Más confesiones de un Agente de Cambio

Más confesiones de un agente de cambio organizacional
William J. Reddin
Confesar los errores profesionales que uno ha cometido es una terapia que ciertamente
arroja resultados muy positivos. Uno podrá reconocerlos para sí mismo, darse cuenta de sus
consecuencias, inclusive comentarlos con alguna persona; mas la presentación pública de
ellos constituye una de las experiencias más inquietantes y enriquecedoras en las que he
participado. Podré volver a equivocarme; es una posibilidad que siempre existe. Pero estoy
seguro de que ahora será más difícil que los errores pasen desapercibidos en el momento en
que se cometen. En cualquier caso permaneceré más a la expectativa, más alerta, pues me
gustaría volver a hacer una confesión como ésta dentro de algún tiempo y créanme, quisiera
que fuera mucho más breve.
Cambios en un solo subsistema
Un error mío muy común era cambiar sólo un subsistema, especialmente cuando trabajaba
con sistemas muy grandes.
A principios de los 60, una división de una comisión de energía inició un intento para
aumentar la iniciativa de sus empleados, de manera que los supervisores del personal de
línea, y no los oficiales ingenieros, seleccionaran las herramientas de línea, y los supervisores
generales escribieran sus propias reglas y establecieran sus propias normas de trabajo. De
aquí surgió un grave conflicto entre esta división, otras divisiones y la unidad de sistemas
centrales. El desacuerdo fundamental surgió sobre la cantidad de firmas que debían aparecer
en las cuentas de gastos, cuál era una cantidad apropiada de choferes a ocupar en
reparaciones en el camino y, con mayor intensidad, a dónde debía enviarse la información
computada sobre el desempeño individual –al individuo, a su superior, o a una organizacional
el conflicto persiste sin resolver, y en esta tecnología tan estrechamente integrada existen
dos climas cuando muy probablemente ninguno de los dos es mejor.
Mientras que el ejemplo anterior se refiere a subsistemas alineados verticalmente, el error
se aplica igualmente a sistemas alineados horizontalmente. El error implica entonces el
tratamiento de un nivel pero no de otro: puede ser un cambio desde los cimientos, exclusión
de la gerencia de más alto nivel, o la asistencia únicamente de los supervisores a seminarios
de APO o DO.
Ya que todo sistema es parcial en relación con cualquier otro, y ya que la única cosa
predecible del DO son sus consecuencias impredecibles, es probable que el error sea
cometido continuamente. La mejor forma de evitar esto es establecer objetivos específicos y
mensurables al iniciar el programa y obtener el acuerdo no sólo de los sistemas directamente
Reddin Consultants
Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproducción
involucrados, sino también de sistemas adyacentes. Este es, por lo menos, un camino para
hacer los cambios sin afectar otras relaciones.
Uso inapropiado de intervenciones actitudinales en vez de intervenciones estructurales
La práctica diaria del sicólogo es el error casual del sociólogo. Aquellos de nosotros
interesados en cambios actitudinales en las organizaciones podemos polarizarnos
demasiado. ¿Son los choques de personalidad función de poca comprensión de la actividad o
poca habilidad en el trabajo? A veces cualquiera de estas facetas puede explicar la mayor
parte de la desviación, pero es muy fácil equivocar la elección de la explicación en un caso
particular.
Una vez se me solicitó planear un programa de cambio para una subsidiaria extranjera de
una empresa; cuatro de los últimos gerentes generales de la subsidiaria habían sido
despedidos por su fracaso al no lograr mayores beneficios. El nivel de confianza era bajo, y la
mayoría de los gerentes había adoptado una posición en la cual tomaba muy pocos riesgos.
Después de que comencé con el proceso de “descongelamiento”, de integración de grupos,
de desarrollo de confianza, etc., un estudio independiente efectuado por la compañía filial
descubrió errores graves en el sistema de transferencia de precios dentro de la subsidiaria y
de ésta hacia la compañía filial. Cuando se introdujeron los cambios en estos precios,
comenzaron a aparecer los beneficios y el gerente general conservó su puesto en la
compañía durante ocho años. Lo que la compañía necesitaba era en realidad un contralor de
costos y no un agente de cambio.
Pérdida de nervio profesional
Es muy fácil asumir que lo nuevo es mejor que lo viejo o que un nuevo rótulo cambia algo.
También esto es un error.
Después de algunas discusiones preliminares, me encontré ante el equipo de una planta de
energía. La planta estaba ubicada en una sección pobre de un área muy pobre. En una
primera apreciación de los miembros del equipo, pude darme cuenta de que no era probable
que estuvieran enterados de los últimos avances en ciencias del comportamiento. Estaba
seguro de que esa gente necesitaba algo, pero ¿qué? Sugerí explorar el concepto de
enriquecimiento del trabajo y recibí una explicación de lo que hace una cuadrilla y de la tarea
del operador de un generador remoto. Di mi famosa plática “Queremos las descripciones de
puestos” y fui informado de que no tenían descripciones de puestos. Discutí la participación
de los empleados como tendencia progresista y me contaron de la reunión anual de dos días
con el gerente general, en la que todo mundo podía preguntar y expresarse y de la cual
emanaban las decisiones de reorganización. Sugerí entonces implementar un sistema de APO
y me mostraron planes ininterrumpidos de 10 años para la compañía. Ya en la desesperación
pregunté cómo seleccionaban a los hombres que trabajaban en los postes. “No deben tener
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sobrepeso, ni temer a las alturas, ni beber durante el trabajo”: abandoné la planta en
silencio, con tanta discreción y gracia como pude ser capaz.
Algunas veces intentamos cambiar algo, cuando el sistema claramente no lo requiere;
algunas veces no sabemos cuándo darnos por vencidos. Recuerdo a dos jóvenes
exploradores cuyo hermano menor cayó en un pozo. Corrieron a casa con lágrimas en los
ojos buscando a su madre. “...Estamos tratando de darle respiración artificial”, exclamaba
uno de ellos, “pero sigue huyendo de nosotros”.
No buscar ayuda
El problema persistente en aquellos que practican profesiones de asistencia es que no
buscan ayuda para ellos mismos. Este artículo está plagado de ejemplos. La mejor forma que
conozco para evitar este error es admitir primero que uno ha fallado con uno mismo, y luego
aceptar una parte justa de la culpa. Para un consultor es bueno identificar a otras personas,
en líneas de trabajo similares, que sepan que el consultor es humano, y hacer arreglos con
ellas para platicar regularmente sobre algunos clientes. Así es como lo he hecho yo. No me
ha sido útil la ayuda de los miembros del personal de mi cliente o de los que trabajan
conmigo. Ellos están emocionalmente involucrados como yo y están tan dispuestos a
distorsionar las situaciones como yo, sólo que a su manera. Bennis ha propuesto otro
dispositivo más estructurado; habla sobre la Conferencia de Patología Clínica, diciendo que
los estudiantes de medicina y los doctores tienen en ella la oportunidad de descubrir la razón
verdadera de la muerte de un paciente. Él cree que ésta es una buena práctica, pero dice:
“desafortunadamente no existe ningún dispositivo didáctico similar en las ciencias de la
conducta, principalmente porque estamos en un estadio de desarrollo práctico relativamente
primitivo”. Continúa diciendo: “También hay otras razones, por ejemplo, el deseo
comprensible de discreción y secreto sobre una falla o éxito dudoso y las dificultades
existentes para asegurar las causas precisas en estas complejas aventuras de cambio social”.
Artículo publicado en la revista
Management Today en español, agosto de 1977; pp. 47-48, 50.
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