Tema 2 TÍTULO GENÉRICO Planificación de marketing 2.1 Planificación estratégica y marketing Nivel Corporativo: Definir la misión general de la empresa para establecer una estrategia a nivel corporativo. Responsable: Director General. Nivel de las Unidades de Negocio: Desarrollo de estrategias individuales para cada unidad estratégica de negocio. Cada U.E.N. Se mueve en un ambiente competitivo diferente. Este nivel estratégico comunica al marketing los puntos clave que se pueden explotar. Nivel Funcional: Una vez conocido lo anterior, se trata de diseñar planes estratégicos a nivel de las distintas funciones individuales de la empresa (marketing, finanzas, recursos humanos, producción, etc.). Planificación a nivel corporativo Actividades de planificación corporativo: • Definir la misión de la corporación • Identificar las unidades estratégicas de negocio • Analizar y valorar la cartera de negocios • Identificar nuevas áreas de negocio Definir la misión de la organización Una organización tiene sentido si realiza algo útil para el mercado. La misión de la organización la encontramos en la respuesta a preguntas como: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál es nuestro cliente? ¿Cuál es el valor esperado por el cliente? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? Ej.: El objetivo de Motorola consiste en servir honradamente las necesidades de la comunidad ofreciendo productos y servicios de mayor calidad a un precio justo; hacerlo de tal manera que podamos obtener un beneficio adecuado para permitir que toda la empresa crezca, y con ello ofrecer a nuestros trabajadores y accionistas la posibilidad de alcanzar objetivos personales razonables. Identificar las Unidades Estratégicas de Negocio Las grandes empresas normalmente llevan a cabo negocios distintos, los cuales necesitan su propia estrategia. Una UEN tiene 3 características: 1. Es un único negocio o un conjunto de negocios relacionados, que se pueden planificar separadamente del resto de los de la empresa. 2. Tiene su propia competencia. 3. Tiene su propio director, que es responsable de la planificación estratégica y de la consecución de objetivos, y que controla la mayoría de los factores que afectan al beneficio. Analizar y valorar la cartera de negocios Para valorar la cartera de negocios se utilizan matrices como la de Boston Consulting Group o la de General Electric. (Tema 3) Es necesario clasificar los negocios según su potencial de crecimiento y beneficio para asignar o repartir los recursos entre dichos negocios. La empresa debe saber en qué negocios invertir para construir, cuáles mantener, cosechar o desinvertir. Habrá negocios que fueron muy rentables en el pasado pero ya no lo son. Es necesario sustituirlos por negocios nuevos con potencial de rentabilidad. Identificar nuevas áreas de negocio Al valorar la cartera de negocios es posible que haya que abandonar alguno de ellos y entrar en otros. Las empresas pueden solucionar este problema de 3 maneras: 1. Identificando oportunidades para crecer dentro de los propios negocios (Crecimiento intensivo). 2. Identificando oportunidades para construir o adquirir negocios que se relacionen con los actuales de la empresa (Crecimiento integrado). 3. Identificando oportunidades que añadan nuevos negocios que no se relacionen con los actuales de la compañía (Crecimiento diversificado) Estrategias de crecimiento intensivo Las estrategias de penetración de mercados: Consiste en intentar aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales. Desarrollar la demanda global: • Aumentando la frecuencia de utilización del producto. • Aumentando la tasa de consumo medio. • Buscando nuevos usos para el producto. Aumentar la cuota de mercado: • Mejorando el producto o el servicio. • Reposicionando la marca. • Reduciendo el precio. • Reforzando la red de distribución. Adquisición de mercados: • Comprando un competidor para tomar su cuota de mercado. • Creando una nueva empresa para controlar una parte más del mercado. Estrategias de crecimiento intensivo Estrategias de desarrollo de mercados: Tiene por objetivo desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos mercados. Nuevos segmentos (en el mismo mercado geográfico): • Introduciendo un producto industrial en un mercado de consumo. • Reposicionando el producto para ofrecerlo a otro grupo de consumidores. • Introducir el producto en otro sector industrial. Nuevos circuitos de distribución: • Vending. • Venta directa. • Red de franquicias. • Internet. Expansión geográfica: • Implantarse en otras regiones del país. • Implantarse en un país extranjero. Estrategias de crecimiento intensivo Las estrategias de desarrollo por productos: Consisten en aumentar las ventar introduciendo nuevos productos en los mercados actuales. Adición de características: Aumentar la polivalencia o funcionalidad del producto. Añadir un valor social o emocional al producto. Mejorar la seguridad o el confort del uso de un producto. Ampliar la gama de productos: Nuevos modelos. Nuevos tamaños. Nuevas versiones. Rejuvenecimiento de una línea de productos: Introducir una nueva generación de productos que sustituya a los obsoletos. Mejorar la estética. Estrategias de crecimiento integrado Estrategias de integración hacia atrás, hacia arriba o hacia el origen: Generalmente son consecuencia de una preocupación por estabilizar o proteger una fuente de abastecimiento estratégica. En algunos casos es necesaria porque los proveedores no disponen de recursos o conocimientos tecnológicos para fabricar algún componente esencial. Estrategias de integración hacia delante, hacia abajo o hacia el consumidor: Tienen como motivación básica asegurar el control de las salidas de los productos sin las cuales la empresa está asfixiada. La empresa se asegura el control de la distribución. Estrategias de integración horizontal: El objetivo es reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores. Estrategias de crecimiento por diversificación Se justifica si el sector en el que opera la empresa no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posición demasiado fuerte, ya sea porque el mercado está estancado o en declive. Una estrategia de diversificación implica la entrada en negocios nuevos para la empresa, por lo tanto este tipo de estrategia de crecimiento es el más arriesgado. Estrategias de crecimiento por diversificación Estrategia de diversificación concéntrica La empresa sale de su sector industrial y comercial y busca añadir actividades nuevas, complementarias de las actividades existentes en el plano tecnológico y/o comercial. El objetivo es crecer pero beneficiándose de los efectos de sinergia debidos a la complementariedad de las actividades. Estrategia de diversificación pura o por conglomerados La empresa entra en actividades nuevas sin relación con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnológico como comercial. El objetivo es orientarse hacia campos completamente nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de actividades. Planificación a nivel de la UEN Actividades en la planificación de la UEN: • Definir la misión de la UEN • Análisis DAFO • Formulación de objetivos • Formulación de la estrategia • Formulación del programa de acción • Aplicación • Feedback y control Definir la misión de la UEN Cada unidad estratégica de negocio de la corporación tiene que definir su misión específica, encuadrándola en la misión general de la corporación. Ej.: “La empresa desea centrarse en los principales estudios de televisión y convertirse en su proveedor de tecnologías de iluminación más fiable y actualizado” Análisis DAFO Análisis del entorno externo: • Análisis de amenazas: una amenaza es un desafío planteado por una tendencia o acontecimiento desfavorable que llevará, si no se emprende una acción de marketing defensiva, al empeoramiento de las ventas o los beneficios. • Análisis de oportunidades: una oportunidad para la empresa es un mercado específico en el que la compañía podría desarrollar acciones de marketing disfrutando de ventajas competitivas. Atractivo Matriz de oportunidades Probabilidad de éxito Alta Baja Alto 1 2 Bajo 3 4 Nivel de importancia Matriz de amenazas Probabilidad de ocurrencia Alta Baja Alto 1 2 Bajo 3 4 Análisis DAFO Análisis del entorno interno: • Análisis de puntos fuertes. • Análisis de puntos débiles. Formulación de objetivos Entre los objetivos que puede perseguir una UEN se pueden incluir: Rentabilidad, crecimiento de ventas, incremento de la cuota de mercado, disminución del riesgo, innovación, imagen… Pocas UEN persiguen uno solo de estos objetivos. Los objetivos deben respetar el principio de jerarquía, deben estar ordenados de los más a los menos importantes y estar en consonancia con los objetivos corporativos. Los objetivos deben formularse cuantitativamente en magnitud y tiempo. La conversión de objetivos generales en objetivos concretos facilita el proceso de planificación y control. Los objetivos deben ser realistas. Deben ser factibles pero no fáciles de conseguir. Los objetivos deben ser coherentes. Algunos objetivos pueden ser incompatibles. Formulación de la estrategia Los objetivos indican hacia dónde se quiere dirigir el negocio y la estrategia define cómo llegar hasta allí. El objetivo de la dirección estratégica es la obtención de ventajas competitivas sostenibles . Por ventaja competitiva entendemos una o varias características o atributos, reales o simplemente percibidos por los consumidores, que posee un producto que le da cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos, fundamentalmente sobre el mejor situado. Las ventajas competitivas pueden se internas o externas. Formulación de la estrategia Una ventaja competitiva es interna cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el área de los costes de fabricación, de administración o de gestión del producto que aporta un valor al productor, dándole un coste unitario inferior al del competidor mejor situado. Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor “productividad”. Una estrategia basada en una ventaja competitiva interna es una estrategia de liderazgo a través de los costes que pone de relieve el saber hacer organizativo y tecnológico de la empresa. Formulación de la estrategia La ventaja competitiva puede ser externa cuando se apoya en cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador. La ventaja competitiva externa da a la empresa un “poder de mercado”, es decir está en condiciones de hacer aceptar por el mercado un precio de venta superior al del competidor mejor situado que no estará en posesión de la misma cualidad distintiva. Una estrategia fundamentada en una ventaja competitiva externa es una estrategia de diferenciación que principalmente pone de relieve el saber hacer del marketing de la empresa. Formulación de programas y aplicación de los mismos Una vez que el área de negocio ha desarrollado las estrategias para alcanzar sus objetivos, debe definir sus programas para llevarlas a cabo, realizando un riguroso análisis de todas las actividades necesarias y estimando los tiempos y los costes. De esta manera facilitaremos la aplicación, es decir, llevar a cabo las actividades previstas dentro del tiempo previsto y al coste previsto. Feedback y control de resultados A medida que se van tomando decisiones, la empresa necesita controlar los resultados y al mismo tiempo vigilar lo que sucede en el entorno interno y externo. Hay entornos que se mantienen estables o cambian de una forma lenta y previsible, pero otros cambian rápidamente de forma impredecible y significativa. Si esto ocurre, la empresa deberá estar preparada para realizar los ajustes adecuados en una o más fases del proceso de planificación si quiere alcanzar sus objetivos. Planificación de marketing La razón de ser de cualquier empresa es la de proporcionar valor a un mercado obteniendo rentabilidad en el intercambio. La visión tradicional del proceso de entrega de valor es que la empresa fabrica algo y luego otros se encargan de venderlo. Esta visión solo tiene razón de ser en economías de escasez. En una economía competitiva el mercado tiene mucho donde escoger, la empresa que quiera subsistir debe diseñar una oferta que se adapte a las necesidades y gustos de sus públicos objetivos. El proceso de entrega de valor (a) Visión tradicional del proceso de entrega de valor Fabricar el producto Vender el producto Diseño de Materias Realización Precio Venta producto auxiliares Publicidad Distribución Servicios (b) Visión actualizada del proceso de entrega de valor Elección del valor Creación del valor Marketing estratégico Comunicación del valor Marketing operativo El proceso de entrega de valor Elección del valor: son los “deberes” que la función de marketing tiene que realizar antes de que se diseñe el producto. En esta fase, los responsables de marketing deben: • Segmentar el mercado • Elegir al público objetivo • Definir el valor fundamental a ofrecer (posicionamiento) Estas tareas constituyen la esencia del marketing estratégico. El proceso de entrega de valor Creación del valor: las tareas a realizar son: • Desarrollo del concepto. • Desarrollo del producto y/o servicio a ofrecer. • Fijación del precio. • Fabricar o subcontratar la fabricación. • Determinar los canales de distribución. Al igual que la comunicación del valor, estas tareas se sitúan dentro del marketing operativo. El proceso de entrega de valor Comunicación del valor mediante: • Fuerza de ventas • Publicidad • Relaciones públicas • Promoción de ventas • Marketing directo • Merchandising • Otras formas de comunicación La comunicación del valor forma parte del marketing operativo. 1ª fase Análisis de la situación El Plan de Marketing ¿Dónde estamos? 2ª fase Fijación objetivos marketing ¿Adónde queremos ir? 3ª fase Evaluación y selección mercadosmeta ¿Quiénes son nuestros clientes? 4ª fase Formulación estrategias marketing ¿Cómo iremos? 5ª fase Elaboración planes de acción ¿Cómo lo haremos? ¿Qué haremos? Ejecución estrategias y planes 6ª fase Seguimiento y control ¿Cómo van las cosas? 7ª fase Desarrollo del Programa Análisis de la situación Análisis del Entorno (Tema 3) Análisis del mercado (Tema 4) Análisis de los consumidores (Tema 5) Análisis de la competencia (Tema 6) Evaluación y selección de los mercados - meta Segmentación de mercados (Tema 7) Análisis de la demanda (Tema 8) Formulación estrategias y planes de marketing Posicionamiento (Temas 9 y 10) Producto (Tema 11) Precio (Temas 12, 13 y 14) Distribución (Temas 15, 16 y 17) Comunicación (Temas 18, 19 y 20) Implantación y Control Control de marketing (Tema 21)