“Independent Business Review”: etapa clave de una

“Independent Business
reestructuración
Review”:
etapa
clave
de
una
Accionistas, acreedores, directivos y empleados (y miembros del comité de empresa, o
de los sindicatos), representantes de las diferentes Administraciones Públicas y
Judiciales, potenciales inversores, clientes, aseguradoras de crédito, etc.: todos los
grupos de interés, en cuanto partes involucradas en un proceso de reestructuración
financiera, necesitan una información objetiva para empezar una negociación
constructiva y facilitar la toma de decisiones.
Ante la inevitable segunda oleada de reestructuraciones que se avecina, el
“Independent Business Review” cobra de nuevo sentido. Es también, una segunda
oportunidad para que estos informes no se conviertan en meros formalismos o en
memoranda de información, obviando la indudable utilidad práctica que pueden llegar
a tener.
Confianza y objetividad, claves para renegociar la deuda
En el actual contexto macroeconómico español y mundial – crecimiento nulo,
desempleo elevado, sector financiero en restructuración, subida de los costes
energéticos, etc. – incluso aquellas empresas con un buen modelo de negocio pueden
llegar a tener dificultades para generar caja, objetivo último de toda aventura
empresarial, y todavía más, para prever su futuro con certeza.
La renegociación de la deuda resulta, cuando se está a tiempo, aconsejable, y en
muchos casos, inevitable.
Para preservar los activos de la empresa – es decir, para garantizar su supervivencia –
la solución puede ser múltiple, dependiendo del estado en que se encuentre. Así,
puede consistir en un “covenant reset” (modificación o suspensión de los criterios que
provocan el reembolso anticipado del capital) o suponer una combinación más
compleja de actuaciones, que incluya, entre otras, inyección de capital (aportación del
accionista o de nuevos inversores), quita en la deuda, e incluso la implementación de
un plan de viabilidad, con supervisión periódica de terceros.
Sin embargo, aunque el interés general de las partes principales involucradas en el
proceso – accionistas, acreedores y dirección - se encuentra teóricamente alineado, la
realidad es mucho más compleja y el elevado número de intereses contrapuestos a
corto plazo, la desconfianza y la falta de información objetiva conduce, a menudo, a
una negociación hostil, que desemboca inevitablemente en un concurso de acreedores
y, en el peor de los casos, y si no se consigue la viabilidad en la fase de convenio, en
la liquidación de la empresa.
Para aceptar una reestructuración de la deuda, los acreedores deben llegar a conocer
en detalle la situación real de la empresa, qué es lo que ha pasado para llegar a la
situación en la que se encuentran, y sobre todo, evaluar la capacidad objetiva de
generar caja, a partir de un escenario realista y unas acciones concretas y verificables.
Toda decisión se medirá ahora en clave de futuro (a corto y medio plazo) y en
términos de generación de caja. El pasado y los análisis contables sobre datos
históricos pasan, necesariamente, a un segundo plano.
El acreedor debe poder saber colocar en la balanza, con conocimiento de causa, por
un lado, el coste que supone para él aceptar una reestructuración y, del otro, la
confianza que le inspira el plan de la empresa. Para ello, nada mejor que un
diagnóstico independiente de la situación financiera de la empresa y de su capacidad
de repagar la deuda, diagnóstico que, en la terminología anglosajona, recibe el
nombre de “independent business review” o “IBR”.
Fundamental resulta también esta herramienta en situaciones en las que se hace
necesario aportar nueva financiación a la empresa. Si la reforma de la Ley Concursal
sigue adelante en sus planteamientos actuales, en los que los proveedores de “dinero
nuevo” puedan ver privilegiados sus créditos en caso de posterior solicitud de
concurso, esta situación puede a llegar a resultar habitual, como ya lo es en otras
economías con más “cultura de la insolvencia”. La nueva financiación, más aun en
situaciones complicadas como las que estamos describiendo, requiere también de un
análisis previo de la empresa a financiar, y de los riesgos que se están dispuestos a
asumir.
Información proporcionada en un IBR
En primer lugar, el receptor de un IBR debe poder llegar a entender la evolución
histórica de la rentabilidad de su “inversión”, las razones del deterioro de la misma, y,
en fin, las causas que han llevado al incumplimiento del plan de negocio y de los
plazos de pago de la deuda. Entender los distintos motivos que han llevado a la
delicada situación actual (coyunturales, estratégicos, financieros, estructurales, etc.)
permitirá otorgar o no un primer nivel de credibilidad a las soluciones propuestas.
En segundo lugar, es imprescindible proporcionar a los interesados en el proceso un
análisis del flujo de caja previsto a corto plazo para poder llegar a determinar la
gravedad de la situación y la urgencia con la que se debe encontrar una solución.
La experiencia de Accuracy en este tipo de trabajos muestra que el análisis externo
de la situación histórica y de la previsión a corto plazo proporciona, a menudo, algunos
“quick wins” (optimización del fondo de maniobra, suspensión de algunos proyectos,
etc.) que, si bien no resuelven el problema de manera definitiva, pueden permitir ganar
tiempo. Asimismo, la revisión debe permitir evaluar la calidad del control financiero y la
fiabilidad de los datos, elementos sin los cuales todo el ejercicio resultará estéril.
El IBR debe proporcionar además una explicación de las perspectivas a medio y largo
plazo de la empresa. Para que la visión sea completa, debería incluir, al menos:
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Un análisis de las perspectivas del sector y de la evolución previsible de sus
diferentes operadores.
Un análisis del activo productivo, de la rentabilidad del mismo, y de las
necesidades de mantenimiento o nuevas inversiones, identificando activos no
productivos, no suficientemente rentabilizados, o disponibles para ser
vendidos.
Una evaluación de la necesidad de mantener la cartera actual de productos y
servicios que ofrece la empresa, a través de análisis de rentabilidades,
presentes y futuras.
Un análisis de las distintas opciones de inversión (capex) y de los plazos de
retorno de las mismas, ya que pueden condicionar la negociación de una
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solución aceptable. En efecto, en determinados casos el acreedor puede
aceptar nuevas necesidades de inversión, bajo un escenario aceptable de
retorno de la misma.
Un detalle de la deuda, y su tipología (por tipo de acreedor, garantías, etc.)
La modelización de varios escenarios de crecimiento (o decrecimiento) de la
actividad y su repercusión en el flujo de caja, y sobre todo, en la capacidad de
repago de la deuda, actual y futura. Más allá de la necesidad de financiación a
corto plazo, es imprescindible determinar el nivel de deuda sostenible a dos o
tres años vista en un contexto económico desfavorable.
Una valoración indicativa de la empresa, que sirva también de referencia en la
posterior negociación de la deuda.
Beneficios adicionales
Se llegue o no a un acuerdo satisfactorio, el ejercicio del IBR tiene indudables
beneficios para los accionistas y la dirección.
Además de los “quick wins” mencionados, el diagnóstico suele poner de manifiesto las
posibilidades reales de vender la empresa, o algunos de sus activos o divisiones.
Asimismo, en caso de diferencias de criterio entre accionistas, se proporciona una
visión independiente sobre la que adoptar una posición común ante bancos y
acreedores.
Para el equipo directivo, por otro lado, un diagnóstico independiente permite, llegado el
caso, librarles de suspicacias y trabajar en confianza. Además, puesto que en
momentos de crisis los acreedores y accionistas suelen pedir más información de la
habitual, el hecho de que un equipo experto e independiente prepare y proporcione
esa información, liberará tiempo a la dirección para concentrar sus esfuerzos en
gestionar la empresa.
En definitiva, el IBR debe ser un documento vivo, sujeto a las aportaciones de las
diversas partes interesadas, pero que, en última instancia, debe contar con la calidad e
independencia necesaria para su cometido final: convertirse en una herramienta
objetiva con la que llevar a cabo una negociación fundamentada, que permita llegar a
una solución satisfactoria para las partes.
Autores de este artículo:
Eduard Saura (Socio Director Accuracy)
José Enrique Rovira (Socio Accuracy)