Meta
6.1.2 Elementos de la cultura
6.2 MISIÓN
6.3 VISIÓN
6.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS
6.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
6.5.1 Funciones
7. INDICADORES DE GESTIÓN
8. ANÁLISIS FINANCIERO FERRETERÍA DEL META
8.1 ANÁLISIS DE LOS BALANCES GENERALES Y P&G FERRETERÍA
DEL META
8.1.1 Análisis Vertical
8.1.2 Análisis Horizontal
8.2 INDICADORES FINANCIEROS DICIEMBRE 2007
8.2.1 Indicadores de liquidez
8.2.2 Indicadores de actividad
8.2.3 Indicadores de endeudamiento
8.2.4 Indicadores de rentabilidad o rendimiento
8.3 INVENTARIOS POR MEDIO DE PRORRATEO
8.4 PROYECCIÓN FINANCIERA PROPUESTA
8.4.1 Proyección del plan estratégico
8.4.2 Proyección de gastos vs. Rubros contables
8.4.3 Proyección del flujo de efectivo
8.4.4 proyección de los balances y estados de resultados
8.5 DEPRECIACIÓN DEL EQUIPO REQUERIDO
8.6 EVALUACIÓN FINANCIERA
8.6.1 Valor presente neto (VPN)
8.6.2 Tasa interna de retorno (TIR)
8.6.3 Relación costo beneficio (B/C)
8.6.4 Reacción ante cambios en las condiciones del mercado
50
50
51
51
51
54
61
65
65
68
73
75
78
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80
82
82
82
82
83
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96
96
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99
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111
111
113
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115
117
117
117
117
118
118
9. CONCLUSIONES
10. RECOMENDACIONES
119
121
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
122
124
LISTA DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico 1. Comportamientos de la cultura organizacional
Gráfico 2. Valores
Gráfico 3. Administración del talento humano
Gráfico 4. Desarrollo del talento humano
Gráfico 5. Encuesta realizada a los proveedores de la Ferretería del Meta
Gráfico 6. Participación proveedores
Gráfico 7. Participación Clientes
Gráfico 8. Tiempo que llevan adquiriendo los productos
Gráfico 9. Frecuencia de compra de los productos
Gráfico 10. Portafolio de productos
Gráfico 11. Precios
Grafico 12. Atributos de la Ferretería del Meta
Gráfico 13. Tiempos de entrega de la mercancía
Gráfico 14. Grado de satisfacción con el servicio y los productos
Gráfico 15. Comparación del servicio y los productos con el sector
Gráfico 16. Ha recomendado la empresa a otras personas
Gráfico 17. ¿Compraría nuevamente?
Gráfico 18. Validación del servicio a domicilio como valor agregado
Gráfico 19. Capacidad comercial
Gráfico 20. Capacidad logística
Gráfico 21. Capacidad financiera
Gráfico 22. Capacidad estratégica de procesos
Gráfico 23. Capacidad de Gestión de procesos
Gráfico 24. Resumen de todos los factores
Gráfico 25. Estrategia básica
Gráfico 26. Estructura organizacional
Gráfico 27. Línea cementos
Gráfico 28. Línea Pinturas
Gráfico 29. Línea Herramientas
Gráfico 30. Línea Hierros
Gráfico 31. Línea PVC
Gráfico 32. Línea Material de río y minerales
Gráfico 33. Línea Eléctrica
Gráfico 34. Línea de revestimientos
Gráfico 35. Línea de chazos con tornillo
Gráfico 36. Línea aseo
Gráfico 37. Línea Drywall
Gráfico 38. Línea de cubiertas en fibrocemento, zinc y accesorios
Gráfico 39. Línea de válvulas, registros, rejillas
Gráfico 40. Línea lavaplatos y tanques
34
34
35
35
39
40
41
44
44
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45
46
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71
71
72
74
84
100
101
101
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102
103
103
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104
105
105
106
106
107
Gráfico 41. Línea griferías y sanitarios
Gráfico 42. Línea cerraduras y chapas
Gráfico 43. Línea Químicos
Gráfico 44. Línea Varios
Gráfico 45. Línea Acondicionadores e impermeabilizantes
Gráfico 46. Líneas en general
107
108
108
109
109
110
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Proceso de planeación estratégica
Cuadro 2. Oportunidades
Cuadro 3. Amenazas
Cuadro 4. Fortalezas
Cuadro 5. Debilidades
Cuadro 6. Tipos de indicadores de gestión
Cuadro 7. Observación estructural a los empleados de la Ferretería del
Meta
Cuadro 8. Encuesta realizada a los proveedores de a Ferretería del Meta
Cuadro 9. Encuesta a los clientes de la Ferretería del Meta
Cuadro 10. Crecimiento de la industria colombiana 2005 – 2007
Cuadro 11. Perfil de capacidad interna (PCI)
Cuadro 12. Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM)
Cuadro 13. Intensidad fuerzas del mercado
Cuadro 14. Matriz de evaluación del factor interno (MEFI)
Cuadro 15. Matriz de evaluación del factor externo (MEFE)
Cuadro 16. DOFA
Cuadro 17. Cuadro base para la matriz axiológica
Cuadro 18. Matriz Axiológica
Cuadro 19. Indicadores de gestión
Cuadro 20. Rotación de las líneas existentes
Cuadro 21. Proyección de inflación
Cuadro 22. Proyección del plan estratégico
Cuadro 23. Gastos proyectados del plan estratégico
Cuadro 24. Flujo de efectivo 2008 - 2013
Cuadro 25. Estados de resultados 2008 - 2013
Cuadro 26. Balances proyectados 2008 - 2013
12
17
17
18
18
22
32
36
41
51
55
61
65
73
73
76
80
81
88
110
111
112
113
114
115
116
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1. Datos Básicos de la empresa
Anexo 2. Estados financieros Ferretería del Meta
124
126
INTRODUCCIÓN
Las empresas de familia se ven enfrentadas constantemente a cambios y a
grandes dificultades que las ponen en riesgo de desaparecer; la mayoría son
renuentes a profesionalizar su gestión, desarrollar habilidades directivas de sus
equipos o tener una visión que permita su sostenimiento y su posición
competitiva, ya que sólo piensan en el presente y no ven necesario invertir en
desarrollo o modificaciones si su negocio está marchando bien. Por lo tanto
para la empresa familiar es imprescindible buscar escenarios que le permitan
enfrentar con éxito los retos de crecimiento, supervivencia y tecnología en sus
procesos diarios, además de trabajar con los clientes y proveedores, de lo
contrario se quedarían estancadas y dependientes de una gestión familiar
insegura que puede llevar a desaparecer tanto esfuerzo.
La Ferretería del Meta es una empresa dedicada a la comercialización de
materiales y herramientas para la construcción, cuenta con cuatro empleados
fijos y un staff en el área de contabilidad, su mercado es la ciudad de
Villavicencio y los municipios de Restrepo, Cumaral, Acacias y Puerto Gaitán,
entre otras.
Este proyecto surge a partir de la necesidad de brindar preparación interna a la
Ferretería Del Meta, empresa empírica familiar que nació de una idea de
“tener” trabajo, dinero, comodidades; pero para sorpresa de todos, las
utilidades van acompañadas de resultados insospechados, se empezó a ganar
participación en un mercado que es fuente de oportunidades y en el mismo
grado se requería realizar transformaciones hacia los nuevos retos y
dificultades propias del desarrollo, aprovechando las ventajas adquiridas. Es
por ello que nuestros aportes, conocimientos, experiencias y competencias
personales cultivados en este claustro, serán aprovechados con el propósito de
generar un diagnóstico, principios, y direccionamiento, que nos permitan
establecer estrategias exitosas, además de proyectar la empresa hacia un nivel
más competitivo; con el respaldo interno de un equipo de profesionales
especializados.
Para la mayoría de empresas familiares el proceso de toma de decisiones se
basa en experiencias personales o conocimientos adquiridos, pero éste es aún
más complejo: requiere combinar la planeación, organización y análisis de
información interna y externa para poder determinar su nivel de impacto.
Según Humberto Serna Gómez, para llevar a cabo un proceso de planeación
estratégica no sólo basta con conocer el negocio, sino, se debe tener en
cuenta la definición de misión y visión; realizar el diagnóstico con un conjunto
de factores externos e internos que afectan las áreas funcionales de la
empresa; analizar y definir objetivos a largo plazo; generar, evaluar y escoger
estrategias; establecer objetivos, políticas anuales, determinar los recursos
disponibles, para que finalmente se puedan medir y evaluar los resultados
obtenidos, con esta base se pretende guiar a la Ferretería del Meta hacia un
futuro basado en la planeación y toma de decisiones acertadas para la
empresa.
Hoy en día las empresas requieren diseñar estrategias y acciones para poder
competir sagazmente en el mercado, el objetivo del proyecto es brindar a la
empresa familiar Ferretería del Meta una herramienta que le permita evaluar su
situación actual partiendo de su etapa de creación (Agosto de 2005- hasta
diciembre de 2007), para medir su nivel de competitividad en el mercado
Ferretero y de la Construcción, teniendo como objetivo el anticiparse y decidir
su direccionamiento a través del tiempo, teniendo en cuenta según Humberto
Serna que “las empresas son unidades dinámicas que deben adaptarse al
cambio, aquellas que aun estén reacias a la planeación se verán amenazadas
y destinadas a desaparecer o estancarse”.
Si la empresa cuenta con una administración estructurada, su transformación
se verá reflejada no sólo en el campo productivo, sino, también en la
organización interna, los procesos y recursos humanos, donde todo marchará
en un conjunto armónico y llevarán a la empresa hacia un ámbito más
competitivo que asegurará su estabilidad. No se debe descartar que sea
imprescindible conocer las condiciones físicas y económicas, partiendo del
hecho que una empresa de familia cuenta con limitados recursos y vasto
campo de acción.
Dado que el desarrollo del trabajo se establecerá bajo los lineamientos de
Humberto Serna Gómez y Carlos Augusto Vizcaya Guarín; se plasmará una
combinación de conceptos bajo la evaluación cuantitativa y cualitativa de la
empresa y el sector, donde las directrices de la organización se desarrollen
bajo un sistema y un estilo de gestión, cimentado en el pensamiento
estratégico. Adicionalmente, será necesario citar a Michael Porter, cuyos
aportes son indispensables para el desarrollo integral del plan estratégico y
operativo de la empresa.
Finalmente, entre teorías y conceptos se estructurará una herramienta que no
solo prevalecerá como un trabajo de grado, sino que, será la bitácora de la
Ferretería del Meta y modelo para la Universidad de la Salle.
1. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
1.1 TÍTULO
Propuesta de plan estratégico y operativo para la empresa de familia,
Ferretería del Meta ubicada en la ciudad de Villavicencio.
1.1.2 Línea de investigación
Desarrollo de empresas de familia
1.1.3 Sublínea de investigación
Creación y gestión de empresas de Familia
1.1.4 Relación con administración de empresas
La creación de empresa constituye la principal herramienta estratégica de
crecimiento tanto en países desarrollados como en vía de desarrollo; todos
trabajan por hacer de ella una opción de desarrollo creciente. Es aquí donde,
la Universidad entra a jugar un papel fundamental en el fomento de empresas
en desarrollo y de la actividad emprendedora de la creación de empresa.
Cada empresa que se inicia requiere de una forma y un método que garantice
su permanencia a largo plazo y de manera exitosa, por esta razón es
necesario conocer la forma correcta de construir una empresa, lo cual justifica
la existencia de los Administradores de Empresas: profesionales competentes,
preparados para desarrollar
capacidades acordes con los nuevos
requerimientos del mercado, elevando la productividad, eficiencia y
competitividad de las organizaciones.
1.2. PROBLEMA
1.2.1 Planteamiento
En un mundo determinado por la globalización, trae consigo constantes
cambios, incomprensibles y complejos, donde las relaciones se vuelven cada
vez más competitivas a todo nivel; las empresas se ven en la necesidad de
direccionar sus estrategias de manera innovadora, creativa, alineada y
comprometida con la organización, ya que las empresas estaban basadas en
decisiones cortoplacistas que aseguraban buenos resultados anuales y el
planear de una manera más coherente no se percibía como un proceso vital.1
Ahora bien, dentro de este contexto, Las Mipymes son uno de los actores que
asumen trascendental importancia en el desarrollo de los países. Sin embargo
aunque esto ya es reconocido, la mayoría de ellas se siguen gerenciando
empíricamente, sin asumir la intervención profesional y técnica en sus
procesos. El estudio FUNDES en Colombia 2003, evidenció que las dificultades
que enfrentan las Mipymes en Colombia se pueden enmarcar en temas como:
la situación económica del país, la dificultad de acceso al financiamiento, la
variedad de impuestos del sistema tributario, la difícil situación de orden
público, el difícil acceso a los mercados externos y la extensa legislación
laboral; como factores externos.
Hablando del desarrollo interno de las Mipymes, se reflejan debilidades en
cuanto a que las decisiones de la empresa dependen de los fundadores, lo cual
dificulta introducir cambios que permitan alcanzar etapas más avanzadas en su
desarrollo; a nivel de gestión empresarial el direccionamiento estratégico hace
parte importante de su actividad, pero solo en el 51% de las empresas
encuestadas existen indicadores que permitan hacerle seguimiento. Por su
parte, las políticas corporativas se han establecido formalmente con base en la
experiencia, sin embargo el 59% de los empresarios reconoce que éstas no
han sido aceptadas por quienes están vinculados al negocio. La gestión
financiera usualmente se da en pro de acciones que garanticen la liquidez,
primando esta sobre la rentabilidad, además Pocas tienen conciencia de
invertir permanentemente y la mayoría están acostumbradas a vender, no a
mercadear, esto implica saber perfectamente cuál es su cliente, quién toma la
decisión de compra, ayudar a sus clientes potenciales, conocer bien cuáles son
las características y beneficios de su oferta.
Es raro observar que una microempresa tenga un plan que se ocupe de
incrementar el valor agregado de la empresa; los controles de calidad y los
sistemas de mejoramiento continuo son débiles o inexistentes. Definitivamente
no existe una cultura de medición de resultados, no hay presión por obtener
1
VISCAYA GUARIN, Carlos Augusto. Gerencia y planeación estratégica. P. 36
mejoras en la empresa y su cultura organizacional se basa en la desconfianza
a los empleados y en crear trampas al estado.
En el caso de la empresa familiar Ferretería del Meta, se observa que es
administrada empíricamente y no tiene un direccionamiento estratégico
definido, es decir, no cuenta con principios, misión y visión, plasmados en un
documento para ser compartidos con todo el personal de la empresa, con el fin
de tener un horizonte que le permita unificar esfuerzos, plantear metas y
estrategias innovadoras. De igual manera no existen planes concretos que
sirvan como guía y alineación al logro de las metas en un período establecido.
Esta realidad se debe en gran parte a que la gerencia se encarga diariamente
en solucionar los problemas que se presentan por la falta de planeación y no a
la gestión que se debería estar realizando; en consecuencia, la empresa ha
venido creciendo
de una manera desorganizada y poco entendible,
haciéndose evidente la falta de un diagnóstico interno como externo, con el fin
de dar soluciones a los problemas y facilitar su
desenvolvimiento en el
ambiente de cambio y competitividad garantizando su perdurabilidad.
En este orden de ideas, la empresa no ha tenido en cuenta a sus stakeholders,
ya que son su principal recurso y punto de partida para poder realizar el
diagnóstico y análisis de la gestión que se ha hecho hasta el momento, además
en torno a ellos se establecerán los principios, la misión y la visión los cuales
deben ser conocidos y aceptados por la totalidad de miembros que interactúen
con la empresa.
Según lo expuesto anteriormente, se hace una necesidad implementar un plan
estratégico y operativo en la Ferretería del Meta tomando como referencia la
revisión documental desde el 1 de Agosto del 2005 hasta el 31 de diciembre de
2007, el cual permitirá diagnosticar las variables internas y externas que
afectan la situación de la empresa, crear estrategias de corto y largo plazo que
se pongan en marcha y establecer el direccionamiento estratégico como motor
principal de la empresa, el cual deberá ser transmitido a todos los miembros de
la organización para que estos se comprometan con el logro de los objetivos y
metas. El estudio se realizo en las instalaciones de la empresa ubicada en la
ciudad de Villavicencio en la Calle 26B # 38 – 16 Barrio 7 de Agosto.
1.2.2 Formulación
¿Cómo elaborar e implementar el plan estratégico y operativo para la empresa
de familia, Ferretería del Meta, ubicada en la ciudad de Villavicencio?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general
Elaborar el plan estratégico y operativo de la empresa de familia Ferretería del
Meta ubicada en la ciudad de Villavicencio.
1.3.2 Objetivos específicos
1. Identificar por medio de la observación y la encuesta la situación actual
de la empresa en cuanto a sus empleados, clientes y Proveedores y
poder tener claro el diagnóstico a realizar.
2. Definir la situación Actual de la empresa a través de un diagnóstico
estratégico integral mediante un proceso cualitativo y cuantitativo de la
información, culminada mediante la matriz DOFA.
3. Formular un plan operativo a través de un cronograma de planes de
acción que direccionan la ejecución de las estrategias escogidas como
relevantes en el desarrollo de la empresa.
4. Establecer el direccionamiento estratégico de la organización en donde
se determinen: los principios, la misión, visión, los objetivos y la
estructura organizacional.
5. Plantear un programa de control de las estrategias a través de la
formulación de indicadores de gestión y poder observar y medir los
resultados de la empresa y mientras se ejecutan los planes de acción
realizar los correctivos necesarios o replantear estrategias de ser
necesario.
6. Cuantificar el impacto económico de las estrategias a través de la
elaboración del presupuesto de inversión del plan estratégico y poder
medir el costo beneficio y la viabilidad de su ejecución a cinco años.
7. Realizar un estudio financiero y la proyección de ingresos y egresos
teniendo como referencia el periodo de estudio del trabajo para poder
planear y establecer medidas de crecimiento y acción para los años
analizados.
1.3.3 Resultados esperados
CAMPO ADMINISTRATIVO: Con la elaboración del Plan estratégico y
operativo, se proyecta ofrecer una herramienta de apoyo a la gestión
administrativa, de la empresa familiar Ferretería del Meta para que sus
funcionarios y estrategas tengan una guía en la toma de decisiones y estas
sean más acertadas con la visión de la empresa, implementándolo en cada uno
de los procesos estratégicos que maneja la empresa, aportándole solidez
empresarial, rentabilidad para sus socios y confianza para sus clientes internos
y externos
CAMPO ACADÉMICO: se pretende diseñar y presentar un proyecto de grado
de alta calidad, que permita cualificar el nivel profesional de las participantes y
de este modo obtener el título de administrador de empresas. Por otra parte, se
procurará dejar una guía académica
de apoyo a los estudiantes de
administración de empresas que tengan situaciones administrativas similares o
empresas de familia en las mismas condiciones como modelo de aplicación en
ellas para que les sea más cómodo el desarrollo de la planeación estratégica.
CAMPO FINANCIERO: se pretende contribuir al desarrollo interno de la
empresa, proporcionando una herramienta para que la empresa obtenga la
máxima utilidad y rentabilidad, la cual acudirá a la opinión de profesionales
financieros que aporten a su conocimiento general con el propósito de
justificar las mejores decisiones, ésta se enriquecerá académicamente con el
proyecto y además se le ofrecerá una inmensa gama de alternativas
financieras, todo lo cual se constituirá materia permanente de estudio que
respalde el futuro desarrollo de la empresa.
CAMPO COMERCIAL: se busca optimizar los aspectos comerciales tales como
acogida y fijación de clientes existentes, apertura de canales de distribución de
materiales como estrategia para satisfacer las expectativas de los clientes
actuales y atraer nuevos clientes a través del cambio que trae la planeación
estratégica, ya que una parte de la empresa va a estar orientada hacia la
exploración de soluciones y resolución de reclamos para que el servicio sea
cada vez más eficiente; se planea programar la entrada de nuevos productos
de calidad a precios accesibles al consumidor.
1.3.4 Comunicación y divulgación de resultados
En primer lugar se divulgará el plan estratégico y operativo a los dueños de la
empresa para su aceptación, aprobación y puesta en marcha, la comunicación
interna servirá para el desarrollo del proyecto sea compartido por todos
satisfactoriamente; en segundo lugar se llevará ante el director de tesis y las
autoridades de la universidad para que a través de la asignación de los jurados
y sustentación se de la aprobación como trabajo de grado.
Una vez sea aprobado el trabajo, la información será de libre acceso para los
estudiantes de la facultad interesados en el tema de trabajo; será indispensable
ubicar y estructurar toda la información a través de medios de comunicación
tales como texto y medios electrónicos de fácil acceso y entendimiento para
cualquiera que esté interesado.
1.4. JUSTIFICACIÓN
TEÓRICO-ADMINISTRATIVA
Conscientes de la importancia que tiene la toma de decisiones en la empresa
familiar, el trabajo de investigación se fundamenta en la necesidad de
proporcionar una solución administrativa que contribuya al desarrollo
empresarial familiar por medio de un plan estratégico y operativo con el fin de
promover el mejoramiento interno de las áreas principales de la empresa,
indispensables para mantener la solidez y posición en el mercado de la misma.
Mediante la aplicación de fundamentos teóricos y conceptos básicos
administrativos, se indagará cómo evaluar las variables que afectan el
funcionamiento de la Ferretería de la Meta, y cómo diseñar las estrategias a
implementar. Lo anterior permitirá contrastar lo teórico con lo práctico en la
realidad, estableciendo soluciones concretas para la empresa familiar.
PRÁCTICA
La investigación resulta necesaria en la solución concreta de una necesidad
familiar, además involucra el desarrollo de conocimientos pertinentes en el área
administrativa, financiera y de marketing; así como servirá de punto de
referencia a otros trabajos de grado que tengan un problema similar; para
finalizar cabe sugerir que el trabajo de investigación servirá como punto de
partida para la analizar problemas que requieran evaluación y control en la
empresa.
METODOLÓGICA
Para iniciar un trabajo de investigación de calidad, es necesario acudir a
fuentes de información que aporten significativamente; los instrumentos de
investigación tales como: la observación, documentación, encuestas y
diagnósticos; fundamentales en la realización del trabajo de grado; estos
instrumentos permitirán conocer el estado actual de la empresa frente al
entorno y la relación con los clientes y proveedores. Los resultados obtenidos
serán complemento para la posterior ejecución de los objetivos y la solución al
problema de investigación.
1.5. MARCO DE REFERENCIA
A continuación se presentará el diseño para la aplicación del plan estratégico y
operativo de la empresa de familia, Ferretería del Meta ubicada en la ciudad
de Villavicencio:
En primer lugar, se elaborará un marco teórico, el cual ubica a la microempresa
dentro del sector de empresas de familia, analizando la situación actual de éste
sector, así como enmarcando el problema de la ausencia de profesionalización
en la empresa de familia.
Seguidamente, se desarrolla el tema de la Planeación estratégica y la
importancia de su implementación en la organización; Se estructurará su
proceso y la aplicación en la investigación, acompañado del desarrollo de
cada uno de los pasos que llevan a conformar un plan estratégico.
En segundo lugar, se realizará un marco conceptual, que reúna una serie de
términos y conceptos propios de la investigación los cuales permitan
comprender a fondo el desarrollo de la investigación realizada en la Ferretería
del Meta.
Así mismo, se elaborará un marco empresarial, el cual comprende la historia de
la empresa, nombrando las personas que intervienen y afectan directa e
indirectamente su desarrollo desde su inicio como empresa, así como la
situación actual.
Para finalizar, se realizará un marco geográfico, donde se dará a conocer los
aspectos históricos, físicos y económicos de la zona donde se encuentra
ubicada la empresa, objeto de estudio de la investigación, constituyendo un
componente fundamental para enmarcar la actividad económica de la
Ferretería del Meta.
1.5.1 Marco teórico
El marco teórico se ha subdividido en tres aspectos importantes a tener en
cuenta en el desarrollo del trabajo, en primer lugar el concepto de empresa de
familia, su importancia en el desarrollo del país y la necesidad de su
profesionalización.
Posteriormente se enfatizará en la planeación estratégica y sus seis
componentes para el exitoso desarrollo de la empresa, con la finalidad de
obtener, procesar y analizar toda la documentación necesaria tanto interna
como externamente, logrando un direccionamiento estratégico acorde a las
necesidades de la empresa.
Finalizando se estructurará el objetivo de realizar un plan estratégico, la
responsabilidad y el compromiso que se tiene con la organización para que se
obtengan los resultados esperados
1.5.1.1 Empresas de familia
Según el libro “Gestión efectiva de las empresas familiares” de la Cámara de
Comercio de Bogotá el concepto de la expresión “empresa familiar”, se emplea
normalmente para describir una unidad económica orientada a producir
beneficios a sus propietarios mediante la disposición e interacción de varios
recursos físicos e intelectuales en la cual se conjugan las tres grandes
instituciones: familia, empresa y propiedad, que se hallan interrelacionadas
entre si, creando simultáneamente los factores de dependencia, sucesión,
dirección y gestión.
En Colombia la mayoría de las empresas familiares son el primer paso del
desarrollo económico. “Un estudio realizado el 31 de diciembre del 2000 reflejó
que el 67.8% del total de las empresas correspondía a empresa de familia,
dicho estudio reflejó la preferencia de las personas por este tipo de sociedades.
Puede afirmarse que en Colombia las empresas familiares son las mayores
generadoras de riqueza, de fuentes de trabajo, de bienestar y de progreso en el
sector privado, tanto al interior de la familia empresaria como en el entorno
donde desarrolla sus actividades.
De otra parte, algunas estadísticas señalan que solo el 35% de las empresas
familiares pasan de la primera a la segunda generación, es decir de padres a
hijos; que mas del 50% desaparecen en los 5 años siguientes y que sólo el
25% del 35% mencionado anteriormente alcancen la tercera generación. En
consecuencia tenemos que sólo perpetúan muy pocas empresas familiares de
cada 100 creadas. Este resultado se explica, porque la mayoría de las familias
empresarias y fundamentalmente sus líderes, no facilitan el entrenamiento,
conocimiento y experiencia para asimilar la sucesión empresarial.2
Así mismo, a este resultado se suma la escasez de empresas familiares
enfocadas hacia un mejoramiento continuo, un fortalecimiento de sus
estructuras y preocupadas por aumentar su competitividad y desarrollarse a
otro nivel, muchas de ellas no han sabido aprovechar oportunidades de ampliar
su negocio localmente y mucho menos han pensado internacionalizarse.
“La profesionalización de la empresa debe ser uno de los principales objetivos
de la familia empresarial, la cual se proyecta a corto, mediano y largo plazo a
través de la planeación integral la cual debe darse en todos los campos que
conforman las actividades de la empresa; en la empresa profesionalizada las
2
CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTA. Gestión efectiva en las empresas familiares. Pág.
21.
actividades se manejan integralmente pues de esta manera se pueden
establecer las Metas a alcanzar y materializar los objetivos. Dentro de este
proceso intervienen los siguientes aspectos:
•
•
•
•
Líder: es el que tiene el poder, debe tener conocimientos y
habilidades para garantizar la sostenibilidad de la empresa en el
tiempo.
Las políticas comerciales: estas políticas deben ser expuestas y
desarrolladas a través del plan estratégico, allí se incluyen los
métodos a utilizar en el desarrollo de las actividades comerciales con
los proveedores, clientes y empleados para lograr su compromiso
con los distribuidores, el mercado y las relaciones con el gobierno.
Políticas financieras: aquí se incluyen: consecución de recursos para
nuevos proyectos, proyección del flujo de caja, eficiencia en el
manejo de los recursos, cumplimiento de compromisos, control de
costos y gastos.
Políticas administrativas: aquí encontramos factores a establecer
como el contable, el laboral, departamentalización, normas y
manuales de procedimientos, incentivos y motivación, entre otros.”3
1.5.1.2. Planeación estratégica
La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro. 4
Sumado a lo anterior, la planeación organizacional es uno de los cinco
procesos fundamentales de apoyo a una gestión exitosa dentro de las
organizaciones, a saber, planear, dirigir, organizar, ejecutar y controlar. Una
adecuada planeación permite construir un futuro basado en experiencias
históricas y expectativas de los clientes, dueños empleados y proveedores
dentro de un marco de actuación definido por la condiciones del entorno.5
Para comprender mejor el proceso de la planeación estratégica, el cuadro (1)
ilustra mejor su proceso y sus componentes desde la perspectiva del autor
Carlos Augusto Vizcaya Guarín.
3
Ibid. Pág. 193 - 208.
SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratégica, p19.
5
VISCAYA GUARÍN, Carlos Arturo. Gerencia y planeación estratégica: un modelo para el
cambio.
4
Cuadro 1. Proceso de planeación estratégica
P R O C E S O B A S IC O D E
P L A N E A C I O N E S T R A T E G IC A
1.
M IS IO N
U B I C A C IO N
2.
V IS I O N
3.
A N A L ISIS
E X TE R N O
4 . A N A L IS I S
IN TE R N O
D IA G N O S T I C O
5 . F O R M U L A C IO N
E S T R A TE G IA S
L ARG O P LA ZO
O B J E T IV O S Y A C C I O N E S
6 . D E F I N I C IO N
T A C TIC A S A
L A R G O PLA ZO
7.
M E T A S Y P RO G R AM A S
P R E S UP U E STO
Fuente: Gerencia y planeación estratégica: un modelo para el cambio. Carlos A. Vizcaya
Guarín. p.44
La planeación
fundamentales:
estratégica
así
entendida
tiene
seis
componentes
En primer lugar, Los estrategas son las personas o funcionarios ubicados en la
alta dirección de la empresa a quienes corresponde la definición de los
objetivos y políticas de la organización, los cuales deben tener un nivel de
inteligencia y formación general por encima del promedio, gran capacidad
analítica, excelente comunicador, dotes de liderazgo, compromiso con el logro
de los objetivos de la organización y buenas relaciones interpersonales.
El proceso de planeación estratégica debe ser lo más participativo posible, de
manera que todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores,
la visión, la misión y los objetivos de la organización, entendiéndose como un
proceso que debe conducir a una manera de pensar estratégica, a la creación
de un sistema gerencial inspirado en una cultura estratégica.
En segundo lugar, esta El direccionamiento estratégico, donde Las
organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado
deben tener muy claro hacia donde van, es decir, haber definido su
direccionamiento estratégico. 6
6
Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 22
Es importante definir el “QUE”, es decir, la concreción de de las aspiraciones
de los dueños, de las directivas, y de los colaboradores de la compañía sobre
la base de una definición prospectiva, es decir, la fijación clara de los
propósitos y logros a alcanzar en el largo, mediano y corto plazo en forma
independiente a los logros pasados.7
Dentro de los elementos que componen el direccionamiento estratégico
encontramos:
1. Los Principios corporativos: como el conjunto de valores, creencias,
normas, que regulan la vida de una organización, los cuales deben ser
compartidos por todos, constituyendo la norma de vida corporativa y el soporte
de la cultura organizacional.
2. Misión: Es la formulación explícita de los propósitos de una organización
que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, los mercados, y el talento humano que soporta el
logro de estos propósitos. Esta debe formularse claramente, difundirse y
conocerse por todos los colaboradores. 8
La misión o propósito de la organización puede dividirse en dos grandes
niveles: el primario y el secundario. La misión primaria indica en términos muy
generales la categoría de los negocios a los que se dedica la compañía,
mientras que la misión secundaria soporta a la primera en términos y
situaciones más concretos, involucrando, en algunos casos, a sus actores más
importantes. La misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la
empresa para el logro de su visión y en otros términos da respuesta a la
pregunta ¿Cuál es el negocio?
Por ello, la definición de la misión de una empresa permite:
a. Asegurar consistencia y claridad de propósitos en toda la organización.
b. Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeación
y desarrollo de la empresa.
c. Lograr el compromiso de los miembros internos de la organización hacia
una definición clara y explícita del negocio.
d. Obtener el conocimiento y la lealtad de los clientes externos, los
proveedores y demás grupos de referencia a partir de un conocimiento
de la definición del negocio, sus objetivos y Metas.
e. Soportar la consolidación de imagen corporativa de la empresa, tanto
interna como externamente.
Se puede concluir que la misión soporta y guía las decisiones internas y, por
tanto, debe servir de punto de partida para un mercado interno agresivo. La
7
8
Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 38
Ibid., p. 23 - 25.
venta interna se inicia, entonces, con una amplia divulgación de la misión a
todos los niveles de la organización, asegurando así el logro de la visión.
Igualmente, la misión apoya la venta externa. Los clientes externos,
proveedores, accionistas, sociedad y demás grupos de referencia deben
conocer la misión de la empresa con la cual tienen relaciones de diferentes
niveles y características. La misión es, entonces, guía de la planeación,
unificadora de propósitos, punto de partida para la venta interna y estrategia
fundaméntela para desempeñarse en los nuevos mercados.9
Para la construcción de la misión se deben tener en cuenta los siguientes
elementos:
• Definición del negocio: cuál es su actividad global, sectorial, tomando
dentro de lo posible el mayor horizonte que se pueda observar para la
compañía. Una definición limitada puede ser “estoy en el negocios de las
camisas” frente a una mas amplia como puede ser “estoy en la actividad
de vestir al hombre”.
• Debe ser una declaración duradera de objetivos que distinguen a una
organización de otras similares: Qué la hace diferente de las otras del
sector. Esta declaración puede estar en términos de:
.Credo: En qué cree la empresa.
.Propósito: Por qué y para qué hace lo que hace.
.Filosofía: Sus principios y valores
.Principios Empresariales: La ética empresarial
• Definición del tipo de empresa: con ánimo de lucro, sin ánimo de lucro,
pública, etc.
• Descripción de los siguientes aspectos de la empresa:
.Los clientes: Quiénes son, su perfil, su nicho, su localización, etc.
.Los productos y servicios: Qué soluciones produce para ellos.
.Los mercados: En qué mercado o mercados se encuentra.
.La tecnología: Cómo realiza sus procesos, con que tecnología
blanda o dura.
Para su construcción se necesita pensar de una manera diferente, se requiere
organizar las ideas tal como se precisa organizar la empresa moderna: con
vista al cliente, la gente, los inversionistas y los proveedores.
Lo anterior no quiere decir que una organización que no haya escrito su misión
es porque no la tiene; lo que se está afirmando es que toda organización tiene
desde su origen una misión dado que nada vive sin un propósito; el problema
de hoy radica en que éste sea inexistente y sólo esté en la cabeza de los
líderes de las organizaciones.
9
Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 161 - 162.
Hoy se requiere expresarlo y darlo a conocer, con el fin de vincular al grupo
humano de la organización al propósito de la misma, con claridad y en la forma
más amplia posible, dado que es la única forma en que una empresa puede
actuar de mejor manera frente a otra en la cual el rumbo sólo lo tiene
visualizado el líder.
Ahora bien, aunque se busca que la misión tenga una vida útil duradera, es
necesario tener en cuenta que ésta puede variar, por lo tanto se debe revisar
periódicamente en busca de su actualización a las expectativas
empresariales.10
3. La visión: se concibe como el conjunto de ideas generales, que proveen el
marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro, la cual
debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar el equipo gerencial
a su alrededor.
La visión señala un rumbo, da dirección; es la cadena o lazo que une, en las
empresas, el presente con el futuro, sirve de guía en la formulación de las
estrategias, a la vez que le proporciona un propósito a la organización. 11
La visión empresarial es uno de los conceptos que si bien es fundamental para
su futuro, es uno de los menos definidos, excepto por las empresas exitosas.
En nuestro medio, en donde el entorno tiene un alto ingrediente de cambio y
además es impredecible, se hace aun más necesario hacer el esfuerzo de
proyectarse hacia el futuro, creando retos y escenarios que estimulen el
desarrollo empresarial y personal de los integrantes de la comunidad
organizacional.
Para definir la visión se requiere:
• Un líder o líderes que proyecten la organización y en cada caso, cada
una de las unidades estratégicas de negocio o unidades funcionales.
• Un equipo que comparta y se involucre y comprometa en las acciones
requeridas para su logro.
• Una descripción amplia y detallada de lo que se espera alcanzar, y
• Una actitud positiva y alentadora que apoye y facilite el accionar
institucional en pos de obtener los resultados previstos.
En nuestro medio, dadas las condiciones cambiantes en las variables
socioeconómicas, se sugiere definir la visión en lapsos de tiempo de 5 años.12
Elementos de una visión: 13
10
Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 46 - 48
Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 25 - 26.
12
Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 48 - 49
13
Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 173 - 176.
11
•
•
•
•
•
•
•
•
Es formulada para los líderes de la organización: ya que ellos
comprenden la filosofía y la misión de la empresa, y entienden las
expectativas y necesidades de los colaboradores.
Dimensión de tiempo: se debe definir un horizonte de tiempo, el cual
depende fundamentalmente de la turbulencia del medio y de los
mercados en que se desempeña la empresa.
Integradora: debe ser integradora, amplia, detallada, positiva,
alentadora, realista y posible. Deberá ser difundida interna y
externamente para que la conozcan y comprendan, porque ella
marca directrices y da consistencia empresarial.
Amplia y detallada: la visión debe expresar claramente los logros que
se espera alcanzar en el periodo escogido, cubrir todas las áreas
actuales y futuras de la organización. Debe hacerse en términos que
signifiquen acción.
Positiva y alentadora: debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a
la pertenencia de la organización. Debe tener fuerza, unificarlo, debe
impulsar la acción, generar sentido de dirección, y camino para llegar
al punto deseado.
Debe ser realista-posible: debe ser realista, induzca y propicie la
acción. Tiene que ser un sueño posible.
Debe ser consistente: la visión debe ser consiste con los principios
corporativos.
Debe ser difundida interna y externamente: debe ser reconocida por
los clientes internos y externos de la organización.
En tercer lugar el diagnóstico estratégico, el cual Incluye la auditoria del
entorno, de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y
debilidades internas. El análisis estratégico debe hacerse alrededor de factores
claves (key factors), con el fin de localizar el análisis y no entorpecerlo. 14
El Diagnóstico Estratégico como Punto de Partida es un proceso por medio del
cual se busca conocer de una manera clara, amplia y objetiva el presente de la
organización, tomando como base dos grandes escenarios: El entorno y el
interno de la misma.
Se entiende por ENTORNO el conjunto de elementos que se encuentran fuera
de la organización y que normalmente no son controlables desde la gestión
gerencial. En dicho escenario encontramos normalmente oportunidades y
amenazas, es decir, elementos futuros que apoyarán o frenarán los resultados
de la organización. Los cuadros 2 y 3 ejemplifican mejor cada una de ellas.
14
Ibid., p. 26.
Cuadro 2. Oportunidades.
COMO TODO SISTEMA, LA ORGANIZACIÓN TIENE
OPORTUNIDADES
• Todo lo que existe en su entorno que facilita que se desarrolle
• Puede ser:
- El mercado potencial
-La apertura
-La política gubernamental
-El gremio
-Las actividades gremiales
-Las fuentes de capacitación
-La comunidad donde funciona … Y mucho más.
Fuente: Gerencia y planeación estratégica: un modelo para el cambio. Carlos A. Vizcaya
Guarín. p.55
Cuadro 3. Amenazas
COMO EN TODO SISTEMA, TAMBIÉN EXISTEN
AMENAZAS
•
•
Todo lo que existe en su entorno que podría impedir o poner en
peligro su desarrollo.
Puede ser:
- Inseguridad o violencia social
-Políticas económicas o legales
-Falta de mercado
-La competencia
… Y mucho más.
Fuente: Gerencia y planeación estratégica: un modelo para el cambio. Carlos A. Vizcaya
Guarín. p.57
Cuando hablamos del INTERNO ORGANIZACIONAL entendemos los
elementos bajo el control de la gestión gerencial que se encuentran presentes
en el día a día de la empresa. De su evaluación obtendremos fortalezas o
puntos favorables que apoyan los resultados y/o debilidades o puntos
negativos que frenan los resultados esperados.15 De igual forma los cuadros 4
y 5 explican mejor cada uno de estos conceptos.
15
Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 52
Cuadro 4. Fortalezas
COMO TODO SISTEMA, LA ORGANIZACIÓN TIENE
RECURSOS
•
•
Todo lo que tiene dentro de sí, que facilita que se desarrolle.
Puede ser:
- Los talentos de su gente
-Sus experiencias y conocimientos
-Sus recursos económicos
-Sus aptitudes
-La solidaridad
-El sentido de pertenencia
-su creatividad.
… Y mucho más.
Fuente: Gerencia y planeación estratégica: un modelo para el cambio. Carlos A. Vizcaya
Guarín. p.60
Cuadro 5. Debilidades
COMO TODO SISTEMA, LA ORGANIZACIÓN TIENE
LIMITACIONES
•
•
Todo lo que tiene dentro de sí, que impide su desarrollo.
Puede ser:
- Problemas estructurales no superados
-Falta de personal calificado
-Falta de recursos materiales
-Falta de conocimiento o de
experiencias suficientes
… Y mucho más.
Fuente: Gerencia y planeación estratégica: un modelo para el cambio. Carlos A. Vizcaya
Guarín. p.62
El análisis externo o auditoria externa:16 se refiere a los factores que están
fuera de la organización. Ello incluye las fuerzas, los eventos y tendencias con
los cuales la compañía interactúa, el cual puede subdividirse en seis áreas
claves como:
• Factores económicos: relacionados con el comportamiento de la
economía, el flujo de dinero, bienes y servicios, a tanto a nivel nacional
como internacional.
• Factores políticos: los que se refieren al uso o asignación del poder, en
relación con los gobiernos nacionales, departamentales, locales; los
16
Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 107-112.
•
•
•
•
órganos de representación y decisión política (normas, leyes,
reglamento), sistemas de gobierno, etc.
Factores sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso
sus valores (educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura).
Factores tecnológicos: los relacionados con el desarrollo de las
maquinas, las herramientas, los procesos, los materiales, etc.
Factores competitivos: los determinados por los productos, el
mercado, la competencia, la calidad y el servicio.
Factores geográficos: los relativos a la ubicación, espacio, topografía,
clima, plantas, animales y recursos humanos.
El examen del medio es, pues, el primer pasó para encontrar y analizar las
amenazas y oportunidades presentes en el entorno de una empresa, por medio
del POAM (perfil de oportunidades y amenazas en el medio), el cual permite
identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa,
o se podría realizar el PC (análisis de la industria) para realizar un análisis
cualitativo de los factores.
Para realizar un análisis cuantitativo, una vez se hayan calificado las fuerzas y
fuentes del entorno, este análisis le indicará que tan amigable o que tan hostil
es el sector en el que se encuentra la empresa y por ende le facilitará identificar
las amenazas y oportunidades del entorno.
Con base en los resultados de la primera evaluación, se identifican las
oportunidades y amenazas más relevantes del diagnóstico y se ubican en una
matriz denominada “Matriz de evaluación del factor externo MEFE”. En dicha
matriz se la da una calificación que corresponde: 4 para las oportunidades más
grandes, 3 las más leves, 2 las amenazas más leves y 1 las amenazas más
graves. Así mismo se otorga un porcentaje de impacto de cada una de ellas.
Se debe tener en cuenta que la ponderación total debe ser igual a 100%.
El análisis interno: Consiste en evaluar su situación presente, se puede
emplear el PCI (perfil de capacidad interna de la empresa) o el análisis de
vulnerabilidad, También conocido como la auditoria organizacional que es una
evaluación del desempeño de la compañía comparado con el de su
competencia. Cualquier opción servirá para realizar un análisis cualitativo del
interno.
Por otra parte, para el análisis cuantitativo, es indispensable en primer lugar
realizar el diagnóstico de la capacidad competitiva, en la cual se identificarán
las fortalezas y debilidades de la empresa a través de la calificación de sus
procesos vitales, a saber, comerciales, financieros, de transformación,
logísticos, de dirección y la identificación del alcance de los resultados
esperados.
Con base en los resultados de la segunda evaluación, se identifican las
fortalezas y debilidades más relevantes del diagnóstico y se ubican en la matriz
denominada “Matriz de evaluación del factor interno MEFI”. En dicha matriz se
califican las fortalezas más grandes con 4, las fortalezas leves con 3, las
debilidades leves con 2 y las debilidades graves con 1. Así mismo, se
establece el grado de impacto de cada una de ellas, calificándolo
porcentualmente. La ponderación total debe ser igual al 100%.
Retomando el análisis cualitativo, a través del PCI se evaluarán las fortalezas y
debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que
le presenta el medio externo, el cual examina cinco categorías, a saber17:
•
•
•
•
•
La capacidad directiva: todas aquellas fortalezas y debilidades que
tengan que ver con el proceso administrativo, entendiendo como
fortalezas o debilidades en: planeación, dirección, toma de decisiones,
coordinación, comunicaciones, etc.
La capacidad competitiva (o de mercadeo): todos los aspectos
relacionados con el área comercial, como calidad del producto,
exclusividad, portafolio de productos, participación en el mercado,
canales de distribución, cubrimiento e investigación, etc.
La capacidad financiera: esta incluye todos los aspectos relacionados
con las fortalezas y debilidades financieras de la compañía como: deuda
o capital, disponible de línea de crédito, capacidad de endeudamiento,
margen financiero, rentabilidad, liquidez, etc.
La capacidad tecnológica (producción): aquí se incluyen todos los
aspectos relacionados con el proceso de producción en las empresas
industriales y con la infraestructura y los procesos en las empresas de
servicio. Involucra entre otras: infraestructura tecnológica, ubicación
física, acceso a servicios públicos, facilidades físicas, etc.
La capacidad del talento humano: se refiere a todas las fortalezas y
debilidades relacionadas con el recurso humano e incluye: nivel
académico, experiencia técnica, estabilidad, rotación, absentismo, nivel
de remuneración, capacitación, etc. 18
Del análisis de los anteriores elementos, las organizaciones pueden obtener
con claridad su situación interna traduciéndola en fortalezas, es decir,
elementos con características que apoyen el buen desarrollo de la organización
o debilidades, entendiéndose por estas, elementos con características que
entorpecen la gestión organizacional.
En cuarto Lugar encontramos las Opciones estratégicas, Son las opciones
que la compañía tiene para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas
(análisis externo), como sus fortalezas y debilidades, determinando las
17
18
Ibid., p. 127-129.
Op.cit, VIZCAYA GUARIN, p. 38-39.
estrategias globales y los proyectos estratégicos que le permitirán lograr
eficiente y eficazmente su misión. 19
El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves: 20
•
•
•
El primero, identificar una ventaja distintiva o competitiva de la
organización, es decir, algo que ésta hace particularmente bien y por
tanto lo distingue de sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus
productos, su recurso humano, en la organización, en el servicio al
cliente, en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta.
El segundo es encontrar un nicho en el medio. Un nicho es la posición
de la empresa en un segmento del mercado compatible con la visión
corporativa.
El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas
competitivas, las comparativas y los nichos que están a su alcance.
Las opciones estratégicas deberán convertirse en planes de acción concretos,
con definición de responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el
tiempo cada uno de los proyectos estratégicos, definir los objetivos y las
estrategias de cada área funcional.
Los proyectos estratégicos y los planes deben reflejarse en el Quinto y ultimo
paso de la planeación estratégica el presupuesto estratégico, el cual en
definitiva es el verdadero plan estratégico. El presupuesto estratégico debe
ejecutarse dentro de las normas de la compañía. Además debe monitorearse y
auditarse la ejecución del plan estratégico como parte importante del proceso
del proceso de la planeación estratégica
Para el monitoreo y auditoría del plan estratégico, con base en los objetivos, en
los planes de acción y en el presupuesto estratégico, se definirán unos índices
que permitirán medir el desempeño de la organización, la cual se hará de forma
periódica con el fin de retroalimentar oportunamente el proceso de planeación
estratégica y se puedan introducir los ajustes o modificaciones que la situación
requiera. 21
Como todos lo sabemos, un plan sin control es un plan que no se ejecuta
cabalmente, por lo tanto se requiere del diseño que permita medir, evaluar y
retroalimentar sus resultados.
•
19
Una de las características de la gestión gerencial moderna está relacionada
con la cultura de la medición pero ésta, en términos generales, está llena de
Ibid., p. 27.
Op.cit, SERNA GOMEZ p. 145.
21
Ibid., p.28 - 30.
20
malos entendidos y confusiones obligando a realizar un amplio estudio
sobre el tema para facilitar su comprensión y por ende su utilización.
La medición y la gestión empresarial se enlazan a través de comprender lo
beneficios de dicha acción:
•
•
•
•
La medición nos permita planificar con certeza y confiabilidad
Nos permite analizar con mayor objetividad los elementos y las
oportunidades de mejora de los procesos.
Permite dar una mejor explicación a los hechos.
Nos da la oportunidad de conocer a profundidad los procesos, actividades y
operaciones técnicas, comerciales, administrativas y financieras soporte de
la productividad y calidad empresarial.22
Los indicadores de gestión no son parámetros físicos o técnicos, puesto que
son expresiones cuantitativas de relación utilizados para medir la utilización de
recursos, eficiencia, cumplimiento de compromisos, eficacia, características de
actuación, calidad, y como efecto de los parámetros anteriores, los resultados
económicos de la gestión, utilidades, EVA, EBITDA. El cuadro (6) ilustra mejor
cuáles son los tipos de indicadores que se pueden aplicar en una organización.
Cuadro 6. Tipos de indicadores de Gestión
Fuente: Gerencia y planeación estratégica: un modelo para el cambio. Carlos A. Vizcaya
Guarín. p.92
Uno de los problemas a los que se enfrentan los equipos de trabajo en las
organizaciones está relacionado con la definición y selección de los indicadores
22
Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 88 - 89
adecuados, originado en la utilización de indicadores aplicados sin un previo
análisis de utilidad o factibilidad y en segundo lugar por estar construidos fuera
del contexto de los procesos, creando así funciones y tareas adicionales en
detrimento de la eficiencia misma del proceso en cuestión.23
1.5.1.3 El objetivo del plan estratégico
El gran objetivo de un plan estratégico es el de formular, para alinear, los tres
principales componentes organizacionales, a saber, su estrategia, su estructura
y su cultura organizacional.
La estrategia competitiva esta relacionada con la definición amplia y detallada
de los propósitos, acciones y políticas que orientarán la gestión de la
organización.
La estructura organizacional es el segundo componente a definir dentro del
plan buscando que ésta permita implantar la estrategia de acuerdo con las
expectativas planteadas. La mejor organización es aquella que responde a los
requerimientos de la estrategia organizacional.
Por último, dado que la formulación e implantación de una estrategia y una
estructura efectiva depende de las condiciones del equipo humano que integra
la organización, se requiere construir de manera explícita un escenario
coherente con las necesidades preestablecidas. Ese escenario recibe el
nombre de cultura organizacional.
Ante cambios en la estrategia es muy posible que se requieran cambios en la
estructura y la cultura, por lo tanto los planes organizacionales deben evaluar y
preveer dichas modificaciones constantemente, manteniendo siempre como
objetivo el alineamiento estratégico respectivo.24
El proceso que se muestra a continuación orientará el desarrollo de la
formulación, implementación y administración del plan estratégico y operativo
de la Ferretería del Meta.
1.5.2 Marco conceptual
Cambio proactivo: evolución iniciada para aprovechar oportunidades que se
presentan. 25
Clima organizacional: ambiente de satisfacción o insatisfacción que prevalece
entre los miembros de un grupo.26
23
Ibid., p. 92
Ibid., p. 42 - 44
25
SHERMAN, Arthur. Administración de recursos humanos, p. 13.
26
GALINDO, Lourdes M. Fundamentos de Administración, p. 267
24
CMR: Customer Relationship Management o Administración de las Relaciones
con el Cliente se asocia al marketing persona a persona o la construcción del
valor de la base de clientes.27
Cultura Organizacional: conjunto de principios, valores, interpretaciones,
verdades, normas, costumbres y comportamientos, desarrollados, compartidos,
y validados por un grupo, como producto de la solución continuada en el tiempo
a los problemas para su supervivencia, y que se entienden como la forma de
pensar, sentir y actuar de ese grupo. 28
DOFA: es una sigla de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
Ayuda a determinar si la organización esta capacitada para desempeñarse en
su medio. Cuanto más competitiva en comparación con sus competidores este
la empresa, mayores probabilidades tiene de éxito. Conlleva al desarrollo de
una estrategia efectiva.29
Estrategias: acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro
de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer
realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos. Las
estrategias permiten concretar y ejecutar los proyectos estratégicos.30
Misión: formulación de los propósitos de una organización que la distingue de
otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los
mercados y el talento humano que soporta el logro de sus propósitos. La
misión responde a las siguientes preguntas: para qué existe la organización,
cuál es el negocio, los objetivos, la responsabilidad y derechos frente a los
colaboradores y la responsabilidad social.31
Objetivos: representan un compromiso de la administración con el logro de
tareas de desempeño específicas dentro de un lapso de tiempo específico:
exigen resultados que se vinculen de manera directa con la visión estratégica y
los valores fundamentales de la empresa.32
PC: perfil competitivo. El análisis de competencia es una parte importante del
diagnóstico del entorno, es un modelo de Michael Porter, se centra en los
rivales o competidores de una firma como factores fundamentales para el
4
EN:
http://www.latinpymes.com/asp_noticia.asp?ite_id=14506&pla_id=2&cat_id=5260&cat_nom=Te
cnolog%C3%ADa. Enero 18 de 2008
28
VISCAYA GUARÍN, Carlos Arturo. Gerencia y planeación estratégica: un modelo para el
cambio. p.19
29
SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratégica, p 144.
30
Ibid., p. 32
31
Ibid., p. 21-22
32
THOMPSON, Arthur A. Jr. Administración estratégica. p. 43
análisis y auditoria externa que debe realizar una organización. Una empresa
puede desarrollar una estrategia competitiva que le ayude a competir
efectivamente con sus rivales y asegurar así una posición financiera favorable
en el mercado.33
PCI: perfil de capacidad interna de la compañía. Es un medio para evaluar las
fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y
amenazas que le presenta el medio externo. Es una manera de hacer el
diagnóstico estratégico de una empresa involucrando en el todos los factores
que afectan su operación corporativa. 34
Planes de acción: tareas que debe realizar cada unidad o área para concretar
las estrategias en un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y
evaluación.35
Planeación estratégica: proceso mediante el cual quienes toman decisiones
en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente,
interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así
como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro.36
POAM: perfil de oportunidades y amenazas en el medio. Es la metodología que
permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una
empresa. Dependiendo de su impacto e importancia.37
Principios corporativos: conjunto de valores, creencias, normas, que regulan
la vida de la organización.38
Proyectos estratégicos: son un número limitado de áreas estratégicas en las
cuales la organización, unidad estratégica de negocios, o departamento, debe
poner principal atención y lograr un desempeño excepcional con el fin de
asegurar una competitividad en el mercado. Los proyectos estratégicas son
aquellas áreas “condición para que el negocio logre sus objetivos”39
Sinergia: beneficios mutuos producidos por la función de la empresa.40
Stakeholders: denominación genérica de clientes, dentro de los cuales se
encuentran:
33
Op.cit, SERNA GOMEZ, p 126.
.Ibid., p.104.
35
Ibid., p. 32
36
Ibid., p. 17
37
Ibid. p 124.
38
Ibid. p. 20
39
Ibid. p. 32
40
Op.cit, GALINDO. p. 269
34
-
-
Los clientes y consumidores esperando una solución para sus
necesidades
Unos proveedores de bienes y servicios que aguardan una relación leal
y rentable sostenible a través del tiempo
Unos Trabajadores que aportan su talento y esperan una retribución
coherente en materia de estabilidad, respeto, oportunidades y retribución
económica justa.
Unos Inversionistas que esperan un adecuado retorno a los aportes de
capital a través de una creación de valor constante, y
El Estado como administrador efectivo de unas condiciones de entorno
que le sean propicias a la organización para la realización de sus
actividades.41
Ventaja competitiva: características de productos, servicio o empresa que, a
los ojos de los clientes, los diferencian positivamente de los demás. Esta se
obtiene con costos y precios, soluciones diferenciadas para sus clientes y una
clara identificación de sus nichos de mercado.42
Visión: es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia
de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro; señala el rumbo, la
dirección, es el lazo que una le empresa con el futuro.43
1.5.3 Marco empresarial
A continuación se describirá una breve reseña histórica sobre la constitución de
la Ferretería del Meta desarrollando los hechos más importantes que han dado
lugar al desarrollo de la empresa actualmente.
En Abril de 2005, la señora Mayra Lamprea Roa, con apoyo económico de su
familia decide crear la empresa Ferretería del Meta, valiéndose de la
experiencia que había adquirido su primo Edwin Buitrago en el sector ferretero
durante 15 años en la ciudad de Villavicencio en diferentes ferreterías.
La idea nace cuando la señora Mayra y su familia ven la oportunidad de crear
una empresa confiable debido al respaldo económico y las relaciones directas
con los proveedores que había adquirido su primo Edwin en Villavicencio y que
aun sostenía por medio de la ferretería 7 de Agosto donde se encontraba
laborando.
Tomada la decisión, se busca un local apropiado donde se ubicaría la
Ferretería del Meta y a realizar las conexiones con los futuros proveedores
41
Op.cit, VISCAYA GUARÍN, Carlos Arturo. p. 14
Ibid. p. 32
43
Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 21
42
para la compra de los productos que ofrecería el negocio. Después de tomar en
arriendo la bodega ubicada en la Calle 26B # 38 – 16 del Barrio 7 de Agosto,
propiedad del señor Alberto Hernández se procede a realizar todas las
adecuaciones necesarias para el buen funcionamiento y también se adquieren
exhibidores y estanterías.
El 29 de Agosto del mismo año, se realiza la matrícula de persona natural ante
la Cámara de Comercio de Villavicencio con No.: 00132000 con activos de 5
millones de pesos y se nombra como Administrador al señor Edwin Buitrago, se
define como objeto social de la misma, la venta de materiales para la
construcción. La Ferretería tiene como objetivo proyectarse como una empresa
sólida y fuerte en el sector al que está incursionando, ofreciendo a sus clientes
un completo portafolio de productos y de calidad para lograr satisfacer sus
necesidades, cuenta con tres empleados que realizan funciones de bodegaje,
ventas y administración. Inició su actividad comercial el día 8 de septiembre
con una venta de un bulto de cemento Paz del río.44
1.5.4 Marco geográfico
Debido a que Villavicencio es una ciudad muy pequeña, el sector empresarial
está compuesto por empresas empíricas o en su defecto empresas que son
sucursales de otras más grandes de la capital, sin embargo es un territorio
emergente en el campo empresarial gracias a las ventajas comparativas,
principalmente su posición geográfica, extensión de tierras aptas para la
diversidad de cultivos, la gran afluencia de cuencas hidrográficas, y la pujanza
de su gente, han hecho que durante los últimos años el Departamento se
convierta en un polo de desarrollo para todo Colombia.45
Es entonces, importante destacar su aspecto geográfico para que sea ubicada
la región donde se encuentra la Ferretería del Meta y poder relacionarlo con el
mercado al que se enfrenta.
Se dará inicio a la investigación del marco teórico con la descripción del
aspecto histórico y general de la ciudad de Villavicencio, lugar de ubicación de
la Ferretería del Meta.
Aspectos históricos: El territorio actual de Villavicencio constituye lo que se
conocía como comunidad de Apiay o Tierras Principales de Apiay,
pertenecientes a la Compañía de Jesús.
En 1767, la corona remató el terreno a un vecino de Cáqueza.
En 1792 pasó a manos de los hermanos Jacinta y Vicente Rey. La fertilidad de
las tierras atrajo a los colonos de Quetame y Fosca, que establecían
44
Entrevista: Milvia Roa, Gerente de la Ferretería.
CAMARA DE COMERCIO DE VILLAVICENCIO.
www.ccv.org.co/website/ccv/index.php?id=34
45
campamentos en el sitio de Gramalote, como base para sus correrías por los
llanos de San Martín.
En 1840 el primer colono en establecerse fue Esteban Aguirre, quien denominó
a esta región "Gramalote".
Para el año de 1842 los colonos ya habían formado un caserío.
En 1850 la cámara provincial de Bogotá, cambió el nombre de Gramalote por
Villavicencio, en homenaje a Antonio Villavicencio y Verástegui, ilustre de la
independencia.
En la actualidad, Villavicencio es la capital del paisaje llanero y la ciudad más
grande de los llanos orientales, una de las más importantes fuentes de
abastecimiento del oriente del país.46
Aspectos generales: Villavicencio es la capital del departamento del Meta.
Está situada en el noroccidente del departamento, en el piedemonte de la
cordillera, localizado a los 04º 09' 12” de latitud norte y 73º 38' 06” de longitud
oeste y a una altura de 467 m sobre el nivel del mar.
9 Temperatura media: 28 ºC
9 Precipitación media anual: 3.663 mm
9 Distancia de Bogotá D.C.
117Km (noventa minutos de recorrido
aproximadamente)
9 Área municipal: 1.328 Km2.
9 Límites
o Al norte con los municipios de: El Calvario y Restrepo.
o Al este con: Puerto López.
o Al sur con: Acacías y San Carlos de Guaroa.
o Al oeste con: Acacías y el departamento de Cundinamarca.
9 Población actual: es de 305.918 habitantes.
Actividad económica: Es dinámica y se concentra principalmente en el
comercio, la agricultura, la ganadería y la explotación de petróleo y gas en el
campo de Apiay. La industria es incipiente, salvo la producción de bebidas y el
sector Metalmecánico. El comercio es el sector más dinámico, debido que a
través de Villavicencio se canaliza hacia Bogotá D.C. Y otras ciudades del
interior.47
46
Un poco de historia. P 1
EN: http://www.alcaldiadevillavicencio.gov.co/website/index.php?historia.
47
Villavicencio: aspectos generales. p. 1.
EN: http://www.alcaldiadevillavicencio.gov.co/website/index.php?villavo.
Delimitación: La Ferretería del Meta se encuentra ubicada en Colombia,
departamento del Meta en la ciudad de Villavicencio. Las instalaciones físicas
se localizan en el barrio Siete de Agosto. Cll 26B # 38-16. Zona ferretera de la
ciudad.
Para ver más información de la empresa revisar (anexo 3) datos generales de
la empresa
1.6. DISEÑO METODOLÓGICO
1.6.1 Tipo de investigación
Basados en el libro de Carlos Eduardo Méndez, Metodología: diseño y
desarrollo del proceso de investigación; la investigación realizada es de tipo
descriptiva debido a las siguientes razones:
•
•
•
En esta investigación se empleará la observación para identificar las
conductas, comportamientos y funcionamiento de la Ferretería del Meta
y su personal.
Se basa en la exploración de datos específicos que permiten a los
investigadores obtener la información necesaria para llevar a cabo los
objetivos de la investigación.
Emplea La encuesta realizada al personal de la empresa, para tener una
idea amplia de las necesidades de los involucrados y proporcionarle a la
Ferretería del Meta el plan estratégico y operativo que llevará a la
empresa al buen desempeño futuro.
1.6.2 Métodos de investigación
1.6.2.1 Observación: De igual forma documentados en Méndez, el método es
aplicable al trabajo de investigación, ya que por medio de la observación
(Cuadro 7); la obtención de información va a ser más amplia y aplicable al
desarrollo de los objetivos, del mismo modo va a ser útil para proporcionar más
precisión a la información y poder aplicar los cambios requeridos en la
empresa.
Con el fin de evaluar la situación actual de la empresa se consideraron cuatro
aspectos fundamentales en la observación: en la primera parte dirigida a los
empleados se acordaron los comportamientos que determinarán la cultura
corporativa; los valores representativos; los parámetros claves en la
administración del talento humano y finalmente los parámetros de desarrollo
del talento humano.
1.6.2.2. Inductivo: argumentados en Méndez, el método inductivo se aplica a
la investigación en el desarrollo de la estructura organizacional a partir de la
observación de fenómenos o situaciones particulares que enmarcan la
necesidad de implementar el plan estratégico y operativo a la Ferretería del
Meta. Así los resultados obtenidos podrán servir de base para la solución de
nuevos problemas que se presenten en la empresa.
Ya que la empresa no cuenta con una estructura preestablecida, los
comportamientos observados se pueden tomar como base para establecer
unas políticas de comportamiento general para todos los que hacen parte de la
empresa
1.6.2.3. Deductivo: Documentados en Carlos Eduardo Méndez, el método
deductivo se emplea en el desarrollo de la investigación, ya que se partirá de
teorías generales como lo son: empresas de familia, planeación y
administración estratégica, evaluando la aplicación concreta en la Ferretería del
Meta, para obtener una mejor optimización de todos los recursos.
1.6.2.4. Estadístico: Basados en el libro de William Mendenhall, Estadística:
para administración y economía; la aplicación del método estadístico se
justifica en que realizarán encuestas a los proveedores y clientes de la
Ferretería del Meta para conocer el nivel de satisfacción que tienen frente a las
relaciones comerciales, el servicio y productos que se les ofrece.
El tipo de encuesta a aplicar seria la personal, así mismo, la información
recolectada
será controlada sistemáticamente en una base de datos,
constituida por la población de proveedores (anexo 2) y clientes diarios (anexo
3), de La Ferretería del Meta.
1.6.3 Fuentes Primarias
Las fuentes primarias permitieron obtener un punto de vista más objetivo dentro
del trabajo de grado, esencialmente se utilizaron: Documentos originales de
creación y constitución de la empresa, Trabajos de grado referentes al tema
trabajado, minutas, Entrevistas con los clientes y proveedores, apuntes de la
observación a los empleados y a la empresa en general.
1.6.4 Fuentes secundarias
Las fuentes secundarias se utilizaron para poder interpretar y analizar las
fuentes primarias. Entre ellas están los libros de investigación, revistas,
ensayos, monografías, artículos, prensa, críticas y comentarios. Internet; que
están relacionados con la creación de empresa y desarrollo de las Mipymes.
1.6.5. Población y muestra
1.6.5.1 Población: La población de la investigación está dada por tres grupos.
• El primer grupo: cuatro personas que laboran en la Ferretería del Meta.
• El segundo grupo: treinta proveedores de la empresa, siendo una
población finita ya que es menor a 30.000 empresas.
• El tercer grupo: treinta y cinco clientes diarios, siendo una población
finita ya que es inferior a 30.000 personas.
1.6.5.2. Muestra: Basados en el libro de Naresh K. Malhotra, Investigación de
Mercados: un enfoque práctico; La muestra para la primera población está
dada por los empleados de la Ferretería del Meta, dado que son 4 personas las
que actualmente laboran. Por otra parte, la segunda y la tercera muestras se
determinan de la siguiente manera:
Segunda Población: Proveedores
4*p*q*N
N= e2(N-1)+4*p*q
N: tamaño de la población, 30 proveedores.
n: tamaño de la muestra
p: probabilidad de ocurrencia, en este caso sería del 50% por no tener
información.
q: probabilidad de no ocurrencia, en este caso sería del 50% por no tener
información.
e: margen de error, en este caso del 5%.
Nivel de confianza: del 95% en este caso.
4*(0.50*0.50)*30
n = (0.05)2(30 -1)+4*(0.50*0.50)
n = 27 proveedores encuestados.
Tercera Población: Clientes
4*p*q*N
N= e2(N-1)+4*p*q
N: tamaño de la población, 35 clientes diarios.
n: tamaño de la muestra
p: probabilidad de ocurrencia, en este caso sería del 50% por no tener
información.
q: probabilidad de no ocurrencia, en este caso sería del 50% por no tener
información.
e: margen de error, en este caso del 5%.
Nivel de confianza: del 95% en este caso.
4*(0.50*0.50)*35
n = (0.05)2(35 -1)+4*(0.50*0.50)
n = 32 clientes encuestados
2. DIAGNÓSTICO DE LA FERRETERÍA DEL META
2.1 EMPLEADOS
Cuadro 7.Observación estructural a los empleados de La Ferretería del Meta.
FERRETERÍA DEL META
Nº:
Fecha:
Nombre:
Objetivo:
Instrucciones:
conocer y determinar comportamientos
claves que permitan identificar una cultura
corporativa en la empresa familiar
Ferretería del Meta
por favor califique con una X el parámetro
que más se ajusta a lo observado
I. OBSERVACIÓN AL EMPLEADO
1. Evalúe aquellos comportamientos de los empleados que servirán para
determinar la cultura organizacional:
Parámetro
Malo
Regular
Bueno
Excelente
Prestación
del
servicio
Orientación
hacia resultados
Innovación
y
creatividad
Trabajo
en
equipo
Compromiso
organizacional
2. Evalúe aquellos valores que soportan las conductas de los empleados
Valor
Aplica
No aplica
Respeto al ser Humano y sus derechos
Honestidad
Responsabilidad
Trabajo en equipo
3. Evalúe qué parámetros claves deben tener en cuenta para la administración
del talento humano
Parámetro
Existe
No existe
Sistema de compensación que defina desempeño vs.
calidad
Sistema de contratación efectivo de acuerdo a las
necesidades de la empresa
Sistema de nómina oportuno y completo
Sistema de salud ocupacional
4. Evalúe los parámetros de desarrollo del talento humano que mantienen
buenos resultados internos:
Parámetro
Aplica
No aplica
Inducciones al personal con el fin de divulgar la razón de
ser de la empresa
Planes de entrenamiento de acuerdo al cargo
Programas de desarrollo que garanticen el mejoramiento
continuo de los empleados
Sistema de evaluación del desempeño que aplique
indicadores de desempeño
Mediante la observación y diálogo con los empleados de la Ferretería del Meta,
se identificaron y definieron los comportamientos y valores que sobresalen en
su labor diaria y su relación con los jefes y gerente, allí se evidenció la
importancia de algunos que sobresalen y otros que requieren refuerzo o no
están presentes aún para ellos.
Inicialmente, al evaluar los comportamientos de los empleados de la ferretería
del Meta a través de la observación (Gráfico 1), se obtuvo principalmente, que
entre los que se ajustan más a la cultura corporativa están: la orientación a
resultados y el compromiso organizacional. La combinación de estos dos
aspectos constituirán los pilares del direccionamiento estratégico.
La orientación a resultados se identificó en los empleados en su labor diaria y
en el conocimiento de sus actividades, con mucha iniciativa hacia el
cumplimiento de metas propuestas; en cuanto al compromiso, por ser una
empresa familiar es lo que más sobresale porque el crecimiento es hacia un
bien común.
Gráfico 1. Comportamientos de la cultura organizacional
F
uente: observación estructurada a empleados de la Ferretería del Meta
Por otro lado, en cuanto a la evaluación de los principales valores (Gráfico 2),
se comprueba que los valores regentes de la empresa son ante todo el respeto
y la honestidad, además se percibe un ambiente de confianza que permitirá
establecer una cultura corporativa más sólida y continúa a través del tiempo.
Los empleados de la Ferretería del Meta interiorizan y practican estos valores
porque forman parte de su vida diaria, se observa en su ambiente familiar y la
forma como interactúan en el contexto laboral, además sirven como guías en
la toma de decisiones y se destacan en el desempeño de sus funciones dentro
de la empresa, También se observa que la empresa exige a sus empleados el
ser responsables en sus labores, honestos y comprometidos con su trabajo
Gráfico 2. Valores
4 .5
4
3 .5
3
2 .5
2
1 .5
AP L IC A
N O AP L IC A
1
0 .5
0
R e s p e to a l s e r
hum ano y s us
d e re c h o s
H o n e s tid a d
R e s p o n s a b ilid a d T ra b a jo e n e q u ip o
Fuente: observación estructurada a empleados de la Ferretería del Meta
La empresa cuenta con altas fortalezas en el campo axiológico a pesar que su
nómina es reducida; además se puede visualizar (Gráfico 3) que goza de un
sistema de compensación oportuno, acorde con el nivel de vida que demandan
sus empleados. Sin embargo, requiere fortalecer el aspecto ocupacional, el
cual debe ser prioridad para garantizar el mantenimiento de la calidad de vida
de los empleados.
Gráfico 3. Administración del talento humano
4 .5
4
3 .5
3
EXIS TE
2 .5
2
N O EXIS TE
1 .5
1
0 .5
0
S is te m a d e
co m p e n s a ció n
vs . ca lid a d d e vid a
S is te m a d e
co n tra ta ció n
e fe ctivo
Sis te m a d e
n o m in a o p o rtu n o
y co m p le to
Sis te m a d e s a lu d
o cu p a cio n a l
Fuente: observación estructurada a empleados de la Ferretería del Meta
Finalmente, cabe señalar, que se encuentra un gran vacío en cuanto a
desarrollo del talento humano se refiere (Gráfico 4); la empresa debe iniciar
estableciendo su razón de ser, con el fin de poder orientarla a sus empleados y
percibir su acogida entre ellos; luego debe enfocarse en su desarrollo
profesional o estudio y capacitación laboral, para finalmente poder evaluar el
desempeño de la labor prestada.
Gráfico 4. Desarrollo del talento humano
Fuente: observación estructurada a empleados de la Ferretería del Meta
2.2 PROVEEDORES
La encuesta (Cuadro 8) permite aplicarse en el momento en que los
proveedores asisten a la Ferretería del Meta.
Cuadro 8. Encuesta realizada a los proveedores de la Ferretería del Meta
N°:
Fecha:
Nombre:
Determinar qué parámetros identifican el
presente actuar de la Ferretería del Meta
Evalúe cada uno de los siguientes
parámetros
dentro
del
actual
comportamiento de la Ferretería del Meta
Objetivo:
Instrucciones:
Buenos días, interesados en mejorar las relaciones con nuestros proveedores
solicitamos su colaboración para diligenciar el siguiente cuestionario, con el fin
de tomar las respectivas correcciones y poder afianzar nuestras relaciones
SIEMPRE
Cumple
compromisos
responsabilidad.
sus
con
Trata con respeto a
los proveedores
Cumple los plazos a
la hora de pagar
Ha demostrado que
se puede confiar en lo
que dice
La relación entre los
proveedores
y
la
ferretería del Meta es
de satisfacción mutua.
CASI
SIEMPRE
ALGUNAS
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
Esta a la altura de las
expectativas
que
como
proveedores
tiene de ella.
Continuamente
demuestra interés por
mantener
buenas
relaciones con los
proveedores
Promueve
una
relación
con
los
proveedores basada
en la cooperación y
en la estabilidad.
La calidad de los
productos que compra
es
una
cuestión
prioritaria.
Es sensible a las
sugerencias que le
puedan hacer las
empresas
proveedoras.
Las condiciones que
exige
a
sus
proveedores
están
dentro
de
una
equidad-igualdad
y
equilibrio.
Se comporta con
seriedad e inspira
confianza.
Se
preocupa
por
satisfacer al cliente.
Se preocupa por sus
empleados.
Muchas
gracias
por
Su colaboración nos será de gran ayuda.
su
tiempo.
De la encuesta realizada a los proveedores de la Ferretería del Meta (Gráfico
5) se concluye, que los aspectos en los que más se destaca la empresa son la
seriedad y su capacidad para aceptar las sugerencias hechas por los
proveedores, con la generalidad a su favor.
Pero aún cuando se estén recibiendo bien las sugerencias, la empresa se está
demorando mucho en implementar soluciones para sus proveedores, lo que
dificulta la cooperación con ellos y deteriora posibles vínculos estables; Lo que
la empresa debe hacer inicialmente es crear una cultura de acompañamiento a
través de los empleados que están encargados de conciliar con ellos, para
hacerlos sentir más unidos con la organización y poner en practica todas las
sugerencias recibidas y esto se pueda ver reflejado en una mejora continua
para la empresa.
Es de notar que una empresa no puede vivir sin sus proveedores, toda
empresa requiere de insumos y de allí se genera la importancia de
conservarlos y mantenerlos para que aporten al desarrollo de la misma. La
Ferretería del Meta, por ser una empresa familiar, se caracteriza por acoger a
sus proveedores con un vínculo especial y además crea una relación ganar
ganar entre las partes, la cual se origina del buen manejo de las negociaciones,
la responsabilidad en el cumplimiento de sus obligaciones y la confianza que ya
se venía manejando con uno de los socios de la empresa.
Existen en este momento proveedores que han acompañado a la empresa
desde su inicio, con los cuales se ha podido establecer relaciones exitosas, que
han acompañado y creído en la empresa; pero estas relaciones deben
alimentarse a través de modelos de colaboración mutua y mejora continua
donde prevalezcan las negociaciones frecuentes y trasparentes.
El objetivo de enfocarse en los proveedores como una parte esencial de la
empresa, es que a medida que se vaya fortaleciendo el vínculo entre las partes
se pueda desarrollar estrategias que favorezcan a la empresa a través de
nuevos productos, distribuciones exclusivas y por qué no, los proveedores
también podrían colaborar en el desarrollo de nuevas ideas para la empresa.
Gráfico 5. Encuesta a Proveedores
Fuente: Encuesta estructurada a proveedores Ferretería del Meta
Conviene distinguir en este punto los principales proveedores de la Ferretería
del Meta:
•
•
•
•
•
•
•
Corbeta: proveedor de materiales tales como pinturas, mallas, productos
Gerfor, pegacor, línea de sanitarios, PVC. Con una participación de 7%
mensual.
DYNA: proveedor de herramientas en general. Con una participación de
5% mensual.
Toptec: Proveedor de fibrocemento, por ejemplo: tejas; Drywall. Con una
participación de 28% mensual.
Cacharrería mundial: Proveedor de materiales en general y
herramientas. Con una participación de 7% mensual.
G&J: Proveedor de Hierro. Con una participación de 12% mensual.
Argos: Proveedor de cemento. Con una participación de 29% mensual.
Otros proveedores con una participación del 12%
Gráfico 6. Participación proveedores
Participación proveedores
12%
7%
5%
Corbeta
BYNA
28%
29%
12%
Toptec
Cacharrería
Mundial
G&J
7%
Argos
Otros
Fuente: LAMPREA Mayra, MENDOZA Lina. Propuesta de los estudiantes.
2.3 CLIENTES
2.3.1 Caracterización de los clientes de la Ferretería del Meta
Principales clientes y su participación en los ingresos (Gráfico 7)
1. Servimédicos
48.000.000
2. Pastoral social
58.000.000
3. Consorcio Construcivil
70.000.000
4. ESE Departamental del Meta
70.000.000
5. Obra Araguaney
100.000.000
6. Otros
232.550.789
Gráfico 7. Participación Clientes
Fuente: LAMPREA Mayra, MENDOZA Lina. Propuesta de los estudiantes.
2.3.2 Encuesta a Clientes
Cuadro 9.Encuesta a los clientes de la Ferretería del Meta
FERRETERÍA DEL META
ENCUESTA
Estimado cliente: Preocupados por mantener un constante mejoramiento del servicio que
actualmente le presta la Ferretería del Meta, le solicitamos diligenciar la presente encuesta.
OBJETIVO: Conocer y determinar las necesidades y sugerencias de los clientes, con el fin de
tomar las medidas correctivas y diseñar estrategias que permitan a la Ferretería ser un negocio
competitivo.
1. ¿Cuánto tiempo lleva utilizando los productos que comercializa la Ferretería del Meta?
o
De Uno a seis meses
o
Entre seis meses y un año
o
Entre uno y dos años
2. ¿Con qué frecuencia utiliza los productos que comercializa la Ferretería del Meta?
o
Una o más veces a la semana
o
Dos o tres veces al mes
o
Una vez al mes
3. El portafolio de servicios que le ofrece la Ferretería del Meta, es para usted:
o
o
o
Totalmente adecuado
Normal
Totalmente inadecuado
Desearía recomendar algún servicio o producto que no haya encontrado en el portafolio de
la Ferretería del Meta que le gustaría que esta ofreciera:
4. Los precios que maneja la ferretería teniendo en cuenta la calidad y el servicio prestado
son:
o Muy costosos
o Costosos
o Normales
o Económicos
o Muy económicos
5. Por favor, valore del 1 al 5 (donde 1 es pobre y 5 es excelente) los siguientes atributos de
la Ferretería del Meta:
1
2
Las instalaciones
Calidad
Servicio
del
Asesoría Técnica
Relación
precio
calidad-
Servicio Postventa
6. Los tiempos de entrega de la mercancía, son:
o
Muy extensos
o
Extensos
o
Normales
o
Poco extensos
o
Nada extensos
3
4
5
7. ¿Cuál es su grado de satisfacción general con el servicio y los productos que ofrece la
Ferretería del Meta?
o
o
o
o
Completamente satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
Completamente insatisfecho
¿Por qué? ____________________________________________________________
8. En comparación con otras ferreterías del sector considera que el servicio y los
productos que ofrece la Ferretería del Meta son:
Mucho mejor
Algo mejor
Más o menos igual
Algo peor
Mucho peor
No lo sé
o
o
o
o
o
o
9. ¿Ha recomendado usted la Ferretería del Meta a otras personas?
_______ Si ¿Por qué? _____________________________________________________
_______ No ¿Por qué?____________________________________________________
10. ¿Compraría nuevamente los productos que comercializa la Ferretería del Meta?
o
Sí
o
Puede que sí, puede que no
o
No
¿Por qué? _________________________________________________________________
11. Le gustaría que la Ferretería del Meta ofreciera como valor agregado el servicio a
domicilio de los productos que comercializa:
_____ Si ¿Por qué? _______________________________________________________
_____No ¿Por qué?_______________________________________________________
Muchas gracias por su tiempo.
Al tabular las encuestas realizadas a la muestra de 32 clientes de la ferretería
del Meta se obtuvo los siguientes resultados:
El tiempo más significativo que lleva utilizando los clientes los productos que
comercializa la empresa (Gráfico 8), es entre uno y dos años, seguido entre
seis meses y un año y por último de uno a seis meses. Es decir, la fidelización
que ha tenido los clientes con los productos y servicios que ofrece la empresa,
ha superado las expectativas de la empresa.
En otras palabras, significa que la Ferretería del Meta satisface las expectativas
de los clientes en un alto grado; pero a la vez representa que la empresa debe
tomar medidas para mantener sus clientes y buscar nuevos clientes que se
vuelvan constantes y prefieran los productos ofrecidos antes que a la
competencia.
Gráfico 8. Tiempo que llevan adquiriendo los productos
Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretería del Meta.
Teniendo en cuenta que el tiempo que llevan los clientes adquiriendo los
productos se encuentra entre uno y dos años se verifica que el nivel de
consumo (Gráfico 9) más frecuente se encuentra entre dos o tres veces al mes,
seguido de una vez al mes y por ultimo una o más veces a la semana;
consumos que se ven representados en el siguiente orden: las empresas,
maestros y constructoras, que habitualmente utilizan los productos.
Gráfico 9. Frecuencia de compra de los productos
Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretería del Meta.
En cuanto al portafolio de servicios que ofrece la Ferretería (Gráfico 10) se
concluye que del 100% de los encuestados el 72% considera que el portafolio
es normal, es decir, igual al de la competencia, y el 28% restante considera que
es totalmente adecuado. Hay que tener en cuenta que los clientes les gustaría
que la ferretería ofreciera productos tales como: cerámicas en general,
herramientas más económicas, ampliar la gama de tornillería, tubería con
dimensiones para alcantarillados y acueductos.
Gráfico 10. Portafolio de servicios
Fu
ente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretería del Meta.
Por otra parte los clientes considera que los precios que maneja la ferretería
teniendo en cuenta la calidad y el servicio prestado (Gráfico 11) un segmento
cree que son normales (16 encuestados), otros consideran que son
económicos (15 encuestados) y uno considera que son muy económicos.
Gráfico 11. Precios
Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretería del Meta.
Así mismo, después de haber sido evaluado por los clientes los cinco atributos
propuestos (Gráfico 12), se concluye que las condiciones en las cuales debe
mejorar la Ferretería del Meta son: las instalaciones, la asesoría técnica y el
servicio postventa, con el fin de satisfacer completamente las necesidades y
expectativas de los consumidores.
Gráfico 12 Atributos de la Ferretería del Meta.
Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretería del Meta.
En el caso de los tiempos de entrega de la mercancía (Gráfico 13), el 53% de
los clientes considera que son normales, el 25% nada extensos y el 22% poco
extensos, de lo que se puede concluir que existe una eficiencia, es decir una
utilización adecuada de los recursos y un alto nivel de y eficacia,
entendiéndose por esta, una coherencia integral entre la empresa y sus
clientes o usuarios, los cuales son fuente generadora de recursos y utilidades.
Además se ha evaluado la implementación del servicio a domicilio como valor
agregado, lo que representa una inversión que se hará de capital y talento
humano con el cual se busca satisfacer una necesidad de cubrimiento de la
demanda indispensable para optimizar los tiempos de entrega de materiales a
los clientes que están retirados del punto de entrega y requieren con urgencia
del material.
Gráfico 13. Ttiempos de entrega de la mercancía.
Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretería del Meta.
En consecuencia, se concluye que el grado de satisfacción general con el
servicio y los productos que ofrece la Ferretería (Gráfico 14), el 84% de los
clientes se sienten satisfechos y el 16% completamente satisfecho, esto se
debe a que los clientes han encontrado en la Ferretería del Meta la mayoría de
los productos que buscan y ya que se comercializa con proveedores
reconocidos por su calidad no se han tenido quejas que se refieran a la calidad
de los productos.
Gráfico 14. Grado de satisfacción con el servicio y los productos
Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretería del Meta.
En pocas palabras los clientes consideran que el servicio y los productos que
ofrece la ferretería (Gráfico 15), en comparación con la competencia son: el
75% algo mejor, el 16 % más o menos igual y 9% mucho mejor, estos
resultados favorables se reflejan de que el 84% de los clientes se sienten
satisfecho con el servicio prestado.
Gráfico 15. Comparación del servicio y los productos con el sector
Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretería del Meta.
Con respecto así se ha recomendado la ferretería del Meta a otras personas
(Gráfico 16) el 91 % si lo ha hecho y el 9% no. Los clientes que han
recomendado se justifican en que lo han hecho por el servicio, las facilidades
de pago y la calidad de los productos, los que no, lo han hecho
fundamentados en que no han tenido la oportunidad de hacerlo.
Gráfico 16. Ha recomendado la empresa a otras personas
Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretería del Meta.
En cuanto así compraría nuevamente los productos que comercializa la
empresa (Gráfico 17) el 94% si lo haría y el 6% puede que sí, puede que no,
esto se debe a que ofrecen precios cómodos, productos de calidad, el
servicio es agradable y porque habitualmente consiguen los productos que no
comercializan con el fin de colaborarle al cliente, este último aspecto se hace
presente en la medida en que aquellos productos que no se encuentren
dentro del portafolio se puedan incluir y serán de fácil acceso para la
empresa.
Gráfico 17. ¿Compraría nuevamente?
Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretería del Meta.
Finalmente, cabe señalar que del 100% de los encuestados el 78% de los
clientes les gustaría que la ferretería ofreciera como valor agregado el servicio
a domicilio (Gráfico 18) fundamentándose en que la asistencia sería más
integral, ofrecería mayor comodidad, ahorraría tiempo y mejoraría el rango de
cobertura. El 22% no les gustaría el servicio a domicilio ya que consideran que
este incrementaría los precios de los materiales.
En este orden de ideas, está en estudio la posibilidad de implementar el
servicio a domicilio a través de una sociedad con una empresa prestadora del
servicio. La empresa se encarga de recomendar al socio y se le otorgaría al
cliente precios más accesibles y serviría como estrategia para atraer nuevos
clientes que se encuentran en zonas apartadas, para quienes los fletes son
muy costosos.
Gráfico 18.Validación del servicio a domicilio como valor agregado
Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretería del Meta.
3. CONDICIONES DEL ENTORNO
3.1 PANORAMA
CONSTRUCCIÓN
DE
LA
INDUSTRIA
DEL
COMERCIO
Y
LA
Según el periódico El Tiempo del 5 de febrero de 2008; Villavicencio es la
octava ciudad del país donde hay mejores condiciones para desarrollar
actividad empresarial, superando ciudades como Bogotá, Medellín, Cartagena
y Neiva. Algunos de los aspectos que se tuvieron en cuenta en esta decisión
fueron: la movilidad tanto interna como su cercanía con otras ciudades; mayor
calificación del capital humano, mejoramiento de servicios públicos y del plan
de ordenamiento territorial (POT); los cuales hacen de Villavicencio un lugar
atractivo para vivir, invertir y crecer.
Del mismo modo, “El sector de la construcción de vivienda jalonó la economía
colombiana, durante el 2008, en los últimos 12 meses a septiembre de 2007,
se superó la cifra del año 2006, llegando a $6,16 billones del PIB, dándose un
crecimiento del 11.64% con respecto al mismo periodo del año 2006, manifestó
el Viceministro de Vivienda y Desarrollo Territorial, Luís Felipe Henao Cardona,
de acuerdo con cifras del Departamento Administrativo de Estadística (DANE).
El Viceministro de Vivienda Luis Felipe Henao Cardona, afirma que el sector de
la construcción presenta el mayor crecimiento promedio de 2002 a 2006, con
un 12,88%, seguido por el sector de comercio con un 6,65% y el sector de
manufacturas con un 5,81%.
En el año corrido hasta septiembre de 2007, sigue siendo la construcción el de
mayor crecimiento con un 12,21%, en relación al mismo período del 2006,
seguido de manufacturas, transporte y comercio, aseguró el funcionario.
De igual forma, el PIB de edificaciones, creció en 2001, cuando tuvo un valor
de $1,47 billones de pesos, y llegó a $3.3 billones en el 2006. Durante los
últimos 12 meses a septiembre de 2007, creció 3.72% con relación al mismo
periodo del año anterior, llegando a $3,40 billones, indicó Henao Cardona.”
Puesto que la empresa “Ferretería del Meta” se encuentra ubicada en el
sector: Comercio de madera, de artículos para la construcción y en general
elementos de ferretería, según la Cámara de Comercio de Villavicencio;
ciertamente implica que tanto el sector del comercio como el de la construcción
la afectan directamente. Es decir, se observan oportunidades en este entorno
tales como: diversificación de productos, oportunidad de expansión del
mercado, alianzas estratégicas y posicionamiento frente a la competencia.
Por otro lado existen amenazas tales como: la competencia, el mercado
saturado y la inestabilidad del mercado, entre otros, los cuales crean
limitaciones para el óptimo funcionamiento de la empresa y una fluctuación de
la estabilidad de su perfil competitivo.
3.2 EVALUACIÓN CUALITATIVA DEL ENTORNO
3.2.1 Perfil competitivo (PC)
3.2.1.1 Análisis de la Industria: a medida que podamos estudiar y analizar
los factores y fuerzas del entorno, se puede disminuir el grado de incertidumbre
existente en la empresa, ya que estas fuerzas de por si son incontrolables es
posible desarrollar una estrategia que permita reaccionar a dichos factores.
A través de éste análisis pretendemos establecer al sector de ferreterías frente
a la industria y poder evaluar su situación actual en el mercado, ubicándolo
dentro de rangos, en donde se determinará su situación dependiendo de su
acercamiento o distanciamiento del parámetro.
a) Tasa de crecimiento potencial de la industria del comercio y la construcción
año 2007:48
0 – 3% ____________
9 – 12% ____________ 18 – 21% ____________
6,68
3 – 6% ____________
12 – 15% ____________
> 21% ____________
6 – 9% ____________ 15 – 18% ____________
Cuadro 10. Crecimiento de la industria Colombiana 2005-2007
48
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE).
Fuente: DANE. Nota: construcción incluye edificaciones y obras civiles.
b) Posibilidades de entrada de nuevas empresas a la industria:
X ___; ___; ___; ___; Virtualmente imposible
Ausencia de barreras ___; ___;
Entrar
Actualmente las barreras para crear empresa en la zona son mínimas, ya
que se han reducido los tramites, gracias a la implementación del Centro de
Atención Empresarial (CAE) por parte de la Cámara de comercio de
Villavicencio que desde el 2007 simplificó los procedimientos. Además de
un aspecto muy importante en esta zona el cual es la recuperación de la
gobernabilidad y la confianza en la gestión administrativa municipal, pues
son necesarios para crear una situación atractiva que estimulen la actividad
empresarial
c) Intensidad de la competencia entre firmas:
X ___; ___; ___; ___; ___;
Competitividad al
__;
Casi no hay
Máximo
competencia
Con el aumento de la informalidad como competencia directa, las empresas
legalmente constituidas pierden competitividad, impiden el crecimiento e
inciden negativamente en la productividad; además de la creciente
saturación del mercado.
d) Posibilidades de sustitución de productos:
Muchos sustitutos en
El mercado
___;
X ___; ___; ___; ___; ___;
No hay
Sustitutos
Es una oportunidad para la empresa, incursionar en productos sustitutos
con los cuales existe temor de comercializar debido a sus costos, pero a la
vez generan un riesgo que es necesario tomar ya que amplía las opciones
de compra para los clientes y el mercado no está saturado de ellos como
sucede con los productos comunes.
e) Grado de dependencia de productos y servicios complementarios o de
respaldo
Altamente
Dependiente
X ___; ___; ___;
___; ___; ___;
Virtualmente
Independiente
Principalmente existe una dependencia de servicios de transporte de
materiales, ya que a menudo este servicio es más económico por medio de
outsourcing. Además de la dependencia de productos de alto movimiento,
principalmente materiales para la construcción, en especial el cemento.
f) Proveedores:
Ellos establecen los
Los términos
___; ___; ___;
X ___; ___; ___; las firmas compradoras
establecen los términos
Los términos se establecen mediante acuerdos mutuos y conciliaciones, la
dependencia es ambivalente, así que es importante mantener buenas
relaciones, se trata de buscar precios justos rentables para las partes, lo
que se busca obtener con estas relaciones es obtener un buen servicio,
trato personalizado, precios accesibles, surtido y variedad en marcas y
productos.
g) Poder de negociación de compradores y consumidores:
X ___; ___; las firmas vendedoras
Los compradores ___; ___; ___; ___;
Establecen los términos
establecen los términos
Este aspecto tiene muchos altibajos, ya que existen artículos que son
necesarios y de fácil rotación como el cemento, producto con el cual la
empresa vendedora puede poner condiciones frente al comprador, pero en
artículos de ferretería como las herramientas, el comprador tiende a buscar
su economía, siendo este el que establece la mejor opción de compra, por
lo tanto es necesario hacer un estudio de precios de la competencia para
establecer aquellos que se acomoden a los clientes y generen utilidad a la
empresa.
h) Grado de sofisticación tecnológica de la industria:
Alto nivel tecnológico ___; ___; ___; ___; ___;
X ___; Nivel tecnológico
Muy bajo
La tecnología juega un papel clave en la evolución de las compañías porque
las sitúa en primera línea de vanguardia, las encamina hacia una evolución
ascendente y crecimiento continuo, aunque no hay muchas empresas en
este sector las cuales implementen tecnología, la herramienta más común
es Internet y la informatización integral de las empresas.
i) Innovación de la industria:
Innovación rápida
___; ___; ___; ___; ___; ___;
X
Casi no hay
Innovación
Existen muchos facilitadores de innovación en el sector tales como la
incidencia de la libre circulación de personas, mercancías, capitales y
acceso a la tecnologías potencial de incrementar el valor añadido de los
productos/servicios; obtención de ventajas competitivas sostenibles frente a
la competencia, mayor grado de desarrollo de las infraestructuras de
telecomunicación (acceso a Internet, banda ancha, etc.). Pero muchas de
estos aspectos no son tenidos en cuenta en un sector que se ha sostenido
empíricamente, muy pocos son los que se arriesgan a adquirir nuevos
productos a aprovechar alianzas y tecnología como mecanismos
innovadores.
j)
Nivel general de la capacidad directiva:
Muchos ejecutivos
Capaces
___; ___; ___; ___; ___; ___;
X
pocos ejecutivos
Capaces
El sector, es liderado por la empresa familiar, donde las decisiones son
compartidas, se tienden a tomar pocos riegos, Muchos propietarios se
resisten a las planificaciones acostumbrados a depender de su intuición y
experiencia. Por lo tanto existen muy pocas empresas que cuentan con
gente estudiada y capacitada en el tema. Las relaciones se mueven a
través de contactos y años de experiencia en el sector.
k) Presencia publica:
Mucha presencia pública___; ___; ___; ___;
X ___; ___; poca presencia pública
Capacidad negociadora
introvertida, centrada en
La operación
La presencia pública se manifiesta a partir de sus múltiples actividades y
participación activa en todos aquellos aspectos cercanos al desarrollo de la
zona, a través de licitaciones con el estado, son oportunidades excelentes
para el desarrollo de las empresas pequeñas, ya que se pone en juego la
responsabilidad, capacidad y desarrollo de las PYMES.
3.2.2 Perfil de Capacidad Interna (PCI)
Cuadro 11. Perfil de capacidad interna (PCI)
CAPACIDADES
FORTALEZAS
ALTO
MEDIO
DEBILIDADES
BAJO
ALTO
MEDIO
IMPACTO
BAJO
ALTO
MEDIO
DIRECTIVAS
Las decisiones dependen de los fundadores ( Las
decisiones se toman con una actitud abierta; motivo por el
cual se califica como una gran fortaleza)
X
X
Cultura de medición de resultados ( Aun no se han
establecido indicadores de evaluación de resultados)
Existencia de una cultura organizacional
(Existe la
documentación legal para
funcionar sin existir un
direccionamiento estratégico diseñado)
Uso de planes estratégicos
( Permanentemente
se cotejan precios de la competencia aledaña)
Flexibilidad de la estructura organizacional ( La estructura
organizacional puede ser revaluada)
X
X
X
X
X
X
Evaluación del desempeño (se evalúa el rendimiento de los
colaboradores, actitud, comportamiento, cumplimiento de
funciones. Requiere ser mas sistemático)
X
Sistemas de control (Se han establecido controles que
difícilmente fallarían, los cuales nos permiten de manera
inmediata detectar el problema y su posible corrección)
X
Comunicación empresarial (Existe una comunicación
directa y confiable debido el reducido staff)
Sinergia (Trabajo en equipo, unión de experiencia y técnica
para optimizar resultados)
X
X
X
X
X
X
X
X
BAJO
Agresividad para enfrentar la competencia (Antes la
competencia era simple, ahora hay que estar prestos al
cambio y constante actualización frente a la competencia)
X
X
TECNOLÓGICAS
Aplicación de tecnología de computadores (Se emplea
para registrar cierres de cajas, cuentas por pagar a
proveedores y cuentas por cobrar)
Manejo de programas contables (Es una propuesta que
esta próxima a implementarse)
Sistematización de inventarios ( se realiza un inventario
semestralmente para llevar un control de la inversión respecto
al inventario anterior)
X
X
X
X
X
X
TALENTO HUMANO
Nivel académico del talento ( Conformado por un bachiller,
un técnico en materiales de construcción y
dos
profesionales)
Experiencia técnica
( 15 años de experiencia laboral
en el sector ferretero por parte de uno de los fundadores)
Pertenencia ( Por ser una empresa familiar y por el grado de
participación de todo el personal en las decisiones )
Motivación (Las buenas relaciones interpersonales y el nivel
de confianza generan gran compromiso y entrega de los
colaboradores)
Nivel de remuneración (Se cumple lo establecido por la Ley)
Liderazgo (Asumido por el propietario principalmente)
Competencias organizacionales (existen deficiencias en
cuanto al desarrollo profesional y planes de sucesión por el
tamaño de la empresa)
COMPETITIVAS
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Portafolio y Calidad de productos ( Se ofrece diversidad de
materiales con alta calidad, debido a la exigencia del
mercado)
Valor agregado (servicio: en el proceso de posventa y en la
entrega del material cuidando hasta el último detalle para
evitar futuros inconvenientes con los clientes e insatisfacción
del mismo)
Canales de Distribución (el canal es directo: directamente
al consumidor sin intermediarios)
Inversión en nuevas líneas de productos (Línea de
Drywall: estructura, láminas en yeso o asbesto de cemento y
masillas; Punto exclusivo de venta de Graniplast.)
Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de
reposición ( La rotación de los productos es la adecuada y
en el caso especifico del cemento producto que tiene un ciclo
de vida de un mes y medio es excelente ya que
mensualmente se venden dos mulas de cemento)
Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos
( Debido a que empresas como Corbeta y Cacharrería
Mundial siendo nuestros proveedores más representativos
han tenido en los últimos meses muchos inconvenientes en la
logística de entrega pedidos)
Acceso a organismos privados y públicos ( Empresas
privadas como Servimédicos, Indupaddy S.A. y Consorcio
Construcivil son clientes potenciales de la Ferretería y
Empresas públicas como la Gobernación del Meta)
Programa posventa (Se garantiza: asistencia, cambio o
garantía de lo comprado"
Ventaja obtenida del potencial de crecimiento de la
construcción. (ventaja obtenida gracias al crecimiento del
12% en el 2007)*
Mercadeo (Deficiencias en la planeación, distribución de
ideas y promoción de productos)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
FINANCIERA
Acceso a capital de trabajo cuando lo requiere ( Se cuenta
X
X
con el apoyo económico de la señora Milvia Roa)
Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento
(La empresa procura manejar un nivel de endeudamiento
X
X
mínimo con sus proveedores, ya que se tiene como filosofía
crecer a pasos sólidos)
Liquidez, disponibilidad de fondos internos (Se tiene una
cuenta de ahorros con un capital contra riesgo aportado
X
X
mensualmente)
Habilidad para competir en precios (Se cuenta con
proveedores mayoristas con el fin de poder ofrecer precios
X
X
competitivos y permanecer en el mercado)
Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la
demanda
(Al ser una Pyme con una inversión inferior a los
200 millones pesos, es difícil poder invertir en un sector tan
X
X
amplio como lo es el de materiales para la construcción y
ferretería)
Estabilidad de costos (fluctuación moderada, de acuerdo a
X
X
normas de mercado y competencia)
Comunicación y control gerencial
X
X
Rentabilidad, retorno de la inversión ( Las utilidades
obtenidas en el tiempo que lleva la ferretería han sido
X
X
reinvertidas en la misma para poder ofrecer mayor variedad
de productos)
Fuente: SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratégica: planeación y gestión teórica y metodología. 9ª ed. La información es propuesta por
las estudiantes
La Ferretería del Meta dentro de sus capacidades directivas cuenta con tres
fortalezas substanciales. Inicialmente las decisiones dependen de sus
fundadores; este factor se ha considerado una fortaleza ya que son líderes con
ideas innovadoras y jóvenes que buscan una forma diferente de abrir paso en
un mercado creciente en la ciudad de Villavicencio, además cuentan con la
experiencia de personal que conoce muy bien el sector y que aporta ideas de
cambio.
Del mismo modo la comunicación empresarial es excelente, basada en la
confianza, proximidad con los empleados, sinérgicamente se busca la
consecución de los objetivos propuestos, bajo un ambiente de confianza y
participación. Aunque es bueno dejar en claro que aún no se ha establecido la
cultura corporativa que rige a la empresa, además existe ausencia de
planeación estratégica y control de resultados, lo cual se convierte en un
aspecto de vulnerabilidad y riesgo frente a la competencia.
Dentro de este contexto, se encuentran las capacidades en el talento humano,
La Ferretería del Meta, se ha preocupado por que sus empleados sientan un
alto grado de pertenencia con la empresa, es importante que ellos afirmen que
los logros obtenidos no son sólo para los dueños o inversionistas, sino también
para ellos mismos; por lo tanto es fundamental contar con empleados
motivados hacia el trabajo que generen alto compromiso y colaboración con el
desarrollo.
Desde el punto de vista de la gerencia, que es importante actuar bajo un
liderazgo participativo, toda opinión cuenta a la hora de mejorar resultados, y
nada es más gratificante que los aportes sean valorados; todos estos aspectos
constituyen una sobresaliente fortaleza en el presente de la Ferretería.
Así pues, aunque no se consideran debilidades, están en menor grado la
experiencia y nivel académico del grupo de trabajo, aunque se cuenta con
personas con basto conocimiento de la actividad y las competencias
requeridas, no quiere decir que se deje a un lado la actualización y el estudio,
por el contrario
es necesario intensificar el grado de capacitación para
formarlos más en el tema e involucrarlos con su labor.
En el mismo nivel se encuentran las capacidades competitivas; la empresa
entró al mercado caracterizada por un buen servicio, se preocupa por cubrir
hasta el mínimo detalle con el cliente y busca cobijar cada una de sus
necesidades de la forma más eficiente; además cuenta con un amplio portafolio
de productos de calidad a precios moderados; se preocupa por la rotación del
inventario, para poder ofrecer productos en óptimas condiciones y a la medida
de las necesidades del cliente.
Lo que importa destacar es que se está incursionando en la comercialización
de nuevos productos de distribución limitada, lo cual le permitirá entrar en
nuevos mercados con mayores beneficios.
Es prudente advertir que los canales de distribución existentes aún son muy
pobres, este factor es una debilidad latente que resta puntos en un mercado
tan competido, sumado a la falta de planeación y control hacen que la
Ferretería del Meta pierda competitividad; en cierto modo no se sabe hasta que
punto se pueda ver afectada la empresa ya que muchos clientes prefieren
comodidad antes que calidad.
Llegamos aquí a las capacidades tecnológicas y financieras, no muy
desarrolladas todavía; aunque se cuenta con equipo de cómputo y red, es
necesario tecnificar más la operación, se prevé a futuro implementar un
sistema de código de barras para controlar el inventario, además de la
importantísima labor que cumplen los programas contables para el buen
desarrollo de la empresa.
Abordando las capacidades financieras, se hace necesaria la realización de
presupuestos, así como inversión en nuevas líneas y desarrollo interno,
ampliación del campo de acción para proyectar la empresa hacia niveles más
competitivos, no solo en la región sino en otros departamentos.
3.2.3 Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM)
Cuadro 12. Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM)
OPORTUNIDAD
ALTO
MEDIO
AMENAZA
BAJO
ALTO
MEDIO
IMPACTO
BAJO
ALTO
MEDIO
ECONOMICOS
TLC ( Encontrar oportunidades en productos que gracias al Atpdea se
podrían importar sin aranceles, se considera oportunidad de bajo nivel
debido a que existen empresas en el sector especializadas en este
tema y en el cual nuestra experiencia es nula)
Incremento de la construcción ( Debido a la cercanía con la ciudad
de Bogotá ha crecido el interés de inversión en Villavicencio, por lo
tanto el sector de construcción)
X
X
X
Inflación (Según investigaciones recientes, la recesión cada día es
más probable, por lo tanto inversionistas, empresas y consumidores
en general están expectantes pues la experiencia ha demostrado que
cuando el gigante cae se lleva a todos por delante)
Reforma tributaria (Aspecto influyente para la planificación
corporativa)
Cumplimiento de los requisitos legales impuestos para poder
funcionar ( no existe una planeación tributaria eficiente)
Programas de apoyo para las Mipymes (Estrategias de trabajo
conjuntas entre los organismos gubernamentales, el sector privado y
las organizaciones de la sociedad civil que proporcionan mayor
dinamismo, crecimiento y creación de empleo).
Acceso a créditos financieros ( Es una oportunidad a corto plazo
pero a largo plazo es un riesgo debido a la volatilidad de las tasas de
interés para dichos créditos)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
BAJO
Contracción de la demanda( La recesión económica de los EU. que
no se veía desde los atentados del 11 de septiembre no solo afecta
las bolsas de valores sino que afecta el mercado laboral, según el
informe anual de la OIT" Tendencias Mundiales del empleo 2008" cinco
millones de personas engrosaran las filas del desempleo este año
como consecuencia de la crisis internacional desatada por la explosión
de la burbuja de los créditos inmobiliarios de alto riesgo, y por la
subida sin control del precio del petróleo )
Fluctuaciones de la tasa de cambio ( Es una amenaza media ya que
podría afectar al negocio en la compra de laminas de yeso ya que esta
es americana, siendo la más apetecida por los instaladores de Drywall)
X
X
X
X
SOCIALES
Desempleo
Problemas de orden publico
Otras reformas laborales
TECNOLÓGICAS
Auge de los sistemas de comunicación
Productosn con alta tecnología (Favorece de manera indirecta la
innovación tecnológica puesto que las grandes empresas se esmeran
por mantenerse a la vanguardia con sus productos para competir tanto
a nivel nacional como internacionalmente, dado que muchos de los
productos que vendemos provienen de empresas multinacionales,
Toptec, Compañía Global de Pinturas S.A.)
Evolución acelerada de la tecnología
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
COMPETITIVOS
Competencia desleal - informalidad ( Principalmente en las
negociaciones con constructoras ya que los grandes distribuidores
ofrecen los materiales a precios muy bajos con el fin de quedarse con
el negocio y dejar por fuera las Pymes de la ciudad, demostrando su
poder)
Monopolio de las cementares en el país
Formación de gremios (Promueven el sector de la construcción y
ferretería, realizando los llamados Martillos o Subastas de materiales
X
X
X
X
X
X
donde las fabricas y distribuidores potenciales del país se enfrentan en
precios, beneficiando a los compradores como lo es la Ferretería del
Meta)
Accesibilidad de materias primas ( En el caso de la compra de arena
de peña y mixto)
Nuevos competidores (Reciente llegada de empresas de Bogotá que
instalan sucursales dedicadas al sector de la construcción y ferretería)
Alianzas estratégicas (Alternativa de crecimiento para mantener la
competitividad)
Licitaciones con el Estado
( Los avances tecnológicos como el
Internet, y las relaciones políticas nos permiten estar atentos a las
continuas ofertas que ofrecen las instituciones estatales como son las
invitaciones y licitaciones públicas, y a su vez la Ley 80 nos permite
desarrollar Alianzas estratégicas por medio de la uniones temporales
para el desarrollo de algunos negocios en los cuales podemos aportar
experiencia o capital dependiendo de las condiciones)
X
X
X
X
X
X
X
X
GEOGRAFICOS
Dificultad en el transporte terrestre
X
X
Cercanía a la capital
X
X
Fuente: SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratégica: planeación y gestión teórica y metodología. 9ª ed. La información es propuesta por
las
estudiantes.
Procediendo ahora con las fuerzas externas de la empresa; dentro de los
factores económicos, la empresa tiene a favor el actual el crecimiento de la
construcción, debido a la cercanía de la ciudad de Villavicencio con Bogotá,
muchos inversionistas ven allí un mercado creciente y poco explotado; de la
mano se han establecido múltiples programas de apoyo a personas
interesadas en crear empresa o empresarios dueños de Mipymes que deseen
invertir en desarrollo empresarial y crecimiento del mercado en esta zona del
país.
La Ferretería del Meta ha sabido aprovechar estas grandes oportunidades de
desarrollo, con la ayuda del personal, la experiencia en el sector y el capital de
inversión.
Antagónicamente, existen dos principales amenazas que pueden ser
perjudiciales a la hora de lograr un óptimo desarrollo, por un lado esta la
inflación, la cual en los últimos días esta disparada por la caída del dólar y no
es nada favorable para un mercado tan competido por precios; y la contracción
de la demanda, ocasionada por la dilatación de los precios que hace que los
clientes se cohíban de realizar sus compras.
Por otro lado se encuentran los múltiples adelantos tecnológicos que cada vez
están más al alcance de todos y son una fuente económica, confiable y segura
de desarrollo para las Mipymes; la empresa encuentra en la tecnología una
herramienta de apoyo y crecimiento, la cual es poco utilizada por las empresas.
Pasamos ahora a los factores competitivos, donde las oportunidades son muy
escasas en el sector. Este punto se puede destacar observando oportunidades
como la existencia de gremios bien constituidos, cuyas alianzas estratégicas
permitirían a la empresa cubrir servicios que en este momento generan un
costo muy alto y abarcar un nivel mas amplio de la demanda existente.
La idea es que, el Estado a través de la Cámara de Comercio de Villavicencio
ha venido impulsando el desarrollo regional a través de varios proyectos
cívicos, productivos y ambientales, preocupada por registrar los avances
sectoriales como herramienta útil para los inversionistas, empresarios locales y
autoridades regionales”49. Las empresas se motivan a competir a través de
estas licitaciones que aportan desarrollo y beneficios para las Mipymes. Sin
embargo, como ya se había insinuado anteriormente, actualmente el sector de
la construcción esta en auge y son múltiples los nuevos competidores que
buscan más oportunidades y la obtención de cualquier licitación requiere de
gran compromiso y esfuerzo por parte de las empresas.
Para finalizar, se encuentran los factores geográficos, los cuales ofrecen una
ventaja con la que muchas ciudades no cuentan y es favorable a la hora de
reducir costos tanto en herramientas como en materiales; la cercanía a la
capital Bogotá brinda a la Ferretería la oportunidad de adquirir herramientas sin
intermediarios y bajos costos, al igual le permite crear vínculos comerciales con
ferreterías de la ciudad con las que otras empresas no cuentan.
49
EN: http://www.ccv.org.co/website/ccv/index.php?id=34
A primera vista, se podría decir que la empresa tiene todo dado para su
crecimiento, sin embargo, dentro de estos factores podríamos ubicar una
amenaza constante a la hora de requerir transporte terrestre, ya que el estado
de la carretera entre una cuidad y otra a menudo se ve deteriorado por el clima
o algún problema en la vía que genera retrasos y sobrecostos para la
empresa.
3.3 EVALUACIÓN CUANTITATIVA DEL ENTORNO
3.3.1 Fuerzas y fuentes competitivas
NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES
RIESGO DE INGRESO
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES
29.00
32.00
33.48
31.11
18.00
INSUMOS SUSTITUTOS
Puntos
Puntos
Puntos
Puntos
Puntos
Cuadro 13. Intensidad fuerzas del mercado
INTENSIDAD FUERZAS DEL MERCADO
18.00
INSUMOS SUSTITUTOS
FUERZAS DE MERCADO
31.11
PODER DE NEGOCIACIÓN DE
PROVEEDORES
33.48
RIESGO DE INGRESO
32.00
PODER DE NEGOCIACION DE
COMPRADORES
29.00
NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES EXISTENTES
0
10
20
INTENSIDAD:
30
40
50
Máximo 50
Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARÍN
CARLOS. Un modelo para el cambio.
Las fuerzas del sector, intervienen en la Ferretería del Meta a partir de cinco
niveles fundamentales; en el primer nivel denominado insumos sustitutos; se
aprecia un punto medio-bajo de productos sustitutos en el mercado; si bien,
estos productos no son competidores directos, su existencia puede acarrear
que el cliente acceda a ellos como alternativa de reducción de costos
anteponiendo cantidad antes que calidad; al mismo tiempo, cuanto mas
atractivos sean los precios alternativos, más se contraen la utilidades para el
sector.
Con lo anterior, la Ferretería del Meta se obliga a encontrar una posición
favorable frente a la situación si desea subsistir, ya que la existencia de
productos sustitutos reducen la bonanza que se puede cosechar en tiempos de
auge. La idea es que la empresa opte por diferentes alternativas tales como:
acciones colectivas en el sector, ya sea en el área de servicio, abastecimiento,
distribución u oportunidad de los productos. En últimas si estos productos
llegasen a obtener un nivel más alto de rendimiento, sería indispensable
establecer nuevas estrategias de ataque que aprovechasen tanto los beneficios
existentes como los ofrecidos por la competencia.
Pasando al segundo nivel: Negociación de la empresa con los proveedores.
Una vez analizado el sector, se puede observar que el punto se ubica en un
nivel medio-alto, esto traduce que las relaciones con los proveedores a menudo
se ven truncadas por distintos factores tales como: monopolio de productos,
donde los proveedores grandes y poderosos ejercen gran influencia en los
precios y las condiciones; algunos proveedores clasifican a sus distribuidores
según la importancia de ventas; así mismo existen proveedores que saben que
su producto es de vital importancia para el negocio del comprador y se pueden
aprovechar de estas ventajas frente al negociador.
La empresa debe procurar establecer buenas relaciones con sus proveedores
que le permitan construir condiciones prósperas; aunque debe intentar no
concentrar sus compras en un solo proveedor, esto con el fin de minimizar el
riesgo de depender de un único proveedor o de incurrir en costos posteriores al
requerir productos especializados a precios muy elevados.
Tenemos en consecuencia que, la empresa le conviene enfocarse en obtener
ventajas frente a cada proveedor, identificando aquellos proveedores que se
destaquen por su nivel de competitividad y posición en el sector, que ofrezcan
costos adecuados a la calidad y que puedan mantenerse en el tiempo para
satisfacer las necesidades de la empresa a largo plazo.
Al abordar el tercer nivel: riesgo de ingreso, podemos observar que el sector se
encuentra en un punto alto frente a los demás factores, este es un sector que
se caracteriza por guiarse bajo la experiencia viviencial y personas que están
dispuestas a invertir y ampliar sus negocios, pero muy pocas empresas son
especializadas y tienden a quedarse estancadas, no es una industria que
requiera de tecnificación diseños o marcas, se basa principalmente en el
servicio y el precio al consumidor; por su constante movimiento y crecimiento
no se preocupa por el futuro.
Si echamos un vistazo al sector, el ingreso de nuevas empresas aporta
capacidades adicionales y múltiples barreras; variabilidad de precios y costos
por parte de los proveedores, estrategias abruptas por parte de los
competidores establecidos, diferenciación de productos, mayores inversiones
de capital; disminución de los canales de distribución, de las ubicaciones
favorables, de los subsidios y hasta la política gubernamental puede ser
perjudicial.
Tales son, en síntesis los factores a los que se enfrenta la empresa cuando
aumenta la competencia, la inexistencia de una administración efectiva y
eficaz traduce como amenazas cada uno de estos factores; aunque sus
directivos son personas con muchos años de experiencia en el sector, no tiene
una visión o una misión clara para sus empresas. Aunque en la actualidad
dado el auge de la construcción y la competencia, se ha percibido la entrada de
ideas frescas y jóvenes, en cabeza nuevos administradores que buscan darle
un giro a la movilidad del mercado y la competencia.
Esto nos lleva al cuarto al nivel: poder de negociación con los compradores; el
sector se encuentra en un punto medio-alto, lo cual significa que se han creado
buena relaciones con los clientes y se crean lazos de confianza muy fuertes
entre el cliente y la empresa; el negociar significa crear relaciones ganar-ganar
con el cliente, si esas condiciones no son lo suficientemente favorables para
ambas partes, se corre el riesgo de aumentar las ventas pero disminuir de
forma drástica la rentabilidad de las mismas.
Lo que nos interesa aquí es poder identificar aquellas situaciones en las que
los clientes adquieren influencia o poder sobre la empresa. La mayoría de los
clientes buscan comodidades de precio, servicios o calidad, pero un comprador
requiere más cuidado cuando el volumen de su compra es significativo y es
importante saberlo conservar; así mismo, en un mercado tan competitivo, los
compradores tienen múltiples opciones y su poder aumenta de acuerdo al
precio de compra, a esto se le suma un comprador informado en precios,
posición y costos del mercado, aun se haría más difícil y complejo un pacto con
el cliente esperando rentabilidad.
Es por ello indispensable saber que un factor clave del éxito de la empresa es
conocer la importancia de las condiciones comerciales; el poder debe ser
repartido entre ambas partes, el único poder que corresponde sólo al cliente es
el poder de decisión, pero nunca se debe dar sin recibir nada a cambio. En este
mercado es clave la relación que se mantenga con los clientes, de eso puede
depender el futuro en el mercado.
Para finalizar, el quinto nivel: rivalidad entre competidores existentes, hay que
destacar el progresivo ingreso de nuevos competidores, dadas las buenas
condiciones del mercado tales como: incremento de la demanda, de la
construcción y facilidades financieras para construcción y arreglos de vivienda.
El mercado actual esta saturado de pequeñas empresas cuya rivalidad
principal se traduce en el precio; son casi inexistentes las alianzas estratégicas
y diversificación, la mayoría de empresas están concentradas en esperar que
los clientes lleguen y no se preocupan por mantenerlos.
De esta circunstancia nace el hecho que grandes empresas comercializadoras
emergentes de la capital aprovechan algunas debilidades, introducen nuevos
productos, ofrecen mejores garantías y mejores precios al margen de no ser
favorable y disminuir el ingreso de todas las empresas del sector. Claro que
esto no lo explica todo, en mercados saturados como el de la Ferretería del
Meta, por lo general, se crea inestabilidad debido a que las empresas están
propensas a pelear en igualdad de condiciones lo que genera represalias
sostenidas y enérgicas tales como disminución drástica de los precios para
afectar a los competidores, alianzas estratégicas que debilitan la capacidad de
satisfacer necesidades especiales de los clientes, competencia desleal,
prebendas por adquirir o vender más productos o clientes.
3.3.2 capacidad competitiva de la Ferretería del Meta
Se comprende que en cuanto a evaluación de la capacidad competitiva de la
Ferretería del Meta se identifican las fortalezas y debilidades de la empresa a
través de la calificación de sus procesos vitales, a saber, comerciales,
financieros, de transformación, logísticos, de dirección y la identificación del
alcance de los resultados esperados.
Gráfico 19. Capacidad comercial
CAPACIDAD COMERCIAL
5
GF
3
LF
2
E
LD
3
GD
3
0
1
2
3
4
5
Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARIN
CARLOS. Un modelo para el cambio.
Esto lleva a la primera de las capacidades; dentro de la capacidad comercial de
la Ferretería del Meta sobresalen 5 grandes fortalezas las cuales se fundan
principalmente sobre el portafolio de productos, junto al personal capacitado y
centrado en la estrategia de ventas. Paralelamente se identifican como
fortalezas en menor grado; que la empresa no tiene un conocimiento total de
su segmento potencial de crecimiento, además se encuentra en proceso de
identificación de las necesidades del cliente para satisfacerlas totalmente.
En contraposición la empresa cuenta con debilidades en el manejo de índices
de rentabilidad e impacto del servicio con los clientes, ya que no se realiza
ningún control; no ha diseñado un plan de acción comercial o cronograma de
trabajo y aun se están implementando nuevos medios para control de quejas y
sugerencias con los clientes. Estas son algunas debilidades que le impiden
estar un paso más delante de la competencia.
Gráfico 20. Capacidad logística
CAPACIDAD LOGÍSTICA
1
GF
3
LF
1
E
2
LD
3
GD
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARIN
CARLOS. Un modelo para el cambio.
De otro lado, en cuanto a capacidad logística, dada la actual expansión de la
actividad económica y comercial en la ciudad de Villavicencio, se está poniendo
a prueba los alcances del sector ferretero en cuanto a cobertura, servicio y
oportunidad; la empresa se ha visto en la necesidad de tercerizar este servicio,
ya que la mayoría de sus clientes requieren los materiales puestos en obra;
muchas de las empresas prestadoras de servicios logísticos no cuentan con
flota suficiente y los costos se maximizan, este factor se traduce como una gran
debilidad, ya que la empresa no cuenta con el transporte y la tecnología que
cumpla con las expectativas de sus clientes y aporten a la productividad de la
empresa.
Existe otro aspecto importante a resaltar, la empresa tiene una capacidad
instalada suficiente para su operación, pero dado que espera abrir un nuevo
punto de venta, el nivel de ocupación de los equipos no satisface las
necesidades de los usuarios, por lo tanto aun se toma como una debilidad ya
que la tecnología y los equipos no cumplen las expectativas de la empresa.
En cuanto a la logística con proveedores, los convenios creados son formales y
legales, se obtienen las licencias requeridas para la prestación del servicio de
manera independiente y además existe un adecuado servicio por parte de los
proveedores de la capacidad instalada.
Gráfico 21. Capacidad financiera
CAPACIDAD FINANCIERA
1
GF
2
LF
4
E
LD
1
GD
1
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARIN
CARLOS. Un modelo para el cambio.
Sin entrar en consideraciones, la capacidad financiera de la Ferretería del Meta
se ubica en un punto estable. Sin embargo, existe una debilidad en el
presupuesto, ya que la empresa aún le falta evaluar la solidez y su proyección
los próximos dos años.
La empresa cuenta en este momento con facilidades para financiar
adecuadamente sus operaciones y servicios, además lo socios se encuentran
muy motivados y comprometidos dada la rentabilidad del último año; esto
quiere decir que no es necesario contraer un mayor endeudamiento para
conseguir el capital necesario para invertir y seguir creciendo ; esto no los
exime de realizar el debido presupuesto, ya que puede estar viviendo un etapa
fructífera pero el entorno es muy dinámico y puede acarrear cambios súbitos en
la situación.
Gráfico 22. Capacidad estratégica de procesos.
E VALUACIÓ N FINAL CAP AC IDAD ES TRATÉG IC A DE
P RO CE SO S
0
GF
1
LF
3
E
1
LD
3
GD
0
0 .5
1
1.5
2
2 .5
3
Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARIN
CARLOS. Un modelo para el cambio.
Gráfico 23. Capacidad de gestión de procesos
C A P A C ID A D G E S T IÓ N D E P R O C E S O S
0
GF
LF
1
E
1
LD
1
6
GD
0
1
2
3
4
5
6
Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARIN
CARLOS. Un modelo para el cambio.
Si se toma como punto de partida, una organización basada en procesos, se
debe tener en cuenta que la empresa debe inicialmente estructurarse como
una organización funcional; por eso, cabalmente no se llevan a cabo muchas
de las tareas y beneficios que conlleva una organización estructurada por
procesos50, dentro de estos se incluyen como debilidades:
•
•
•
•
La estructura de la empresa aún esta basada en funciones y no
procesos.
Aún no se ha establecido objetivos relacionados con análisis
procesos.
No se ha identificado los procesos estratégicos de dirección y
procesos fundamentales de desarrollo.
No se ha establecido indicadores de control o mecanismos
verificación.
en
de
los
de
Si bien se comprende que debido a la constante actividad del entorno, se hace
necesario que la empresa emprenda una transformación sus procesos; ya no
se va a fundar en una estructura inalterable, sino que con el paso de los años
debe someterse a constantes revisiones y cambios, con base en que cada
proceso sea mejorable.
Para muchas empresas una exitosa gestión por procesos significa un paso más
hacia la calidad, esto se puede realizar a través de herramientas tales como
revisión constante de procesos establecidos dentro de la cultura de la empresa,
Benchmarking, uso de mapas de procesos para eliminar defectos y aprovechar
el tiempo con el fin de mejorarlos progresivamente y por último la
implementación de sistemas de gestión de calidad ISO en la empresa.
Gráfico 24. Resumen de todos los factores
50
MACAZAGA, Jorge y otro. Organización basada en procesos. P.10
8
GF
15
LF
18
E
11
LD
22
GD
0
5
10
15
20
25
N U M E R O D E R E S P U E S T AS
Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARIN
CARLOS. Un modelo para el cambio.
Concluyendo con las capacidades competitivas de la Ferretería del Meta;
queda definido que existen muchos elementos que requieren atención
inmediata en cuanto a planeación estratégica se trata.
Como se observa en el Gráfico N° 24, el porcentaje más elevado se concentra
en grandes debilidades; si volvemos atrás, se ha definido que la empresa aún
no maneja presupuestos, no se ha determinado el plan de acción, no se ha
implementado ningún tipo de evaluación y control, además el proceso de
planeación no se aplica aún en la toma de decisiones.
Remitiéndonos a los demás factores, podemos afirmar que se encuentra un
punto de alta concentración en el nivel: Leves fortalezas, lo cual representa los
logros obtenidos, pero al igual el progresivo trabajo que debe realizar la
empresa a través de la implementación del plan estratégico para que se tornen
el grandes fortalezas, ya que hasta el momento son muy pocas las que hay por
resaltar.
Un corolario más por resaltar es el continuo crecimiento que esta
experimentando la Ferretería del Meta; en este momento cuenta con una
bodega más de almacenamiento la cual abrió las puertas al público en
septiembre de 2008, se espera con esta adquisición ampliar la capacidad
productiva y ofrecer un mejor servicio a los clientes.
3.3.3 Matrices de evaluación interna y externa
Cuadro 14. Matriz de evaluación del factor interno (MEFI)
FACTOR CRITICO
PONDERACION
EVALUACION
RESULTADO
15%
10%
5%
4
4
4
0.60
0.40
0.20
5%
5%
10%
3
4
3
0.15
0.20
0.30
1.85
FORTALEZAS
las decisiones dependen de los fundadores
comunicación empresarial
sinergia
uso del ciclo de vida del producto y ciclo de
reposicion
portafolio y calidad de productos
inversion en nuevas lineas de producto
Subtotal Fortalezas
FACTOR CRITICO
50%
PONDERACION
EVALUACION
15%
10%
5%
5%
5%
10%
1
1
2
2
2
1
RESULTADO
DEBILIDADES
no existe el uso de planes estrategicos
no existe una cultura organizacional
manejo de programas contables
pocos canales de distribucion
deficiencias en el mercadeo de productos
poca capacidad para satisfacer la demanda
Subtotal Debilidades
TOTAL
0.15
0.10
0.10
0.10
0.10
0.10
0.65
2.50
50%
100%
Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARIN
CARLOS. Un modelo para el cambio.
Cuadro 15. Matriz de evaluación de factor externo (MEFE)
FACTOR CRITICO
PONDERACION
EVALUACION
RESULTADO
OPORTUNIDADES
incremento de la construccion
programas de apoyo para la MiPymes
auge de los sistemas de comunicación y tecnologia
formacion de gremios
licitaciones con el estado
accesibilidad a materias primas
Subtotal Oportunidades
FACTOR CRITICO
4
3
4
3
4
3
10%
5%
10%
5%
10%
10%
50%
PONDERACION
EVALUACION
0.40
0.15
0.40
0.15
0.4
0.3
0
1.80
RESULTADO
AMENAZAS
0.10
0.10
0.15
0.10
0.10
0.10
0.65
Subtotal Amenazas
50%
2.45
TOTAL
100%
Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARIN
CARLOS. Un modelo para el cambio.
inflacion
contraccion d ela demanda
competencia desleal - informalidad
monopolios
nuevos competidores
fluctuaciones de la tasa de cambio
5%
10%
15%
5%
10%
5%
2
1
1
2
1
2
Con base en los resultados de las evaluaciones cualitativas y cuantitativas,
desde el aspecto interno y externo de la organización se identificaron las
oportunidades y las amenazas mas relevantes del diagnóstico y se calificaron
en una escala de (1) la más grave y (4) la más grande; así mismo se dio un
valor porcentual dependiendo el impacto de las mismas en la organización.
Se traza las coordenadas en el plano cartesiano con el resultado total obtenido
en las dos matrices, en el punto de cruce de las matrices se halla un punto el
cual va a indicar donde se encuentra la empresa y cual debe ser su estrategia
básica para actuar:
Gráfico 25. Estrategia básica.
Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARIN
CARLOS. Un modelo para el cambio.
Examinando el punto de encuentro de las matrices, se observa que la empresa
se localiza en la estrategia: Resista. Lo que nos lleva a decir que la empresa
debe diseñar acciones para enfrentar adecuadamente las condiciones del
entorno.
Tenemos en consecuencia que La Ferretería del Meta se encuentra en una
etapa favorable y las condiciones se prestan para su desarrollo, es necesario
diseñar las estrategias a través de DOFA acordes al diagnóstico realizado en la
etapa anterior.
4. DEFINICIÓN DE ESTRATÉGIAS
A continuación se presentarán las estrategias derivadas de la Matriz DOFA
(cuadro 16) la cual permitirá determinar el desempeño de la organización ante
las situaciones que están afectando la empresa y permitirá presentar un
panorama general de la empresa dentro del medio en el cual se debe mover, la
cual desarrollada y analizada adecuadamente le presenta a la empresa una
poderosa herramienta de información para la toma de decisiones en temas de
gran impacto.
Cuadro 16. DOFA
N OPORTUNIDADES
A
DEBILIDADES
1
Incremento
construcción
de
la
2
Programas de apoyo para
la MiPymes
3
Auge de los sistemas de
comunicación
y
tecnología
4
Formación de gremios
5
Licitaciones con el estado
6
Accesibilidad a materias
primas
FORTALEZAS
1
No existe el uso de planes estratégicos
1
Las decisiones dependen de los fundadores
2
No existe una cultura organizacional
2
Comunicación empresarial
3
4
Manejo de programas contables
Pocos canales de distribución
3
4
Sinergia
Uso del ciclo de vida del producto y ciclo de reposición
5
6
Deficiencias en el mercadeo de productos
Poca capacidad para satisfacer la demanda
POSICION (DO)
5
6
Portafolio y calidad de productos
Inversión en nuevas líneas de producto
POSICION (FO)
Crear en el 2009 alianzas estratégicas con
empresas afines para poder satisfacer la
demanda que no está cubierta, y cubrir
proyectos de construcción en las ciudades
más grandes a través de facilidades de venta
y distribución de productos exclusivos.
Crear convenios de reciprocidad con proveedores
para adquirir nuevos productos a bajos precios y
poder presentarse ante licitaciones del Estado
ofreciendo calidad, servicio y exactitud para adquirir
mayor credibilidad en la región
Ampliar el portafolio de productos mediante la
importación
directa
de
herramientas
innovadoras
que
sean
accesibles
y
mercadeables.
Realizar una capacitación semestral a los
empleados
utilizando
los
programas
de
capacitación en servicio al cliente que ofrece la
Cámara de Comercio de Villavicencio a través de
Internet o presenciales.
POSICION (DA)
POSICION (FA)
1
Inflación
2
Contracción
demanda
3
Competencia
informalidad
4
Monopolios
5
Nuevos competidores
6
Fluctuaciones de
tasa de cambio
de
desleal
la
Iniciar el uso de programas sistematizados
que permitan gestionar la relación con los
clientes y controlar mejor la parte contable
facilitando el presupuestar y planear con el fin
de contrarrestar situaciones económicas
Para el 2009 se debe implementar un sistema para
Manejar la distribución de materiales a través de
Outsourcing. Implementar el servicio a domicilio
para clientes fuera de la zona de cubrimiento
Crear una base de datos con los clientes
actuales y futuros que permita solucionar
problemas y establecer nuevas estrategias
Acogerse bajo el proyecto Construya Argos para
estratos 1, 2, 3 en el cual se hace un convenio con
Argos para ser proveedores y poder congelar el
precio del bulto de cemento. garantizando la
rotación constante de cemento y en mayor
proporción para los productos
-
la
FUENTE: SERNA, GOMEZ. Humberto. Gerencia estratégica: planeación y gestión teórica y metodología. 9ª edición. La información es propuesta por las estudiantes
5. PROPUESTA DEL PLAN OPERATIVO
Teniendo en cuenta los resultados de las variables claves analizadas en la
matriz DOFA, se ha escogido dos de las estrategias más relevantes que
pueden incrementar de forma progresiva el desarrollo y el desempeño de la
organización, una vez estructuradas se realizará un plan de acción donde se
enumeran las actividades que se deben llevar a cabo, el área funcional que la
va a manejar y el responsable de cada una de estas actividades
1. Proyecto: Crecimiento y posicionamiento de la Ferretería del Meta
•
•
•
•
Estrategia: Crear en el 2009 alianzas estratégicas con empresas afines
para poder satisfacer la demanda que no está cubierta, y poder cubrir
proyectos de construcción en las ciudades más grandes a través de
facilidades de venta y distribución de productos exclusivos.
Responsable: Gerente
Unidad estratégica: Área comercial
Indicador de éxito: Aumentar las ventas cada año 4.83% progresivamente.
ACTIVIDADES
9 Revisar el presupuesto de inversión
9 Establecer claramente cual es la conveniencia para la empresa
los candidatos son:
Proveedores
Clientes reales (los que ya son)
Clientes potenciales (los que pueden llegar a ser, si es que...)
Competidores (entendimiento para lograr beneficios comunes)
9 Detectar oportunamente qué es lo que le conviene a los demás:
Comunicación y claridad en lo que se quiere y asumirlo de manera
participativa y enlazada dentro de la empresa.
Intereses: preocuparse de lo que ocurre con los demás.
• Sistematizar e interpretar el escenario donde la empresa actúa
• Detectar y conocer a los otros actores que forman ese escenario
• Identificar los intereses y cursos de acción de estos a través de preguntas
como: ¿Qué les conviene a ellos?, ¿Qué han dicho ellos que quieren?, ¿Qué
han hecho realmente?, ¿Para qué harían alianzas estratégicas?
9 Analizar la encuesta e identificar coincidencias y diferencias que haya con
los involucrados y la Ferretería del Meta
9 Establecer una estrategia inicial de arranque:
Contar con la asesoría técnica de un especialista.
9 Dialogar para persuadir y lograr consensos:
Adecuar una salón para las reuniones con los involucrados
Establecer el margen de rentabilidad para las partes
Realizar una minuta para plasmar los acuerdos que se lleven a cabo.
9 Hacer una planificación participativa con los aliados estratégicos:
Definir políticas del plan
Definir responsabilidades
Definir las metas del plan de acción
Firmar contratos de servicio
9 Ejecutar esta planificación participativa
y hacerle un seguimiento y
evaluación para controlar todo el proceso:
Realizar un presupuesto de inversión según los recursos necesarios y
capacidad de inversión
2. Proyecto: Mejorar la satisfacción y expectativa del cliente de la Ferretería
del Meta
•
•
•
•
Estrategia: Realizar una capacitación semestral a los empleados utilizando
los programas de capacitación en servicio al cliente que ofrece la cámara de
comercio de Villavicencio a través de Internet o presenciales.
Responsable: Gerente
Unidad estratégica: Área comercial
Indicador de éxito: Aumentar la base de datos de clientes nuevos y ventas
de la empresa en un 4.83% progresivamente.
ACTIVIDADES
9 Seleccionar el tema de la capacitación el cual requiere de mayor atención en
la parte de servicio al cliente.
9 Determinar el medio por el cual se va a llevar a cabo la capacitación si es
presencial o por Internet.
9 Contactarse o hablar con la Cámara de comercio de Villavicencio una
disponibilidad o persona que va a prestar el servicio en la empresa
9 Diseñar el programa de la capacitación
9 Capacitación de todo el personal de la empresa. Directivos y operativos
9 Retroalimentación de la capacitación a través de dinámicas y material que
genere reconocimiento de la situación
6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Ya que la Ferretería del Meta no cuenta con un direccionamiento estratégico
establecido el objetivo de esta propuesta es orientar a la empresa hacia un
propósito o aspiración que aunque no es cuantificable, hace parte de la cultura
corporativa, debe ser conocida por todos y se vuelve una disciplina en la
empresa.
Este marco de referencia definirá una ruta organizacional que debe seguir la
entidad para el logro de sus objetivos, sin embargo, requiere una revisión
periódica para ajustarla a los cambios del entorno y al desarrollo de las
competencias al interior de la organización.
6.1 MATRIZ AXIOLÓGICA
La elaboración de la matriz axiológica corporativa es una guía para la
formulación de la escala de valores; a continuación se presenta un piloto
basado en el modelo de Humberto Serna Gómez:
Remitiéndonos al desarrollo de la matriz (Gráfico 6), en la primera fila se ubican
los grupos de referencia o aquellas personas o instituciones con las cuales
interactúa la organización en la operacionalización y logro de sus objetivos; en
la segunda columna se ubican los principios y valores corporativos alrededor
de los cuales se constituirá la vida organizacional.
Cuadro 17. Cuadro base para la Matriz axiológica
GRUPO DE REFERENCIA
ESTADO
EMPLEADOS
CLIENTES
COLABORADORES
PROPIETARIOS
PROVEEDORES
COMPETIDORES
PRINCIPIOS
Transparencia con el pago
impuestos
Trabajo en equipo, comunicación
Honestidad
Confianza, compromiso
Respeto
Responsabilidad, lealtad
Justicia
de
Fuente: piloto propuesto por las alumnas basadas en Humberto Serna
Una vez definidos los principios y valores e identificados los grupos de interés,
se procede a la elaboración de la matriz en la cual se buscará horizontalmente
identificar los valores que a cada uno de ellos compete, los principios y valores
escogidos serán la base de la cultura corporativa y deberán ser divulgados y
conocidos por todos en la organización.
Cuadro 18. Matriz axiológica
Grupos
referencia
Principios
Y Valores
Transparencia
Estado
Empleados
Clientes
Colaboradores
X
X
X
X
Trabajo en equipo
X
Comunicación
X
X
Honestidad
X
Confianza
compromiso
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
justicia
X
X
lealtad
X
X
X
Respeto
Responsabilidad
Proveedores
X
X
X
Propietarios
X
X
X
X
X
X
X
Fuente: SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratégica: planeación y gestión teórica y metodología. 9ª ed.
estudiantes.
X
La información es propuesta por las
6.1.1 Formulación de los valores y principios de la Ferretería del Meta
A continuación se presentan los principios y valores corporativos que regirán el
comportamiento de la vida de la empresa familiar Ferretería del Meta
1 HONESTIDAD: Sentido crítico y constructivo, nos expresamos con
coherencia y sinceridad de acuerdo con el valor de la verdad.
2 CONFIANZA: creemos en nuestro equipo de trabajo, valoramos sus
capacidades y tenemos en cuenta sus sugerencias. Creando un ambiente
de cordialidad y una relación más estrecha, para que encuentren en
nosotros un apoyo incondicional.
3 RESPETO: valoramos y tratamos de mantener las relaciones cordiales
desde nuestros empleados hasta nuestros clientes.
4 JUSTICIA: tratamos de ser equitativos e imparciales a la hora de trabajar y
en los problemas que se nos puedan presentar.
5 RESPONSABILIDAD: cumplimos lo que prometemos y nos caracterizamos
por ofrecer soluciones oportunas y de calidad.
6 LEALTAD: con nuestros clientes y proveedores ofreciéndoles tranquilidad
según los preceptos éticos de la empresa.
6.1.2 Elementos de la cultura
7 TRABAJO EN EQUIPO: unión de fuerzas y conocimientos con nuestros
empleados y colaboradores que proveen soluciones oportunas a las
necesidades de nuestros clientes.
8 COMUNICACIÓN: entre todos los componentes de nuestra empresa
intercambiamos ideas para optimizar las relaciones y crear una buena
retroalimentación.
9 COMPROMISO: con nuestros clientes y colaboradores para brindar siempre
un servicio oportuno y amable; cumpliendo con los objetivos y Metas que
hemos trazado
10 SERVICIO EXCELENTE AL CLIENTE: Nos destacamos por la satisfacción
de las necesidades del cliente y somos oportunos a ellas.
11 ORIENTACION A RESULTADOS: contamos con un equipo de trabajo
comprometido con el logro de los objetivos propuestos.
6.2 MISIÓN
Somos una organización Comercializadora de materiales para la construcción y
herramientas de ferretería en general, que busca atender las necesidades de
vecinos, contratistas y comerciales, con un servicio oportuno y eficiente. A
través de nuestro talento humano marcamos la diferencia en el sector ferretero
de la ciudad de Villavicencio.
6.3 VISIÓN
Consolidarnos en la región para el año 2017, como una de las principales
organizaciones comercializadoras de materiales para la construcción y
herramientas de excelente calidad, durabilidad y servicio al cliente,
manteniéndonos como una empresa sólida y efectiva para ampliar nuestra
cobertura a otras regiones del país y de esta forma brindarle progreso y
desarrollo a nuestros accionistas, colaboradores, clientes, proveedores y al
país.
6.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS
a) Rentabilidad
Obtener un nivel creciente de rentabilidad presupuestada que asegure la
permanencia en el tiempo y competitividad de la empresa, a través del uso
eficiente de los recursos y persistiendo en que brinden el retorno esperado.
b) Servicio al cliente
Nos enfocamos en consolidar un excelente servicio al cliente a través de un
equipo de trabajo de alto rendimiento, desarrollado integralmente, el cual
marcará la diferencia en el sector ferretero y aumentará la competitividad
de la empresa.
c) Cumplimiento
Nos esforzamos por consolidar una empresa líder en la comercialización de
productos de ferretería y materiales para la construcción en la región,
caracterizándonos por cumplir con los compromisos establecidos al 100%
en los plazos establecidos.
d) Desarrollo humano
Nos proponemos desarrollar nuestro personal, haciéndolo cada vez más
competitivo para el mercado, siendo claros en las Metas para las cuales son
contratados, orientándolos hacia el cumplimiento de las mismas y
desarrollando las competencias, base de la cultura de la organización
6.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
A continuación se presenta la estructura organizacional como se encuentra en
el momento; posteriormente se describirán las funciones que cumplen cada
uno de los individuos que la componen, lo cual permitirá tener una visión más
amplia de cómo se organizan las jerarquías dentro de la organización.
Gráfico 26. Estructura Organizacional
CONSEJO DE
FAMILIA
GERENCIA
MERCADEO Y
VENTAS
LOGÍSTICA
*Distribución
6.5.1 Funciones
GERENCIA: depende orgánicamente del consejo de familia.
Funciones:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Coordina y dirige todas las operaciones de la empresa.
Selecciona y negocia con los proveedores.
Certifica la asignación de créditos a clientes.
Determina plazos y tipo de mercancía que se puede entregar
a crédito.
Cuida y vigila el manejo Administrativo, y financiero en
general de la empresa.
Estipula los precios de venta de la mercancía.
Decide y coordina los negocios con entidades públicas
(Gobernación, alcaldía, etc.)
Se encarga personalmente de la consecución de los
grandes clientes en obras y negocia los porcentajes de
venta.
Realiza la selección de personal y la contratación de los
mismos.
Ejecuta el proceso de asignación de créditos a clientes.
Controla inventarios
Recauda cartera.
Elabora y liquida mensualmente la nomina.
Realizar la contabilidad ( los balances)
Las declaraciones de impuestos (IVA, renta, etc.)
MERCADEO Y VENTAS: dependen orgánicamente de la gerencia.
Funciones:
•
•
•
Cajero: recibe y cobra dinero por los productos vendidos. Al
final del día se encarga de realizar el consolidado de caja en
el cual figuran todos los ingresos del día incluidos los ingresos
en efectivo y en tarjetas de crédito.
Establecer un primer contacto con el cliente.
Administra su territorio o zona de ventas.
•
•
Coadyuvan en el control de inventarios
Establecer un nexo entre el cliente y la empresa.
•
•
•
Recaudo de cartera
Negocia condiciones de venta
Capacitarse permanentemente en servicio al cliente y
mercadeo.
LOGISTICA – DISTRIBUCIÓN: dependen orgánicamente de la
gerencia.
Funciones:
•
•
•
•
•
•
Recepción, almacenamiento y disposición de mercancía
Controlan y vigilan la calidad de los productos adquiridos.
Organizan la logística de transporte y envió de mercancía a
los clientes.
Controlan que el nivel de inventarios sea óptimo.
Supervisan que los despachos sean completos y oportunos.
Vigilan que los medios de transporte sean óptimos.
7. INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores de gestión presentados a continuación (cuadro 19) están
establecidos sobre los principales puntos que requieren control en la Ferretería
del Meta, a través de ellos se busca determinar si las estrategias establecidas
tienen éxito en su implementación.
Los tipos de indicadores que se han escogido son indicadores de tipo
financiero y los orientados hacia el servicio al cliente. El objetivo principal de los
indicadores de gestión es proporcionar información proactiva anticipándonos al
comportamiento futuro de la organización; a través de su medición se va a
permitir a la empresa conocer el grado de cumplimiento de sus objetivos
empresariales y el desempeño de los mismos.
Así mismo, estos indicadores tienen un tiempo establecido que mide si el
indicador es viable o no, si una vez aplicado el indicador no cumple el objetivo
deseado se debe tomar una decisión respecto a si es viable continuar
utilizando este indicador o si es necesario replantear lo que se busca medir.
Cuadro 19. indicadores de gestión
NOMBRE
OBJETIVO:
FÓRMULA: como se calcula el
describe para
que va a ser
utilizado el
indicador
indicador, pueden ser divisiones,
restas, etc.
Identificar las
fuentes
efectivas que
generen
margen de
utilidad en el
negocio
Margen de utilidad de fuentes
efectivas
__________________ x100
Total fuentes del negocio
Reducción
de costos
de
operación
Racionalizar
costos y
gastos
porcentaje de costos
racionalizados
____________________x100
total de costos
Margen de
utilidad en
el
desarrollo
de nuevos
puntos de
distribución
Incremento
del numero
de puntos de
distribución
del producto
Número de puntos de
distribución efectivos
____________________x100
Total de puntos de
distribución creados
Margen de
utilidad del
negocio
NIVEL DE
REFEREN
CIA: cifra
que sirve
de marco
de
referencia
para saber
si la medida
esta dentro
de
parámetros
o no.
100%
100%
100%
RESPONS
ABLE:
quien debe
estar
pendiente
de medir y
de actuar
sobre los
resultados
Gerente
Gerente
financier
o
Gerente
PUNTOS DE
LECTURA: en
donde se
encuentra la
información
requerida para la
medición
Balance
general
Balance
general
Plan de
mercadeo
PERIODICI
DAD: cada
cuanto se
debe utilizar
el indicador
SISTEMA DE
PROCESAMIENT
O: indica el
sistema de
información que va
a registrar los
datos
TOMA DE
DECISIONES:
indica las acciones
que se deben llevar
a cabo si los
resultados de la
medición son
inadecuados
Mensual
Porcentaje de
utilidad de las
fuente de
ingreso
Definir un
control de
gastos, recorte
en costos.
objetivos
estratégicos
financieros
Mensual
Bases de datos
con
información
mensual de los
costos de
operación
Generar
acciones de
control del
gasto
objetivos
estratégicos
financieros
Anual
Margen de
utilidad de cada
punto de
distribución
desarrollado
Realizar un
plan de
marketing que
proponga una
nueva
estrategia de
distribución
Objetivos
estratégicos
comerciales
CONSIDERACI
ONES: describe
aquellos
elementos que
se deben tomar
en cuenta
cuando se
interpretan los
resultados del
indicador
Satisfacció
n del
cliente
Efectividad
lograda en
la
respuesta a
una
solicitud
queja o
reclamo
Incremento
de clientes
Competitivi
dad
organizacio
nal
Mejorar
estándares
de calidad a
través de un
excelente
servicio al
cliente
Orientar
Procesos
integrados,
transparentes
y simples
para el
servicio al
cliente
Incrementar
el numero de
clientes
actuales en
la nueva
sede
Desarrollar
un recurso
humano que
asegure la
competitivida
d
organizacion
al
Numero de clientes
insatisfechos
____________________x100
Número total de clientes de la
empresa
Tiempo de respuesta en
solucionar una solicitud queja
o reclamo emitida por un
cliente
Número de clientes nuevos
atendidos en la nueva sede
____________________x100
Total de clientes actuales
Numero de personas con
conocimientos, habilidades y
actitudes que agregan valor a
la organización
____________________x100
Total personal
100%
24 Horas
100%
100%
Gerente
Programa de
quejas y
reclamos que
permita medir
clientes
insatisfechos
y las causas
Gerente
Bases de
datos con
tiempos
logrados en
la respuesta
a solicitudes,
quejas y
reclamos
Gerente
Bases de
datos de
clientes
Gerente
general
Resultado de
los
indicadores
de
desempeño
de cada uno
de los cargos
de la
empresa
Sugerencias,
quejas o
reclamos por
medio de un
buzón.
Identificar
nuevas fuentes
que midan la
insatisfacción
del cliente.
Objetivos
estratégicos
para los
clientes de la
empresa
Diario
Sugerencias
quejas o
reclamos del
buzón.
Identificar
nuevas fuentes
de información
que permitan
identificar la
insatisfacción
del cliente
Objetivos
estratégicos
para los
clientes de la
empresa
Mensual
Ingresar
nuevos clientes
a la base de
datos
Revisar la
estrategia
actual de
micromercadeo
atractivas a los
nuevos clientes
Objetivos
estratégicos
comerciales
Sistema de
evaluación de
desempeño.
Definir
mecanismos
que permitan
identificar la
competitividad
en la
organización
Objetivos
estratégicos
del talento
humano
Mensual
Anual
Fuente: VIZCAYA, GUARÍN. Carlos Arturo. GERENCIA Y plantación estratégica: Un modelo para el cambio. La información es propuesta por las
estudiantes.
8. ANÁLISIS FINANCIERO FERRETERÍA DEL META
No hay que desconocer que la empresa Ferretería del Meta nació como una
idea espontánea de sus gestores intelectuales en la que como nacen todos
los negocios de familia se mezcla propiedad, familia, y el deseo de buscar
fortuna por su cuenta o no ser empleados.
En este caso en particular los socios desde sus inicios se concentraron en la
dirección desconociendo los límites entre la empresa, la familia y la propiedad,
olvidando el tema de la supervivencia, tema clave de acuerdo con los expertos
en la materia: “que está en el diseño de un sistema de gobierno que actúe
sobre los tres círculos de la empresa: la familia, la propiedad y la
administración.51
Así empezamos a cercar, la evaluación del estado financiero de la empresa
Ferretería del Meta, con el fin de identificar si la organización es hacedera de
cambios y cuenta con los recursos para realizar las posibles inversiones.
Además tener un análisis más acertado de los indicadores financieros de
liquidez, actividad, endeudamiento y rentabilidad, buscando contribuir al
desarrollo interno de la empresa, proporcionando herramientas que nos
permitan crear estrategias gerenciales que ayuden en la búsqueda y logro de
resultados financieros óptimos y permitan a través del tiempo la recuperación
de la inversión.
El Método de recolección de la información:
Fuente primaria: Balances y P&G de los años 2005, 2006 y 2007 suministrados
por el Contador de la Ferretería del Meta.
Fuente secundaria: Explicación de las variaciones con entrevista con la
contadora de la empresa.
Metodología del trabajo.
• Recolección de la documentación financiera de la empresa.
• Revisión documental de los balances y p&g de los años 2006 y 2007,
con el objetivo de tener un análisis horizontal y vertical más acertado, ya
que son estados consolidados de los 12 mese del año.
• Calcular y evaluar los principales indicadores financieros.
• Aclaración de las inquietudes de los estados financieros con la
contadora de la Ferretería.
• Entrega de la documentación y resultados al gerente y contadora de la
empresa.
ICEF; REVISTA DINERO. Familia vs. Negocios. Revista Dinero No. 80. Bogotá. Marzo de
2006. P. 30
51
FERRETERIA DEL META
NIT: 40.332.378-9
Inversión Inicial
Gastos de establecimiento / constitución
Compra de maquinaria y enseres ( estanterías, sillas, mesas,
mueble de computador, entre otras)
Equipos informáticos ( computador, fax, grabadora y fax)
Fianzas y depósitos (arriendo local 3 meses y línea telefonía)
Capital
Provisión de Fondos y tesorería
Total
3.200.000
2.329.376
1.400.000
2.200.000
50.000.000
1.000.000
60.129.376
8.1 ANÁLISIS DE LOS BALANCES GENERALES Y P&G DE LA
FERRETERIA DEL META
BALANCES GENERALES
ANALISIS VERTICAL
AÑO 2006
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja
Bancos
Inventario
Cuentas x Cobrar
Menos Provisión Deudas Malas
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS
ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES
Equipos de Oficina
Menos Dep. Acumulada Equipo.
Muebles y Enseres
Menos Dep. Acumulada Muebles y Enseres
TOTAL ACTIVOS FIJOS DEPREC
TOTAL ACTIVOS
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Impuesto a las ventas por pagar
Cuentas por pagar proveedores
Acreedores Varios
Prestaciones Sociales por Pagar
Otros Gastos
TOTAL PASIVOS CORRIENTES
PASIVOS A LARGO PLAZO
Cesantias Consolidadas
TOTAL PASIVOS A LARGO PLAZO
TOTAL PASIVOS
PATRIMONIO
Capital Social
Utilidad y/o perdida en el ejercicio
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
Fuente: Ferretería del Meta y Autoras.
$ 4.000.000
AÑO 2007
ANALISIS HORIZONTAL
VARIACION
VARIACION
ABSOLUTA
RELATIVA
2006
2007
2,65%
$ 1.334.000
$ 19.320.000
$ 9.263.528
33,35%
0,00%
7,76%
$ 119.404.725
$ 5.334.000
$ 19.320.000
$ 128.668.253
78,96%
2,52%
9,13%
60,80%
$ 23.498.935
$ 146.903.660
$ 54.432.931
$ 207.755.184
15,54%
97,14%
25,72%
98,16%
$ 30.933.996
$ 60.851.524
131,64%
41,42%
$ 1.218.001
$ 1.096.201
0,81%
0,52%
-$ 121.800
-10,00%
$ 3.101.389
$ 4.319.390
$ 151.223.050
$ 2.791.250
$ 3.887.451
$ 211.642.635
2,05%
2,86%
100,00%
1,32%
1,84%
100,00%
-$ 310.139
-$ 431.939
$ 60.419.585
-10,00%
-10,00%
39,95%
$ 450.000
$ 12.239.972
$ 1.150.000
$ 908.000
$ 1.392.000
$ 16.139.972
$ 1.500.000
$ 47.100.000
$ 200.000
$ 2.300.000
$ 1.681.649
$ 52.781.649
0,30%
8,09%
0,76%
0,60%
0,92%
10,67%
0,71%
22,25%
0,09%
1,09%
0,79%
24,94%
$ 1.050.000
$ 34.860.028
-$ 950.000
$ 1.392.000
$ 289.649
$ 36.641.677
233,33%
284,80%
-82,61%
153,30%
20,81%
227,02%
$ 2.500.000
$ 2.500.000
$ 18.639.972
$ 1.500.000
$ 1.500.000
$ 54.281.649
1,65%
1,65%
12,33%
0,71%
0,71%
25,65%
-$ 1.000.000
-$ 1.000.000
$ 35.641.677
-40,00%
-40,00%
191,21%
$ 106.398.468
$ 26.194.610
$ 132.593.078
$ 151.233.050
$ 126.452.459
$ 30.908.527
$ 157.360.986
$ 211.642.635
70,35%
17,32%
87,67%
100,00%
59,75%
14,60%
74,35%
100,00%
$ 20.053.991
$ 4.713.917
$ 24.767.908
$ 60.409.585
18,85%
18,00%
18,68%
39,94%
ESTADOS DE RESULTADOS
ANALISIS VERTICAL
AÑO 2006
Ventas netas
AÑO 2007
ANALISIS HORIZONTAL
2006
2007
VARIACION
ABSOLUTO
VARIACION
RELATIVA
$ 548.950.000
$ 631.621.538
100,00%
100,00%
$ 82.671.538
15,06%
$ 50.000.000
$ 119.404.725
9,11%
18,90%
$ 69.404.725
138,81%
$ 524.299.000
$ 525.499.000
95,51%
83,20%
$ 1.200.000
0,23%
$ 3.500.000
$ 3.000.000
0,64%
0,47%
-$ 500.000
-14,29%
Compras netas
$ 520.799.000
$ 522.499.000
94,87%
82,72%
$ 1.700.000
0,33%
Mercancía disponible para la venta
$ 570.799.000
$ 641.903.725
103,98%
101,63%
$ 71.104.725
12,46%
-Inventario final de mercancía
$ 119.404.725
$ 128.668.253
21,75%
20,37%
$ 9.263.528
7,76%
Costo de mercancía y/o costo de venta
$ 451.394.275
$ 513.235.472
82,23%
81,26%
$ 61.841.197
13,70%
$ 97.555.725
$ 118.386.066
17,77%
18,74%
$ 20.830.341
21,35%
$ 68.251.087
$ 82.659.188
12,43%
13,09%
$ 14.408.101
21,11%
-Costo de ventas
Inventario inicial
+Compras
+Fletes en compras
Compras brutas
-Devolución compras
-Descuento en compras
Utilidad bruta
-Gastos operacionales
Gastos generales
Otros Gastos
Utilidad operacional
$ 1.610.028
$ 2.818.351
0,29%
0,45%
$ 1.208.323
75,05%
$ 27.694.610
$ 32.908.527
5,05%
5,21%
$ 5.213.917
18,83%
$ 27.694.610
$ 32.908.527
5,05%
5,21%
$ 5.213.917
18,83%
$ 1.500.000
$ 2.000.000
0,27%
0,32%
$ 500.000
33,33%
$ 26.194.610
$ 30.908.527
4,77%
4,89%
$ 4.713.917
18,00%
+ Otros ingresos
Ingresos varios
Utilidad antes de impuestos
Impuestos x pagar
Utilidad Neta
Fuente: Ferretería del Meta y Autora
8.1.1 Análisis vertical
ACTIVOS
En la empresa Ferretería del Meta se puede observar que en los años 2006 y
2007 se presentaron diferentes variaciones en algunos rubros entre los cuales los
más representativos fueron:
•
La cuenta inventarios de un año respecto al otro disminuyó su participación
porcentualmente de 78.96% a 60.80% en relación a los activos totales,
esto se debe a que en el 2007 la empresa contó con la cuenta bancos la
cual tiene una participación del 9.13%, aclarando que la cuenta inventarios
incrementó su participación en pesos, es decir pasó de $ 119.404.725 a $
128.668.253.
•
El rubro de cuentas por cobrar a clientes paso de 15.54% a 25.72% esto
se debe a que la empresa amplió su cartera, es decir concedió más
créditos a nuevos clientes con el objetivo de ampliar las ventas, esta
cuenta monetariamente se incrementó más del 100%, por tal motivo su
participación porcentualmente fue relativamente alta dentro de las cuentas
del activo total, teniendo en cuenta que el recaudo de cartera fue cada 15
días para el año 2006 y cada 31 días para el año 2007.
PASIVOS + PATRIMONIO
Comenzando con las cuentas que presentaron variaciones, la cuales fueron:
cuentas por pagar a proveedores cuya participación porcentual paso de 8.09% a
22.25%, esto se debe a que la empresa expandió sus proveedores y al mismo
tiempo aprovechó los cupos de crédito que tenía con los ya existentes, por tal
motivo las deudas se incrementaron notoriamente en pesos ya que pasaron de
$12.239.972 a $ 47.100.000.
De otro lado, las cesantías consolidadas disminuyeron su participación de un año
al otro siendo 1.65% a 0.71% cuyas cifras fueron $2.500.000 y $1.500.000, esto
se debe a la liquidación de un empleado de la empresa.
Por último la cuenta capital social presento una disminución porcentualmente, ya
que paso de 70.35% a 59.75% con una diferencia de 10.60% respecto a su
participación, esto obedece a que el rubro de cuentas por pagar incrementó su
participación considerablemente, aunque hay que aclarar que la cuenta de capital
social se incremento monetariamente en $20.053.991.
ESTADOS DE RESULTADOS
Del estado de resultados se puede hacer resaltar que del 100% de los ingresos,
tan sólo la utilidad neta es del 4.77% y 4.89% respectivamente, lo cual implica
una utilidad muy baja, teniendo en cuenta las cifras de compras que realiza la
ferretería anualmente. La rentabilidad tan baja se denota en el costo de venta
que equivale al 82.23% y 81.26% respectivamente, el margan de contribución es
mínimo, pues la diferencia entre el precio de venta y de compra es muy mínimo.
8.1.2 Análisis horizontal
ACTIVOS
Para comenzar, en el análisis horizontal de los años anteriormente mencionados
se puede observar que las cuentas por cobrar a clientes presentaron una
variación significativa, ya que la variación absoluta fue de $30.933.996 y una
variación relativa de 131.64% se puede decir que se incremento en más del 100%
respecto al año anterior, esto se debe a que la empresa amplio su cartera como
se justificó anteriormente.
PASIVOS + PATRIMONIO
Llegamos aquí a las cuentas que presentaron principales variaciones, las cuales
fueron:
•
El impuesto a las ventas por pagar que obtuvo una variación absoluta de
$1.050.000 y una variación relativa de 233.33% esto se debe a que en el
2007 la empresa aumentó sus ventas en $82.671.538 o en 15.06%,
incrementando la contribución al estado.
•
Las cuentas por pagar arrojaron una variación absoluta de $34.860.028
con una variación relativa de 284.80% esto se debe a que la empresa
contó con nuevos proveedores, por último la cuenta prestaciones sociales
se incremento en un $1.392.000 y con una variación relativa de 153.30%
esto se debe a las cuentas pendientes por pagar a empleados antiguos.
ESTADO DE RESULTADOS
Del estado de resultados se puede decir que aquellas cuentas que presentaron
variaciones, principalmente fueron:
•
El rubro de inventario inicial ya que en el 2006 fue de $50.000.000 y en el
2007 fue de $119.404.725 presentándose una variación absoluta de
$69.404.725 y una variación relativa de 138.81%, esto se debe a que la
empresa vio la necesidad de inyectar más dinero y reinvertir parte de las
utilidades en el negocio con el fin de ampliar el portafolio de productos.
•
La cuenta de otros gastos se incremento en $1.208.323 con una variación
relativa de 75.05%, a raíz de que la empresa incurrió en comisiones a
terceros.
8.2 INDICADORES FINANCIEROS DICIEMBRE 2007
8.2.1 Indicadores de liquidez
Años
= RAZÓN CORRIENTE
Activo Corriente
Pasivo Corriente
= 2006
2007
9,10
3,94
veces
Este indicador representa que el activo corriente fue 9,10 veces más grande
que el pasivo corriente para el 2006 y 3.94 veces más grande para el 2007; o
que por cada peso que debía la Ferretería del Meta en el corto plazo a
proveedores, acreedores, prestaciones sociales a empleados e impuestos
contó en el 2006 con $ 9.10 y el 2007 con $3.94 para solventarlas.
Al respecto conviene decir, que La diferencia de $5.16 de un año a otro se
debe principalmente a que la empresa duplico sus deudas por cobrar a clientes
y triplico sus deudas con los proveedores esto pudo ser con el fin de ampliar
mas su portafolio de productos y atraer nuevos clientes potenciales.
PRUEBA ÁCIDA
= Activo Corriente - Inventarios
Pasivo Corriente
= 1,7
1,5
A diferencia de la razón anterior, ésta razón excluye los inventarios por ser
considerada la parte menos líquida en caso de quiebra. Esta razón se
concentra en los activos más líquidos como lo son saldos en caja y bancos por
valor de $4.000.000 en el año 2006 y $24.654.000 en el 2007.
En conclusión se puede decir que por cada peso que debía la Ferretería del
Meta en el año 2006 contó con $ 1.7 y $1.5 en el 2007 para respaldar las
deudas con terceros.
CAPITAL NETO DE
TRABAJO (CNT)
= Activo Cte - Pasivo Cte
= 130.763.688
154.973.535
Añádase también a estos indicadores, el Capital de Neto de Trabajo. En la
Ferretería del Meta en el año 2006 fue de $130.763.688 y en el 2007 fue de
$154.973.535, lo que indica que se cuenta con capacidad económica para
responder a las obligaciones con terceros en el corto plazo, quedando un
capital considerable para la empresa para atender su expansión, esto se debe
a que la empresa procura comprar de contado evitando aumentar los créditos
con los proveedores, ya que se tiene como filosofía crecer a pasos firmes.
8.2.2 Indicadores de actividad
Años
ROTACIÓN DE CUENTAS X
COBRAR
= 2006
2007
Cuentas por Cobrar x 360
Ventas
=
15
31
días
Ventas
Cuentas por Cobrar
=
23
12
veces
La Ferretería del Meta en el año 2006 convirtió en efectivo sus cuentas por
cobrar en 15 días y rotaron o se convirtieron en efectivo 23 veces en el período.
En cambio en el año 2007 las cuentas por cobrar se convirtieron en efectivo
cada 31 días y rotaron 12 veces en el periodo o mensualmente.
Se puede decir que la empresa en el año 2007 amplio el tiempo de crédito para
ofrecerle mayor comodidad a sus clientes para el pago de sus obligaciones con
la Ferretería. Por último podemos concluir que la empresa cuenta con una
política de crédito acertada ya que el nivel optimo de la rotación de cartera se
encuentra en cifras de 6 a 12 veces al año, 60 a 30 días de periodo de cobro,
siendo estos 12 veces y 31 días en el año 2007 para la Ferretería.
ROTACIÓN DE
INVENTARIOS
= Inventario x 360
Costos de Ventas
= 95
90
días
Costos de Ventas
Inventario
= 4
4
veces
Seguidamente, esta razón indica que los inventarios se convirtieron en efectivo
o cuentas por cobrar (a través de las ventas) cada 95 días en el año 2006 y
cada 90 días en al año 2007, lo que demuestra una rotación buena de la
inversión en los años de estudio, ya que circularon 4 veces en los años,
presentándose una movilidad del capital invertido en inventarios y una
adecuada recuperación de la utilidad que tiene cada unidad de producto
terminado.
ROTACIÓN DE
CUENTAS X PAGAR
= Cuentas por Pagar x 360
Compras a Proveedores
= 8
32
días
Compras a Proveedores
Cuentas por Pagar
= 43
11
veces
La rotación de las cuentas por indica que la Ferretería del Meta canceló en
promedio de tiempo sus deudas con proveedores cada 8 días en el 2006 y
cada 32 días en el 2007, teniendo en cuenta que las cuentas por pagar a
proveedores fueron por $15.000.000 en el 2006 y $47.100.000 en el 2007 las
cuales ocasionaron salidas de efectivo durante 43 veces y 11 veces en los
años respectivamente.
ROTACIÓN DE
ACTIVOS TOTALES
= Ventas
Activos Totales
= 3,63
2,98
veces
Así mismo, la Ferretería del Meta coloco entre sus clientes 3.63 veces en el
2006 y 2.98 veces en el 2007 el valor de la inversión efectuada que fue de
$115.223.050 y $211.642.635 respectivamente. También se puede decir que
los activos están destinados en su gran mayoría a participar de los procesos de
ventas, generadores de ingresos para la empresa.
8.2.3 Indicadores de endeudamiento
Años
RAZÓN DE
ENDEUDAMIENTO
= Pasivo Total
Activo Total
= 2006
2007
12,33%
25,65%
En cuanto al análisis de este indicador la Ferretería del Meta tenia financiado
con sus acreedores o proveedores en el año 2006 el 12.33% y en el año 2007
el 25.65%, este crecimiento de un año a otro se debe a que la empresa en el
año 2007 le fueron ampliados los cupos de endeudamiento y al mismo tiempo
obtuvo más proveedores con el fin de ofrecer un portafolio más completo.
Por otro lado, También se puede decir que en caso de liquidarse estos activos
totales al precio en libros quedaría un saldo de 87.67% en el 2006 y 74.35% en
el 2007 de sus valores, después de haber realizado el pago de las
obligaciones vigentes respectivamente.
LEVERAGE
= Pasivo Total
Patrimonio
= 14,06%
34,49%
Corresponde así al Leverage, determinar que por cada peso de patrimonio que
poseía la Ferretería se tenían deudas con terceros en el año 2006 por $14.06
y en el 2007 por $34.49. También se puede afirmar que los propietarios
estaban comprometidos con la empresa en un 85.94% y 65.51%
respectivamente.
La participación ideal de esta razón es 1:1 o 50% tanto para el pasivo como
para el patrimonio, pero la empresa muestra mayor solidez financiera pues tan
solo el pasivo forma el 14.06% y el 34.49% respectivamente de la ecuación
patrimonial.
CONCENTRACIÓN
= Pasivo Corriente
Pasivo Total
= 86,59%
97,24%
Llegado a este punto, en el caso de la Ferretería del Meta se puede decir que
las deudas más representativas en los años de estudio han sido las deudas de
corto plazo las cuales representan el 86.59% en el 2006 y el 97.24% en el
2007, ya que la deudas más significativas que ha tenido la empresa han sido
con los proveedores, teniendo en cuenta que ha sido un nivel de
endeudamiento moderado según el crecimiento que ha tenido la empresa.
8.2.4 Indicadores de rentabilidad o rendimiento
AÑOS
RENDIMIENTO
SOBRE EL
PATRIMONIO
2006
2007
19,76%
19,64%
Utilidad Neta
= = Patrimonio
Con respecto a este indicador, representa que la Ferretería del Meta obtuvo un
rendimiento del 19.76% y 19.64% respectivamente en los años de estudio
sobre el patrimonio que tenia invertido el propietario de la empresa, se puede
decir que ha tenido un rendimiento o utilidad constante.
RENDIMIENTO
SOBRE LA
INVERSIÓN
= Utilidad Neta
= 17,32%
14,60%
Activo Total
De la misma manera, por cada peso invertido en los años 2006 y 2007 los
activos produjeron un rendimiento de 17.32% y 14.60% respectivamente sobre
la inversión, la diferencia de un año a otro se debe a que en el 2006 los activos
totales fueron de
$151.223.050 y en el 2007 fueron $ 211.642.635
presentando un crecimiento de $60.419.585.
UTILIDAD ACTIVO
= Utilidad antes de
intereses e impuestos
= 18,31%
15,55%
Activo Total
Además, la empresa generó una utilidad de 18.31% y 15.55% para el año 2006
y 2007 respectivamente por cada peso invertido en sus activos totales sin
descontar los impuestos e intereses que debe cancelar la ferretería a terceros.
RENTABILIDAD O
MARGEN NETO
= Utilidad Neta
Ventas Netas
= 4,77%
4,89%
Finalmente, para el 2006 y 2007 por cada peso que vendió la Ferretería del
Meta, obtuvo una utilidad de 4.77% y 4.89% respectivamente.
8.3 INVENTARIOS POR MEDIO DE PRORRATEO
Los inventarios por medio del prorrateo tienen como objetivo saber cuales son
los productos que presentan alta, media y baja rotación, con la finalidad de
prestar mayor atención a los mismos, ya que son los que tienen mayor
participación en los ingresos de la Ferretería del Meta, por tal motivo se vera la
necesidad de tener un mayor control sobre los mismos.
Para el desarrollo de los inventarios se tomaron como base las ventas de los
meses de octubre, noviembre y diciembre del año 2007, con el fin de saber
cuales son productos que tienen mayor rotación en ese trimestre para tomarlos
como muestra las líneas de estudio fueron 19.
A continuación se presentan las diferentes líneas de las ferreterías y sus
respectivos productos con el fin de conocer cuales son los productos que
tienen alta, media y baja rotación en cada línea.
Gráfico 27. Línea Cementos
BAJA: 0 ‐ 31,27% MEDIA: 31,28% ‐ 62,54% ALTA: 62,54% ‐ 93,81% Gráfico 28. Línea Pinturas
BAJA : 0 ‐ 6.78% MEDIA: 6.79% ‐ 13.56% ALTA: 13.57% ‐ 20.34% Gráfico 29. Línea Herramientas
BAJA: 0 ‐ 3.49% MEDIA: 3.50% ‐ 6.98% ALTA: 6.99% ‐ 10.48% Gráfico 30. Línea Hierros
BAJA: 0 ‐ 11.57% MEDIA: 11.58% ‐ 23.14% ALTA: 23.15% ‐ 34.72% Gráfico 31. Línea PVC
BAJA: 0 ‐ 3.18% MEDIA: 3.19 % ‐ 6.36% ALTA: 6.37% ‐ 9.54% Gráfico 32. Línea Material de río y minerales
BAJA: 0 ‐ 15.91% MEDIA: 15.92% ‐ 31.82% ALTA: 31.83% ‐ 47.72% Gráfico 33. Línea eléctrica
BAJA: 0 ‐ 4.17% MEDIA: 4.18% ‐ 8.34% ALTA: 8.35% ‐ 12.51% Gráfico 34. Línea de revestimientos
REVESTIMIENTO
35.00%
A
30.00%
25.00%
M
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
B
0.00%
bulto de caolin
bolsa de
peganchape
bulto de yeso x
20 kilos corona
pegacor x 25
kilos
PRODUCTOS
BAJA: 0 ‐ 10.60% MEDIA: 10.61% ‐ 21.20% ALTA: 21.21% ‐ 31.80% Gráfico 35. Línea de chazos con tornillo
BAJA: 0 ‐ 20.44% MEDIA: 20.45% ‐ 40.88% ALTA: 40.89% ‐ 61.32% galón de estuco
graniplast
caneca de
estuco
Gráfico 36. Línea de Aseo
BAJA: 0 ‐ 19.35% MEDIA: 19.36% ‐ 38.70% ALTA: 38.71% ‐ 58.06% Gráfico 37. Línea de Drywall
BAJA: 0 ‐ 11.73% MEDIA: 11.74% ‐ 23.46% ALTA: 23.47% ‐ 35.20% Gráfico 38. Línea de Cubiertas en fibracemento, Zinc y accesorios
BAJA: 0 ‐ 8.14% MEDIA: 8.15% ‐ 16.28% ALTA: 16.29% ‐ 24.41% Gráfico 39. Línea de Válvulas, registros y rejillas
BAJA: 0 ‐ 6.25% MEDIA: 6.26% ‐ 12.50% ALTA: 12.51% ‐ 18.74% Gráfico 40. Línea de lavaplatos y tanques
BAJA: 0 ‐ 10.60% MEDIA: 10.61% ‐ 21.20% ALTA: 21.21% ‐ 31.81% Gráfico 41. Línea de Griferías y sanitarios
BAJA: 0 ‐ 15.72% MEDIA: 15.73% ‐ 31.44% ALTA: 31.45% ‐ 47.16% Gráfico 42. Línea de Cerraduras y Chapas
BAJA: 0 ‐ 8.50% MEDIA: 8.51% ‐ 17%
ALTA: 17.1% ‐ 25.51% Gráfico 43. Línea de Químicos
BAJA: 0 ‐ 13.44% MEDIA: 13.45% ‐ 26.88% ALTA: 26.89% ‐ 40.31% Gráfico 44. Línea de Varios
BAJA: 0 ‐ 3.15% MEDIA: 3.16% ‐ 6.30% ALTA: 6.31% ‐ 9.45%
Gráfico 45. Línea de Acondicionadores e impermeabilizantes
BAJA: 0 ‐ 9.37% MEDIA: 9.38% ‐ 18.74% ALTA: 18.75% ‐ 28.10% Gráfico 46. Líneas en general
BAJA: 0‐ 10.48% MEDIA: 10.49% ‐ 20.96% ALTA: 20.97% ‐ 31.43% A continuación será presentada la rotación de las diferentes líneas existentes
en la Ferretería desde un punto de vista general:
Cuadro 21. Rotación de las líneas existentes.
CHAZOS CON TORNILLO LINEA DE ASEO CERRADURAS Y CHAPAS QUIMICOS ACONDICIONADOR E IMPERMEABILIZANTES
LAVAPLATOS – TANQUES ELECTRICOS SISTEMA DRYWALL VALVULAS‐REGISTROS‐REJILLAS
VARIOS GRIFERIAS Y SANITARIOS REBESTIMIENTOS MATERIALES DE RIO HERRAMIENTAS CUBIERTAS‐ FIBRAC Y ZINC HIERROS PINTURAS CEMENTOS PVC 0,10%
0,13%
0,30%
0,49%
0,89%
1,05%
1,09%
1,15%
1,42%
1,78%
1,87%
2,16%
2,81%
4,84%
5,53%
8,02%
16,43%
18,50%
31,43%
B B B B B B B B B B B B B B B B M M A Observando el cuadro anterior, podemos concluir que las líneas que
contribuyen en mayor proporción a los ingresos de la empresa, son las líneas
de PVC, cementos y pinturas, ya que son productos que diariamente rotan en
mayor proporción que los demás. Así mismo, hay épocas especiales como fin
de año donde los clientes a menudo realizan mantenimiento a sus hogares,
adecuaciones, etc.; motivo por el cual se genera mayor consumo.
Por otra parte, se destaca, que la ciudad de Villavicencio ha presentado un
incremento notorio en cuanto a la construcción, ya que se está convirtiendo en
un lugar atractivo para el turismo y el incremento de la finca raíz.
8.4 PROYECCIÓN FINANCIERA PROPUESTA
La evaluación financiera es la última etapa para la propuesta del plan
estratégico para la empresa de familia Ferretería del Meta. Esto involucra los
los gastos estimados del plan estratégico, los gastos del plan por rubros
contables, la proyección, cálculo e interpretación de porcentajes y estados
financieros, los cuales sirven para predecir el posible desempeño financiero y
operacional de la organización, siempre y cuando se mantengan constantes las
condiciones del mercado ferretero.
ARGUMENTOS PARA LAS PROYECCIONES
Algunos valores, datos y proyecciones fueron suministrados por la empresa
fundamentada en la experiencia y expectativas del Plan Estratégico propuesto,
los otros valores fueron calculados utilizando la inflación (cuadro 20) y el
promedio del año 2006 y 2007 de la rentabilidad o margen neto que ha tenido
la organización el cual fue de 4.83%.
Cuadro 20. Proyección de la inflación.
Años VARIACIÓN IPC FIN DEL PERIODO % 2008
2009
2010
2011
2012 2013
3,50
4,00
3,00
3,00
3,00 3,00
Fuente: Alcaldía Mayor de Bogotá, Secretaria de Hacienda. Circular No. 7.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Las estrategias del plan propuesto serán implementadas durante el normal
funcionamiento de la empresa en los años proyectos. Los directivos de la
Ferretería determinaron que el Plan será financiado con los recursos que tenga
la empresa en ese momento y con parte del flujo de efectivo de los respectivos
años en los cuales se ejecuten dichas estrategias.
8.4.1 Proyección del plan estratégico
A continuación se presenta los gastos estimados para la implementación del
plan estratégico año a año.
Cuadro 22. Proyección del Plan Estratégico.
FERRETERIA DEL META
GASTOS ESTIMADOS PLAN ESTRATEGICO 2008 – 2013
No. De
inversiones
PLAN ESTARTEGICO FERRETERIA DEL META
Valor Inversión
al año
2.008
CRECIMIENTO Y POSICIONAMIENTO DE LA FERRETERIA DEL META
Visita a clientes prospectos
1.558.400
1
1.558.400
Buscar asesoría de proexport para implementar el plan de importación
de herramientas.
70.000
1
Invertir en publicidad
265.500
1
265.500
Diseñar e implementar una base de datos de los clientes de la
empresa
668.400
1
Total Proyecto
2.562.300
MEJORAR LA SATISFACCION Y EXPECTATIVA DEL CLIENTE DE LA
FERRETERIA DEL META
Capacitar a todo el personal de la empresa en la calidad del servicio al
cliente
Ofrecer el servicio a domicilio a los clientes por medio de un
outsourcing
Total proyecto
RESTRUCTURACION DE LA EFICIENCIA FINANCIERA
360.000
2
2.400.000
2.760.000
1
838.400
4
360.000
Obtener descuentos financieros con los proveedores por pronto pago
Afiliar a la empresa a Data crédito para reportar los clientes que se
encuentran en cartera de dudoso recaudo
Diseñar e implementar modelos de presupuestos de gastos, costos,
ventas, rentabilidad de la inversión
Total proyecto
1.490.000
1
1.000.000
3.328.400
1
FORTALECIMIENTO TECNOLOGICO
Comprar e implementar paquete contable Prosoft
Total proyecto
10.200.000
10.200.000
1
5.000
30.000
10.000
1
1
1
5.000
30.000
10.000
190.000
235.000
1
190.000
1.000.000
1.000.000
2
MEJORAMIENTO INTERNO DE LA FERRETERIA DEL META
Diseñar indicadores de gestión para las diferentes áreas
Diseñar e implementar manual de funciones y procedimientos
Diseñar y montar la estructura organizacional de la empresa
Capacitar al gerente y al personal en la implementación del plan
estratégico
Total proyecto
CAPACITACION DEL TALENTO HUMANO
Realizar capacitaciones semestrales para mejorar las competencias
del personal
Total proyecto
TOTAL INVERSION DE ESTRATEGIAS
Autoras: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina.
20.085.700
838.400
2.009
2.010
2.011
2.012
2.013
1.605.152
1.653.307
1.702.906
1.753.993
1.806.613
70.000
273.465
281.669
290.119
298.823
307.787
668.400
657.552
677.279
697.597
718.525
370.800
381.924
393.382
405.183
417.339
2.400.000
2.472.000
2.546.160
2.622.545
2.701.221
863.552
889.459
916.142
943.627
971.935
1.490.000
1.483.200
1.527.696
5.464
32.782
10.927
5.628
33.765
11.255
5.796
34.778
11.593
1.000.000
1.030.000
1.060.900
1.000.000
10.200.000
5.150
30.900
10.300
5.305
31.827
10.609
3.257.300 7.297.719 16.583.651 9.065.160 9.285.615 9.564.183
8.4.2 Proyección de gastos vs. rubros contables
En el siguiente cuadro se organizan los gastos requeridos para la implementación del plan estratégico por rubros
contables y poder proyectar los balances y estados de resultados.
Cuadro 23. Gastos proyectados del plan estratégico
FERRETERIA DEL META
GASTOS PROYECTADOS PLAN ESTRATEGICO POR RUBRO CONTABLE 2008 - 2013
PESOS REQUERIDOS PARA INVERSION DE ESTRATEGIAS
2008
2009
2010
Equipo de oficina
2.000.000
Software
7.000.000
Asesorías
2011
2012
2013
1.000.000 1.030.000 1.060.900
Asesoría financiera
1.000.000
Capacitación
390.000
247.200
254.616
262.254
270.122
278.226
Gastos administrativos
120.000
123.600
127.308
181.127
135.061
139.113
Gastos publicitarios
265.500
273.465
281.669
290.119
298.823
307.787
Papelería
405.000
395.950
387.229
398.845
410.811
423.135
Telefonía celular
1.276.800 1.953.504
Mantenimiento
Transporte
Varios
2.012.109
2.072.472 2.134.647 2.198.686
1.200.000
1.440.000 1.483.200 1.527.696
3.201.796 3.297.850 3.396.786
600.000
3.068.000
3.108.540
200.000
236.000
212.180
218.545
225.102
231.855
3.257.300 7.297.719 16.583.651 9.065.160 9.285.615 9.564.183
GASTOS ANUALES RECURRENTES
Teléfono
Luz
TOTAL GASTOS ANUALES RECURRENTES
TOTAL DE EFECTIVO
Autoras: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina.
120.000
123.600
127.308
131.127
135.061
139.113
20.000
20.600
21.218
21.855
22.511
23.186
140.000
144.200
148.526
152.982
157.572
162.299
3.397.300 7.441.919 16.732.177 9.218.142 9.443.187 9.726.482
8.4.3 Proyección del flujo de efectivo
En el siguiente cuadro se presenta el flujo de efectivo proyectado para los años 2008 – 2013 con un promedio de crecimiento de
4.83%
Cuadro 24. Flujo de efectivo 2008 – 2013
PROYECCION DE CRECIMIENTO 4,83%
INGRESOS
AÑO BASE 2007
631.621.538
2.008
662.128.858
2.009
694.109.682
2.010
727.635.180
2.011
762.779.959
2.012
799.622.231
513.235.472
538.024.745
564.011.340
85.477.539
89.606.104
93.934.079
3.397.300
7.441.919
2.013
838.243.985
591.253.088
619.810.612
649.747.465
681.130.268
98.471.095
103.227.249
108.213.125
113.439.819
16.732.177
9.218.142
9.443.187
9.726.482
1.000.000
1.030.000
1.060.900
EGRESOS
COSTO DE VENTAS
GASTOS OPERACIONALES
GASTOS DEL PLAN ESTRATEGICO
COMPRA ACTIVOS
Equipo de oficina
0
2.000.000
Software
0
7.000.000
ASESORIAS Y CAPACITACIONES
0
Asesorías
0
Asesoría financiera
0
Capacitación
0
390.000
247.200
254.616
262.254
270.122
278.226
Gastos administrativos
0
120.000
123.600
127.308
181.127
135.061
139.113
Gastos publicitarios
0
265.500
273.465
281.669
290.119
298.823
307.787
1.000.000
GASTOS ADICIONALES DE FUNCIONAMINETO
Papelería
0
405.000
395.950
387.229
398.845
410.811
423.135
Telefonía celular
0
1.276.800
1.953.504
2.012.109
2.072.472
2.134.647
2.198.686
Mantenimiento
0
1.200.000
1.440.000
1.483.200
1.527.696
Transporte
0
600.000
3.068.000
3.108.540
3.201.796
3.297.850
3.396.786
340.000
380.200
360.706
371.527
382.674
394.154
85.477.539
93.003.404
101.375.998
115.203.272
112.445.391
117.656.312
123.166.301
11.188.899
10.574.241
9.765.597
7.200.799
10.378.145
10.954.274
11.542.121
2.386.412
2.386.412
2.386.412
2.386.412
2.386.412
2.386.412
2.386.412
13.575.311
12.960.653
12.152.009
9.587.211
12.764.557
13.340.686
13.928.533
612.288.322
643.988.802
677.539.347
716.043.570
745.020.560
780.744.463
818.225.102
431.939
431.939
431.939
751.939
751.939
751.939
751.939
19.765.155
18.571.995
17.002.274
12.343.548
18.511.338
19.629.707
20.770.821
Otros gastos
SUBTOTAL GASTOS OP + PL
OTROS EGRESOS
Impuestos
Provisiones
SUBTOTAL OTROS EGRESOS
TOTAL EGRESOS DE EFECTIVO
MAS DEPRECIACIONES
FLUJO NETO DEL PERIODO
Autoras: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina.
8.4.4 Proyección de los balances y estados de resultados
En los siguientes cuadros se presenta la proyección de los balances y estados de resultados de la Ferretería del Meta
con una proyección de crecimiento del 4.3%
Cuadro 25. Estados de resultados 2008 – 2013
ESTADOS DE RESULTADOS PROYECTADOS 2008-2013
PROYECCION DE CRECIMIENTO 4,83%
VENTAS BRUTAS
Devolución en ventas
Ventas netas
-Costo de ventas
Inventario inicial
+Compras
+Fletes en compras
Compras brutas
-Devolución compras
-Descuento en compras
Compras netas
Mercancía disponible para la venta
-Inventario final de mercancía
Costo de mercancía y/o costo de venta
Utilidad bruta
-Gastos operacionales
Gastos generales
GASTOS DEL PLAN ESTRATEGICO
Inversión en Activos
Asesoría y Capacitaciones
Gastos administrativos PE
Gastos publicitarios PE
Gastos adicionales de funcionamiento PE
Gastos adicionales Recurrentes PE
GASTOS DEL PLAN ESTRATEGICO
Utilidad operacional
+ Otros ingresos
Ingresos varios
Utilidad antes de impuestos
Impuestos x pagar
Utilidad Neta
2007
$ 631.621.538
2.008
662.128.858
2.009
694.109.682
2.010
727.635.180
2.011
762.779.959
2.012
799.622.231
2.013
838.243.985
$ 631.621.538
662.128.858
694.109.682
727.635.180
762.779.959
799.622.231
838.243.985
$ 119.404.725
125.171.973
548.574.342
2.306.260
550.880.602
131.217.780
575.070.482
2.417.652
577.488.135
137.555.598
602.846.387
2.534.425
605.380.812
144.199.534
631.963.867
2.656.838
634.620.705
151.164.371
662.487.722
2.785.163
665.272.885
158.465.610
694.485.879
2.919.686
697.405.565
$ 3.000.000
3.144.900
3.296.799
3.456.034
3.622.960
3.797.949
$ 522.499.000 $ 547.735.702 $ 574.191.336 $ 601.924.778 $ 630.997.744 $ 661.474.935
$ 641.903.725 $ 672.907.675 $ 705.409.116 $ 739.480.376 $ 775.197.278 $ 812.639.307
$ 128.668.253 $ 128.668.253
134.882.930
141.397.775
148.227.288
155.386.666
162.891.842
$ 513.235.472
538.024.745
564.011.340
591.253.088
619.810.612
649.747.465
$ 118.386.066 $ 124.104.113 $ 130.098.342 $ 136.382.092 $ 142.969.347 $ 149.874.766
3.981.390
$ 693.424.175
$ 851.889.785
170.759.518
681.130.268
$ 157.113.717
$0
$ 523.299.000
$ 2.200.000
$ 525.499.000
$ 11.188.899
$ 85.477.539
89.606.104
93.934.079
98.471.095
103.227.249
108.213.125
113.439.819
$ 32.908.527
390.000
120.000
265.500
2.481.800
140.000
3.397.300
$ 31.100.709
1.247.200
123.600
273.465
5.653.454
144.200
7.441.919
$ 28.722.344
9.000.000
254.616
127.308
281.669
6.920.058
148.526
16.732.177
$ 21.178.820
1.262.254
181.127
290.119
7.331.658
152.984
9.218.142
$ 30.523.955
1.300.122
135.061
298.823
7.551.610
157.571
9.443.187
$ 32.218.454
1.339.126
139.113
307.787
7.778.158
162.298
9.726.482
$ 33.947.416
$0
$ 32.908.527
$ 2.000.000
$ 30.908.527
31.100.709
10.574.241
20.526.468
28.722.344
9.765.597
18.956.747
21.178.820
7.200.799
13.978.021
30.523.955
10.378.145
20.145.811
32.218.454
10.954.274
21.264.180
33.947.416
11.542.121
22.405.295
Cuadro 26. Balances Proyectados 2008 – 2013
PROYECCION DE CRECIMIENTO 4,83%
BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE DE 2007
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja
Bancos
Inventario
Cuentas x Cobrar
Menos Provisión Deudas Malas
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES
AÑO 2008
5.334.000
19.320.000
128.668.253
56.819.343
2.386.412
54.432.931
207.755.184
AÑO 2009
5.591.632
20.253.156
134.882.930
59.563.717
2.501.676
57.062.042
217.789.759
AÑO 2010
5.861.708
21.231.383
141.397.775
62.440.645
2.622.507
59.818.138
228.309.005
AÑO 2011
6.144.829
22.256.859
148.227.288
65.456.528
2.749.174
62.707.354
239.336.330
AÑO 2012
6.441.624
23.331.866
155.386.666
68.618.078
2.881.959
65.736.119
250.896.274
AÑO 2013
6.752.754
24.458.795
162.891.842
71.932.331
3.021.157
68.911.174
263.014.564
7.078.912
25.640.154
170.759.518
75.406.663
3.167.079
72.239.584
275.718.168
ACTIVOS FIJOS
ACTIVOS FIJOS
DEPRECIABLES
Equipos de Oficina
Menos Dep. Acumulada Equipo.
Muebles y Enseres
Menos Dep. Acumulada Muebles y
Enseres
1.218.001
121.800
3.101.389
1.096.201
1.096.201
121.800
2.791.250
974.401
974.401
121.800
2.481.111
852.601
2.852.601
441.800
2.170.972
2.410.801
2.410.801
441.800
1.860.833
1.969.001
1.969.001
441.800
1.550.694
1.527.201
1.527.201
441.800
1.240.555
1.085.401
310.139
2.791.250
310.139
2.481.111
310.139
2.170.972
310.139
1.860.833
310.139
1.550.694
310.139
1.240.555
310.139
930.416
TOTAL ACTIVOS FIJOS
DEPREC
3.887.451
3.455.512
3.023.573
4.271.634
3.519.695
2.767.756
2.015.817
211.642.635
221.245.271
231.332.578
243.607.964
254.415.969
265.782.320
277.733.985
PASIVOS CORRIENTES
Impuesto a las ventas por pagar
Cuentas por pagar proveedores
Acreedores Varios
Prestaciones Sociales por Pagar
Otros gastos
1.500.000
47.100.000
200.000
2.300.000
1.681.649
1.572.450
49.374.930
209.660
2.411.090
1.762.873
TOTAL PASIVOS
CORRIENTES
52.781.649
55.331.003
1.500.000
1.572.450
1.500.000
54.281.649
1.572.450
56.903.453
1.648.399
59.651.889
1.728.017
62.533.076
1.811.480
65.553.423
1.898.975
68.719.654
1.990.695
72.038.813
106.398.468
106.398.468
106.398.468
106.398.468
106.398.468
106.398.468
106.398.468
20.053.991
30.908.527
157.360.986
37.416.883
20.526.468
164.341.819
46.325.474
18.956.747
171.680.689
60.698.399
13.978.021
181.074.888
62.318.267
20.145.811
188.862.546
69.400.019
21.264.180
197.062.667
76.891.410
22.405.295
205.695.173
211.642.635
221.245.271
231.332.578
243.607.964
254.415.969
265.782.320
277.733.985
TOTAL ACTIVOS
PASIVOS
PASIVOS A LARGO PLAZO
Cesantías Consolidadas
TOTAL PASIVOS A LARGO
PLAZO
TOTAL PASIVOS
PATRIMONIO
Capital Social
Utilidades acumuladas años
anteriores
Utilidad y/o perdida en el ejercicio
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y
PATRIMONIO
Autoras: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina.
0
0
0
0
0
1.648.399
51.759.739
219.787
2.527.546
1.848.019
0
0
0
0
0
58.003.490
0
1.648.399
1.728.017
54.259.735
230.402
2.649.626
1.937.279
0
0
0
0
0
60.805.059
0
1.728.017
1.811.480
56.880.480
241.531
2.777.603
2.030.849
0
0
0
0
0
63.741.943
0
1.811.480
1.898.975
59.627.807
253.197
2.911.761
2.128.939
0
0
0
0
0
66.820.679
0
1.898.975
1.990.695
62.507.830
265.426
3.052.399
2.231.767
70.048.118
0
1.990.695
8.5 DEPRECIACIÓN DEL EQUIPO REQUERIDO - PLAN ESTRATEGICO
El método empleado para calcular la depreciación fue el de línea recta, con una
vida útil de 5 años y valor de salvamente de $400.000.
C:
S:
D:
B:
n:
Costo original del activo
2.000.000
Valor de salvamento
400.000
Depreciación
C‐S = Base de depreciación por el año 1.600.000
Vida útil en años
5
D = B/n
D = 320.000
8.6 EVALUACIÓN FINANCIERA
Una vez elaborados los respectivos presupuestos tanto de factores directos
como indirectos que influyen en la implementación del plan estratégico
propuesto, se procede a evaluar el comportamiento del dinero a través del
tiempo Valor Presente Neto (VPN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR).
8.6.1 Valor presente neto (VPN)
Tasa de oportunidad: 6.2%
Flujos de efectivo
2207
2008
2009
2010
2011
2012
2013
19.765.155 18.571.995 17.002.274 12.343.548 18.511.338 19.629.707 20.770.821
VPN
$ 99.995.039
El Valor Presente Neto (VPN) del plan estratégico planteado fue de
$99.995.039, siendo mayor que cero, lo que nos permite afirmar que el
proyecto financieramente es viable, teniendo un incremento por el mismo
monto.
8.6.2. Tasa interna de retorno (TIR)
TIR
19765154814%
Teniendo en cuenta el valor arrojado por la TIR, el proyecto es viable, ya que la
evaluación a través de la tasa interna de retorno implica tres aspectos que
pueden ser:
•
•
•
positivos (el proyecto es viable),
negativo (el proyecto no es viable) y
neutro o cero (decisión del inversionista u otros aspectos) ejemplo:
políticos, culturales, religiosos, sociales, etc.
En el caso del Plan estratégico propuesto la TIR es de 19765154814%,
demasiado exagerada, si tenemos como principio que no hay inversión
adicional y todos los flujos son positivos, ya que se ejecutara con los recursos
con los que cuente en ese momento la empresa y con parte del flujo de
efectivo, con el fin de maximizar la rentabilidad de la Ferretería del Meta.
8.6.3 Relación costo beneficio (B/C)
Relación Beneficio / Costo
1,34
La relación beneficio costo del proyecto es de 1.34, lo que significa que por
cada peso invertido se obtendrá un retorno neto de $1.34.
8.6.4. Reacción ante cambios en las condiciones del mercado
En el caso de que las condiciones del mercado cambiaran, la Ferretería
implementaría estrategias como:
• Abrir mercados en los municipios de Castilla y Puerto Gaitán, ya que son
zonas que reciben grandes regalías por la explotación del petróleo, con
la finalidad de que sean invertidas en el crecimiento de la región.
• Negociar directamente con las Fábricas que producen los materiales que
comercializa la Ferretería del Meta, con la finalidad de reducir costos de
intermediación.
9. CONCLUSIONES
•
Del diagnóstico realizado a la Ferretería del Meta se concluye que la
empresa ha estado creciendo de una forma desorganizada debido a la
inexistencia de un direccionamiento claro y definido; a pesar que los
fundadores tienen claro hacia donde quieren llevar el negocio y qué
desean hacer a corto plazo no se ha implementado un plan estratégico
claro, sumergiendo a la organización en una supervivencia diaria por el
que más pueda ofrecer para mantenerse en el mercado, teniendo
muchas veces que sacrificar recursos, personal y ganancias. Por lo tanto
la situación actual de la organización no le permite enfrentarse a
escenarios de riesgo o aprovechar las oportunidades del entorno; así
mismo no tienen estrategias claras que preserven sus fortalezas y
minimicen el impacto de las amenazas que la afectan, de seguir por este
mismo rumbo la empresa perderá competitividad y ya no será igual de
rentable.
•
Por ser una empresa familiar, su operacionalización esta principalmente
basada en la experiencia de los familiares o fundadores y la mayor parte
del tiempo son renuentes a profesionalizarse, esto representa una gran
debilidad a la hora de planear y enfrentarse a nuevos riesgos; este factor
trae como consecuencia el estancamiento de las empresa y porque no,
el llegar a la misma liquidación aún cuando se ha caracterizado por su
fortaleza desde que inició operaciones. Por lo tanto el plan estratégico y
operativo es un camino seguro hacia un cambio que es necesario
implementar; a través del proceso, los fundadores han visto desde otra
perspectiva lo que significa la planeación estratégica tomaron conciencia
de la importancia de la misma por lo cual ahora tienen una actitud más
positiva y abierta hacia los aportes que se han hecho en la Ferretería del
Meta.
•
La esencia de una empresa familiar, radica en la unión interna de sus
colaboradores, el respeto, confianza y trabajo en equipo; esto la lleva a
crear más y mejores oportunidades a la hora de tomar decisiones más
acertadas y convenientes para la empresa. Además los empleados de
la Ferretería del Meta se sienten más comprometidos hacia el logro de
los objetivos propuestos; lo que se ve reflejado en una cultura
corporativa sólida y comprometida. El establecimiento de la misión y la
Visión de la empresa ha permitido que los empleados se sientan más
seguros con el rumbo de la Ferretería y esto representa una identidad
propia en donde los empleados y dueños de la empresa van
encaminados e identificados con los mismos principios y valores.
•
Es rentable para la empresa realizar la inversión en el plan estratégico y
operativo debido a que el VPN es mayor a cero y su tasa interna de
retorno también es positiva; adicionalmente, al comparar el estado de la
empresa implementando el plan estratégico con la situación en la cual
no se implementara se obtiene mayor rentabilidad tanto en las
proyecciones como en la rentabilidad del mismo.
•
La observación del sector y el análisis de la situación actual de la
empresa, ha permitido identificar que existen muchos campos en los
cuales la Ferretería del Meta aún no se ha atrevido a incursionar, Tal es
el caso de la distribución de los materiales, la mayoría de los clientes
buscan la comodidad y facilidad a la hora de adquirir los productos por
tal motivo es indispensable que la empresa abarque este campo a través
de la entrega a domicilio de los materiales o más facilidades en el
transporte de los mismos.
•
Es importante resaltar que el plan se realizó conjuntamente con el
gerente general, el cual puso a disposición la información requerida para
el análisis, haciendo evidente el compromiso que significaba realizar el
plan estratégico y la concientización de su importancia. Así mismo los
empleados y proveedores realizaron también su aporte y estos últimos
quedaron muy interesados en el tema para implementarlo también en
sus empresas ya que muchas de estas aún no tienen definido un
direccionamiento estratégico y unos objetivos.
•
La inversión que se realizó en un terreno aledaño a la empresa crea una
nueva oportunidad de crecimiento y proyección del negocio, en primer
lugar el tamaño de las instalaciones le da más status en el sector y es
más atractivo para sus clientes, además es posible adquirir nuevas
líneas de productos que aún no se manejan esto significaría mayor
rentabilidad, ampliación del recurso humano y distribución de las
actividades que se encuentran pendientes por distribuir
10. RECOMENDACIONES
•
Teniendo en cuenta que el objetivo general del trabajo consiste en la
elaboración de un plan estratégico y operativo, y como quiera que la
proyección de ingresos y egresos de los próximos cinco años genera un
margen de ahorro suficiente, se recomienda a la empresa adquirir en el
mediano plazo la compra de un vehículo para la entrega en obra a los
clientes de los materiales adquiridos.
•
Parte de las utilidades obtenidas deben ser reinvertidas para ampliar los
productos ofrecidos incursionando en otra rama del mismo negocio la
línea de materiales utilizados para obra blanca o acabados de primera
como son las placas de yeso y Superboard utilizadas para cielorrasos
con sus respectivos anclajes, mercancía adquirida en un contenedor,
decisión que otorgará un alto porcentaje de rentabilidad y buenos
resultados.
•
Se le recomienda a la empresa mantenerse en el esquema de la
planeación, toda decisión debe ser planeada, antes de ponerse en
práctica. Conviene, sin embargo, advertir que la planeación es uno de
los procesos vitales de apoyo para una gestión exitosa; una excelente
planeación permite construir el futuro basado en la experiencia y las
expectativas de sus stakeholders dentro de unas situaciones
enmarcadas por el entorno donde se desarrolla la actividad.
•
Se confía a la gerencia general la tarea de ponerse en constante
actualización de las tendencias que se puedan aplicar en el desarrollo
de las Mipymes y a sí mismo garantizar un mayor crecimiento interno
que genere más calidad y mejor servicio externamente.
•
La empresa debe implementar controles periódicos que le permitan a la
gerencia el seguimiento al cumplimiento del plan estratégico.
•
Es necesario no dejar a un lado la continua capacitación del personal
una vez fortalecido el tema del servicio al cliente es además necesario
ampliar la fuerza de ventas a través de capacitaciones en mercadeo,
fortalecimiento de las competencias del personal y desempeño de la
organización.
•
Fortalecer la estrategia de la creación de alianzas estratégicas ya que
es una de las opciones de crecimiento más viables que tiene la
organización, es un campo que no esta muy explotado ya que la mayor
parte del sector se ha preocupado por el enfrentamiento directo y no ha
evaluado la posibilidad de establecer alianzas que les permitan cubrir la
toda la demanda.
BIBIBLIOGRAFÍA
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control de recursos. 3ª ed. Bogotá: Mc Graw Hill, 2005, 405 pág.
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02/10/2006: 11:00 AM
ANEXOS
Anexo 1. Datos Básicos de la empresa
ferretería del Meta
Nombre
Fecha de Iniciación
Nat. Jurídica
Dirección
Teléfonos
Número de Oficinas
29 AGOSTO 2005
E-mail
PERSONA NATURAL
CALLE 26B No 38 - 16 B. 7 DE AGOSTO
6829797
1
Ubicación
40332378-9
villavicencio
6829797
Nit:
Ciudad
Fax
PROPIETARIOS DE LA EMPRESA
Nombres
Aportes
MAYRA FERNANDA LAMPREA ROA
% Parti
100,00%
Junta Directiva:
Nombre
MILVIA ROA TORRES
EDWIN LEONARDO BUITRAGO MARTINEZ
MAYRA FERNANDA LAMPREA ROA
Gerente
EDWIN LEONARDO BUITRAGO MARTINEZ
Profesión
TECNICO EN VENTAS
Experiencia en el sector
Fortalezas
Debilidades
17 AÑOS DE CONOCIEMIENTO DEL SECTOR
RELACIONES PERSONALES
FALTA ESTUDIO
MERCADO DE LA EMPRESA
Area de Influencia
CIUDAD DE VILLAVICENCIO Y PUEBLOS ALEDAÑOS A LA CIUDAD
Tipos de Clientes
X
Empresas
Colegios
Universidades
Clubes
Cooperativas
Fondos de Emp
Personas Naturales
Congregaciones
Asociaciones
Otras
X
X
CONSTRUCTORAS
X
X
Principales competidores
1. Ferretería Dismacón
2. Ferretería 7 de Agosto
3. Ferretería Intermarmol
4. Trefilados de Colombia
5. Estucos y Venecianos
Servicios ofrecidos y su participación en los ingresos (8)
1. Asesorías
6.000.000
y
capacitaciones
en
recubrimientos
Graniplast.
2. Asesoría técnica en Cubiertas; deslíes del área a cubrir con tejas.
163.200.000
3. Asesoría en placas para cielorrasos; dimensiones e instalaciones.
24.000.000
4. Otros 385.350.789
Infraestructura de la empresa.
El área física de la Ferretería del Meta es de 200 metros cuadrados.
Principales equipos
1. Computador
2. Impresora
3. Fax
4. Maquina mezcladora del Recubrimiento Graniplast
Anexo 2. Estados financieros Ferretería del Meta
FERRETERIA DEL META NIT 40332379-9
BALANCE GENERAL A 31 DE DICIEMBRE DE 2005
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
(Nota 3) Caja
(Nota: 4) Inventario
(Nota 5) Clientes
(Nota 6) Menos Provisión Deudas Malas
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS
(Nota7)Equipos de Oficina
Menos Dep. Acumulada Equipo.
Muebles y Enseres
Menos Dep. Acumulada Muebles y Enseres
TOTAL ACTIVOS FIJOS
ACTIVOS DIFERIDOS
$ 43.800
$ 50.000.000
$ 22.345.000
$ 1.117.250
$ 71.271.550
$ 1.400.000
$ 46.666
$ 3.500.000
$ 116.666
$ 1.353.334
$ 3.383.334
$ 4.736.668
(Nota 8) Gastos de constitución
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS
TOTAL ACTIVOS
$ 3.200.000
$ 3.200.000
$ 79.208.218
PASIVOS
(Nota 9) PASIVOS CORRIENTES
Impuesto a la renta por pagar
Cuentas por pagar proveedores
Acreedores Varios
Prestaciones Sociales por Pagar
Gastos Generales
TOTAL PASIVOS CORRIENTES
( Nota 10) PASIVOS A LARGO PLAZO
Cesantías Consolidadas
TOTAL PASIVOS A LARGO PLAZO
TOTAL PASIVOS
(Nota 11) PATRIMONIO
Capital Social
Utilidad y/o Perdida en el ejercicio
TOTAL PATRIMONIO
$ 100.000
$ 500.000
$ 215.735
$ 150.000
$ 1.375.181
$ 2.340.916
$ 300.000
$ 300.000
$ 2.640.916
$ 60.129.376
$ 16.437.926
$ 76.567.302
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
Representante Legal
$ 21.227.750
$ 79.208.218
Contador
FERRETERIA DEL META NIT 40332378-9
ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE SEPTIEMBRE AL 31 DE DICIEMBRE DE 2005
$ 81.084.819
(Nota 12) VENTAS BRUTAS
Devolución en ventas
$0
Ventas netas
-Costo de ventas
(Nota 13) Inventario inicial
$ 81.084.819
$ 20.000.000
+Compras
+Fletes en compras
$ 80.000.000
$ 200.000
Compras brutas
-Devolución compras
-Descuento en compras
$ 80.200.000
$0
$ 200.000
$ 200.000
Compras netas
Mercancía disponible para la
venta
- Inventario final de mercancía
$ 80.000.000
$ 100.000.000
$ 50.000.000
(Nota 14)Costo de mercancía
y/o costo de venta
Utilidad bruta
(Nota 15) -Gastos
operacionales
Gastos generales
Otros Gastos
$ 50.000.000
$ 31.084.819
$ 14.346.893
$ 1.280.582
Utilidad operacional
+ Otros ingresos
Ingresos varios
$ 16.737.926
Utilidad antes de impuestos
Impuestos x pagar
$ 16.737.926
$ 300.000
Utilidad Neta
$ 16.437.926
$0
NOTA A LOS ESTADOS FINANCIEROS ANEXOS AÑO 2005
NOTA 1
DEFINICIÓN: Ferretería del Meta es una empresa privada perteneciente a una persona natural
y registrada en la Cámara de Comercio de Villavicencio el día 29 de agosto de 2005, con
Matricula No 00131999; busca la efectividad de los procesos administrativos y operativos
cumpliendo con los requisitos y utilizando para ello; el recurso humano contratado es
conciente del desarrollo del sistema de gestión actual y se encuentra comprometido en la
satisfacción y atención a su clientela, y en el mejoramiento continuo del sistema de gestión de
calidad.
OBJETO SOCIAL
La empresa tiene por objeto social la compra y venta de toda la gama de materiales para
construcción, con énfasis en los materiales para obra negra y blanca en la línea económica, lo
anterior teniendo en cuenta que nuestra ubicación a pesar de ser estratégica con relación al
sector comercial tiene una competencia fuerte en materiales de construcción de la llamada
línea blanca de primera clase.
NOTA 2 PRINCIPALES POLITICAS Y PRÁCTICAS CONTABLES
La FERRETERIA DEL META, para el registro de sus operaciones y la preparación de sus
estados financieros se ajustan a las normas y principios generalmente aceptados en Colombia
que fueron promulgados en los Decretos 2649 y 2650 de 1993 y las demás disposiciones que
en esta materia se han promulgado, utilizando el sistema contable de causación.
•
•
•
Efectivo: El efectivo se maneja en caja
Propiedad Planta y Equipo: Los activos fijos son registrados al costo, toda venta y retiro
de tales activos se descargaran por el respectivo valor neto.
Pasivos: Representan las fuentes externas de financiación provenientes de créditos
con los proveedores, para el desarrollo del objeto social.
NOTA 3 CAJA Y BANCOS
Se cuenta en caja con $ 43.800, disponible en efectivo.
NOTA 4 INVENTARIO
Son mercancías disponibles para la venta por valor de cincuenta millones ($50.000.000), m/c, y
corresponde al inventario a 31 de diciembre de 2005.
NOTA 5 CLIENTES
Son las cuentas por cobrar a clientes por valor de veintidós millones trescientos cuarenta y
cinco mil pesos ($ 22.345.000), m/c
NOTA 6 PROVISIÓN DEUDAS MALAS
La provisión de deudas malas se hizo por el 12%, teniendo como base las deudas de más de 3
meses
Valor deudas menores a tres meses = 21.227.750
Valor deudas mayores a tres meses = $ 1.117.250
NOTA 7 ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES
Son los equipos adquiridos por la empresa y representados así:
Equipos de comunicación y cómputo: $1. 400.000
Equipos de oficina y muebles:
$ 3.500.000
Depreciación:
$ (163.332)
La depreciación se hizo en línea recta de equipos de oficina, muebles, equipos de cómputo y
comunicación, correspondiente a la fracción del año.
NOTA 8 GASTOS DE CONSTITUCIÓN
Corresponde a tres millones doscientos mil pesos $3.200.000
NOTA 9 CUENTAS POR PAGAR CORTO PLAZO
IVA último
Proveedores
Aportes nomina
Provisiones
Costos y gastos x pagar
Totales Pasivos corrientes
$ 100.000
$ 500.000
$ 215.735
$ 150.000
$ 1.375.181
$ 2.340.916
NOTA 10 PASIVOS A LARGO PLAZO
Corresponde a cesantías por valor de trescientos mil pesos $ 300.000
NOTA 11 PATRIMONIO
Por valor de setenta y seis millones quinientos sesenta y siete mil trescientos dos pesos m/c $
76.567.302
Capital:
Utilidad en el ejercicio
$ 60.129.376
$ 16.437.926
NOTA 12 VENTAS
Por valor de ochenta y un millones ochenta y cuatro mil ochocientos diecinueve pesos m/c
($81.084.819), corresponde al total de ventas brutas efectuadas mediante factura en el 2005.
NOTA 13 INVENTARIO INICIAL
Corresponde al inventario con que iniciamos actividades el 1 de septiembre de 2005 por valor
de veinte millones de pesos $20.000.000.
NOTA 14 COSTO DE VENTA
Corresponde al valor incurrido por la empresa para realizar sus ventas por valor de cincuenta
millones de pesos ($ 50.000.000)
NOTA 15 GASTOS OPERACIONALES
Valor conformado por todas las erogaciones administrativas en que incurre la empresa en
cumplimiento de su objeto, por valor de catorce millones trescientos cuarenta y seis mil
ochocientos noventa y tres mil pesos ($14.346.893), m/c, corresponden a:
Sueldos $ 3.052.000
Servicios Públicos $584.000
Vigilancia $ 120.000
Arrendamientos $2.800.000
Papelería, correo, e impresión de Facturación $ 510.000
Cesantías: 420.800
Depreciaciones $163.332
Provisión deudas malas:$1.117.250
Impuestos$ 400.000
Vacaciones- ARP- Salud- Pensión: $860.400
Aporte CCF: $113.670
Intereses cesantías: 16.832
Prima servicios:421.033
Diversos:3.347.576
Total Gastos Admón. =14.346.893
FERRETERIA DEL META NIT 40338378-9
BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE DE 2006
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
(Nota 1) Caja
$
(Nota 2) Inventario
$ 119.404.725
( Nota 3) Cuentas x Cobrar
$ 24.466.685
(Nota 4) Menos Provisión Deudas Malas
$
967.750
$
4.000.000
23.498.935
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES
$ 146.903.660
ACTIVOS FIJOS
(Nota 5) ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES
Equipos de Oficina
$
1.353.334
Menos Dep. Acumulada Equipo.
$
135.333
Muebles y Enseres
$
3.383.334
Menos Dep. Acumulada Muebles y Enseres
$
281.945
$
1.218.001
$
3.101.389
$
4.319.390
TOTAL ACTIVOS FIJOS DEPREC
TOTAL ACTIVOS
$ 151.223.050
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Impuesto a las ventas por pagar
$
450.000
Cuentas por pagar proveedores
$
12.239.972
(Nota 6) Acreedores Varios
$
1.150.000
(Nota 7)Prestaciones Sociales por Pagar
$
908.000
Otros Gastos
$
1.392.000
$
16.139.972
TOTAL PASIVOS CORRIENTES
(Nota 8) PASIVOS A LARGO PLAZO
Cesantías Consolidadas
$
2.500.000
$
2.500.000
$
18.639.972
TOTAL PASIVOS A LARGO PLAZO
TOTAL PASIVOS
PATRIMONIO
(Nota 9) Capital Social
$ 106.398.468
Utilidad y/o perdida en el ejercicio
$
26.194.610
TOTAL PATRIMONIO
$ 132.593.078
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
$ 151.223.050
Representante Legal
FERRETERIA DEL META NIT 40332378-9
ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2006
(Nota 10) VENTAS BRUTAS
Devolución en ventas
$ 549.000.000
$ 50.000
(Nota 11) Ventas netas
$ 548.950.000
-Costo de ventas
(Nota 12) Inventario inicial
+Compras
+Fletes en compras
Compras brutas
-Devolución compras
(Nota 13) -Descuento en compras
$ 50.000.000
$ 523.299.000
$ 1.000.000
$ 524.299.000
$0
$
3.500.000
$ 3.500.000
Compras netas
Mercancía disponible para la
venta
(Nota 14) -Inventario final de
mercancía
Costo de mercancía y/o costo
de venta
Utilidad bruta
-Gastos operacionales
(Nota15) Gastos generales
(Nota 16) Otros Gastos
$ 520.799.000
$ 570.799.000
$ 119.404.725
$ 451.394.275
$ 97.555.725
$ 68.251.087
$ 1.610.028
Utilidad operacional
+ Otros ingresos
Ingresos varios
$ 27.694.610
Utilidad antes de impuestos
Impuestos x pagar
$ 27.694.610
$ 1.500.000
Utilidad Neta
$ 26.194.610
$0
NOTA A LOS ESTADOS FINANCIEROS ANEXOS AÑO 2006
NOTA 1 CAJA Y BANCOS
Corresponde al efectivo en caja poseído al cierre del periodo. Para un total de recursos
disponibles en efectivo de $ 4.000.000
NOTA 2 INVENTARIO
Son mercancías disponibles para la venta por valor de $119.404.725, corresponde a inventario
a 31 de diciembre de 2006.
NOTA 3 CUENTAS POR COBRAR
Son las cuentas por cobrar a clientes por valor $ 24.466.685
NOTA 4 PROVISÓN DE DEUDAS MALAS
La provisión de deudas malas se hizo por el 3.95% por edad de la cartera menor a tres meses
$ 967.750
NOTA 5 ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES
Son los equipos adquiridos por la empresa, teniendo en cuenta la depreciación del año
anterior:
Equipos de comunicación y cómputo:
Equipos de oficina y muebles:
Depreciación:
NOTA 6
$1.353.334
$ 3.383.334
$ (417.278)
ACREEDORES VARIOS
Este rubro incluye los descuentos de nomina que se le han hecho a empleados, los cuales
están pendientes por cancelar como lo son: salud, pensión y libranzas.
NOTA 7 PRESTACIONES SOCIALES POR PAGAR
Este rubro contempla las vacaciones, la ultima dotación del año y los respectivos aportes
patronales en seguridad social que debe realizar la Ferretería.
NOTA 8 CUENTAS POR PAGAR LARGO PLAZO
Corresponde a Cesantías por pagar a empleados con vencimiento mayor a un año, Por valor
de $ 2.500.000
NOTA 9 CAPITAL SOCIAL
El capital social se incremento en quince millones ciento cincuenta y siete mil trescientos
cuarenta y cuatro pesos ($15.157.344), producto de la reinversión de utilidades del año 2005,
donde se contó con un capital inicial de sesenta y un millones cuatrocientos nueve mil
novecientos cincuenta y ocho mil pesos, ($61.409.958), mas una inyección de capital por valor
de: veinte nueve millones ochocientos treinta y un mil ciento sesenta y seis pesos ($
29.831.166) capital para un total de: ciento seis millones trescientos noventa y ocho mil
cuatrocientos sesenta y ocho mil pesos m/c( $106.398.468).
.
NOTA 10 VENTAS
Por valor de $ 549.000.000, corresponde al total de ventas brutas efectuadas mediante factura
en el 2006.
NOTA 11 VENTAS NETAS
Corresponde al valor incurrido por la empresa para realizar sus ventas por valor de: $
548.950.000
NOTA 12 INVENTARIO INICIAL
Corresponde al inventario con corte al 31 de diciembre de 2005 por valor de $50.000.000
NOTA 13 DESCUESTOS EN COMPRAS
Corresponde a los descuentos que hacen los proveedores por pronto pago en las facturas.
NOTA 14 INVENTARIO FINAL DE MERCANCIA
Corresponde al inventario con corte al 31 de diciembre de 2006 $ 119.404.725
NOTA 15 GASTOS OPERACIONALES
Valor conformado por todas las erogaciones administrativas en que incurre la empresa en
cumplimiento de su objeto social, como: sueldos, arriendos, vigilancia, servicios públicos,
dotaciones, depreciaciones de muebles y equipos, entre otras.
NOTA 16 OTROS GASTOS
Este rubro incurre en gastos como; comisiones, costos financieros como el 4x100, remesas,
entre otros.
FERRETERIA DEL META NIT 40338378-9
BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE DE 2007
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
(Nota 1) Caja
$
5.334.000
(Nota 1) Bancos
$
19.320.000
(Nota 2) Inventario
$ 128.668.253
(Nota 3) Cuentas x Cobrar
$ 56.819.343
(Nota 4) Menos Provisión Deudas
Malas
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES
(Nota 5) ACTIVOS FIJOS
ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES
Equipos de Oficina
Menos Dep. Acumulada Equipo.
Muebles y Enseres
Menos Dep. Acumulada Muebles y
Enseres
TOTAL ACTIVOS FIJOS DEPREC
$
2.386.412
$
54.432.931
$ 207.755.184
$
1.218.001
$
$
121.800
3.101.389
$
1.096.201
$
310.139
$
2.791.250
$
TOTAL ACTIVOS
PASIVOS
(Nota 6) PASIVOS CORRIENTES
Impuesto a las ventas por pagar
Cuentas por pagar proveedores
Acreedores Varios
Prestaciones Sociales por Pagar
Otros gastos
TOTAL PASIVOS CORRIENTES
(Nota 7) PASIVOS A LARGO
PLAZO
Cesantías Consolidadas
TOTAL PASIVOS A LARGO PLAZO
TOTAL PASIVOS
PATRIMONIO
(Nota 8) Capital Social
Utilidades acumuladas años
anteriores
Utilidad y/o perdida en el ejercicio
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
Representante Legal
3.887.451
$ 211.642.635
$
$
$
$
$
$
1.500.000
47.100.000
200.000
2.300.000
1.681.649
$
52.781.649
$
$
1.500.000
54.281.649
1.500.000
$
106.398.468
$
$
20.053.991
30.908.527
$ 157.360.986
$ 211.642.635
FERRETERIA DEL META NIT 40332378-9
ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2007
$ 631.621.538
VENTAS BRUTAS
Devolución en ventas
$0
(Nota 9) Ventas netas
-Costo de ventas
$ 631.621.538
(Nota 10) Inventario inicial
+Compras
+Fletes en compras
Compras brutas
-Devolución compras
-Descuento en compras
$ 119.404.725
$ 523.299.000
$ 2.200.000
$ 525.499.000
$ 3.000.000
$ 3.000.000
Compras netas
Mercancía disponible para la
venta
(Nota 11) -Inventario final de
mercancía
Costo de mercancía y/o costo
de venta
Utilidad bruta
-Gastos operacionales
(Nota 12) Gastos generales
Otros Gastos
$ 522.499.000
$ 641.903.725
$ 128.668.253
$ 513.235.472
$ 118.386.066
$ 82.659.188
$ 2.818.351
$ 85.477.539
Utilidad operacional
+ Otros ingresos
Ingresos varios
$ 32.908.527
Utilidad antes de impuestos
Impuestos x pagar
$ 32.908.527
$ 2.000.000
Utilidad Neta
$ 30.908.527
$0
NOTA A LOS ESTADOS FINANCIEROS ANEXOS AÑO 2007
NOTA 1 CAJA Y BANCOS
Corresponde al efectivo en caja poseído al cierre del periodo contable el efectivo y para esta
fecha se cuenta con cinco millones trescientos treinta y cuatro mil pesos m/te (5.334.000), a
partir del año 2007 se abre una cuenta a través de la cual se maneja parte del efectivo en el
Banco AVvillas y a 31 de diciembre su saldo era de $19.320.000, Para un total de recursos
disponibles en efectivo de $24.654.000
NOTA 2 INVENTARIO
Son mercancías disponibles para la venta por valor de ciento veintiocho millones seiscientos
sesenta y ocho mil doscientos cincuenta y tres pesos m/c ($ 128.668.253), corresponde a
inventario a 31 de diciembre de 2007.
NOTA 3 CUENTAS POR COBRAR
Son las cuentas por cobrar a clientes por valor de cincuenta y seis millones ocho dicienueve
mil trescientos cuarenta y tres mil pesos m/c ($ 56.819.343).
NOTA 4 PROVISIÓN DEUDAS MALAS
La provisión de deudas malas se hizo por el 12%, teniendo como base las deudas de mas de
6 meses las que suman un total de $ 19.986.770(esto es el 35% del total de las ctas x cobrar) =
$19.986.770*35%= 2.386.412
NOTA 5 ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES
Son los equipos adquiridos por la empresa con sus respectivas depreciaciones del tiempo de
uso:
Equipos de comunicación y cómputo:
Equipos de oficina y muebles:
Depreciación:
$1. 218.001
$ 3.101.389
$ (431.939)
La depreciación se hizo en línea recta de equipos de oficina, muebles, equipos de cómputo y
comunicación.
.
NOTA 6 CUENTAS POR PAGAR CORTO PLAZO
•
•
•
•
•
IVA último bimestre del año 2007 por valor de:
Cuentas x pagar proveedores así:
Aportes nomina:
Prestaciones sociales: Provisiones,
Dotaciones- vacaciones, int cesant
Otros gastos (fletes, servicios, remesas)
Totales Pasivos corrientes
NOTA 7
$ 1.500.000
$ 47.100.000
$ 200.000
$ 2.300.000
$ 1.681.649
$ 52.781.649
PASIVOS A LARGO PLAZO
Corresponde a cesantías que deben consignarse antes del 14 de febrero por valor de: $
1.500.000, hay que tener en cuenta que este rubro cambio considerablemente ya que se
presento un recorte de personal.
NOTA 8 CAPITAL SOCIAL
El capital social se incremento en $20.053.991, producto de la reinversión de parte de las
utilidades del año 2006. Las utilidades que se han generado dentro de la actividad comercial
han sido reinvertidas a fin de incrementar el capital y poder ser más competitivos.
NOTA 9 VENTAS
Por valor de $ 631.621.538, corresponde al total de ventas brutas efectuadas mediante factura
en el 2007.
NOTA 10 INVENTARIO INICIAL
Corresponde al inventario con corte al 31 de diciembre de 2006 por valor de $119.404.725
NOTA 11 COSTO DE VENTA
Corresponde al valor incurrido por la empresa para realizar sus ventas por valor de
$ 513.235.472
NOTA 12 GASTOS OPERACIONALES
Valor conformado por todas las erogaciones administrativas en que incurre la empresa en
cumplimiento de su objeto social, por valor de: $ 82.659.188
Los gastos corresponden a:
Sueldos $ 31.584.000
Cesantías: 867.400
Comisiones:20.259.000
Int. cesantías:104.100
Vacaciones : 1.200.000
Prima servicios $ 1.367.400
Dotación: $ 200.000
Gastos viaje $ 400.000
Aportes Patronales, Salud, pensión, ARP $ 3.692.000
Servicios públicos: 2.430.000
Depreciaciones $431.939
Honorarios $ 1.000.000
Provisión deudas malas:$2.386.412
Impuestos $ 2.000.000
Arrendamientos: 9.600.000
Aporte CCF: $ 1.302.840
Vigilancia: 480.000
Diversos (Costos financieros, papelería, correo, fletes):$3.354.097
Total Gastos Admon. = $ 82.659.188