Capacidad de formar un equipo, mantenerlo alineado y motivado

 COMPETENCIAS CLAVE EN COMPAÑÍAS BIOTECNOLÓGICAS Luis Truchado, Socio‐Director de EuroGalenus Executive Search. Cuando se estudian las razones del Capacidad de formar un equipo, éxito o fracaso de iniciativas biotecnológicas (start‐ups), en muchos mantenerlo alineado y motivado: casos se llega a identificar las ¡Eso requiere toneladas responsabilidades de gestión ‐o la de inteligencia emocional! ausencia de buena gestión‐. Estas empresas se caracterizan por ser intensivas en la utilización de conocimiento y capital y por el alto riesgo desde su fundación hasta alcanzar una situación de viabilidad y estabilidad. En muchos casos, existe un conflicto latente entre el estilo informal inicial que fomenta la creatividad científica y la subsiguiente estructura y disciplina necesarias de una empresa privada. Y estos rasgos generales se dan en compañías biotech en España, prácticamente replicados de los de otros países. Se ha definido el desarrollo de las compañías biotecnológicas comparándolas con las edades del ser humano: infancia, adolescencia, juventud y edad adulta. Los requerimientos de competencias directivas en esos períodos son bastante diferentes y deben ser tenidos en cuenta para optimizar el desarrollo y crecimiento de la start‐up. Podemos considerar excepcionales a aquellos profesionales capaces de adaptarse a tan distintos períodos y requerimientos. Para empezar, muchas competencias esenciales de los directivos en los comienzos son técnicas como, por ejemplo, comprender la molaridad, Biología Molecular básica, funcionamiento celular, etc. Aunque puedan sonar complejas, no son las habilidades más difíciles de poseer y desarrollar. Las otras son las habilidades blandas o típicas de los entornos de trabajo del siglo XXI, como el aprendizaje continuo y la innovación, que permiten alinear a toda la organización con la visión. Muchas habilidades empresariales están en abierto conflicto con habilidades directivas. Para un emprendedor, además de delinear su business planning, la incertidumbre y la ambigüedad forman parte del paisaje, mientras que pocas veces se buscan esas competencias en un directivo. De hecho, la mayoría de las pequeñas biotech que consiguen financiación y llegan a tener una dimensión internacional han debido dar ese paso concreto e incorporar en su board a directivos contrastados, a los que se exige lo habitual: asegurar el presente y planificar el futuro, desterrando la incertidumbre. En la soledad de los directivos de empresas jóvenes, la visión a largo plazo del futuro de la compañía permanece como fondo y referente de un sinfín de decisiones y acciones a corto plazo Una competencia clave a destacar en los comienzos es el liderazgo y la automotivación. Es imprescindible tener un objetivo y perseverar en él, sin escuchar a los muchos agoreros que se irán presentando en el camino. Además, podemos entender que ésta es una competencia muy buscada en directivos de empresas Biotech por los potenciales inversores: buscan que los responsables del proyecto sean capaces de crearlo y darle forma, que crean en él, que quieran hacerlo realidad, luchen contra las dificultades y no se desanimen ante los reveses. El CEO, en concreto, debe ser un “hacedor” de cosas que otros no pueden o quieren llevar a buen puerto. Al contrario que el CEO de una empresa bien consolidada (por ejemplo, un laboratorio farmacéutico) que dispone de todo un equipo especializado para atajar distintos tipos de problemas, en una biotecnológica que comienza el CEO tiene que asumir que será a su mesa a donde lleguen problemas que quizá en otras compañías le solucionaría su equipo: propiedad intelectual, financiación, retrasos en I+D, Business Development, RRHH y relaciones laborales… ¡puede que hasta el alquiler de las oficinas! Las habilidades de comunicación son esenciales. Además, requieren combinar varias facetas: la financiera, la técnico‐científica y otra vital para el público en general y periodistas, que suele penalizar las expectativas infundadas y la exageración. Sin olvidar la comunicación interna, que ayuda a alinear a todos los departamentos. La adaptación al cambio y al corto plazo es también importante. En la soledad de los directivos de empresas jóvenes, la visión a largo plazo del futuro de la compañía permanece como fondo y referente de un sinfín de decisiones y acciones a corto plazo. Hay que ir paso a paso y no se puede correr hasta haber asegurado la zancada adecuada. En no pocos casos, aún con una visión clara y positiva del futuro, hay que definir tácticas puntuales de pura supervivencia para la empresa. Una gran iniciativa es imprescindible. La relación con el board de una compañía emergente es diferente a la de una gran corporación, donde ya están establecidas muchas inercias y el CEO recibe algunas instrucciones y directrices del mercado. En una start‐up todos esperan que los directivos lleguen con ideas claras y planes de contingencia para discutir y eventualmente aprobar. Además, los inversores pueden tener diferentes prioridades y representar diversas visiones del negocio, lo que añadirá dificultad a su trabajo. Capacidad de formar un equipo, mantenerlo alineado y motivado: ¡Eso requiere toneladas de inteligencia emocional! Por definición, el equipo de una empresa que empieza es pequeño, pero además hay que hacerlo eficaz y eficiente. Con el hándicap añadido de que puede ocurrir que no sea posible o fácil prescindir de algún miembro problemático o poco contributivo… que puede haber sido un fundador, un colega, incluso un amigo…