TEMA 1. LA EXCELENCIA Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

TEMA 1. LA EXCELENCIA Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
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1.1. CONCEPTO (Stratego, Grecia, término militar)
„ “Definición
de las metas y objetivos a L/P de una empresa y la adopción de
acciones y la asignación de los recursos necesarios para la consecución
de estos objetivos” Chandler (1962).
„ "La
definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia
formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos
y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos." M. Porter
(1992).
„ “El
comportamiento por el que una corporación se diferencia positivamente
de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la corporación
para satisfacer mejor las necesidades del consumidor". Kenichi Omahe
(1993)
„ La
estrategia se aplica a todos los niveles jerárquicos de la organización.
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La estrategia supone un proceso de reflexión basado en:
‰
Análisis externo: conocer el entorno en el que compite, es decir, el
conjunto de elementos externos a la empresa (económicos, tecnológicos,
sociales y políticos), que están fuera del control de la misma.
‰
Análisis interno: valorar los puntos fuertes (capacidades distintas,
ventajas naturales, recursos superiores) y los puntos débiles de la
empresa (recursos y capacidades escasas, resistencia al cambio,
problemas de motivación del personal) .
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1.2. MISIÓN Y VISIÓN (Vocabulario estratégico)
‰ MISIÓN: Define el negocio al que se dedica, respondiendo a:
-¿Qué necesidades trata de satisfacer? (tipo de necesidades)
-¿A quién se dirige? (segmento/s de mercado)
-¿Cómo lo realiza? (tecnología, know-how)
Es la razón de ser de la compañía, la respuesta a: ¿para qué existe la
organización?
Debe señalar cómo la empresa busca la creación de valor de los
stakeholders (grupos de interés).
‰ VISIÓN: Define y describe la situación futura que desea tener la empresa.
Guía a la organización para alcanzar un estado deseable. Debe ser un reto,
tiene que motivar a superarse.
Es la respuesta a la pregunta: ¿Qué queremos que sea la organización en
los próximos años?
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1.3. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Como disciplina busca conocer las causas de éxito empresarial o
fracaso.
del
Se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las
decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr
sus objetivos.
El concepto de estrategia va unido al de competencia. El menos fuerte
para competir será eliminado y sólo aquel que mantenga una ventaja
competitiva permanecerá.
El nuevo concepto de Dirección Estratégica se fundamenta en considerar
que las decisiones de la empresa deben ser reactivas, según la
competitividad del entorno, y proactivas, según las competencias internas
de la organización (que son los recursos y habilidades que posee; como
nivel de tecnología, RR. HH., etc.).
La proactividad significa anticiparse al futuro, hay que tomar la decisión
hoy para conseguir lo que quiero en un futuro. No podemos esperar a
tomar la decisión mañana.
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1.3. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
La dirección estratégica difiere de la dirección operativa en:
Dirección operativa
vs.
Dirección estratégica
-Soluciones a corto plazo
-Soluciones a medio/largo plazo
-Decisiones del día a día
-Qué decisión debo tomar hoy para
conseguir lo que quiero mañana
- Mira hacia dentro de la
empresa, estudia problemas
internos
-Visión funcional
-Cambios a pequeña escala
-Se espera a que los problemas
aparezcan: Gestión reactiva
-Se utiliza la misma solución ante
un problema parecido (rutinaria)
-Mira al entorno, que es impredecible
-Visión general de la empresa
-Cambios significativos
-Decisiones proactivas (se anticipan
al futuro)
-Las decisiones estratégicas tienen
fecha de caducidad, porque se basan
en el entorno que es muy inestable.
1. INTRODUCCIÓ
INTRODUCCIÓN ESTRATEGIA
1.5. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. FASES
‰ FASE 1: ANÁLISIS ESTRATÉGICO (DAFO =>Posición competitiva)
‰ FASE 2: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
- Diseño de la nueva visión
- Diseño de las estrategias
- Formulación de objetivos
- Planes y presupuestos para alcanzar los objetivos
‰ FASE 3: IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA (poner en práctica)
‰ FASE 4: EVALUACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO
2. PRINCIPIOS NECESARIOS PARA ALCANZAR LA
EXCELENCIA EMPRESARIAL
La Excelencia Empresarial es el conjunto de prácticas sobresalientes en
la gestión de una organización y el logro de resultados. Los principios para
alcanzarla son:
‰ Orientación a la satisfacción de los grupos de interés
‰ Gestión por procesos
‰ Liderazgo e integración de las personas
‰ Cooperación empresarial
‰ Calidad orientada al cliente
‰ Mejora continua: reingeniería, innovación, aprendizaje
2.I. ORIENTACIÓ
ORIENTACIÓN HACIA LA SATISFACCIÓ
SATISFACCIÓN DE LOS
GRUPOS DE INTERÉ
INTERÉS
‰ STAKEHOLDER: parte
interesada, es decir, cualquier
persona o entidad que es
afectada por las actividades
de una organización (clientes,
competidores, dueños,
trabajadores, accionistas,
asociaciones de vecinos,
asociaciones empresariales,
sindicatos, proveedores,
Gobierno, etc. ).
2.I. ORIENTACIÓ
ORIENTACIÓN HACIA LA SATISFACCIÓ
SATISFACCIÓN DE LOS
GRUPOS DE INTERÉ
INTERÉS
La organización, en el momento de establecer sus objetivos, debe tener en
cuenta lo que buscan los grupos de interés o stakeholders:
‰ INVERSORES: incremento de la rentabilidad financiera, mayor valor de las
acciones o participaciones, crecimiento.
‰ EMPLEADOS: remuneración equitativa, formación e información, conciliación
vida familiar y personal, seguridad y salud laboral.
‰ SOCIEDAD (incluidas las Administraciones): cumplimiento legislación
(medioambiental, laboral...), pago de impuestos, colaboración en la creación
de empleo.
‰ CLIENTES : producto personalizado, precio competitivo, calidad, plazo
contratado, servicio postventa, facilidad de adquisición.
TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
2.1. INTRODUCCIÓN. EL ANÁLISIS DAFO.
2.2. ANÁLISIS EXTERNO.
2.3. ANÁLISIS INTERNO.
2.4. ANÁLISIS DE RECURSOS.
2.5. ANÁLISIS DE CAPACIDADES.
2.6. POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA.
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ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
ANÁLISIS DE LOS RECURSOS
ANÁLISIS DEL SECTOR
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
ANÁLISIS DEL MERCADO
AMENAZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
POSICIÓN COMPETITIVA
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
1. INTRODUCCIÓN. EL ANÁLISIS DAFO
„
Para establecer el posicionamiento estratégico de una empresa (es decir,
cómo se posiciona en relación al resto de organizaciones que están compitiendo
por los mismos recursos o clientes) se utilizan diversas técnicas, siendo una de
las más importantes el DAFO.
„
El DAFO es una técnica que analiza las oportunidades (O) y las amenazas (A)
que provienen del entorno (ámbito externo), así como las debilidades (D) y
fortalezas (F) de la organización (ámbito interno).
„
La comparación del análisis externo e interno determinará la posición
competitiva de la empresa, diciéndonos qué ventajas competitivas y
competencias poseemos y hay que mantener, cuáles debemos desarrollar y
cuáles tenemos que potenciar.
2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO
„
El éxito o fracaso en una determinada actividad
empresarial depende de las condiciones que le rodean,
del entorno.
„
El entorno es el conjunto de elementos externos a la
organización que influyen sobre sus decisiones y
resultados => la empresa debe conocer su entorno.
„
Actualmente la empresa se mueve en un entorno de
incertidumbre por: crisis económica, cambios
tecnológicos muy acelerados, cambios sociales y
políticos, gran internacionalización.
„
Es conveniente diferenciar entre dos tipos de entorno:
el entorno general y el entorno específico.
2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO GENERAL
„
Será el que afecta a todas las empresas, tanto a nivel nacional como
supranacional, y que éstas no pueden controlar.
„
Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general,
que constituyen lo que se denomina análisis PEST:
‰
FACTORES POLÍTICOS: regulan el marco de actuación de la empresa.
Pueden ser restrictivos (intervencionismo, protección al consumidor) o
favorables (subvenciones, exención de impuestos).
‰
FACTORES ECONÓMICOS: agrupa los índices que reflejan la situación
macroeconómica: tipo de interés, tipo de cambio, inflación, PIB, tasa de
desempleo.
‰
FACTORES SOCIALES: condiciones demográficas (tasa de natalidad,
esperanza de vida), sociológicas (diferentes estilos de vida, ecologismo,
sistemas de valores) y culturales.
‰
FACTORES TECNOLÓGICOS: se estudia la influencia que tendría
sobre la empresa la innovación tecnológica, ya sea de productos o de
procesos (automatización, ofimática, sistemas de información, Internet).
2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO
„
Es aquél con el que interactúa directamente la empresa: clientes,
proveedores y competidores, y sobre el que tiene cierta capacidad de
control. Éste es el entorno sectorial.
„
Un sector es un conjunto de empresas que ofrecen un mismo producto o
servicio, o que satisfacen una misma necesidad a través de productos
sustitutivos (rivalidad amplificada).
„
Si analizamos el entorno específico podemos usar el MODELO DE
PORTER (1979): según el mismo, cuatro elementos o fuerzas que,
combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.
(“Modelo de las cinco fuerzas competitivas”).
2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO.
MODELO DE PORTER
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Son aquellas empresas, no pertenecientes al sector, interesadas en
incorporarse. Su ingreso constituye una amenaza y el sector estaría
interesado en evitarlo mediante barreras de entrada: Requisitos de
capital, economías de escala, diferenciación del producto, acceso a los
canales de distribución, represalias de las empresas establecidas, otras
desventajas en costes.
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Consiste en la posible competencia de empresas que ofrecen productos
diferentes que tratan de satisfacer las mismas necesidades que los de la
empresa del sector. La amenaza de los productos sustitutivos sobre los
rendimientos de un sector depende de diversos factores: La diferencia de
precio entre los productos sustitutivos, la propensión a cambiar por
parte de los clientes y consumidores, desempeño
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES (COMPRADORES)
Los compradores hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas
forzando reducciones en los precios, una calidad superior o más servicios. El
poder de negociación de los clientes depende de varias circunstancias:
Grado de concentración de las ventas, si los productos son estándar,
costes por cambiar de proveedor, integración hacia atrás:
2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO.
MODELO DE PORTER
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
La competencia de un sector también se ve influida por el poder que
puedan ejercer los proveedores si tienen capacidad para aumentar los
precios o disminuir la calidad de los suministros.
El análisis de los proveedores es similar al que se hace de los clientes =>
los factores que influyen en el poder de negociación de los suministradores
son: Grado de concentración, si no hay productos sustitutivos al de los
proveedores, si los costes de cambio del proveedor son altos, si
amenazan con una integración hacia delante.
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
La rivalidad se establecerá en dos líneas: una lucha de precios ante
productos similares o un enfrentamiento mediante políticas de promoción y
publicidad ante productos diferenciados. Las causas de la rivalidad se
deben a: Grado de concentración del sector, crecimiento del sector,
diferenciación de los productos, barreras de salida.
2. ANÁLISIS EXTERNO. EL MERCADO
„
El análisis del mercado comprende el estudio de la demanda, del
comportamiento del consumidor y de los atributos del producto.
„
En cuanto a la demanda, distinguimos:
ƒ
ƒ
‰
Demanda global: cantidad de ventas de todo el sector.
‰
Demanda de la empresa o de la marca: parte de la demanda
global correspondiente a una empresa o marca.
‰
Demanda de un producto o de una línea de productos.
‰
Demanda de cada grupo de consumidores => SEGMENTACIÓN:
divide el mercado en grupos homogéneos respecto a una serie de
criterios (edad, sexo, nivel de ingresos y cultural, tipo de familia,
etc.), para desarrollar estrategias concretas para cada segmento.
El análisis del comportamiento del consumidor trata de responder
a: quién, cuándo, qué, dónde, por qué, cómo y cuánto compra.
El análisis de los atributos del producto (diseño, calidad, cantidad,
envase, marca, etc.) para cada grupo de consumidores quiere
descubrir las necesidades que los clientes quieren satisfacer =>
pueden ser las ventajas competitivas de la empresa.
3. ANÁLISIS INTERNO. VENTAJA COMPETITIVA.
„ Tradicionalmente, el análisis interno de la empresa ha perseguido
determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades, con la
finalidad de mantener y desarrollar una ventaja competitiva.
„ La ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene
respecto a otras compañías competidoras. Para que ésta sea
efectiva debe ser: difícil de igualar, única, posible de mantener,
superior a la competencia, aplicable a varias situaciones.
„ Ejemplos de características de compañías que pueden constituir una
ventaja competitiva: técnicas de producción a bajo coste, valor de
marca y buena reputación de la compañía, equipo profesional
altamente cualificado, posesión de patentes, etc.
„ El verdadero propósito del análisis interno debe ser comprender las
características esenciales de la empresa, esto es, aquéllas que le
permiten alcanzar sus objetivos. En la actualidad, estos estudios se
desarrollan bajo la teoría de los recursos y capacidades.
ANÁLISIS INTERNO. RECURSOS Y CAPACIDADES
„ Los recursos son los activos productivos de la empresa. Puede
ser desde la materia prima utilizada, el proceso de producción,
hasta el personal que trabaja en la empresa.
„ Los recursos considerados de forma aislada no generan ventajas
competitivas, sino que es necesario que sean gestionados y
combinados adecuadamente por parte de la empresa.
„ Así, las capacidades o competencias son una combinación
dinámica de recursos y de conductas que permiten la realización
eficaz de una determinada actividad.
EJEMPLO: para que un cliente llegue a contratar un viaje de placer, es
necesario que en su agencia se combinen una serie de recursos (humanos,
materiales y tecnológicos) que, siguiendo un procedimiento adecuado
(búsqueda de información sobre precios, alojamientos disponibles, pasajes,
realización de reservas), concluyan en la entrega, en tiempo y forma, de los
billetes y bonos de alojamiento necesarios para el cliente.
4. RECURSOS
La empresa para establecer la estrategia necesita hacer un
inventario de tres tipos de recursos:
TANGIBLES
- Físicos: tamaño,
localización de la
planta…
HUMANOS
INTANGIBLES
- Reputación: de los
productos, de la
empresa…
- Conocimientos.
- Comunicación.
- Financieros:
capacidad de
endeudamiento,
autofinanciación…
- Tecnología:
patentes,
instalaciones para la
investigación…
- Motivación.
5. CAPACIDADES
Para identificar las capacidades se usan dos enfoques: el análisis
funcional y la cadena de valor.
ANÁLISIS FUNCIONAL: identifica las capacidades con cada una de
las principales “áreas funcionales” de la empresa, para después elegir
aquélla que diferencia a nuestra empresa de los competidores.
ÁREA FUNCIONAL
Dirección
CAPACIDAD
Control financiero.
Gestión internacional.
EJEMPLO
PepsiCo
Shell
I+D
Investigación.
Desarrollo de productos innovadores.
IBM
Sony
Fabricación
Mejoras continuas en el proceso de
producción.
Rapidez de respuesta.
Toyota
Promoción de la reputación de calidad.
Gestión de marcas.
BMW
P&G
Marketing
…
Zara
5. CAPACIDADES
CADENA DE VALOR: propuesta por Michael Porter en 1987, es
considerada como uno de los instrumentos más preciados para el
análisis interno de la empresa. En sus planteamientos considera
que todas aquellas actividades que incrementan la utilidad del
producto o servicio que va a recibir el cliente, generan valor.
El objetivo básico de la cadena es identificar, en cada
organización, aquellas actividades que proporcionan más valor.
En la cadena de valor se distinguen dos tipos de actividades:
actividades primarias y actividades de apoyo o soporte. Las
primeras están relacionadas con la creación física del producto,
su venta y los servicios posteriores a la misma. Las segundas
son aquellas actividades que facilitan el desarrollo de las
primarias.
5. CAPACIDADES. CADENA DE VALOR
6. POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA
De las anteriores actividades se extraerán las ventajas competitivas.
Se distinguen dos tipos de ventaja competitiva: ventaja en costes
o ventaja en diferenciación.
„
„
a) La ventaja en costes
La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar
con los costes más bajos del sector. Se trata de la capacidad para
gestionar todas sus actividades de manera que los costes de
elaborar y vender cada unidad de producto sean más reducidos que
los de la competencia. Aunque el producto o servicio no sea mejor,
ni cuente con ningún atributo especial, existirán consumidores cuyo
principal factor por el que decide sus compras sea el precio.
La obtención de este tipo de ventajas supone orientar todos sus
recursos y capacidades hacia la reducción de costes,
manteniendo unos niveles mínimos de calidad del producto o
servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal
producto, sino un producto aceptable a bajo precio.
EJEMPLO: La multinacional Ikea, en los años ochenta consiguió un gran
crecimiento porque pudo beneficiarse de los cambios de actitud en los
consumidores, que pasaron de preferir bienes de alto estatus y marcas de
diseño a funcionalidad y bajo precio, debido en parte a la recesión económica.
6. POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA
b) Ventaja en diferenciación
„
La ventaja en diferenciación significa que la empresa posee una
propiedad diferencial, algo que las demás no tienen y que le permite
poner un precio de venta superior al de otras compañías. Se trata de
incorporar algún atributo específico a los productos o servicios que
ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de
monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo.
EJEMPLO: sólo una televisión puede ofrecer el canal Disney o determinados
partidos de la liga de fútbol. Así, todo aquel que quiera ver estos canales no
tendrá más alternativa que abonarse a la televisión que lo ofrece en exclusiva.
De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habrá
clientes que estén dispuestos a pagar algo más por ver estos programas. Este
sobreprecio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores.
„
A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciación
pueden perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay
numerosos atributos que pueden incorporarse a los productos y
servicios que una empresa ofrece.