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Confesiones de un agente de cambio
William J. Reddin
Esta es una compilación de algunos errores cometidos por el autor en su papel de Agente de
Cambio Organizacional, al trabajar como consultor de procesos. Para cada error presenta un
caso ilustrativo, en el cual estuvo directamente involucrado. A pesar de que algunos casos
podrían usarse en el estudio de más de un error, tratamos de evitarlo con el fin de contar
con más ejemplos.
Un cambio en los cimientos
Cuando algún agente de cambio me dice que está planeando intentar una modificación en
los cimientos de alguna empresa, le recuerdo que la pena militar por motín es la muerte. En
1959 fui consultor de un grupo que planeaba un programa de cambio para una empresa de
veinte mil empleados, cuyo presupuesto era enorme. Planeamos una serie de seminarios
para treinta gerentes cada uno; toda la gerencia de alto nivel debía asistir, exceptuando al
grupo de jerarquía máxima, constituido por nueve hombres. La primera semana del
seminario fue un grupo T; la segunda cubrió aspectos sociales y durante ella expusieron
destacados periodistas y activistas; la tercera consistió en planeación y organización; y la
cuarta versó sobre objetivos. La cantidad e intensidad de las reacciones posteriores fueron
las máximas que he conocido, pero después de haberse traducido tres de los diez
seminarios, la Dirección General canceló el presupuesto designado y el programa fue
abandonado. Lo que pasaba era que las oleadas sucesivas de gerentes, con ideas
radicalmente cambiadas sobre la forma de administrar la compañía, estaban causando
disturbios tremendos y no habíamos hecho nada para preparar a los máximos jerarcas, de
manera que pudieran manejar la situación.
Con frecuencia me veo presionado por los clientes a cometer este mismo error
nuevamente, pero no he vuelto a caer en él, por lo menos recientemente. La persona que lo
solicita usualmente explica que el director general está demasiado ocupado para asistir, que
no lo necesita, o simplemente que puede leer un libro al respecto. Algunas veces he pedido
hablar con él, aunque sea por un par de horas, ya que poseo un armamento de contraargumentos y a veces, sin inhibiciones, le sugiero que asista a un seminario de “arranque”
por razones simbólicas.
Creación de cambio excesivo
Con frecuencia es fácil crear un cambio mayor del que puede manejar convenientemente un
sistema, con lo que se crea lo que se denomina una sobrecarga de cambio.
 Reddin Consultants
Prohibida su reproducción
Una vez sostuve durante cuatro días, una reunión de integración de grupo con los
elementos directivos de una compañía procesadora de alimentos, que contaba con un millar
de empleados. Nuestra discusión se centró en el organigrama y se acordó que debíamos
reorganizar los cien puestos de más alta jerarquía en la compañía. Fue más fácil decirlo que
llevarlo a cabo: los dos hombres más poderosos en la dirección eran bastante rígidos y, a
medida que se implementaba el cambio, se volvieron más y más autoritarios. De esta forma,
lo que se diseñó como programa de saneamiento y cambio evolutivo se deterioró y se
convirtió en un nuevo arreglo disfrazado, un programa para elaborar descripciones de
puestos más detallados.
Es difícil predecir la ocurrencia de sobrecargas de cambio, aun cuando la posibilidad puede
ser muy grande. Los sistemas más rígidos son los más abocados a sufrir cambios excesivos,
pues son los menos equipados para manejarlos. El agente de cambio que se reúne
continuamente con el cliente puede ser capaz de identificar la posibilidad de que el cambio
sea excesivo y ayudar al cliente a evitarlo o a ajustarse a él. Sin embargo, si la intervención
del agente de cambio es puramente ocasional, con reuniones posteriores después de algún
tiempo para verificar resultados, será difícil controlar el problema potencial. Ahora tiendo a
evitar que el cambio sea excesivo, mediante la solicitud de reuniones continuas entre el
cliente y yo, de tal forma que evito las intervenciones individuales.
Aumento de las expectativas más allá de lo posible
Quizás el error que se comete con mayor frecuencia en desarrollo organizacional es el
aumento de las expectativas más allá de lo posible.
El director de un departamento de gobierno decidió introducir la Administración por
Objetivos (APO); sin embargo, de acuerdo con mi sugerencia tuvimos una reunión para
discutirlo. Hasta este punto se habían cometido ya varios errores; la APO, en su forma
tradicional, no es aplicable en la mayoría de los departamentos de gobierno, puesto que el
poder en ellos está muy disperso; además, la decisión autocrática del director distaba
mucho de ser la vía de introducción ideal del nuevo enfoque participativo. Por si no bastara,
la reunión elevó las expectativas por encima de nuestra capacidad.
Hubo mucha excitación alrededor del nuevo estilo gerencial; todo mundo pensaba que las
cosas iban a cambiar completa e inmediatamente. Sin embargo, durante los siguientes
meses se elaboraron los presupuestos en la misma forma que anteriormente se hacían y
algunas decisiones fueron impuestas autocráticamente. Un programa que podría haber
tenido éxito si se hubiera introducido lentamente, obtuvo una mala imagen en sus primeros
mese debido a las expectativas tan elevadas.
La mejor forma de evitar este error es pensar y hablar desde el principio, en términos de
tres a cuatro años. Otro camino para evitar dicho error es describir toda intervención de
Desarrollo Organizacional (DO) como un experimento, aunque nunca lo he hecho debido a
que podría disminuir la responsabilidad de todos los involucrados, y también podría hacer
que las fallas fueran fácilmente justificadas al señalar: “convinimos en que sólo era un
experimento”.
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Vinculación inapropiada
Muchos agentes de cambio compartirán el punto de vista de que la vinculación del
consultor con el cliente es un elemento clave para el éxito o fracaso de cualquier
intervención.
El presidente de una subsidiaria (con 10,000 empleados) de una industria gigante, me invitó
a comer con los miembros de su consejo en su centro campestre de entrenamiento. Fue una
comida de antología, en la que corrió el vino y el licor; la conversación fue aguda y tuve que
apoyarme en mi limitada educación clásica para mantenerme a la altura de las alusiones
literarias. (De hecho, en la reciente preparación de una conferencia de APO había yo releído
la historia de la guerra del Peloponeso de Teucídades, y esto me proporcionó algunas
buenas líneas). Mi primer error fue aceptar aquella invitación y el siguiente fue visitarlos de
nuevo en circunstancias similares. Fue una seducción soberbia, si bien inconsciente, por
parte del cliente. Sin embargo mi relación con él se convirtió en la de un camarada
intelectual y agudo y mis intentos de cambiar los papeles se vieron con incredulidad.
Otra versión de este error es cuando el agente no puede lograr una entrada múltiple,
cuando se vincula con un punto demasiado bajo en las organización, cuando se relaciona
con un individuo en vez de con un grupo o cuando permite que por parte del cliente se cree
una dependencia esclavista (realmente lo necesitamos) o contradependencia (sirvió a su
propósito). A veces me he vinculado como sirviente, patrón, científico del comportamiento
cautivo, profesor, visitante, o mago residente. Algunas otras he tenido que recordar a los
clientes que hace mucho que no he podido caminar sobre el agua; y en ocasiones me lo he
tenido que recordar a mí mismo.
La obtención de la relación apropiada puede ser una de las tareas más difíciles de lograr; sin
embargo, puede facilitarse si se cuenta con algunas reglas básicas que el cliente ha de
aceptar desde el principio.
Estas pueden variar desde no comer con él regla usada alguna vez por Tavistock hasta
nunca hablar a un individuo solo; el establecimiento de vínculos es particularmente difícil
para el agente de cambio interno. Beckhard, por su parte se refiere a la sobredependencia
de ayuda externa como condición para el Do falle. Estas son sólo algunas fases del
multifacético problema de la vinculación.
Atrapado en una parte
Un elemento de las buenas estrategias de cambio es la entrada múltiple; pero también es
fácil quedar atrapado en o por una parte de la organización.
Una industria cervecera usó mis servicios para mejorar su orientación hacia el mercado. El
programa de cambio fue muy satisfactorio y en un período de tres años los beneficios
subieron de $500.000 a $1,000.000. Mientras tanto la ganancia del único competidor bajó
de $500,000 a $70.000. Durante este mismo período, la dirección del grupo de mercado
aumentó mucho su poder, cambiando, en esencia, de oficial de relaciones públicas a
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gerente de ventas y luego a vicepresidente de mercado. Todo esto estuvo muy bien, pero
no lo consideró así el departamento de producción, que había visto caer su prestigio y poder
en forma considerable. En este punto (o antes), el énfasis del DO se debió haber desviado a
estos aspectos dentro de la empresa, y ya tarde hice varios intentos infructuosos para
lograrlo. A los ojos de la gente de producción, yo fui el consultor malvado que los había
herido.
Según el grupo de mercado, yo era su hombre a usar en la pelea contra producción. Todo
esto puede no sonar demasiado mal, pero doce años después existe tan poca confianza
entre ambos subsistemas que, aún ahora, sigo discutiendo con el vicepresidente de
mercado sobre la posibilidad de pasar mis servicios a producción.
La posible solución a este problema sería obtener y mantener una entrada múltiple para
anticipar las consecuencias que pudieran surgir de los esfuerzos normales del cambio. Uno
puede fácilmente identificar el lugar en que es más necesitado: el cliente hablará de él con
menosprecio e indiferencia.
Este artículo es ciertamente una compilación de errores personales. De ninguna manera
pretendo desarrollar un paradigma de errores que otros consultores o agentes de cambio
puedan cometer. Sin embargo, estoy seguro de que en estos errores míos están implicadas
muchas suposiciones acerca del hombre, del papel de agente de cambio y del proceso de
cambio, que bien pueden utilizarse por otros practicantes.
He cometido otros errores y es mi intención presentarlos al lector para que haga de ellos el
mejor uso que le sea posible. Sin embargo, desearía hacer una pausa aquí para romper la
monotonía de la lectura y permitir al mismo tiempo que el lector reflexione sobre lo leído o
cambie de tema por un rato mientras asimila las ideas.
Artículo publicado en la revista
Management Today en español, Agosto 1977, pp. 25-29.
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