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ESTRATEGIAS DE ACOMPAÑAMIENTO A GRUPOS DE BASE
El acompañamiento debe distanciarse de lo intuitivo, lo personal, lo indefinible
para someterse a un análisis objetivo. Esto significa que el cambio y no la rigidez
se convierte en la característica de un campo semejante. El acompañamiento de
procesos es un trayecto de aprendizaje conjunto entre los actores que lo
integran. Planificar este tipo de procesos resulta difícil, pero se puede ofrecer
herramientas metodológicas que permitan ampliar su efectividad, pero no son
necesariamente una garantía para los resultados
1.- Estilo de acompañamiento actual: institucional y personal
Algunas características:
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Comparando la situación con la de años atrás, observamos avances que se
evidencian en:
- una inquietud por definir una metodología de acompañamiento que
busque una mayor autonomía de las organizaciones de base
- Un seguimiento más metódico y planificado de la función de
acompañamiento
- Interés por dominar técnicas para trabajar el acompañamiento
- Cierto manejo de herramientas de gerencia para obtener una mayor
efectividad y alcance
- Un mayor intercambio de experiencias entre los acompañantes
- Interés por estructurar un proceso con un menú de opciones. Según
campo de actuación y circunstancias particulares.
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La tensión entre procesos (comunidad) y proyectos (ONG). (P.Trigo) Los
procesos son constituyentes, son de las personas mediante los cuales
buscan constituirse en sujetos sociales colectivos. Los proyectos a menudo
no robustecen los procesos, los sustituyen, por lo que puede desviarse la
dinámica real al estar completamente absorbido por los proyectos. . No
contribuye a que la comunidad
se perciba como sujeto sino como
destinatario de la ayuda de otros (Agencias, ONGs vía agencias, otros):
planes sin plazos elásticos que irrespetan el ritmo de la gente, lenguaje y
conceptos manejados, manejo de los recursos a cargo de otro etc.
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Centrado sobre todo en la promoción de procesos educativos, lo que ha
implicado:
- Focalizarse en individuos, estimular concepciones de liderazgos
individuales.
- Crea una relación “ilustrada” entre agentes externos (ONG, técnico
acompañante, etc.) y gente popular por poseer herramientas
conceptuales y técnicas. Es tan fuerte la convicción por parte del agente
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externo como la costumbre de aceptar este trato por parte de la
comunidad que la relación “ilustrada” opera incluso cuando sinceramente
se profesa lo contrario. Crea una relación “intelectualoide”, fortaleciendo
en algunos la conciencia y la sensación de su propia inadaptación
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Implica soslayadamente un concepto de grupo como "una sumatoria de
individuos, siendo un grupo una experiencia cualitativamente
diferente que requiere de un acompañamiento tendente a liberar el
potencial del grupo mismo para que adquiere un ímpetu propio.
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Los resultados de los programas de capacitación suelen ser
descorazonadores. Gran parte de los recursos invertidos es dinero
malgastado porque producen cambios efímeros y vuelvan a caer en su
antiguo comportamiento. Se requieren urgentemente de estrategias
innovadoras de sistemas de formación en las que la modalidad del
taller es sólo un eslabón del proceso.
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Centrado en la organización (coordinación) como tal, no volcado hacia
la comunidad a la que pertenece y de cuyos intereses es su
representante. A medida que “se fortalezca“ el grupo, se distancia, se
descuelga de la comunidad, se pierde la relación de vecino y amigo, se
infravalora el papel que deben asumir sus miembros en cuanto
delegados/as, se dedica escaso tiempo a las tareas esenciales de: las
redes de relaciones entre grupos o comunidad, de “puente”: redes de
relaciones entre grupos/comunidades similares y de “escalera: “redes de
relaciones externas, vinculación entre actores de bajo y alto poder” (Ver: A.
Touraine: el trabajo social es una especie de ingeniería de “caminos y
puentes”) Confusión entre medio y fin. Importancia fundamental de
estrategias de comunicación y relacionamiento para crear “capital social” y
movilizar a la comunidad como tal.
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Poco centrado en la relación de interlocución con otros actores (otras
organizaciones, instituciones, instancias del gobierno o ayuntamiento,
grupos profesionales, sector empresarial.) (P. Trigo) Esto implicó:
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La comunidad es percibida como destinataria, no en calidad de socia
de planes, programas y proyectos de cualquier índole. La comunidad se
ha introyectado ese tutelaje, y los demás sectores se creen superiores.
No se ha aprendido a conquistar el ser aceptado como verdaderos
sujetos, no clientes sino socios.
La comunidad en su dialogo con el Estado se considera como “menor
de edad” a la que se concede por gracia algo que se le debe por justicia
reconocida por una base legal. Hay que aprender a dialogar con el
Estado en este sentido.
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Relación personalista con determinado/as dirigentes comunitario/as,
más que con estructuras organizativas, refuerza la convicción que los
avances se hacen más por el carisma o capacidad de liderazgos
individuales que por el esfuerzo de la organización como tal. Produce
dependencia del “líder” inhibiendo la iniciativa en los demás, produce
conductas reactivas a la posición del líder, no constructivas ni creadoras. El
fomento de esos tipos de liderazgos inhibe el crecimiento de las
organizaciones. Hace falta promover un liderazgo entendida como el
conjunto de funciones que deben ser asumidas por el grupo como tal, un
liderazgo “distribuido”.
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La concepción estrecha de la participación como un método para obtener
una voluntaria solidaridad. Pocas veces se evidencia en los hechos que la
participación recompensa en términos de mejores decisiones, adaptación
grupal más adecuada a su entorno, mayores beneficios, mayor alineación
con las necesidades reales de la comunidad etc.
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Confusión en la percepción de la organización respecto a las funciones
de los/as acompañantes por actitudes que revelan falta de confianza en la
capacidad del grupo para ser responsable de si mismo, la presteza a
intervenir en el supuesto de que su visión de la situación sea superior, la
falta de coherencia con que la misión-visión institucional se traduzca en
acciones apropiadas.
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El activismo desgastante y la sobrecarga de acciones inhibe
drásticamente las posibilidades de crecimiento institucional de los
espacios organizativos, relegando a un tercer plano intentos para
recuperar experiencias vividas, someterlas a cuestionamientos y aprender
de la práctica. Así se priva al grupo de su desarrollo hacia la máxima
utilización de su potencial y se acaba la trascendencia de las actividades en
ellas mismas. Este proceso debería ser llevado por el mismo grupo, no
llevado a cabo por un agente contratado al respecto.
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La cultura paternalista y clientelar que aún permea las relaciones entre
las organizaciones comunitarias de base y los agentes estatales, no
gubernamentales y instituciones eclesiásticas de donde provienen
muchos de nuestros integrantes de espacios organizativos y que constituye
la antítesis de la autogestión. y contribuye a una actitud pasiva y sumisa.
Lograr un vínculo que potencie a las organizaciones debe implicar
necesariamente una cesión de poder lo cual genere políticas y/o programas
con una base de apoyo mucho mayor. Esto se logra propiciando ciertas
condiciones para que se efectúe en plenitud.
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2.- ¿Qué procesos son necesarios para que los grupos progresen en esta
dirección y se constituyan en actores sociales?
a. Creación de espacios institucionales adecuados para que participen en el
quehacer político publico.
b. Formalización de derechos legales que amparan su reconocimiento y
respeto
c. Fomento de organización en la que puedan efectivamente participar e
influir en las estrategias adoptadas por la sociedad
d. Profundizar capacidades colectivas para el ejercicio de ciudadanía,
incluyendo los saberes instrumentales esenciales de gestión y ejecución,
elaboración de propuestas y consiguiente negociación, además de
herramientas para analizar dinámicas económicas y políticas relevantes
e. Creación de acceso a recursos y de su control
f. Acceso a redes que trascienden el espacio local, manifestado en
diversas formas de asociatividad
3.- ¿Cómo puedo crear una relación con la organización/coordinación que
el grupo pueda utilizar para avanzar en la dirección de su propia
madurez?
Algunos elementos de las estrategias de acompañamiento:
a. Ante las expectativas – a veces muy latentes - en la organización
comunitaria de base (coordinación etc.) que influyen muy profundamente
en la manera cómo se percibe la relación con el acompañante, la ONG
que representa, la función que pueda desempeñar y cómo permea y vive
el proceso, existe la necesidad de diseñar y establecer acuerdos de
trabajo, definir responsabilidades y funciones, delimitar las fronteras
de actuación afín de que el agente externo mantenga su condición de
apoyo y la comunidad conserve su papel de sujeto. Expectativas Claridad
en lo que se puede esperar de cada actor es clave para potenciar al
máximo las capacidades del grupo ante intentos posteriores de
redireccionar el proceso.
b. Un proceso de “gestación “como etapa imprescindible para la
construcción colectiva hacia una lógica común y la convergencia de
sus intereses en una estrategia compartida: un debate y reflexión que
implica llegar a cierto consenso sobre:
- Modelo de sociedad que se quiere construir
- Tipo de ciudadano/a que se requiere para ello
- Las pautas de actuación que se espera en un proceso de desarrollo
local de parte de los otros actores: públicos, no gubernamentales,
eclesiásticos, empresariales…
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c. Caracterizar la relación de empoderadora, además de provenir del mundo
empresarial, revela una desigualdad de poder en la que se transfiere
cierto poder que posee quien ayuda (en forma de conocimientos,
habilidades, etc.) a quien carece de él. La efectividad de la relación con
los sectores excluidos se basa en las convicciones de quien
acompaña, su estilo de vida y de actuación que expresa coherencia
entre valores que profesa y su práctica diaria. Posibles cambios
duraderos solo se sustentan en el marco de una relación caracterizada
por la autenticidad y la transparencia de quien acompaña.
d. La oportunidad de participación de todos los miembros del grupo,
sea individualmente, sea mediante la creación de equipos de trabajo
es una condición necesaria para el crecimiento del grupo, facilita la
distribución del liderazgo en la totalidad de la organización y contribuye al
grupo hacia la máxima utilización de su potencial. De esta manera se va
creando una pedagogía de la responsabilidad y del compromiso: el
manejo adecuado de herramientas de gerencia tales como la
planificación, el monitoreo y la evaluación constituyen instrumentos que
permitan crear un mayor nivel de implicación y crecer en las
responsabilidades asumidas.
e. Para lograr una participación significativa y de calidad, el/la acompañante
debe fomentar de manera constante una pedagogía en el proceso de
participación que tenga cada vez mayores niveles de implicancia,
propiciando de manera secuencia escenarios que permitan a los
integrantes:
- Informarse: lectura y análisis del contexto local, regional- nacional.
- Situarse: descubrir los factores de alienación/opresión, situarse
históricamente como parte de un proceso de acción transformadora y
visualizar posibles vías de transformación: herramienta gerencial de
construcción de escenarios.
- Posicionarse: optar /afrontar las responsabilidades que se emanan de la
etapa anterior, descruzándose los brazos como espectadores.
- Movilizarse a partir de un dialogo con otros al interior del grupo y con
otros actores que se suman para la defensa de los intereses
compartidos.
- Participar de manera pro-activa porque se entiende que vivir en una
sociedad es un hacerse en perpetua conquista y que urge asumir la
suerte de los otros.
f. El/la acompañante dentro de un enfoque no-directivo, centrado en el
grupo, procurará asumir esa relación adoptando las posturas que las
diversas situaciones le imponen: animando, estimulando, facilitando,
motivando, analizando, retroalimentando las experiencias por las que
pasa la organización, procurando ser un catalizador de los cambios que
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cada organización tiene que darse en dirección de su propia madurez.
Esto implica concretamente no ofrecer respuestas explicitas a preguntas
formuladas que puedan constituir factores cruciales para el
fortalecimiento, eventualmente cortar toda posibilidad de recostarse en
ventanillas de financiamiento externo, etc.
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