Entrenamiento de personal

Entrenamiento de personal
Generalmente dentro de las actividades más importantes a incluir en los planes
de mejoramiento en el marco de la gestión del talento humano en una
organización se encuentra la relacionada con el entrenamiento de personal,
también llamado entrenamiento en grupo.
De acuerdo con (Leigh,1992, p. 13) el entrenamiento en grupo es “alguna
adquisición de conocimientos, habilidades o comportamiento que incluya a más
de dos personas”. Consiste en un proceso continuo en el cual su primera etapa
es la identificación de aquello que se requiere
El entrenamiento se debe considerar como una herramienta de la gerencia que
si se utiliza en circunstancias correctas, puede contribuir considerablemente a
la rentabilidad de la compañía.
Según el autor hay cuatro etapas en un proceso de entrenamiento:
ENTRENAMIENTO DE
PERSONAL
1. Identificación del problema.
2. Búsqueda de una solución
a partir del entrenamiento.
3. Aplicación del
entrenamiento.
4. Fijación de objetivos del
entrenamiento
La identificación del problema es la parte más difícil de aceptar en una
organización. Las causas del problema pueden ser diferentes pero
generalmente tienen un efecto final que puede estar dentro de las siguientes
categorías:
Rendimiento pobre en el
trabajo (deficiencia)
Reducción de cantidad.
Deterioro de la calidad.
Incremento de costos para ofrecer los
bienes y servicios de la compañía.
Detrás de los problemas de rendimiento o de desempeño en una organización,
se encuentran seres humanos que requieren ser entrenados, capacitados y
formados. A continuación los problemas más comunes y la solución que se
tiende a aplicar:
 Falta de habilidad  Ejercitar convenientemente las habilidades.
 Conocimientos insuficientes  Ejercitar para ampliar la comprensión.
 Falta de motivación  El entrenamiento podría despertar de nuevo
entusiasmo.
 Problemas de actitud  El entrenamiento puede demostrar compromiso
de la gerencia.
Sin embargo, “entrenar por entrenar” no siempre es la mejor propuesta para
solucionar un problema de deficiencia en el desempeño o en el trabajo. Existe
una necesidad de entrenamiento cuando los conocimientos o destrezas que
necesita un empleado para realizar una tarea están por debajo del nivel de
competencia requerido (Leigh, 1992, p. 7).
Ahora bien, la anterior situación no necesariamente puede ser resuelta
mediante acciones de entrenamiento, pues si se trata de habilidades
requeridas una alternativa es seleccionar empleados que ya las tengan por
ejemplo. En todo caso, es necesario que el jefe o director de talento humano de
la organización considere el componente humano involucrado en cuanto a la
capacidad y dedicación para beneficiarse del entrenamiento contemplado.
Una actividad de entrenamiento de personal busca orientar, ya que fijando
objetivos indica lo que se debe alcanzar realizando la formación. Así mismo
ésta (la formación) mejorará el nivel de rendimiento, destacando niveles que
implican avance. Por último da consistencia, es decir, quienes asisten al
entrenamiento aportarán de manera coherente a su sección, departamento u
organización.
Según Castanyer (1999) el área de recursos humanos en una organización es
el organismo encargado de pensar el entrenamiento, la capacitación o la
formación necesaria a los empleados proporcionando técnicas para lograr
eficazmente aquellas acciones. La política de formación de una empresa debe
ser consecuente con los objetivos de la organización y con su filosofía
corporativa. De esta manera la formación “no es un fin en sí mismo, sino que
sus objetivos vienen fijados por los objetivos de los grupos a que sirve”. (p. 10)
Propósitos de un área de recursos humanos en una organización
1. Obtener apoyo activo de la alta dirección: en términos de asignación de
recursos al planear el presupuesto general.
2. Como se mencionó anteriormente, identificar las necesidades de formación y
establecer prioridades: siempre que sea con fines de mejoramiento y
actualización y asignando importancia a aquellas acciones a emprender pues
no todas son requeridas inmediatamente.
3. Establecer los objetivos de formación: determinan concretamente la
actuación que se desea del personal a formar, el enfoque a adoptar, los
medios, métodos y material a utilizar y los criterios para la evaluación de las
acciones emprendidas.
4. Determinar los medios a utilizar: pueden ser locales, materiales o personas
que se requieran para llevar a cabo los objetivos de la formación.
5. Elegir los métodos de formación adecuados: sobre todo, hace referencia a la
didáctica y a las diferentes formas de transmitir el conocimiento propio de la
formación (medios audiovisuales, informática, telecomunicaciones, etc).
6. Motivación de personal: la selección del personal a formar será realizada de
tal manera que produzca motivación a quien será formado, ya que de manera
implícita la asignación de una formación puede ser una crítica a la actuación.
Se pueden usar plazos en la instrucción, necesariamente posibilidades de
aplicar la formación, realizar la formación en el departamento en que las
acciones respondan a las necesidades reales y actuales de la empresa.
7. Evaluación de los resultados de formación: con respecto al apoyo activo de
la alta dirección, se recomienda presentar un balance económico favorable, en
que los beneficios compensen los costes en que se han incurrido. Por otra
parte, la evaluación se centrará en los cambios positivos en la actuación del
personal formado más que en los resultados de exámenes y/o evaluaciones
finales.
Sistemas de capacitación en las organizaciones
En primer lugar, el jefe directo es el responsable de la capacitación que a su
vez puede presentarse de diferentes maneras:
Responsabilidad del entrenamiento, formación o capacitación
La responsabilidad esencial de la organización al apoyarse en la filosofía,
principios y valores organizacionales, es promover el conocimiento ya que
gracias a esto, se transforma, actualiza y perdura la cultura laboral, productiva
y organizacional. Existen, según Siliceo (2002, p. 26) dos tipos de
responsabilidades de toda organización:
Responsabilidad organizacional
Consiste en ver a la organización como generadora de nuevas formas de
visualizar el mundo. En este sentido, el recurso humano de ésta interviene
directamente en la transformación del propio entorno. Esto trae consigo un
proceso de modernización, mejoramiento, facilitación del cambio, crecimiento
individual que trae desarrollo a la organización.
El proceso organizacional de capacitación se enfocará a crear valores positivos
y a establecer una cultura de la productividad, “a partir del cual el personal se
compromete a modificar progresivamente su forma de pensar y de actuar en
términos de calidad y productividad en su vida personal y laboral. Las
implicaciones de la capacitación son de carácter eminentemente cualitativo”
(Siliceo, 2002, p. 27).
Algunos indicadores que miden el cumplimiento de la responsabilidad
organizacional, entre otros, son:
a. El cambio real de conocimientos.
b. Niveles de actitud personal.
c. Niveles de apertura al aprendizaje.
d. Mejoramiento en los niveles de calidad de vida.
e. Incremento de la productividad.
f. Mayor integración a la empresa u organización.
Como se señaló anteriormente, la capacitación debe planearse, llevarse a cabo
y evaluarse a partir de un enfoque cualitativo asegurando dar respuesta formal
y sistemática a las necesidades técnicas, necesidades humanas y
administrativas detectadas, con el fin de resolver cuestiones corporativas y
estratégicas y no solo problemas específicos y de corto plazo.
Responsabilidad directiva
Cuando una persona asume un cargo que implica supervisión, tradicionalmente
ha olvidado su corresponsabilidad en el desarrollo integral del ser humano
concentrándose en la tarea técnica, muchas veces poco eficaz a cualquier
precio y generando altos índices de frustración en los colaboradores.
Cuando un directivo toma mayor conciencia de dar atención a su
responsabilidad de mejoramiento continuo en lo técnico, humano, y
administrativo de manera “transversal” a la función de su cargo, está siendo
responsable directivamente.
Referencias



Castanyer, F. (1999). La capacitación permanente en la empresa. Bogotá:
Alfaomega.
Leigh, D. (1992). Cómo entrenar un grupo eficiente. Bogotá: Legis.
Siliceo, A. (2002). Capacitación y Desarrollo Personal. México D.F: Limusa.