D-O 13 UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO: LA CUESTION DE LA AUTONOMIA Y LA COORDINACION JOAQUIN CAMPS TORRES DEPARTAMENTO DE DIRECCION DE EMPRESAS UNIVERSIDAD DE VALENCIA Sumario Un elemento fundamental en la gestión de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) es su dotación de un mayor o menor nivel de autonomía para la formulación e implementación de la estrategia de negocio, así como el establecimiento de un correcto sistema de coordinación. Se pretende aclarar la relación entre las variables autonomía-coordinación, así como su importancia en el surgimiento de sinergias y competencias que generen ventajas competitivas sotenibles. Se estudiará la importancia de la estrategia horizontal en el éxito de una estructura empresarial basada en la figura de las UEN. 1. Introducción En el contexto actual en el que se desenvuelven los negocios de las empresas es cada vez más difícil triunfar, por cuanto el entorno es cada vez más dinámico, complejo, diversificado y hostil. Gran parte de esa turbulencia se puede atribuir a la enorme competencia que en cada vez más sectores se establece: multitud de empresas luchando por los mismos clientes. Las estrategias de diversificación pueden representar opciones válidas para afrontar dicho reto. Ahora bien, ello obliga a identificar una serie de Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) que habrá que gestionar. Esta gestión deberá empezar por el establecimiento de unos criterios adecuados para su delimitación, que podrán oscilar entre los puramente organizacionales hasta los formulacionales1. Una vez definidas, deberán ser coordinadas por medio de la estrategia horizontal, coordinación en la que jugará un papel fundamental el nivel de autonomía concedido a las UEN. De la correcta delimitación y gestión de las UEN llevada a cabo por la estrategia horizontal dependerá el que las estrategias de negocio de cada UEN puedan triunfar y desarrollar ventajas competitivas sólidas, mediante el desarrollo de competencias complejas a través del aprovechamiento real de las sinergias potenciales existentes entre los negocios de una UEN y entre las distintas UEN. Conviene, en primer lugar, presentar brevemente cual es nuestra concepción de las UEN. En primer lugar, consideramos que las UEN son unidades de análisis constituidas por negocios homogéneos estratégicamente. Dos negocios son homogéneos estratégicamente cuando tienen los mismos factores clave del éxito. Con respecto a qué entendemos por negocio o actividad, creemos que la concepción de negocio bajo el prisma necesidad-tecnología-mer- 1 Un buen resumen de estos criterios puede encontrarse en Guerras, García-Tenorio y Pérez (1994). cado no sólo no es incompatible, sino que es complementaria a la concepción basada en las competencias. orden organizacional. Rechazamos, sin embargo, que estas dificultades organizacionales modifiquen la concepción de las UEN. Sencillamente estas dificultades impiden que las UEN sean implantadas en la empresa, y obligan a una definición de las UFE y las UIE con criterios diferentes a los seguidos en la definición de las UEN. Estos criterios tendrán una fuerte tendencia a ser organizacionales, y posibilitarán la mejor agrupación de negocios de entre las posibles, pero nunca la definición de UEN. Creemos, por tanto, que las UEN serán formulacionales o no serán, y cualquier otra definición de las mismas será una desvirtuación del concepto que sólo puede traer confusión. Las Agrupaciones de UEN´s nos ofrecen los oficios2 de la empresa, dependientes en última instancia de los factores clave del éxito. La delimitación de las UEN nos ayuda a comprender y es fundamental a la hora de determinar el oficio de la empresa. Éste surge por un proceso de agregación que arranca desde el saber hacer de los individuos y concluye con las competencias complejas de las Agrupaciones de UEN´s.. Como ya hemos dicho, las UEN son unidades de análisis que agrupan a negocios estratégicamente homogéneos. De esta manera se simplifica y «economiza» el análisis estratégico que requiere la formulación de las estrategias de negocio. Estas UEN no tienen porque tener «entidad física», esto es, existen independientemente de que estén o no constituidas como unidades organizativas. Cuando el estratega las identifica lo que hace es descubrirlas, no crearlas. Las UEN son unidades de análisis, y la discusión entre si seguir criterios formulacionales u organizacionales es fruto de una falta de propiedad en el lenguaje: se pretenden llamar con nombres similares a conceptos distintos. En este trabajo pretendemos determinar el nivel de autonomía que tienen las UFE para formular la estrategia y el que poseen las UIE para ponerla en práctica. Nuestro análisis no radicará, por tanto, en definir qué negocios integrarán estas unidades, sino en saber «quien» y «cómo» se realizará la formulación y la implantación de la estrategia de negocio. Para ello vamos a realizar una serie de simplificaciones. Consideraremos en primer lugar que no hay razones organizacionales que limiten nuestra capacidad de reagrupar a los negocios en las unidades que creamos convenientes, de manera que tendremos UEN que coincidirán con las UFE y con las UIE, por lo que nos referiremos a ellas en general como UEN. Se trata aquí de determinar si esas UEN, que agrupan una serie de actividades y que están bajo la autoridad de un supuesto jefe de UEN3, poseen autonomía para formular la estrategia y para implementarla. Para identificar cualquier otro tipo de unidad que no responda a criterios puramente estratégicos definiremos las Unidades de Formulación de la Estrategia (UFE) y las Unidades de Implementación de la Estrategia (UIE). Las primeras serán las constituidas por aquellos negocios para los cuales vamos a definir una misma estrategia de negocio, siendo las segundas aquellas unidades organizacionales responsables de la implementación de la estrategia de negocio. Por tanto, aunque la autonomía es una de las limitaciones organizacionales que podía romper esta igualdad, considerando la simplificación realizada, no existe esta limitación organizacional ni ninguna otra. Ello es así por cuanto consideramos que la empresa es capaz de vencer la estructura organizacional tradicional, incluida la política de descentralización que delimitaba la autonomía, y redefinir la agrupación de las unidades organizativas de la empresa de tal manera que se puedan crear unidades que agrupen negocios estratégicamente independientes con directores de unidad con autoridad sobre estos negocios. Sin duda, la suposición es de gran alcance y muy optimista, pero una vez superado este gran escollo, en el que la empresa ya ha vencido la autonomía tradicionalmente asignada a las unidades en materia de agrupación de negocios, la dirección central de la empresa debe lidiar otra vez con la cuestión de la autonomía, no ya para conseguir una u otra agrupación de negocios, sino La situación ideal será aquella en la que las UFE=UIE=UEN, es decir, se formula la estrategia para aquellos negocios que la van a implementar, negocios que son estratégicamente homogéneos. Esta triple igualdad permite alcanzar los máximos beneficios que ofrecen las UEN, y sólo se dará cuando los criterios utilizados en la definición de las UFE y las UIE sean los fijados en el proceso de segmentación estratégica, esto es, los de homogeneidad estratégica de los negocios que las componen, lo cual garantiza que todos ellos tengan los mismos o similares factores clave del éxito, y requieran, por tanto, similares competencias para triunfar. Sólo cuando se de esta triple igualdad las UEN se «materializarán» en unidades organizacionales. Las dificultades que impiden esta triple igualdad son de 2 Entendiendo por «oficios» la concepción que de los mismos tienen Menguzzato y Renau (1991). 3 Al producirse la triple igualdad UENUFEUIE, y siendo las UIE unidades organizativas, las UEN se «materializan» y «toman forma física», pasando de la mente de su «descubridor» al organigrama de la empresa. 133 para darles o quitarles independencia en la formulación e implementación de su estrategia. ¿A qué directivos de UEN debo dejarles libertad para formular la estrategia? ¿A cuáles libertad para implementarla? ¿A cuáles ambas libertades? ¿A cuáles ninguna? ¿Qué criterios debo seguir para responder a estas preguntas?. En definitiva, la empresa debe delimitar su política de descentralización sobre las UEN. con la variable nuevo-tradicional, sino que, tal como afirma Strategor(1995), esta delimitación se sutiliza al introducir el concepto «competencias»: cuando una nueva actividad requiera de nuevas competencias nos adentraremos en la diversificación, mientras que si no requiere de nuevas competencias estaremos ante una estrategia de expansión. Los conceptos competencias y trinomio necesidadestecnologías-mercado son perfectamente compatibles en la definición de la estrategia de crecimiento: según las competencisas nuevas que tengamos que desarrollar para cubrir necesidades de unos clientes determinados con una tecnología concreta estaremos más próximos a la diversificación o a la expansión. Estas estrategias no constituirán, por tanto, entes independientes, sino que se distribuirán en un continum que se desplace desde la expansión (ninguna necesidad de desarrollar nuevas competencias) hasta la diversificación conglomeral (negocios cuyas competencias son totalmente nuevas). La figura 1 esquematiza esta idea. De las cuatro cuestiones que consideramos básico contestar para una correcta aproximación al concepto de UEN (1.¿Qué debemos entender por negocio independiente? ¿Cuándo dos negocios independientes son estratégicamente homogeneos?.2. ¿Debe seguirse un criterio formulacional u organizacional en la definición de las UEN?.3. ¿Qué autonomía debe atribuirse a las UEN?.4. ¿Cuándo son necesarias las UEN?) pretendemos dar respuesta a la tercera y cuarta. Para ello consideramos conveniente empezar describiendo, aunque sea brevemente, el marco estratégico e histórico en el que surgen y se desarrollan las UEN. Intuitivamente no parece difícil predecir mayores riesgos y cambios radicales en una estrategia de diversificación que en una de expansión, tal como afirma Ansoff (1985). 2. Contexto histórico-estratégico de las UEN Lambin (1987) expone que el riesgo es debido al hecho de «introducirse en terrenos nuevos para la empresa». En la misma línea, Strategor(1995) plantea que esa mayor dificultad que entraña la diversificación frente a la expansión radica en que al tratarse de actividades o negocios nuevos, la empresa habrá de desarrollar las nuevas competencias que requiere ese nuevo negocio, teniendo que identificar factores clave del éxito distintos. Además, la nueva actividad supone para la empresa situarse en un entorno diferente, al menos en lo que respecta al entorno específico4. Es en el marco de las estrategias de diversificación en las que las UEN surgen y pueden desarrollar sus potencialidades sinérgicas en la creación de competencias complejas. Consideramos por ello oportuno presentar brevemente este tipo de estrategias, ya que así podremos observar el efecto que sobre ellas tiene la utilización de las UEN como instrumento de gestión. Siguiendo a Ansoff (1976, 1984), las estrategias de diversificación-expansión se extienden en un continum que va desde la penetración en el mercado (puramente expansiva), hasta la diversificación conglomeral, pasando por las estrategias de desarrollo de mercados, desarrollo de productos, diversificación horizontal, integración vertical, diversificación concéntrica y diversificación conglomeral. Adoptando la definición de actividad o negocio de Abell y Hamond (1979), consideraremos que nos diversificaremos cuando nos introduzcamos en nuevos mercados, desarrollando nuevas tecnologías para satisfacer nuevas necesidades. Dada esa dificultad que encierra la diversificación, parece conveniente delimitar las razones que pueden empujarnos a ella. En este sentido, la concepción tradicional que considera que el deseo de crecimiento es la única motivación para adoptar esa estrategia, se vuelve demasiado simple. Entre las multiples razones que pueden empujarnos a adoptar la arriesgada estrategia de diversificación además de la ya mencionada del crcimiento, cabe citar: cuando la empresa desea alcanzar la flexibilidad para reducir el riesgo; cuando la empresa desea cubrir sus recursos ociosos o excedentes; cuando las oportunidades de diversificación ofrecen rentabilidades superiores a las de la expansión; por motivos personales y preferencias de la dirección, sobre todo cuando no se tiene suficiente información Sin embargo, considerar que el resto de opciones estratégicas se enmarcan dentro del campo de la expansión no es sino una simplificación de la realidad. La delimitación entre la expansión y la diversificación no viene dada exclusivamente por el trinomio necesidades-tecnologías-mercados conjugado 4 Tal como veremos, una de las ventajas fundamentales de introducir en la organización las UEN es la reducción del riesgo al emprender estrategias de diversificación. 134 ¿Se necesitan desarrollar nuevas competencias? NO SI Viejas Viejas Nuev. Necesida. Tecnolog. Mercado Viejas Expansión geográfica Desarrollo productos sustitutivos Nuev. Necesida. Tecnolog. Mercado Nuev. Necesida. Tecnolog. Mercado Viejas Viejas Necesida. Tecnolog. Mercado Expansión pura Penetración en el mercado Viejas Nuev. Necesida. Tecnolog. Mercado Diversificación conglomeral pura Desarrollo productos complementarios Viejas Viejas Nuev. Necesida. Tecnolog. Mercado Nuev. Necesida. Tecnolog. Mercado Nuev. Nuev. Necesida. Tecnolog. Mercado FIGURA 1: de negocio; esta función fue transmitida a las distintas divisiones, así como una mayor libertad para implementar estas estrategias5. para comparar diversificación y expansión; el deseo de reforzar una posición competitiva media o débil, que se traduciría en la búsqueda de sinergias con nuevos negocios que permitan fortalecer la posición competitiva en la actividad actual; la búsqueda de un rejuvenecimiento de la empresa; «diversificación ventana», que busca introducirse en negocios para desarrollar competencias tecnológicas que son o pueden llegar a ser fundamentales en el negocio tradicional; o la «diversificación imagen», que busca introducirse en actividades nuevas que debido a su «popularidad» y buena acogida social mejoren la imagen de la compañía tradicional; otra posible razón puede ser, no la búsqueda de sinergias, tal como expusimos, sino el aprovechamiento de sinergias, que abren claras posibilidades de negocio al facilitar el logro de las competencias requeridas, y el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles. Lógicamente, este fenómeno vino acompañado de una reducción del tamaño de los servicios centrales de las compañías. Aunque en los años setenta se intensificó la tendencia, esta vocación descentralizadora nace en los años veinte-treinta con los intentos de divisionalización de la empresa Du Pont. Autores como Porter (1988), Moss Kanter (1990), Clarke y Brennan (1990) y Campbell (1994) han tratado la cuestión, llegándose, en general, a conclusiones muy parecidas. La justificación del proceso radica en una serie de factores: las grandes empresas tienen que dar a sus negocios la libertad y reflejos que poseen sus competidores independientes; sensación de tiranía, ajenidad y derroche por parte de los negocios hacia sus servicios centrales; el progreso técnico reduce el tamaño necesario para alcanzar economías de escala; una dirección más enfocada y motivada. Desde finales de los años setenta hasta nuestros días, podemos constatar la aparición de tres fenómenos relacionados con la diversificación empresarial que se han sucedido en el tiempo y que, sin duda, guardan entre ellos una fuerte relación: Las críticas al proceso se centran en la duplicación de esfuerzos y la anulación de sinergias y capacidades entre las unidades, recomendándose uir de la práctica de la «descentralización con una reverencia casi religiosa» (Porter, 1988), así como de las 1. Un proceso de descentralización, que afectó sobre todo a la capacidad de la sede central de multitud de empresas para formular las estrategias 5 Nos estamos refiriendo a una descentralización vertical, en la terminología de Mintzberg(1984), es decir, «la dispersión de poder formal a medida que se desciende por la escala de autoridad lineal». 135 organizaciones «anoréxicas» (Moss Kanter, 1990), abogando por la práctica de la «estrategia horizontal» o del establecimiento de «vínculos laterales». core competences y no en el crecimiento por el crecimiento a cualquier precio. Porter (1988) explica este proceso mediante una serie de fenómenos acaecidos: una creciente importancia de las sinergias como instrumentos generadores de ventajas competitivas; el énfasis ha cambiado desde el crecimiento hacia el afianzamiento de las ventajas competitivas; la tecnología permite una mayor interrelación entre las unidades componentes de la organización; cuando una empresa decide «cultivar» las sinergias se convierte en una competidora «en múltiples puntos», y las empresa que compiten con ella en algunos de esos puntos deben analizarla como un todo. Esta progresión descentralizadora acentuó la tendencia hacia una estrategia global cuya única misión era la de gestionar la cartera de negocios, olvidándose de su coordinación. Su culminación es la estructura divisional como «sistema de organización federal» (según March y Simon, 1958) típica de los conglomerados internacionales, máximo exponente de la diversificación no relacional, sistema en el que cada división funciona como una cuasiempresa independiente, lo cual le permite, según Drucker (1946), una mayor eficiencia en cada división y la unificación interna de las mismas. 3. Evolución de la teoría de la ventaja competitiva hacia el concepto de «recursos y capacidades». 2. Una progresión desde la diversificación conglomeral a la diversificación relacional. Tal como desarrolla Bueno (1995), tras la teoría de Porter (1984) sobre las ventajas competitivas basadas en la diferenciación y el liderazgo en costes se ha intentado desarrollar una investigación que aclare cuáles son las razones de fondo que conducen a una empresa a desarrollar estas ventajas, constituyéndose así la teoría de los recursos y capacidades9. La década de los setenta y principios de los ochenta fue la de las matrices de cartera como instrumento fundamental en la definición de las estrategias corporativas (Clarke y Brennan,1990). Esto condujo a una estrategia global que basaba la composición de la cartera de negocios de la empresa fundamentalmente en criterios financieros, buscando sectores con fuerte crecimiento, sin considerar las competencias necesarias para entrar en ellos. Esto generó conglomerados empresariales sin ninguna relación entre sus componentes, que aunque en algunos casos disfrutaron y disfrutan de envidiables rentabilidades, en general mostraron pronto sus debilidades8. Este fenómeno, tal como vimos, estaba íntimamente ligado con la descentralización vista en el punto anterior. Nos encontraríamos, pues, con que actualmente las grandes empresas multiactividad tienden hacia una fuerte descentralización, una diversificación relacional y unas estrategias de negocio coordinadas a través de la estrategia horizontal global basadas en la búsqueda de capacidades distintivas que les permitan triunfar frente a la competencia en cada una de las actividades. La realidad, sin embargo, se aparta bastante de esta imagen, o debiera apartarse si se buscase una gestión efectiva de las grandes empresas multiactividad. La causa es que algunos de los principios encerrados en la descentralización, la diversificación relacional y la búsqueda de la ventaja competitiva a través de las capacidades distintivas son difíciles de encajar de tal manera que alcancen la congruencia. La razón fundamental es que, si bien Peters y Waterman (1989) describen gráficamente el fenómeno de la vuelta a una diversificación relacional: «zapatero a tus zapatos». Hamel y Prahalad (1990,1995) y Prahalad y Hamel (1991,1996) han criticado también la diversificación conglomeral por considerarla «miope» ante el verdadero objetivo de la estrategia que consiste en el desarrollo de las 6 Precisamente, una de las razones que da este autor para explicar esta tendencia hacia la descentralización es el desencanto surgido a finales de los setenta hacia el concepto «sinergia»: «parecía que la sinergia era una idea agradable, pero raramente ocurría en la práctica». Ello llevó a una diversificación conglomeral, que pasaremos a describir inmediatamente, que casaba muy bien con el proceso de descentralización. 7 Tal como describe Mintzberg (1984), la estructura divisional surge cuando las grandes empresas maquinales agrupadas funcionalmente pretenden diversificarse y surge un caos organizativo y de coordinación, creándose divisiones con gran autonomía que en si son pequeñas organizaciones maquinales. Mintzberg, sin embargo, ya introduce una cuestión interesante: la divisionalización no implica necesariamente descentralización. Es lo que describe como «descentralización vertical limitada», a través de la cual las decisiones sobre formulación e implementación de la estrategia de negocio de cada actividad pasan del ápice estratégico de la central al ápice estratégico de la división. 8 Los estudios sobre qué tipo de diversificación (conglomeral o relacionada) ofrece mayores tasas de rentabilidad no han sido en absoluto concluyentes. Los estudios iniciales de Rumelt, (citados por Buzzell y Gale, 1987), mostraban resultados claramente favorables hacia la diversificación relacional, pero no tardaron en ser rebatidos por resultados opuestos de estudios realizados en Gran Bretaña. Porter (1987) aporta múltiples datos sobre el poco éxito de la diversificación no relacionada en un estudio sobre empresas del Fortune 500 que reflejaba que tras cinco años, el 70% de las adquisiciones no relacionadas con la actividad base eran vueltas a vender. 9 La variedad terminológica, así como los diferentes puntos de vista de los autores, hacen difícil, sino imposible, una síntesis breve de esta teoría. Un magnífico resumen del concepto y la evolución de la teoría de los recursos y capacidades, así como una extensa bibliografía sobre la cuestión, puede encontrarse en Fernández y Suárez (1996). Nosotros utilizaremos la acepción de capacidades que dan Menguzzato y Renau (1991), subdivididas por estos autores en recursos y habilidades o competencias. 136 la diversificación relacional y las ventajas competitivas basadas en las capacidades parecen ser generalmente aceptadas como tendencias estratégicas correctas, la tendencia organizacional hacia la descentralización no encaja demasiado bien con ninguna de ellas. Así, la diversificación relacional tiene como ventaja estratégica fundamental las sinergias potenciales existentes entre los negocios; sinergias que no suelen convertirse en reales si se descentraliza totalmente la organización y se les da autonomía total a las unidades sin haber realizado una correcta formulación e implementación de la estrategia horizontal. Por otra parte, el desarrollo de capacidades difíciles de imitar también requerirá la fuerte colaboración entre unidades, siendo de hecho la capacidad de desarrollar sinergias entre las unidades una capacidad distintiva en si misma, tal como argumentaremos. hecho de haber surgido en un momento en que reinaba la diversificación conglomeral como estrategia de crecimiento predominante, pero no se puede derivar una característica del concepto de un uso particular del mismo. Será la estrategia de descentralización de la empresa la que determine el grado de autonomía de las UEN, pudiéndose dar perfectamente, al menos a nivel teórico, UEN con una nula autonomía tanto en materia de formulación de la estrategia de negocio (por ejemplo, ésta es formulada en la central), como en materia de implementación de la misma (la UEN se constituye como mero «acatador» de ordenes, con autoridad para hacerlas cumplir pero sin poder para influir en ellas). Bien es cierto que en GE y en todas las compañías que en un principio implementaron el sistema de UEN en sustitución, o, mejor, en sobreposición, al sistema divisional, la estructuración de las UEN vino acompañada de una fuerte descentralización y autonomía de las mismas. En la actualidad, sin embargo, esta autonomía está mucho más relativizada, debido a los cambios en el contexto empresarial que describíamos y que apuntaban hacia una diversificación relacional y una búsqueda de competencias. Ello demuestra que no cabe confundir el concepto de UEN con el nivel de descentralización en la toma de decisiones, pudiéndose presentar una nula autonomía y una correcta aplicación del mismo11. Consideramos que la postura que liga irremisiblemente a las UEN con la autonomía confunde el cómo se ha aplicado en la práctica el concepto con el concepto en si mismo, por lo que creemos que se impone diferenciar claramente qué es una UEN de qué autonomía tiene una UEN. El grado de autonomía de las UEN tanto para formular como para implementar la estrategia de negocio no es, por tanto, una característica intrínseca de las UEN. Vemos, por tanto, que el parámetro de diseño estructural de la organización «descentralización» (siguiendo la terminología de Mintzberg), influye fuertemente en decisiones estratégicas fundamentales. Sin embargo, muchas veces o no podremos recurrir a la centralización por la fuerte implantación cultural de la descentralización en la compañía, o no deberemos hacerlo por no renunciar a las evidentes ventajas que vimos reportaba. Convivir por tanto con las tres opciones parece ser que requerirá de un fuerte esfuerzo tanto a nivel estratégico como organizacional. Es aquí donde entran a jugar un importante papel las UEN. 3. La autonomía como característica no intrínseca de las UEN De la descripción que Springer (1973) hace del surgimiento de las UEN en la General Electric (GE), pueden deducirse dos características generales de éstas: Las alternativas que en materia de autonomía tiene la central respecto a cada una de las UEN determina su política de descentralización, y estarán muy condicionadas por la cultura, el sistema de información, el tipo de liderazgo etc. Pero todos esos elementos no tienen porqué influir en la definición teórica de las UEN, sólo en su aplicación práctica. El pretender mezclar la definición de las UEN con su implementación en la organización es lo que ha generado tantas confusiones y críticas hacia ellas. 1. un conjunto de negocios estratégicamente homogéneos 2. una autonomía absoluta en cuanto a la formulación de la estrategia en la UEN, siendo el único papel de la central el de asignador de recursos entre las unidades. Sin embargo, creemos que no debemos considerar a la autonomía como una característica intrínseca de las UEN. A pesar de que muchos autores critican a las UEN por considerarlas como «reinos de taifas»10, la autonomía no es una característica consustancial a las UEN. Esta confusión se origina por el Afirmaciones del tipo «la autonomía derivada del uso de las UEN como instrumento de planificación estratégica convierten a la empresa en un conjunto de departamentos estancos incapaces de desarro- 10 Porter (1988),Clarke y Brennan (1990) y Hamel y Prahalad (1995) entre otros. 11 Así vemos que autores como Clarke y Brennan (1990) critican vehementemente el concepto UEN ya que consideran que su total autonomía se erige como un muro que divide la empresa en comportamientos estanco individualistas y estrechos de miras que frenan el desarrollo de sinergias y capacidades distintivas compartida por toda la empresa. Se está confundiendo el instrumento con el uso que de él se hace. 137 llar sinergia» , tan frecuentes en múltiples escritos sobre el tema, son en si mismas un sinsentido. Las UEN no son ni buenas ni malas, no pudiéndoseles atribuir ventajas o inconvenientes del tipo «fomentan las sinergias», «ahorran esfuerzos estratégicos», «tienen mucha autonomía», «crean comportamientos estancos»,... que corresponden al tipo de implementación elegido para aprovecharlas, pero no son características intrínsecas de ellas. En absoluto defendemos, con lo dicho hasta ahora, la nula autonomía de las UEN12, sino la diferenciación entre qué es una UEN y que autonomía posee. divisiones) con una elevada independencia operativa13. 4. Relaciones entre autonomía y coordinación Se impone determinar cuáles serán los criterios determinantes en la adopción del nivel de autonomía de las UEN. Guerras y García-Tenorio(1995) destacan a este respecto: Es evidente que las nuevas tendencias hacia una diversificación relacional plantea la necesidad de coordinar las estrategias de las UEN y reducir la autonomía , lo que trae problemas tanto en su delimitación como en la fijación de objetivos claramente diferenciados entre ellas. En una palabra, y tal como afirman Guerras y García-Tenorio(1995), la pérdida de independencia estratégica reduce la autonomía organizativa de la UEN. Esto se traduce en una necesidad de coordinación tanto a nivel formulacional como de implementación de la estrategia. Hax y Majluf (1991), presentan la relación entre diversificación y autonomía a través de la variable complejidad: lógicamente, la diversificación trae mayor número de actividades y por tanto una mayor complejidad tanto interna como en relación con el entorno, imposibilitando a un alto directivo erigirse como coordinador único, por la propia limitación cognoscitiva del cerebro humano, que le impide dominar y estar al día en tantos campos de actividad. De ahí la lógica inicial de las UEN íntimamente unidas a la autonomía: en las empresas sin relación fruto de la diversificación conglomeral esto permitía una extrema focalización del directivo en los problemas de su negocio, tal como ya dijimos. 1. la estrategia de diversificación. 2. método de crecimiento: crecimiento interno vs. crecimiento externo. 3. estrategia competitiva: estrategias exploradoras (orientadas hacia el mercado) o de diferenciación vs. estrategia defensiva (orientada hacia la eficiencia interna) o de liderazgo en costes. Golden (1992) llega a la conclusión de que deben centralizarse las actividades que no dependen directamente de la estrategia de la UEN y dejar bajo el control de ésta las actividades que sí son fundamentales y dependientes de la estrategia de negocio de la UEN. Mintzberg (1984) plantea este mismo problema en su décima hipótesis sobre los factores de contingencia: »cuanto más complejo sea el entorno más descentralizada quedará la estructura». Esto, unido a su hipótesis tercera sobre el tamaño:»cuanto mayor sea la organización más compleja será su estructura, es decir, más especializadas estarán sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente administrativo», nos da una visión bastante aproximada de las circunstancias que envuelven a una empresa diversificada (especialmente las grandes) y sus necesidades de descentralización. Compartimos prácticamente la totalidad de los principios que sobre el tema autonomía ofrecen Guerras y García-Tenorio(1995), pero consideramos conveniente precisar algunas ideas que dirigirán nuestra línea de exposición. En primer lugar y como elemento fundamental, consideramos que el elemento fundamental a la hora de desarrollar sinergias y capacidades compartidas entre las UEN es la coordinación, no la autonomía. Aunque ambos conceptos estén muy relacionados no pueden equipararse14. No compartimos la idea, por tanto, de que para conseguir una mayor coordinación hay que restringir la autonomía de las UEN, ni que una menor autonomía garantizará una mayor coordinación. Guerras y García-Tenorio (1995) atribuyen la gran autonomía inicial dada a las UEN a tres motivos fundamentalmente: la búsqueda de las ventajas de la descentralización, sobre las que hemos insistido aquí; la diversificación conglomeral imperante en la época, que consideraba a la empresa como un conjunto de negocios sólo relacionados financieramente; la estructura multidivisional caracterizada por estar formada por unidades organizativas (las Teniendo en cuenta esto, una gran autonomía no tiene porqué significar descoordinación, ya que puede haber una voluntad en las UEN de coordinarse entre ellas, coordinación no impuesta desde la central15. Del mismo modo, una absoluta centra- 12 De hecho, tal como se verá, abogamos por dotar de la máxima autonomía posible a las UEN. 13 Tal como describe Mintzberg(1984), las divisiones tienen una elevada autonomía para formular e implementar las estrategias de los negocios que abarcan, limitándose la labor de la sede central a gestionar la cartera estratégica, asignar recursos financieros, nombrar los directivos de las divisiones, realizar algunos servicios comunes a las divisiones y controlar el rendimiento de las divisiones. 138 resultarle imposible sin generar fuertes tensiones. En este segundo caso puede optar por estrategias que «convenzan» a las UEN a coordinarse. lización y nula autonomía en las UEN no garantiza una fuerte coordinación. En este último caso, puede que la formulación de las estrategias de negocio para cada UEN se consigan coordinar mediante la centralización, pero será más difícil coordinar la implementación de las estrategias si las UEN que las van a poner en práctica, aunque no hagan más que cumplir órdenes debido a su nula autonomía, no tengan una verdadera voluntad de coordinación. Puede resumirse la idea en el siguiente cuadro (figura 2): Vemos por tanto, que si bien la autonomía está fuertemente vinculada a la coordinación, no puede considerarse como determinante de la misma. Por ello tendremos que diferenciar entre autonomía y coordinación a la hora de formular e implementar la estrategia. Consideramos necesario realizar un segundo comentario a los tres determinantes de la autonomía presentados. Las tres razones mencionadas por los autores delimitadoras de la autonomía de las UEN están supeditadas a una evaluación previa a tomar por parte de la central: la capacidad de coordinación existente entre las UEN con la finalidad de desarrollar capacidades y sinergias exclusivas que nos garanticen el éxito en cada uno de los negocios. La estrategia horizontal, en el marco de la estrategia global, será la encargada de garantizar esa correcta coordinación. Nivel de autonomía de la UEN Nivel de coordinación entre las UEN Bajo Alto Alto A B Bajo C D FIGURA 2: LA AUTONOMIA Y LA COORDINACION. Nuestro punto de vista se puede resumir brevemente: los tres determinantes del nivel de autonomía de la UEN (en nuestra opinión «nivel de coordinación») corresponden a decisiones fundamentales de la estrategia global y de negocio; tal como nos enseña la Dirección Estratégica, la decisión de diversificar y como hacerlo debe ir precedida de un análisis interno que evaluará, entre otros elementos, la capacidad de la empresa para coordinarse. No podemos pretender, por ejemplo, diversificarnos relacionalmente si tenemos una tradicional incapacidad de coordinación entre los directivos de nuestras UEN y no hemos realizado ninguna previsión de resolución del problema. Habrá, por tanto, una análisis conjunto y simultáneo entre lo que queremos hacer (tanto a nivel global como de negocio) y que podemos permitirnos dadas nuestras capacidades de coordinación (recuérdese que el cuarto componente de la estrategia son las sinergias). Es decir, no una supeditación del nivel de autonomía o coordinación a las tres variables, sino una fijación conjunta y realista. A) La central impone la coordinación entre las UEN. Como hemos dicho, es una técnica arriesgada si las UEN no tienen voluntad propia de trabajar para un objetivo común y un propósito estratégico y una cultura compartida. B) Las UEN se coordinan entre ellas sin que nadie se lo imponga. En realidad, esto se consigue con una estrategia horizontal que fomente la idea de una sola empresa, con objetivos globales y cultura compartidos. C) La central puede intentar imponer la coordinación, pero esta no es aceptada por las UEN que se rebelan en cuanto tienen oportunidad e implementan la estrategia a regañadientes. La central, a pesar de vencer su primera «batalla» contra la autonomía (han conseguido la triple igualdad UEN=UFE=UIE), no es capaz de adoptar la política de descentralización que desea16. D) Cada UEN defiende su «territorio» y se ve como una empresa independiente, sin que la central quiera o pueda imponerle la coordinación, ya que puede considerar más conveniente el que funcione con esta autonomía, o puede Cuando se seleccione una diversificación relacional habrá una mayor conveniencia de coordinar las UEN para así desarrollar capacidades y sinergias compartidas, y cuando se seleccione una diversifi- 14 La autonomía hace referencia al grado de independencia de cada unidad a la hora de tomar decisiones sobre la formulación e implementación de la estrategia. La coordinación refleja en qué medida esas decisiones se han tomado teniendo en cuenta las estrategias de las otras UEN y los objetivos conjuntos de la organización. 15 Este fenómeno, tal como veremos más adelante, aparecerá cuando haya una fuerte cultura y un propósito estratégico compartido por toda la organización 16 Es muy extraño que una empresa sea capaz de definir UEN según los criterios aquí establecidos, y sea incapaz a continuación de adoptar la estrategia de descentralización que desee. Esto es así porque las dos «batallas» contra la autonomía están fuertemente relacionadas: las unidades dispuestas a reestructurarse y redefinirse, intentando alcanzar la triple igualdad, también suelen estar dispuestas a aceptar a continuación sacrificios en materia de autonomía. Lo mismo ocurre si se da el caso contrario. 139 cación conglomeral, debido a la escasa similitud estratégica entre las UEN (de hecho incluso puede que éstas sean negocios independientes), las necesidades de coordinación serán pocas. Podemos extender el razonamiento y generalizarlo para las estrategias de crecimiento: en un extremo se encontraría la estrategia de expansión, que requeriría de una máxima coordinación, y en otro extremo la diversificación conglomeral pura. La coordinación, por tanto, no siempre es necesaria, e incluso hay ocasiones en que no es conveniente, ya que puede limitar la capacidad innovadora de las UEN17. La relación entre coordinación y tipo de crecimiento se refleja en la figura 3. satisfagan necesidades altamente valoradas por los consumidores. No obstante, la gestión de los recursos puede transformarse en una competencia en si misma, no así la posesión de los mismos. Establecemos la diferencia entre competencias simples, desarrolladas por las actividades de una sola UEN, y competencias complejas, fruto de la combinación de saber hacer de varias UEN. Tanto unas como otras permitirán desarrollar ventajas competitivas más fuertes que las basadas en las competencias de un solo negocio, pero serán las competencias complejas las más interesantes, al ser muy difíciles de imitar por los competidores, ya que estos no es probable que tengan una estructura de actividades similar a la nuestra. Se impone pasar a exponer las dos razones que determinarán la estrategia horizontal y por tanto la estrategia de coordinación que seguirá la central respecto a sus UEN: el desarrollo de las capacidades y el desarrollo de las sinergias. Ambos conceptos veremos que están íntimamente relacionados. En segundo lugar, la importancia de la creación de las competencias complejas radica en la coordinación de las UEN que las desarrollan, no tanto en su nivel de autonomía. Las competencias complejas exigen una visión global y estructurada de su desarrollo (arquitectura estratégica en la terminología de Hamel y Prahalad), por lo que la central será, a través de su estrategia horizontal, la que consiga esa coordinación tanto en la creación de las competencias, como en su cesión a otros negocios que las necesiten y no hayan participado en su desarrollo como en la aceptación por par te de esos negocios. 5. Relación entre capacidades, sinergias y unidades estratégicas de negocio Partiendo del concepto de capacidades, vamos ahora a presentar una visión de estas que nos muestre la relación de las mismas con la autonomía de las UEN. Veremos a lo largo de este punto como las capacidades y las sinergias deben ser el determinante de la política de descentralización de la empresa y como ambos conceptos están íntimamente relacionados con la autonomía y la coordinación de las UEN. En tercer lugar, las competencias simples, desarrolladas por una sola UEN, no necesitan de tanta coordinación externa para su desarrollo, ya que tal y como dijimos, la UEN al establecerse como unidad estratégica de análisis maximiza la coordinación entre los negocios que la forman. Sin embargo, la central también tiene un papel fundamental en el desarrollo de esa competencias: en primer lugar puede determinar cuáles son si elimina la autonomía en la formulación de la estrategia por parte de las UEN, y en segundo lugar puede también determinar cómo se desarrollan si elimina la autonomía Respecto a las capacidades consideramos que: Primeramente, creemos que las ventajas competitivas más sólidas que permitirán triunfar a las UEN se fundamentan en las competencias y no en los recursos. Es el saber hacer desarrollado a lo largo del tiempo, y por tanto difícil de imitar el que permitirá desarrollar competencias esenciales que nula necesidad de coordinación diversificación conglomeral: gran independencia estratégica necesidad de coordinación estrategia de crecimiento FIGURA 3: LA COORDINACION Y LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO. 17 Prahalad y Doz (1986), Buzzel y Gale (1987) entre otros. 140 máxima necesidad de coordinación expansión pura: gran dependencia estratégica de la UEN en la implementación18. Por último, y a través de la estrategia horizontal, puede coordinar la transferencia de esas competencias al resto de la empresa. superior a los costes de transferencia de los conocimientos». Interrelaciones de competidor, que se derivan de las anteriores. Si una empresa posee UEN en diferentes sectores y pone en práctica las interrelaciones existentes entre los mismos, obliga a las empresas de la competencia a hacer lo mismo si no quieren caer en una desventaja competitiva. En cuarto lugar, si la central, además de coordinar a las UEN, les da autonomía, conseguimos dos ventajas: las de la posibilidad de desarrollar competencias complejas, ya vista más arriba, y las ventajas atribuibles a la descentralización. Multitud de autores han considerado como antagónicos los conceptos de UEN y sinergias. Clarke y Brennan(1990) recomiendan que las compañías dejen de centrar su atención en las UEN. Hamel y Prahalad(1995) realizan una recomendación parecida. Su argumentación es la clásica: los directivos de las UEN están muy centrados en ella y su alta autonomía les hace perder de vista las posibles sinergias existentes entre sus negocios y los de otras UEN. Tienen aún una concepción de las UEN anclada en las matrices de cartera, en donde las UEN jugaban un papel limitadísimo dentro de sus potencialidades, y poseían una autonomía, que como ya hemos dicho tantas veces, acabó considerándose algo consustancial a las UEN. Afortunadamente, algunos autores empiezan a ver que las UEN pueden favorecer algo más que las sinergias financieras. El verdadero reto radica en conseguir el establecimiento de sinergias entre las UEN, consiguiendo los beneficios ya expuestos que presentan las UEN y evitando, mediante una correcta coordinación de las mismas, el aislamiento que muchas veces se les achaca. En quinto lugar, para conseguir simultanear autonomía y coordinación se hace imperativo el haber desarrollado una cultura común y un propósito estratégico (Hamel y Prahalad, 1990) que aúne las voluntades de nuestros trabajadores, de tal manera que la coordinación sea voluntaria, tanto en el desarrollo de las competencias como en su transmisión y recepción por toda la empresa19. No podemos desligar la generación de competencias complejas mediante la coordinación de UEN del concepto de sinergia. Este ha sido estudiado por multitud de autores20 surgiendo multitud de clasificaciones y definiciones. Durán (1977), centrándose en el problema diversificador, afirma que «decimos que existe sinergia cuando al añadir a una empresa una nueva área (producto-mercado) a las ya existentes, el valor de la combinación es diferente al que arrojaría la suma de las partes (empresa y nueva área) si actuasen independientemente, es decir, cuando el todo es diferente a la suma de las partes». En el problema de la diversificación la cuestión sinérgica hace referencia a la necesidad de que exista cierta complementariedad positiva entre las actividades actuales con sus competencias requeridas y las actividades (y sus competencias requeridas) en las que la empresa se está planteando introducirse. Si bien esta complementariedad puede llegar a ser nula en algunas estrategias de diversificación (fundamentalmente en la diversificación conglomeral), lo que sí es requisito indispensable es que no sea negativa. En ocasiones, la desconfianza hacia las sinergias surge por intentar buscarlas allí donde no las hay. Este es un problema, ya planteado por Porter, no exclusivo de las sinergias entre UEN, sino de cualquier tipo de agrupación organizacional que se elija para la empresa. Los dos elementos que determinarán la estrategia que la central seguirá con respecto a sus UEN en materia de autonomía y coordinación, fijados conjuntamente, tal y como vimos, con la estrategia global y de negocio, son la autonomía y la sinergia. Sin duda se observa una relación estrecha entre ambos, y de hecho en algunos momentos parecía que se estaba hablando del mismo concepto. Vamos a intentar ahora desenmarañar la relación existente entre ambos. Porter (1988) define tres tipos de sinergia: 1) Interrelaciones tangibles: surgen de las oportunidades existentes para compartir actividades de la cadena de valor entre las unidades empresariales». 2) Interrelaciones intangibles: «producen ventajas competitivas por medio de la transferencia de capacidades genéricas o conocimientos prácticos sobre la forma de gestionar una clase especial de actividad o hacer que sea más original y obtener una ventaja que sea El primer efecto sinérgico surge cuando aparecen las competencias simples. El saber hacer disperso por los negocios integrantes de las UEN es coordi- 18 Ambas funciones vimos que las desempeñaba la estrategia de negocio. También influirá esta estrategia, por tanto, en el desarrollo de competencias simples. 19 Función de la estrategia horizontal. 20 A este respecto puede verse Ansoff (1976), Durán (1977), Prahalad y Doz (1986), Buzzell y Gale (1987), Itami y Roehel (1987), Porter (1988), Campbell y Luchs (1994), Grant (1994). 141 también puede producirse porque los negocios en los que estamos utilizando nuestras ya fortalecidas y enriquecidas competencias complejas empiezan a pasar de una etapa de madurez a una de declive. Una vez más la búsqueda de la sinergia determina la estrategia de diversificación que elegiremos: nos introduciremos en aquellos negocios que requieran las competencias que ya poseemos, generándose así la denominada por Itami ( en Itami y Roehl, 1987) sinergia dinámica, perpetuándose a lo largo del tiempo la amortización de la competencia inicialmente desarrollada, que sin duda requerirá de inversiones para su mantenimiento y adaptación a los cambios de los consumidores, inversiones que serán ampliamente superadas por los rendimientos de una competencia aprovechable a lo largo de tanto tiempo. nado por la estrategia de negocio y permite el surgimiento de una competencia simple más valiosa que la simple suma de los «saber hacer» que la componen. Igualmente, el surgimiento de las competencias complejas es fruto de un efecto sinérgico: conocimientos y tecnologías dispersos y por si solos «inútiles», al coordinarse y compartirse generan competencias complejas con una mucho mayor utilidad. Este efecto sinérgico se basa, tal y como expusimos, en la coordinación entre las UEN que debe establecer la estrategia horizontal. Pero la relación entre competencia y sinergia no se limita a este efecto. Una vez establecida la competencia compleja, vimos que la estrategia horizontal tenía otra misión: el expandirla por todas las UEN que, aunque no hubieran participado en su desarrollo, podían utilizarla en su beneficio. Vuelve a aparecer el efecto sinérgico: varias actividades comparten una competencia ya desarrollada sin que ésta se consuma. Es lo que Itami( en Itami y Roehl, 1987) vimos que denominaba sinergia estática, o con una expresión mucho más intuitiva, «ventaja gratuita». Fruto de este efecto sinérgico que permite la expansión de la competencia compleja por todas las unidades que la requieran se consigue que la competencia se fortalezca y se haga aun más compleja y, por tanto, valiosa: cada UEN que utilice la competencia la enriquecerá con sus conocimientos y tecnologías particulares ya que la empleará en su negocio y verá en qué medida responde a las necesidades de sus clientes, modificándola en lo que considere oportuno (en función de la autonomía que tenga concedida por la estrategia horizontal para hacerlo). Cualquiera que sea la razón que nos empuje a adoptar una estrategia de diversificación, de las vistas en la introducción, podemos concluir que la diversificación relacional se presenta como la más adecuada. Esto es debido al nuevo marco de análisis, basado en las competencias del conjunto de la empresa y no del negocio en exclusiva. No es por tanto una variación cualitativa con respecto a una elección estratégica en la que se consideren los negocios independientemente, sino cualitativa o de grado: la nueva estrategia de desarrollo de competencias, que tiene a la UEN y las sinergias como pilares básicos, amplía enormemente el campo potencial de actuación de la empresa frente a la visión primitiva que tenía como unidades de análisis los negocios independientes y sus competencias. El mismo proceso de expansión de la competencia puede producirse igualmente para las competencias simples, aunque, lógicamente, con menor incidencia sobre las ventajas competitivas, dada su mayor simplicidad y, por tanto, facilidad en su imitación. Pero esta expansión que genera un efecto sinérgico no tiene porque limitarse a las UEN existentes en la empresa. La coordinación de las competencias por parte de la central permite detectar los «espacios blancos» de Hamel y Prahalad, de tal manera que una oportunidad de negocio pueda ser aprovechada gracias al surgimiento de una nueva competencia combinación de competencias varias ya poseídas por la empresa, de tal manera que surja una competencia más fuerte y compleja, difícilmente imitable por los competidores. De esta manera, el crecimiento de la empresa viene determinado por el efecto sinérgico que supone el aprovechar competencias ya desarrolladas en nuevos negocios claramente relacionados. La figura 4 resume nuestra exposición. De todo lo dicho hasta ahora pueden extraerse dos consecuencias importantes: a) La estrategia horizontal está enfocada a la generación de sinergias. Aunque las competencias son el origen mismo de las ventajas y conocimientos, su nacimiento y fortalecimiento sería imposible sin la búsqueda del efecto sinérgico. Tal vez podamos enfocarlo desde el lado contrario: la ventaja competitiva basada en una competencia compleja es realmente fuerte si se ha producido una sinergia positiva. Por último, las competencias y las sinergias vuelven a relacionarse en la política de crecimiento de la empresa. Tal como veíamos en el párrafo anterior, el crecimiento puede ser fruto de la detección de nuevas oportunidades a cubrir con una combinación de nuestras competencias. Pero el crecimiento b) La capacidad de coordinación que establece la estrategia horizontal sobre sus UEN es en si misma una competencia enormemente compleja y por tanto de gran valor. De hecho la 142 Efecto sinérgico Conocimientos, cualificaciones y tecnologías dispersos por las UEN Efecto sinérgico Competencias complejas Efecto sinérgico Efecto sinérgico Competencia compleja más fuerte Política de diversificación relacional Saber hacer disperso por los negocios de la UEN Competencias simple Expansión de la competencia Efecto sinérgico FIGURA 4: LA RELACION ENTRE LAS CAPACIDADES Y LAS SINERGIAS EN LA BUSQUEDA DE VENTAJAS COMPETITIVAS. capacidad de coordinación hemos visto que es en realidad la capacidad de generar sinergias positivas, erigiéndose la sinergia como una fuente de competencias y como una competencia en si misma, que radica en la central y se aplica sobre las UEN. cidades debe ir desarrollando la empresa para que el futuro no le coja desprevenida, con un objetivo claro, que será el de satisfacer las necesidades de los clientes); el propósito estratégico (es el sueño que se persigue al imaginar el futuro y que, por definición, debe ser utópico, en apariencia inalcanzable cuando se está al principio del proceso estratégico); una estrategia horizontal que consiga que todos los miembros de la empresa asuman el propósito y la arquitectura estratégica. La estrategia horizontal coordinará la formulación e implementación de la estrategia de negocio de cada UEN, aunque tanto la formulación como la implementación se realicen autónomamente. Se conseguirán así simultáneamente las ventajas de la autonomía y la coordinación. Hay que destacar a la estrategia horizontal como el eslabón que une la estrategia global con la estrategia de negocio, permitiendo que la búsqueda de la ventaja competitiva, componente fundamental de la estrategia de negocio, sea congruente con los componentes primero (ámbito de actuación), segundo (capacidades) y cuarto (sinergias). Propósito estratégico A largo plazo se consigue Estrat. horizontal Competencias La estrategia horizontal se enmarca dentro de la global y por lo tanto será formulada e implementada desde la central, debiendo realizar dos misiones fundamentalmente: a) deberá instaurar una cultura corporativa y un propósito estratégico que limen los impedimentos organizacionales que nos limitan la libertad de definición y de gestión de las UEN21; b) deberá coordinar estas UEN. Arquitectura estratégica Pequeños retos FIGURA 5: LAS COMPETENCIAS COMO ELEMENTO DEL PROCESO ESTRATEGICO. Las dos funciones de la estrategia horizontal están íntimamente relacionadas, ya que conforme mejor se haya realizado la primera con mayor facilidad se realizará la segunda. Pero antes de poder llevarlas a cabo la estrategia horizontal se habrá también encargado del proceso de segmentación estratégica, que le proporcionará una información valiosísima sobre los negocios que debe coordinar. Si se formula e implementa una correcta estrategia hori- Hamel y Prahalad (1995) consideran que para conseguir esta coordinación voluntaria de las UEN, no impuesta desde la central, se requerirán tres elementos (figura 5): la arquitectura estratégica (plan general y abierto, pero estructurado, de qué capa- 21 Tal como presentan Bartlett y Ghosal (1991), «el logro no consiste en crear una estructura matricial, sino en crear una matriz en las mentes de nuestros directivos». 143 zontal las ventajas competitivas a desarrollar por la estrategia de negocio tienen muchas más posibilidades de aparecer, al aparecer el efecto sinérgico en el desarrollo de competencias. hablando no requerirán del uso de UEN por una sencilla razón: en ellos no existen las UEN. Tal como las definimos las UEN no son creadas, sino descubiertas. En estas empresas con factores clave del éxito tan diferentes entre sus negocios es imposible agruparlos y pretender que una misma estrategia de negocio sirviese para todos ellos. En realidad, cada uno de los negocios sería en si mismo una Agrupación de UEN´s. Por reducción al absurdo, una empresa que sólo poseyese un negocio tampoco podría definir UEN, o podría considerar ese negocio como una UEN. En cualquiera de los casos de poco le serviría, ya que difícilmente podría extraer las ventajas atribuidas a las mismas. Por último, cabe plantearse cuando son necesarias las UEN. Para contestar esta pregunta hemos de recordar nuestra concepción de UEN como unidad de análisis, como mera agrupación de negocios, imaginada en la mente del estratega que haya realizado la segmentación estratégica, y cuyo descubrimiento sólo se plasmará en una unidad organizacional si la definición de las UFE y de las UIE coincidían con ellas. Pero no vamos a tratar esa cuestión, que ha sido objeto de estudio en apartados anteriores. No se trata aquí de delimitar que empresas podrán implementar el concepto de UEN, sino de a cuáles les interesará. 6. Conclusiones Tradicionalmente se ha considerado que las UEN son unidades con completa autonomía tanto para la formulación como para la implementación de la estrategia de negocio, lo que ha originado la mayoría de las críticas que éstas han venido soportando. Consideramos que esta autonomía no es una característica intrínseca de las UEN, sino una consecuencia del contexto histórico en el que surgieron, marcado por la descentralización y la diversificación conglomeral. En el marco actual, en el que se han revisado esas tendencias estratégicas, con una mayor preponderancia de la diversificación relacional acompañada de una búsqueda de ventajas competitivas basadas en competencias sólidas, las UEN no sólo no tienen, sino que no deben, ser departamentos estancos independientes del resto de la empresa. La autonomía, si bien seguirá siendo conveniente, vendrá condicionada por el nivel de coordinación. De la definición de UEN se pueden extraer rápidamente conclusiones sobre a qué empresas les convendrá intentar utilizarlas en su beneficio. Dado que las UEN son un instrumento útil en la simplificación del análisis estratégico que requiere la formulación de las estrategias de negocios, serán las empresas multiactividad cuyos negocios tengan ciertas similitudes que permitan establecer entre ellos factores clave del éxito similares. La variedad de entornos así como la propia complejidad interna de la empresa diversificada harán recomendable el uso de las UEN. En este tipo de empresas la UEN jugará un papel fundamental, tal y como hemos visto a lo largo de todo el trabajo, papel que se puede resumir a grandes rasgos en: — Son el primer eslabón en la generación de competencias simples: tal como vimos restringen la autonomía de los negocios que las integran hasta hacerlos desaparecer como entes estratégicamente autónomos, maximizando así la coordinación de sus actividades y por tanto las sinergias que dan como fruto las competencias simples. El interés de la dirección no debe dirigirse hacia la autonomía, sino hacia la coordinación, ya que a pesar de ser dos variables relacionadas, esta relación puede venir muy matizada por múltiples factores, tales como la cultura común, un propósito estratégico compartido, una tradición de cooperación, etc. Sólo una coordinación voluntaria de las UEN conseguirá un triple efecto sinérgico que permitirá el desarrollo de competencias tanto simples como complejas, permitiendo a la organización simultanear las ventajas de la descentralización y la autonomía simultáneamente. Será la estrategia horizontal, en el marco de la estrategia global, la responsable de desarrollar el marco en el que surja esa cooperación voluntaria entre las UEN, centrándose su labor en: instaurar una cultura corporativa y un propósito estratégico que limen los impedimentos organizacionales que nos limitan la libertad de definición y de gestión de las UEN; deberá coordinar estas UEN. — Son un segundo eslabón muy conveniente en la generación de las sinergias que producen competencias complejas: la coordinación de las UEN, y su agrupamiento en las denominadas Bases Estratégicas vimos que permitían el surgimiento de estas competencias. — Facilitan y economizan el análisis estratégico: si varios negocios tienen factores clave del éxito similares ya que son estratégicamente homogéneos, no tiene demasiado sentido realizar un análisis individual para cada uno. Las empresas multiactividad que hayan seguido una diversificación conglomeral y cuyos negocios sean completamente heterogéneos estratégicamente La UEN, bien definida y gestionada, aparece como un instrumento imprescindible en el desarrollo de 144 sinergias y ventajas competitivas sotenibles, que guiará la estrategia de diversificación claramente hacia la diversificación relacional, buscando las sinergias dinámicas, debido al nuevo marco de análisis, basado en las competencias del conjunto de la empresa y no del negocio en exclusiva. Este nuevo marco de análisis permite que la toma de decisiones estratégicas respecto a los niveles y tipos de diversificación se hagan con un mayor control del riesgo que siempre implican este tipo de estrategias. No es, sin embargo, una variación cualitativa con respecto a una elección estratégica en la que se consideren los negocios independientemente, sino cualitativa o de grado: la nueva estrategia de desarrollo de competencias, que tiene a la UEN y las sinergias como pilares básicos, amplía enormemente el campo potencial de actuación de la empresa frente a la visión primitiva que tenía como unidades de análisis los negocios independientes y sus competencias. CLARKE, J.C. y BRENNAN, K. «Building Synergy in the diversifies business», Long Range Planning, vol.23, nº2, pp. 9-16. 1990. CUERVO, A. (director): Dirección de empresas de los noventa, Cívitas, Madrid.1995. DRUCKER, P. The concept of the corporation, The John Day Company, Nueva york.1946. DURÁN, J.J. La diversificación como estrategia empresarial. El conglomerado multinacional, Pirámide, Madrid. 1977. FERNANDEZ, Z. y SUÁREZ, Y. 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Las empresas multiactividad que hayan seguido una diversificación conglomeral y cuyos negocios sean completamente heterogéneos estratégicamente hablando no requerirán del uso de UEN por una sencilla razón: en ellos no existen las UEN. Tal como las definimos las UEN no son creadas, sino descubiertas. GUERRAS, L.A., GARCÍA-TENORIO, J. y PÉREZ, M.J. (1994). «El papel de la unidades estratégicas de negocio en el proceso de dirección estratégica de la empresa», Boletín de Estudios Económicos, vol. XLIX, nº152, agosto, pp.239-256. HAMEL, G. y PRAHALAD, C.K. «El propósito estratégico», Harvard Deusto Business Review, primer trimestre, nº 41, pp. 75-94.1990. HAMEL, G. y PRAHALAD, C.K. Compitiendo por el futuro, Ariel, Barcelona.1995. HAX, A.C. y MAJLUF, N.S. The strategiy concept and process. A pragmatic approach, Prentice- Hall, Englewood Cliffs, N.J. 1991. Bibliografía ABELL, D.F. y HAMMOND, J.S. 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