Universidad Rafael Landívar Facultad de Humanidades Campus de Quetzaltenango “INCENTIVOS MONETARIOS EN LA MOTIVACIÓN LABORAL” (ESTUDIO REALIZADO EN EL INGENIO TULULÁ S. A. SAN ANDRÉS VILLA SECA DEL DEPARTAMENTO DE RETALHULEU) TESIS Amarilis Ortega Godinez Carné 443202 Quetzaltenango, noviembre de 2013 Campus de Quetzaltenango Universidad Rafael Landívar Facultad de Humanidades Campus de Quetzaltenango “INCENTIVOS MONETARIOS EN LA MOTIVACIÓN LABORAL” (ESTUDIO REALIZADO EN EL INGENIO TULULÁ S. A. SAN ANDRÉS VILLA SECA DEL DEPARTAMENTO DE RETALHULEU) TESIS Presentada a Coordinación de Facultad de Humanidades Por: Amarilis Ortega Godinez Previo a conferirle en el grado académico de: Licenciada El título de: Psicóloga Quetzaltenango, noviembre de 2013 Autoridades de la Universidad Rafael Landívar del Campus Central Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S. J. Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo Vicerrector de Investigación y Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J. Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S. J. Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana Autoridades de la Facultad de Humanidades Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos Vicedecano M.A. Hosy Benjamer Orozco Secretaria M.A. Lucrecia Elizabeth Arriaga Girón Directora del Departamento de Psicología M.A. Georgina Mariscal de Jurado Directora del Departamento de Educación M.A. Hilda Díaz de Godoy Directora del Departamento de Psicopedagogía M.A. Romelia Irene Ruiz de Godoy Directora del Departamento de Ciencias de la Comunicación M.A. Nancy Avendaño Maselli Director del Departamento de Letras y Filosofía M.A. Eduardo Blandón Ruíz Representantes de Catedráticos ante Consejo de Facultad M.A. Marlon Urizar Natareno Licda. Leslie Sachel Vela Miembros del Consejo Campus de Quetzaltenango Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón Subdirector de Integración Universitaria Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J. Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J. Subdirector Académico Ingeniero Jorge Derik Lima Par Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez Asesor Licenciado Fernando Ajpop Estrada Revisor de Fondo Licenciado Axel Hernández Enríquez Agradecimientos Al Ingenio Tululá S.A: Por el apoyo incondicional y continuo en el proceso de investigación del tema objeto de estudio. A mi Asesor, Francisco Fernando Ajpop Estrada: Por su paciencia y aportes en la revisión del trabajo de tesis y por incentivarme cuando el desaliento se hacía presente. A la Universidad Rafael Landívar: Por transmitirme una educación integral y de calidad con énfasis en la formación de profesionales con valores. Dedicatoria A Dios y a la Virgen María: Fuente de donde emana el amor, luz, sabiduría para realizar cada actividad con alegría, paciencia para alcanzar esta meta y por fortalecerme en todo momento para ser cada día un mejor ser humano. A mis Padres: Por su comprensión y apoyo incondicional, por impulsarme a luchar para alcanzar mis metas y por transmitirme los principios y valores para desenvolverme en la vida. A mis Hijas: Por su comprensión, amor y apoyo incondicional, por estar a mi lado en todo momento y por compartir conmigo momentos maravillosos en la vida. A mis Hermanos: Para que el amor perfecto de nuestro padre Dios, nos unan como familia en espíritu y que el éxito profesional permita el servicio a los demás, por su cariño y valioso apoyo. A mis Amigos y Amigas: Porque en muchos momentos me apoyan, acompañan y orientan a ser mejor persona, a compartir con ellos y ellas a disfrutar de la vida. Índice Pág. I. INTRODUCCIÓN…………...……………………………………………….. 1 1.1 Incentivos monetarios…...………………………………………………….. 12 1.1.1 Definición……………………………………………………………………… 12 1.1.1.2 Incentivos……………………………………………………………………. 13 Tipos de Incentivos………...……………………………………………….. 15 1.1.3 1.1.3.1 Incentivos para los empleados de producción……………………………. 15 1.1.3.2 Incentivos para gerentes y ejecutivos…..…………………………………. 17 1.1.3.3 Incentivos para los vendedores….………………………………………….. 20 1.1.3.4 Incentivos para otros profesionales………………………………………… 22 1.1.3.5 Incentivos para empleados profesionales………………………………… 22 1.1.3.6 Planes de incentivos a nivel de toda la organización……………………. 23 1.1.4 Evaluación de rentabilidad de un incentivo……………………………….. 25 1.1.5 La importancia de la remuneración………………………………………….. 26 1.1.6 El dinero como incentivo……………………………………………………. 27 1.1.7 Equidad en la compensación económica…...……………………………. 1.1.8 Ventajas de los planes de pago de incentivos……………………………. 29 1.1.9 Incentivos y motivación……………………………………………………….. 30 1.2 Motivación laboral……….……………………………………………………. 31 1.2.1 Definición…………..…………………………………………………………. 31 1.2.2 Motivación…………………………………………………………………….. 37 1.2.3 Teoría sobre la motivación laboral……...………………………………… 39 1.2.3.1 Jerarquía de las necesidades de Maslow………………………………… 41 28 1.2.3.2 La teoría de los dos factores de Herzberg……..…………………………. 45 1.2.3.3 Teoría de Vroom……………………………………………………………… 46 1.2.3.4 Teoría de la expectativa de Lawler III……………………………………… 47 1.2.3.5 Teoría de la Equidad……………..…………………………………………… 49 1.1.3.6 Modelo jerárquico ERC de Alderfer………………………………………….. 49 1.2.3.7 Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland……………………. 50 1.2.3.8 Teoría X y teoría Y de McGregor………………..…………………………. 51 1.2.4 La motivación, como fuerza interna…………………………………………. 52 1.2.4.1 Recompensar para motivar………………………………………………….. 53 1.2.5 La motivación de los empleados…………………………………………… 55 1.2.5.1 Cómo motivar a grupos exclusivos de trabajadores………………………. 55 1.2.6 La conducta del individuo y la satisfacción laboral……………………….. 58 1.2.7 Motivación, clima laboral y riesgos…………………………………………. 59 1.2.7.1 Efectos de la motivación sobre la competitividad..………………………... 59 1.2.8 Causas de la desmotivación individual en el trabajo……………………. II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………….. 62 2.1. Objetivos………………………………………………………………………. 63 2.1.1 General………………………………………………………………………… 63 2.1.2 Específicos…………………………………………………………………….. 63 2.2 Hipótesis……………………………………………………………………….. 63 2.3 Variables de estudio………………………………………………………….. 64 2.3.1 Conceptualización de variables……………………………………………. 2.3.2 Operacionalización de variables……………………………………………. 65 2.4 Alcances y límites……………………………………………………………. 65 2.5 Aporte………………………………………………………………………….. 66 III MÉTODO………………………………………………………………………. 67 3.1 Sujetos…………………………………………………………………………. 67 3.2 Instrumento…………………………………………………………………… 67 3.3 Procedimiento………………………………………………………………… 68 3.4 Diseño…………………………………………………………………………. 70 3.5 Metodología estadística…………………………………………………….. IV RESULTADOS……………………………………………………………….. 72 V DISCUSIÓN DE RESULTADOS…………………………………………… 74 VI PROPUESTA…………………………………………………………………. 79 VII CONCLUSIONES……………………………………………………………. 84 60 64 71 VIII RECOMENDACIONES……………………………………………………… 85 IX REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………… X ANEXOS……………………………………………………………………… 90 86 Resumen Los incentivos monetarios son un tema de gran importancia para las organizaciones, ya que su correcta aplicación puede ser sinónimo de productividad, son componentes o herramientas que sirve para mantener y aumentar la motivación de los individuos. La empresa puede hacer uso de éstos para lograr mayores y mejores resultados, lo que se reflejan en la productividad tanto del individuo como de la organización como un todo La motivación es de vital importancia si se quiere tener un buen manejo de los recursos humanos, ya que es la motivación la que lleva al individuo a actuar de cierta manera, decidiéndose por una conducta firme hacia un objetivo, una empresa que logra alinear el comportamiento de sus empleados con el que requiere la compañía para el cumplimiento de las metas, tendrá una ventaja competitiva que le traerá grandes beneficios. La presente investigación se realizó con 50 trabajadores del Ingenio Tululá del municipio de San Andrés Villa Seca, Retalhuleu, para ello estableció como hipótesis de investigación que los incentivos monetarios no influyen en la motivación laboral de los empleados de la institución y se evaluó por medio de la prueba psicométrica EMP, Escala de Motivaciones Psicosociales, y de una boleta de opinión para determinar la satisfacción del empleado acerca del uso de incentivos monetarios en su puesto de trabajo. Se pudo determinar que los empleados a pesar de no tener un salario acorde al desempeño laboral y las necesidades que la economía familiar demanda, se sienten motivados por el trabajo que la empresa les proporciona. Para la misma se utilizó el método de investigación descriptiva I. INTRODUCCIÓN El estudio de los incentivos monetarios resulta ser un punto relevante en la motivación dentro de las organizaciones, pues es un aspecto de la situación presente en los empleados que permite conocer las necesidades en su diario vivir. Algunos trabajadores pueden tener poca motivación en relación al desempeño de sus labores, por lo cual, pueden presentar poco interés en el rendimiento de sus quehaceres dentro de la institución; lo cual resulta perjudicial tanto para el empleado como a la institución, el trabajador pone en riesgo su empleo y se crea conflicto con su patrono, como también puede traer consecuencias psicológicas negativas del ser humano, puesto que un trabajador motivado genera un beneficio tanto para el mismo como para la organización a la que pertenece pues comparten objetivos comunes que le permiten la productividad y buen desempeño dentro de la organización. En las diferentes organizaciones del país, especialmente en las relacionadas con la iniciativa privada y administración pública, la aplicación de estrategias de motivación se ven generalmente influenciadas en la satisfacción de las necesidades de sus colaboradores. En las instituciones del entorno laboral, el uso de políticas para la aplicación de incentivos monetarios se ve influenciada en el cumplimiento de las obligaciones de ley; las cuales limitan en gran parte la satisfacción de las necesidades de los trabajadores debido a la situación económica actual; lo que genera un grado de insatisfacción en los puestos de trabajo que los empleados desarrollan, lo que a su vez puede repercutir en el nivel de motivación laboral de los trabajadores, ya que la motivación mueve a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación con interés y voluntad para satisfacer sus necesidades. Tanto hombres como mujeres en pequeñas, medianas y grandes empresas pueden verse sometidos a la desmotivación por falta de incentivos monetarios, situación que genera dificultad para solventar las necesidades económicas. Los incentivos 1 además motivan a los empleados a sentirse bien con lo que realizan en sus actividades diarias y estos pueden ser también halagos y felicitaciones por las actividades efectuadas. Lamentablemente en este país existen organizaciones que no incentivan a sus empleados por medio de bonos monetarios o incrementos de salarios justos. La motivación en el ámbito laboral es importante por lo que se hace necesario la intermediación del encargado de la administración del personal para tomar en cuenta la importancia de los incentivos que se deben establecer dentro de la institución para mejorar las condiciones laborales de los empleados que les permitan acrecentar su motivación laboral y por ende lograr la efectividad de la producción o prestación de servicios. La verdadera motivación en la vida de alguien consiste en convertir sus acciones cotidianas, sus tareas, en algo que sienta, que quiere y debe hacer, no por imposición. Por lo que el presente estudio se enfoca en la relación que puede llegar a existir en la aplicación de incentivos monetarios, en el ingenio Tululá del municipio de San Andrés Villa Seca y el posible efecto que genera en la motivación de los empleados. Por la importancia que tiene el valor de los incentivos en la motivación laboral de los trabajadores a continuación se presenta la opinión del mismo tema, tratado por otros autores. Camisón (2009), en su artículo titulado Sistema de incentivos y recompensa, disponible en internet, describe que los sistemas de incentivos son una de las piezas clave de todo diseño organizativo y por consiguiente, un elemento fundamental para el éxito de la implantación del sistema de calidad. Se trata de una política de recursos humanos potente cuando está ajustada con el entorno institucional, con el enfoque de calidad adoptado y especialmente con las otras dimensiones de diseño organizativo. La idea que subyace en todo sistema de incentivos es idéntica; retribuir a los individuos por su aportación a la organización. 2 El diseño de un sistema de incentivos viene condicionado por dos factores; por un lado, la complejidad de la tarea y las características del puesto de trabajo, y por otro, el enfoque de calidad elegido por los directivos en cuanto a qué comportamientos se quieren fomentar, como fidelidad a la empresa, aprendizaje, desarrollo personal, cooperación en el ámbito interno y otros que influyan en el rendimiento o en resultado. Los sistemas que incentivan el rendimiento del individuo se tratan de uno de los modos más directos y precisos de ligar el rendimiento con los incentivos y por lo tanto es una potente herramienta para modelar comportamientos. Chavarría (2006), en una entrevista que le realizaron en la revista vía libre, sobre el tema ¿Estás en el trabajo adecuado? Indica que el trabajo ideal es aquel que se adecua a las capacidades y habilidades y que puede proveer satisfacciones en el área profesional, personal y económica. Sin embargo en Guatemala hay muchas empresas que ofrecen a los jóvenes la oportunidad de integrarse y crecer, el problema de la juventud muchas veces es el conformismo, el miedo al cambio y la poca confianza de darse la oportunidad de superarse profesionalmente aunque se tenga que iniciar con un ingreso menor en otro lugar. Prefieren ganar más aunque no se sientan realizados con su trabajo. El estar enfrascado en el trabajo equivocado puede acarrear más problemas de los que se creen. Pues se mantienen con desinterés y con una gran carga, no se sienten motivados al llegar cada mañana al trabajo y mucho menos a dar lo mejor que tienen sino que van porque no tienen otra opción. El no sentir ese gusto por el trabajo puede conducir a experimentar un sentimiento general de insatisfacción y frustración, que se amplía a otros niveles, por ejemplo; el desgano por las tareas diarias, el fastidio de soportar al jefe, el monótono y rutinario ambiente laboral y hasta los compañeros se convierten en una pesadilla cada día. Salom (2002), en su publicación en la revista INTER-FORUM titulada Incentivos laborales; Compromiso empresarial. Las siete reglas básicas, describe que toda entidad comercial ya sea una multinacional o unipersonal debe, por compromiso, 3 tener una política empresarial que contemple un programa, sencillo o complejo, de incentivos. Todos desarrollan una gestión profesional con propósitos definidos. Necesitan para poder desarrollarse y ser felices una serie de requisitos básicos, entre ellos se puede decir que los de más relevancia serían; justo salario recibido por la labor realizada. Más que un incentivo, es una responsabilidad de la empresa el abonar un salario equitativo acorde al nivel de vida del país donde esta se encuentre ubicada, y que sea equilibrado a lo largo de la escala de poder. También se debe entender que el salario es sagrado y nunca por ningún concepto, desembolsar los salarios tardíos, o reducir salarios arbitrariamente o simplemente no pagarlos. Todo miembro de una organización necesita ser reconocido por su labor y aporte a la empresa. De no ser así, la persona entra en un proceso de desmotivación. Los aumentos salariales deben de cumplirse al pie de la letra. Lo mínimo que una empresa está en él deber de aumentar es igual o mayor al por ciento de inflación en el país donde esté ubicada. Ahora bien, este incremento no es un incentivo es otro requerimiento. Se convierte en incentivo cuando el aumento salarial es significativamente mayor que él por ciento de inflación, se puede decir que se debe duplicar como regla grosso modo. Es de suma importancia el mencionar que si se enfrenta una recesión o depresión el salario no debe, por ningún concepto ser reducido. Cardona (2010), en el artículo denominado la Agroindustria también es cosa de mujeres, publicado en la revista amiga, explica que las mujeres trabajadoras son obligadas a permanecer de pie por más de ocho horas, el 90.3 por ciento de las mujeres que trabajan en agroindustrias ubicadas en la franja que va de Sacatepéquez a Chimaltenango, por la carretera interamericana forman parte de miles de mujeres cuyo trabajo también contribuye a la agro-exportación del país. Muchas de ellas se ven obligadas a trabajar de dos a tres horas extra en promedio. Por lo cual explica que más del 80 por ciento no recibe aguinaldo ni bono 14. El 41 4 por ciento percibe un salario mensual entre los Q501 a Q1000, solo 9.5 por ciento de ellas supera los Q2000, y en algunos casos 28.6 por ciento; es decir reciben entre Q50 y Q500. Sin embargo el autor comenta que la mayoría han sido víctimas de malos tratos como presión de metas, amenaza de despido, maltrato verbal, sanciones económicas. Incluso maltrato físico y hostigamiento sexual por parte de compañeros, señalado en el estudio el derecho a la salud de los trabajadores de las maquilas y agroindustrias, realizado el año pasado por médicos del Mundo-Francia. Asimismo explica que las condiciones de trabajo descritas, sumadas a las obligaciones domésticas en el papel de madres que muchas de ellas desempeñan, les han provocado diversos problemas de salud, además sufren de depresión. Muchas de ellas han sufrido la contaminación de químicos aplicados a las verduras, y el 30 por ciento ha sido atendido en centros de salud pública por intoxicación de plaguicidas, según el estudio mujeres y hombres en cifras 2008, realizado por encuesta nacional de empleo e ingresos, realizado por el Instituto Nacional de Estadística. Además corren el riesgo de lastimarse con los instrumentos filosos que usan en el trabajo y a enfermarse de los pulmones por lo cambios bruscos de temperatura al entrar y salir de los cuartos fríos. Gómez (2010), en su artículo titulado Fomentando la productividad en las empresas, publicado en la revista Logistec, explica que en Chile, la industria de los incentivos laborales ha ido en constante progreso. La mayor competitividad y la globalización han obligado a las organizaciones a tener que maximizar su eficiencia y eficacia, para así lograr una mejora en su productividad, desempeño y ganancias. Es por ello que cada vez se hace más necesario diseñar sistemas que premien el logro de resultados por parte de los empleados, ya sea relacionados a las ventas, atención al cliente o ejecutivos de primera línea, porque en gran medida depende de ellos el éxito que obtienen las organizaciones en su cuenta anual. 5 Las grandes empresas cuentan con departamentos de compensaciones, donde se desarrollan políticas de beneficios, y dentro de esas categorías se pueden realizar diferentes actividades que fortalezcan los estímulos, como los aumentos de sueldos, bonos extras, celebraciones de cumpleaños, fiestas de fin de año, cursos de inglés o el financiamiento de diplomados, entre otros. Hace más de un año que en la empresa Arrimaq fomentan la entrega de incentivos laborales y la retroalimentación lo que, en opinión de su Jefe de Recursos Humanos, ha tenido resultados positivos; los trabajadores perciben un mayor crecimiento en la empresa, el cual en parte se debe al compromiso de ellos. Además, la gente trabaja muy bien si es incentivada y se dan cuenta que es debido a su esfuerzo. Así mismo el personal recibe un bono de incentivo monetario dentro de su remuneración, además, se les paga un bono extraordinario o incentivo por pago de hora extra trabajada. Pérez (2011), en su artículo titulado motivación de los empleados disponible en internet, describe que los incentivos pueden clasificarse como; financieros y no financieros; no obstante sería más conveniente clasificarlos como competitivos y cooperativos. Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin común, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor producción en el nivel industrial. El término incentivo se utiliza como fuerza propulsora, como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la dirección de dicho fin. En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento de la producción; pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo.La competencia y las cooperaciones se pueden considerar como incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperación requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y máximos hacia la obtención de una meta común. 6 La competencia y la cooperación no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos. Ponce (2006), en su publicación titulada motivación laboral, disponible en internet, la define como los estímulos que recibe la persona que lo guían a desempeñarse de mejor o peor manera en su trabajo, los estímulos pueden venir de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que también pueden ser de su familia o amigos. Y además que la motivación laboral es una herramienta muy útil a la hora de aumentar el desempeño de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus actividades y que además las hagan con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa. La motivación laboral está influenciada directamente por varios factores como la personalidad del trabajador, su sistema de creencias y otros. La motivación laboral dependerá de gran manera de dos factores; como la persona se auto estimule y como lo estimula el medio. La motivación no es un acto, un momento o una acción, es más bien, un conjunto coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad del individuo, de aquí se puede destacar el hecho de que la motivación no es más que el fiel reflejo de la personalidad del individuo, y el impacto que tenga la motivación en él, será la manera en que ponga de manifiesto lo profundo y compleja que pueda ser su personalidad. La clase de motivación obtenida para llegar a realizar una meta depende en gran manera de cómo es la personalidad del individuo y de que tan prioritario es satisfacer la necesidad obtendrá motivación necesaria para salir adelante ante la adversidad y la prueba laboral que imponen los jefes, para el caso se puede llegar a pensar en una persona que trabaja de operario en un planta en donde los gerentes de producción le exigen que cumpla una meta diaria, para poder mantenerse y además es él quien lleva la comida a su familia, esta persona soportará la presión que pueda 7 llegar a ejercer el gerente sobre él, ya que su motivación es la más fuerte de todas, para cumplir con las necesidades no solo de él sino las de su familia, incluso se podría dar el caso de que la persona se desempeñe de una manera sobresaliente ya que necesita el empleo y tal vez de pasó le demuestra al jefe que es alguien confiable. Prensa Libre (2011), en su artículo titulado Arranque el Año con Motivación, explica que iniciar un nuevo ciclo de trabajo después de las vacaciones siempre resulta complicado, lo cual provoca que durante el primer trimestre del año pueda registrarse un bajo rendimiento en la mayoría de las empresas. Por lo cual el gerente y trabajador de una empresa debe aprovechar la primera parte del año como una fase de calentamiento, de preparación y apuntalamiento de los proyectos y metas anuales, además se debe comparar el comportamiento de la organización en estos meses con el de un maratonista en Miami y Nueva York, quien para llegar a su meta pasará por su fase de calentamiento. De esta manera un conjunto de ejercicios físicos activaran sus órganos y lo dispondrán para un desempeño óptimo, para evitar riesgos y mejorar las posibilidades de éxito del competidor. En las organizaciones productivas esta primera fase de calentamiento es también imprescindible para preparar el trabajo de todo un año. Llega a representar la puesta en marcha de acciones que contribuyan a generar un buen entorno laboral para los colaboradores. El calentamiento organizacional es acorde a las características de cada área y el gerente responsable parece ser el más indicado para cumplir el papel de entrenador de su personal directo. En cada organización se debe ejercitar la retroalimentación del desempeño, indicar a cada uno de los trabajadores los puntos donde se ha observado el progreso y aquellos que pueden llegar a mejorar. Un buen ejercicio es la escucha activa que permita conocer cómo los colaboradores tienen planeado alcanzar sus metas, incrementar sus fortalezas y revertir sus debilidades. Los primeros meses del año también son un momento propicio para poner en manos de los colaboradores publicaciones relacionadas con el negocio, 8 para enviarlos a eventos de intercambio de experiencias o para capacitación, acciones que en su conjunto contribuyen a generar la elasticidad mental que requiere del capital humano. Salom (2011), en su publicación titulada motivación, que aparece en la revista INTER-FORUM titulada motivación, aclara que cuando se habla de motivación como una de las herramientas de la productividad se debe tomar en consideración una serie de elementos que inciden en lo que es el concepto en sí. La motivación es un derivado de la ambición y autoestima, el catalítico necesario para que esta fórmula funcione es el incentivo. Todos trabajan para obtener un beneficio, por lo regular tangible, de no ser así, existiría un desequilibrio en la llamada Ley del Intercambio; la cual consiste en el intercambio moral de ofrecer algo por algo, de similar valor o importancia, entre dos o más personas las cuales estén de acuerdo en dicha permuta. Toda empresa debe tener y mantener activo un dinámico programa de incentivos y motivación con el propósito de establecer una dinámica exitosa y productiva con el personal que incluya los niveles bajos, medios y altos. La ausencia de dicho programa implica la omisión de un instrumento sumamente necesario para poder obtener los mayores beneficios de los recursos humanos y evitar frenar así el crecimiento y desarrollo de la empresa. Los ejecutivos son las personas que deciden el triunfo o fracaso de la entidad con la cooperación de los empleados, esto es algo obvio. Por deducción lógica, la motivación, la ambición, la habilidad de integración para trabajar como equipo, entre otros, son prerrequisitos para que los logros y los retos de una empresa sean alcanzados, hacer hincapié más que nada en las llamadas responsabilidades empresariales. Para que la entidad crezca saludablemente debe tener desde su inicio una infraestructura adecuada y actualizada acorde con la realidad de un mundo globalizado y de los mercados cambiantes. 9 Una de las personas más importantes en lo que se refiere a la motivación e incentivos laborales fue el fundador de la Ford Motor Company, el señor Henry Ford, su filosofía de valorizar e incentivar a su personal lo mantuvo a la cabeza de la industria norteamericana durante los años de la depresión. Esto lo logró ya que mantuvo a su personal sin cesantías, es decir sin despidos y más aun ofreciéndoles incentivos adicionales. La motivación empieza en los niveles más altos de la empresa, dar el ejemplo de motivación y comportamiento profesional y al mismo tiempo compartir, mano a mano, con el más valioso de los recursos empresariales que son los empleados. Gimeno (2005), en su artículo titulado Motivación; motor de la calidad de vida laboral, que aparece en la revista Recrearte, describe que hablar de motivación es hacer referencia a todos aquellos factores que mueven a las personas a comportarse de determinada manera, ha hacer una u otra cosa y que afecta de manera sustantiva la calidad, intensidad y por sobre todo la persistencia de una conducta. Sin un mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible comprenderlo. Se dice entonces que el motivo a actuar puede ser provocado por un estímulo externo que proviene del ambiente, o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. Es obvio pensar que las personas son diferentes. No obstante en esas diferencias, el proceso que hace dinámico el comportamiento es semejante en todas ellas. Es decir, que a pesar de que los patrones varíen, el proceso que los origina es básicamente el mismo para todas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinámico el comportamiento humano las cuales son; a) El comportamiento es comportamiento. Tanto causado, es decir que existe una causalidad del la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en él, es decir que se origina en estímulos internos o externos. 10 b) El comportamiento es motivado, es decir que en todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del mismo. c) El comportamiento está orientado hacia objetivos, y esto significa que en todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio siempre está dirigido u orientado hacia algo. De León (2011), en una entrevista realizada en la revista amiga, en relación al tema Recuerda; todo depende de ti, explica que se debe tener claro cuál es el estímulo para trazar determinada meta, pues existen dos tipos de motivaciones: la intrínseca, que empuja desde el interior a luchar por algo, y la extrínseca, que busca una recompensa para no sufrir las consecuencias. En el primer caso se encontraría una mujer que hace con pasión su trabajo, mientras en el segundo estaría alguien que trabaja por el salario. Sin embargo se debe analizar qué tan significativa es cada una de las metas que se han fijado para enfocar esa energía en lo que realmente se desea lograr. Una de las claves para mantener la motivación y esforzarse por alcanzar los sueños es tener una vida balanceada. Es necesario que cada inicio de año se evalúe como está el área financiera, espiritual, personal, familiar, profesional y a nivel de la comunidad. Mientras más altas y niveladas se tenga cada una de estas áreas, en especial la espiritual, la familiar y el trabajo, la persona se sentirá más fortalecida para alcanzar cualquier meta. Otro aspecto esencial es mantener el entusiasmo o la pasión, y para ello lo importante es actuar, al disfrutar del éxito que eso representa, sentirse motivada para perseverar y lograr cambiar la actitud mental. 11 1.1. Incentivos monetarios 1.1.1 Definición Rodríguez (2005), afirma que los incentivos monetarios se refieren a los sueldos, salarios, prestaciones extrasalariales, que se asignan a los empleados por su misma vinculación a la organización, con independencia de su nivel de rendimiento. Los incentivos monetarios constituyen un estímulo para la incorporación y permanencia de las personas en la organización. Las atraen y mantienen en el grado en que se comparan favorablemente con los que ofrecen otras organizaciones; además fomentan la lealtad. Sin embargo, la presencia de ofertas más generosas para el sujeto estimula a éste a reconsiderar su permanencia en la organización. Según Caso (2003), define también que un incentivo es una parte variable del salario o un reconocimiento que premia un resultado superior al exigible. Este resultado exigible se debe obtener a cambio de un salario fijo; es responsabilidad de la empresa que así sea. La obtención de un resultado superior al exigible es voluntaria, por lo que puede ser incentivada y tiene que ser pactada. La responsabilidad de la empresa se resume en conseguir este pacto y poner los medios para su cumplimiento. El resultado es una cifra que corresponde a un determinado nivel de actuación, bien globalmente, según el trabajo desempeñado, o bien fijándose en algunos aspectos concretos del mismo. Este resultado tiene que ser medido y evaluado, tener en cuenta, que medir es determinar cuántas veces cabe la unidad elegida en una magnitud considerada y evaluar es concretar en un valor el nivel de consecución de un objetivo. Puesto que el incentivo es un premio al resultado obtenido, se pueden examinar sus problemas desde ambos puntos de vista Como premio en unidades monetarias, es decir como parte del salario. Como medida o evaluación del resultado. 12 Desde el primer punto de vista, el sistema de incentivos debe ser coherente con el sistema de retribución de la empresa y es responsabilidad del área de personal. Desde el segundo punto de vista, el conjunto de incentivos debe apoyarse en un sistema de medida o evaluación de resultados sólidamente establecido y mantenido, que debe ser responsabilidad de área técnica. Ambos puntos de vista tienen que converger para obtener un buen sistema de incentivos, tiene la responsabilidad última el área de relaciones humanas, que es la que debe exigir a los técnicos el apoyo necesario, además corresponder la coordinación a la dirección común de ambas áreas. 1.1.2 Incentivos Morales y Velandia (1999), definen a los incentivos o remuneración por rendimiento como el componente del sistema salarial mediante el cual se recompensa a los empleados, de acuerdo con parámetros preestablecidos que están relacionados con su rendimiento, entendido éste no sólo en sentido cuantitativo directo e indirecto, sino también cualitativo. Entonces se tratan de gratificaciones relacionadas con el logro de resultados deseados o pago extra por resultados suplementarios que benefician tanto a la empresa como al trabajador de manera equitativa. Según los autores, incentivo es sinónimo de remuneración por rendimiento y no es incompatible con el salario base sino todo lo contrario. Es conveniente para la aplicación de incentivos el tener una adecuada estructura de salario básico, donde éste haya sido asignado en función de la complejidad del puesto. Para Hansen y Mowen (2003), los incentivos son los medios que se utilizan para estimular a los administradores a trabajar hacia el logro de las metas de la organización. Los incentivos pueden ser positivos o negativos. Los incentivos negativos usan el temor a las sanciones para la motivación; los incentivos positivos usan los premios. ¿Cuáles son los incentivos que deben vincularse con el sistema presupuestal de una organización? Las compañías más exitosas visualizan a la gente como su activo más importante. Sus presupuestos reflejan una filosofía subyacente al incluir gastos significativos en reclutamiento y desarrollo de carreras. 13 Además, premian el desempeño con incentivos monetarios. En Federal Express e Intel, por ejemplo, todos los empleados tienen derecho a pagos variables, que pueden incluir la propiedad de acciones, opciones y bonos. Desde luego, también se pueden usar incentivos negativos. El más serio de éstos es la amenaza de despido. Además Hitt y Pérez (2006), explican que el factor que ayuda a cimentar el apoyo necesario para llevar a cabo un cambio dentro de la organización es otorgar incentivos; puesto que los beneficios que trae para las personas afectadas suele favorecer el respaldo de éstas. Por ejemplo la creación de un equipo nuevo para facilitar el trabajo, la reorganización para hacer más claras las instrucciones o los programas de capacitación para agregar habilidades al repertorio del trabajador. Entonces los incentivos involucran beneficios de manera directa a los afectados. Tales beneficios pueden ser de carácter no monetario, como mejores condiciones de trabajo, o bien, de carácter monetario, como una mayor compensación a cambio de mayor responsabilidad. Sin embargo en otros casos, ofrecer algo tangible a los empleados, para que éstos apoyen cambios que generan mucha tensión y que exigen un decidido esfuerzo de adaptación a los afectados, no sólo resulta apropiado sino que también favorece directamente la colaboración. Entonces al aprobar la posibilidad de usar incentivos para incrementar los acuerdos de apoyo respectivos, el administrador necesita considerar con prudencia algunos aspectos. Uno es que la entrega de incentivos directos a los más afectados podría hacerlos sentir que se les soborna mediante dicho pago. Pero además, el ofrecer incentivos explícitos por primera vez, para facilitar un cambio podría incrementar la probabilidad de que los afectados esperen recibir en el futuro nuevos incentivos para aceptar cualquier otro cambio. Por consiguiente, otorgar incentivos para conseguir el apoyo hacia el cambio no es algo que deba considerarse a la ligera y sin haber estudiado los posibles y serios efectos secundarios que esto podría causar, aun sin intención. 14 1.1.3 Tipos de incentivos Dessler (2001), afirma que se utilizan muchos planes de incentivos y hay varias formas de categorizarlos. Para simplificar el análisis, se clasificaran los siguientes tipos de incentivos; incentivos para los empleados de producción, para los gerentes y ejecutivos, para los vendedores, pago por merito como incentivo; primordialmente para los empleados de oficina y profesionales e incentivos a nivel de toda la organización. 1.1.3.1 Incentivos para los empleados de producción Planes de trabajo a destajo Es el más común de todos. Consiste en el pago de una tarifa por pieza, es decir, por cada unidad producida. La valuación del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestión, pero el elemento esencial en la planeación del pago por pieza es el nivel de producción. Los niveles generalmente se plantean en términos de un número normal de minutos de producción por unidad o un número promedio de unidades por hora. Por lo cual se distinguen dos tipos de trabajo a destajo; a. Plan de destajo directo; en este sistema de pago, cada trabajador recibe una cantidad por pieza producida o procesada en una fábrica o taller. b. Plan de destajo garantizado; el salario mínimo por hora más un incentivo por cada pieza producida por encima de un número determinado de piezas por hora. Los planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas; son sencillos de calcular y fáciles de entender para el personal. Los planes por pieza parecen equitativos en principio y su valor como incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas están directamente vinculadas con el desempeño. El trabajo a destajo ofrece también algunas desventajas; la principal es su mala reputación entre muchos trabajadores, reputación fundada en el hábito de algunas empresas de elevar arbitrariamente los criterios de producción cada vez que descubren que sus trabajadores obtienen salarios excesivos. 15 Además las tarifas por pieza se determinan en términos monetarios. La mayor desventaja de los planes a destajo actualmente es, que los empleados se preocupan por producir la cantidad de piezas necesarias para recibir el salario esperado y están menos dispuestos a interesarse por cumplir con las normas de calidad o cambiar de un puesto a otro. Se concentran en un número determinado de tareas, que juega en contra de la flexibilidad requerida para enfrentar los niveles de competencia actuales; los intentos por introducir nuevas tecnologías o proceso innovadores que signifiquen eficiencia para la empresa, pueden no dar resultado por la falta de interés de los empleados de aprender a usarlos. Existe también la tendencia a no dar buen mantenimiento a los equipos, porque los empleados quieren aumentar su rendimiento y así, lograr el premio esperado. Plan de producción por hora Plan mediante el cual se paga a un trabajador una tarifa básica por hora y también un porcentaje extra de su tarifa base por la producción que exceda a la norma por hora o por día. Este plan ofrece casi todas las ventajas del plan de trabajo a destajo y es muy fácil de calcular y de entender. Sin embargo, el incentivo se expresa en unidades de tiempo, por lo que existe una menor tendencia por parte de los trabajadores a vincular su nivel de producción con su pago, pero para que el incentivo tenga efecto en la motivación el premio debe ser entendible, creíble y alcanzable.Si esto no se cumple, el incentivo no cumpliría su función y las personas no se motivarán en desempeñar su trabajo de la mejor forma posible. Planes de incentivos por equipo o grupo Este plan tiene varias maneras de llevarse a cabo, la primera es cuando se establece un criterio de producción para un grupo de trabajo específico y se pagan incentivos a los miembros si el grupo excede ese criterio. Existen otras formas de implementación, una de ellas es determinar las normas de trabajo para cada miembro del grupo y llevar un registro de la producción de cada uno de ellos. Existen tres maneras de formular el pago al grupo de empleados; reciben el sueldo obtenido 16 por quien produjo más, reciben el sueldo de quien produjo menos, reciben un pago equivalente al sueldo promedio del grupo. Otra forma de llevar a cabo este plan es establecer un criterio de producción basado en los resultados finales del grupo en su conjunto; todos los miembros reciben el mismo sueldo de acuerdo con el nivel de piezas determinado para el puesto del grupo. El incentivo de grupo se puede determinar según una tarifa por pieza o el plan de producción por horas, pero este último plan es más utilizado. Una tercera opción es simplemente elegir un criterio de medición del desempeño del grupo que éste mismo pueda controlar, por ejemplo, el total de horas por unidades producidas. Si el resultado es mayor al establecido, el grupo es premiado. 1.1.3.2 Incentivos para gerentes y ejecutivos Debido al papel que los gerentes desempeñan en la determinación de la rentabilidad, ya sea por área o por la compañía en general, la mayoría de las empresas pagan a sus gerentes y ejecutivos algún tipo de bono o incentivo. Estos planes de incentivos pueden y se pagan solos al mejorar la administración y, por lo tanto, el desempeño organizacional. Es posible distinguir entre los incentivos de corto y largo plazo, para gerentes y ejecutivos. Incentivos de corto plazo, el bono anual Este plan está dirigido a la motivación del desempeño inmediato de los gerentes y ejecutivos. Los bonos de incentivos de corto plazo fácilmente pueden producir aumentos o disminuciones de hasta un 25% o más en la compensación total del ejecutivo. Hay tres elementos básicos que se deben tener en consideración al otorgar incentivos de corto plazo; elegibilidad, se refiere a quienes pueden postular al bono; determinación del tamaño del fondo, que es directamente proporcional al tamaño del sueldo que recibe el empleado y recompensas individuales, se debe decidir el monto a cancelar. Cabe mencionar además, si los gerentes recibirán bonos de acuerdo con el desempeño individual, el desempeño corporativo o ambos. 17 Es importante tener en consideración que existe una diferencia entre un plan de reparto en utilidades y un verdadero bono de incentivos individual. En un plan de reparto de utilidades todas las personas reciben un bono según los resultados de la compañía, sin considerar el esfuerzo real de la persona. Con un verdadero incentivo individual lo que recompensa un bono es el esfuerzo y desempeño particular del gerente. Generalmente, los bonos de los ejecutivos de alto nivel están vinculados con los resultados globales de la corporación. En este caso, se supone que los resultados corporativos reflejan el desempeño individual de la persona. Sin embrago, al descender en la cadena de mando, las utilidades corporativas son un indicador menos preciso de la contribución de un gerente, en tal circunstancia, el desempeño individual de la persona es un determinante más lógico del bono. Incentivos de largo plazo Estos incentivos están dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento y prosperidad de la corporación en el largo plazo y otorgar una perspectiva más amplia a las decisiones ejecutivas. Si solamente se utilizan los criterios de corto plazo, el gerente por ejemplo, podría aumentar la rentabilidad mediante reducciones en el mantenimiento de la planta, táctica que, por supuesto, podría resultar contraproducente para la compañía en mediano o largo plazo. Otro propósito de estos planes es alentar a los ejecutivos a quedarse en la compañía al proporcionarles la oportunidad de acumular capital, como acciones de la compañía, de acuerdo con el éxito a largo plazo de la empresa. Los incentivos de largo plazo o programas de acumulación de capital generalmente se reservan a los ejecutivos de más alto nivel. A continuación se hace referencia a los incentivos de largo plazo más comunes. Opciones de acciones Una opción de acciones es el derecho a comprar un número determinado de acciones de la compañía a un precio definido durante un período específico. De esta forma, el ejecutivo espera obtener ganancias mediante el ejercicio de su opción en el 18 futuro, a precios actuales. Como el precio de las acciones se ve afectado por la rentabilidad y crecimiento de la empresa, la opción de este instrumento puede ser un incentivo para que el ejecutivo haga un esfuerzo por mejorar el desempeño de la organización. Plan de valor en libros Una alternativa a las opciones de acciones es un plan de valor en libros. En este caso se permite a los gerentes comprar acciones a su valor actual en libros, que es un valor determinado por el valor de los bienes de la compañía. Los ejecutivos en este caso pueden obtener beneficios por las acciones que poseen y en la medida en que la compañía crece, también el valor en libros de sus activos podría aumentar. Cuando estos empleados se retiran de la empresa, pueden vender sus acciones a la compañía al nuevo valor en libros. Este sistema evita la incertidumbre del mercado de activos y hace hincapié en un crecimiento razonable. Planes por desempeño Se refieren a los planes cuyo pago o valor está determinado por el desempeño financiero medido en comparación con los objetivos establecidos al inicio de un período de varios años; con el objetivo de vincular en un mayor grado el pago de los ejecutivos con el desempeño de la compañía. Otros planes Derechos de apreciación de acciones; estos instrumentos permiten que quien los reciba ejerza la acción mediante la compra de valores o que por el contrario simplemente obtenga una tasa sobre el precio de la acción, ya sea en efectivo, en valores o en alguna combinación de ambos. Se nombran dos tipos; plan de logro en el desempeño; concede acciones que se ganan mediante el logro de objetivos financieros predeterminados, como puede ser la utilidad o crecimiento en los ingresos por acción. 19 Además se refieren a dos tipos de planes; planes de acciones restringidas generalmente entregan valores sin costo para el ejecutivo, también planes de acciones fantasmas; los ejecutivos no reciben acciones sino unidades que son similares a los valores de la compañía. Una vez que se retiren de la empresa, recibirán un valor equivalente a la tasa de la acción fantasma que posean. Cualquiera que sea el plan de largo plazo que se utilice, lo que se busca es lograr un mejor equilibrio entre los motivos personales y los incentivos financieros de los ejecutivos. 1.1.3.3 Incentivos para los vendedores Dessler (2001), explica que los planes de incentivos para los vendedores se basan tradicionalmente en forma de comisiones por ventas, aunque el uso de comisiones varía de acuerdo con la industria. No obstante, el sistema más generalizado es utilizar una combinación de salario y comisiones. El uso generalizado de incentivos para los vendedores se debe a tres razones; la tradición, la falta de supervisión de la mayor parte del trabajo de ventas y la suposición de que se necesitan incentivos para motivar a los vendedores. Dentro de las ventajas y desventajas del sueldo, comisión y los planes de combinación se mencionan. Plan de salario En este tipo de plan al vendedor se le paga un salario fijo, aunque también es posible que haya incentivos ocasionales en forma de bonos, premios en concurso de ventas y otros. El plan funciona bien cuando el principal objetivo es el trabajo de prospectos, o cuando el vendedor básicamente da servicio a las cuentas, como es el desarrollo y ejecución de las ventas y los programas de capacitación en el producto para una fuerza de ventas del distribuidor, o la participación en muestras comerciales nacionales y locales. Existen ventajas en pagar a los vendedores sueldo fijo. El vendedor sabe anticipadamente cuál será su ingreso y la empresa tiene por su parte gastos fijos y predecibles con su fuerza de ventas. De esta manera se facilita cambiar territorios o 20 cuotas o reasignar a los vendedores y se puede desarrollar un elevado nivel de lealtad entre el personal de ventas. Sin embargo, el plan de salario tiene también desventajas. La principal es que no depende de los resultados, de hecho con frecuencia los salarios están vinculados con la antigüedad y esto puede resultar desmotivador para los vendedores que tienen potencial para lograr numerosas ventas, quienes se dan cuenta de que lo que se recompensa es la antigüedad y no el desempeño. Plan por comisión En este caso se paga a los vendedores en proporción directa a sus ventas, por los resultados y solamente por ellos. Este plan presenta varias ventajas, entre las cuales destacan la entrega del mayor incentivo posible al vendedor y existe la tendencia a atraer a personal de ventas con grandes logros, que vea que el esfuerzo conducirá directamente a recompensas. Sin embargo este plan también posee desventajas, una de estas es que los vendedores se concentran en realizar una venta y en artículos de gran volumen; podrían restar importancia a cultivar a los clientes de siempre y a trabajar para sacar artículos difíciles de vender y por lo mismo podrían presentarse enormes discrepancias en los ingresos de los vendedores, esto puede producir la sensación de que el plan no es equitativo. Plan combinado En este plan la mayoría de las empresas pagan a sus vendedores una combinación de sueldo y comisiones, y una gran parte de estos planes cuenta con un componente salarial importante. En estos planes los vendedores tienen una base de ingreso, por lo que la seguridad de sus familias está garantizada. Además la compañía puede dirigir las actividades de sus vendedores al detallar que servicios se pagan con el componente salarial, mientras que la comisión representa un incentivo adicional que implica el logro de un mayor desempeño por parte del trabajador. 21 1.1.3.4 Incentivos para otros profesionales Pago por Méritos Mondy y Noe (2005), explican que se refiere a un incremento salarial que se otorga a los empleados con base en su nivel de desempeño, según se indique en la evaluación. Sin embargo, en la práctica, éste enfoque es con frecuencia, sólo un incremento por el costo de vida disfrazado. Por ejemplo, los incrementos anuales promedio por méritos durante un período de once años, ajustados de acuerdo con el índice de precios al consumidor, no han sido mayores del 2 por ciento.Desde el punto de vista del empleador, una desventaja del incremento salarial por méritos típico es que aumenta el salario base del empleado. 1.1.3.5 Incentivos para empleados profesionales Dessler (2001), define que los empleados profesionales son aquellos cuyo trabajo incluye la aplicación de conocimiento adquirido a la solución de problemas de la empresa, se incluyen a los abogados, doctores, economistas e ingenieros. Los profesionales casi siempre llegan a sus posiciones después de un período prolongado de estudio formal. Las decisiones de remuneración de los empleados profesionales comprenden problemas únicos. Uno es que, para la mayoría de los profesionales, el dinero históricamente ha sido menos importante de lo que ha sido para otros grupos de empleados. Esto se debe, en parte, a que los profesionales normalmente reciben buen pago y porque tienden a estar más impulsados por el deseo de producir trabajo de gran calidad y recibir reconocimiento de sus colegas. Sin embargo, esto no quiere decir que a los profesionales no les guste recibir incentivos financieros. Por lo general, existe una relación conservadora entre los bonos y el salario, es decir, partes más pequeñas del salario total se entregan en forma de bonos. El ciclo de tiempo de estos planes de incentivos tiende también a ser demás de un año, lo que refleja los años de desarrollo que habitualmente se necesitan para diseñar, desarrollar y comercializar un nuevo producto. 22 1.1.3.6 Planes de incentivos a nivel de toda la organización Estos planes de incentivos incluyen la participación de todos los empleados. Estos son; reparto de utilidades, la posesión de acciones por parte del empleado y los planes Scanlon. Planes de reparto de utilidades Es el plan mediante el cual la mayoría de los empleados comparten las utilidades de la compañía. Los resultados de este plan son el incremento del sentido de compromiso de los trabajadores con la organización, así como la sensación de participación y membrecía. Es posible también que reduzcan la rotación del personal y alienten a los empleados a economizar. Estos resultados actúan como motivadores, porque logran un comportamiento de los individuos diferente, más comprometidos con la compañía. Los trabajadores se sienten parte y por ende, renuncian a ciertos objetivos individuales porque quieren y optan por el beneficio de la organización en general, realizan de manera correcta su trabajo, sino también muestran lealtad hacia la empresa, que le asegurará el bienestar en el largo plazo. Plan de reparto de acciones para los empleados Este plan consiste en que una corporación contribuye con acciones propias a un fideicomiso que se establece con el fin de adquirir acciones de la compañía para los empleados. Estas contribuciones se realizan anualmente y en proporción a la compensación total de los empleados. El fideicomiso retiene los valores en cuentas individuales de los empleados y luego se les entrega al tiempo de su retiro o separación de la empresa. Este plan tiene varias ventajas; la corporación recibe una deducción de impuestos cuando hace su contribución, estos planes traen como consecuencia un aliento a los empleados a desarrollar una sensación de propiedad y compromiso con la empresa. Ocurre así, en parte, porque se les ofrece oportunidades y mayores incentivos financieros, crea un nuevo sentimiento de propiedad y fomenta el trabajo en equipo. 23 Plan Scanlon Morales y Velandia (1999), definen que es un plan de incentivo desarrollado en 1937 por Joseph Scanlon, siendo primero funcionario del sindicato y posteriormente investigador y director de ingeniería de la United Steel Workeró Trabajadores Unidos del Acero. El plan fue acordado con la Kaiser Steel para sustituir los incentivos convencionales deteriorados. El plan Scanlon tiene 3 características básicas a. La filosofía de la cooperación sindicato-dirección, que desarrolla un sentido de pertenencia de los trabajadores. b. El sistema de involucramiento a través de dos comités uno departamental y uno ejecutivo, donde los trabajadores llevarán sus sugerencias para el mejoramiento de la productividad. c. En cuanto al reparto de utilidades, el plan Scanlon asume que los empleados deben compartir directamente cualquier utilidad extra de la empresa que sea resultado de sus sugerencias para reducir costos. Si se aplica una sugerencia y ésta tiene éxito, todos empelados generalmente comparten 75% de los ahorros. Planes de reparto de ganancias Este plan de incentivos compromete a los empleados en un esfuerzo común por lograr los objetivos de productividad de la compañía y compartir las ganancias. Para llevar a cabo este plan se requiere de una rigurosa implementación de políticas claras que aseguren su buen resultado. El método de reparto de ganancias como incentivo es un concepto sencillo, pero se deben explicar varios puntos para asegurar que el plan funcione en la práctica. Primero, en la mayoría de los planes de reparto de ganancias la participación de los empleados es el factor más importante para su éxito. Obviamente, si los empleados desconfían de los motivos para instalar el plan, no creen que sus sugerencias serán escuchadas o piensan que por alguna razón el plan fracasará, probablemente el plan no tendrá éxito. 24 Planes de reparto en riesgo También llamados planes de pago variable. Son planes que colocan alguna porción del pago del empleado en riesgo, sujeto al cumplimiento de las metas financieras de la empresa. Uno de los propósitos de este método es pagar a los empleados como socios. En la medida en que el pago en riesgo sea parte de un programa más amplio, por ejemplo, programas que subrayen los valores de la confianza y el respeto, la amplia comunicación, la participación y oportunidades para el progreso enfocados principalmente a convertir a los empleados en socios del comité, deberán tener resultados positivos, lograr una mejora para la organización. 1.1.4 Evaluación de la rentabilidad de un incentivo. Caso (2003), indica que para evaluar la rentabilidad de un incentivo que esté establecido en la empresa hay que dar los siguientes pasos; enumerar los objetivos que se pretenden conseguir con el establecimiento de un sistema de incentivos. Cada empresa tendrá los suyos particulares, y debe exponerlos claramente; pero en general serán de dos tipos. a. Económicos. Se centran en hacer concepción, laboración, implantación del rentable el gasto que supone la sistema y los costes que se derivan de su aplicación continuada. b. Sociales. Giran alrededor de la mejora salarial que produce el incentivo. Esta mejora salarial nunca debe darse sin obtener a cambio las contraprestaciones que se desean conseguir. Desde este punto de vista debe tenerse en cuenta que el incremento salarial que el trabajador va a obtener, producto del incentivo, tiene que ser apropiado. Los incentivos deber ser aplicados con justicia. Debe huirse del paternalismo en su planteamiento y no dejar huecos que propicien su aparición. Los salarios resultantes pueden contribuir a abrir o cerrar el abanico salarial. 25 Un sistema de incentivos no debe implantarse sobre una estructura de salarios defectuosa, desequilibrada o injusta. Corregir este problema no es el objetivo de un sistema de incentivos. Al contrario, antes de implantar el sistema de incentivos debe corregirse el sistema de salarios. Evaluar la rentabilidad del incentivo. La rentabilidad depende de que éste sea eficaz o no lo sea, del coste que resulte y del beneficio que produzca. A su vez, la eficacia es función del resultado que se mida o evalúe y la cantidad que se pague es decir la remuneración. Los incentivos más eficaces son aquellos que permiten al trabajador lograr una elevada remuneración, lo que sin duda permitirá a la empresa alcanzar un alto resultado. 1.1.5 La importancia de la remuneración Lidstone (2003), afirma que aunque la retribución económica es relativamente importante para cualquiera que trabaje, hay tres casos en que es verdaderamente vital. Cuando la retribución está por debajo del nivel de subsistencia. Sin embargo, en países poco desarrollados hay bastantes vendedores y vendedoras cuyo nivel de retribución es tan bajo que tienen como única preocupación el obtener más dinero para poder satisfacer sus necesidades fisiológicas. Este factor adquiere cada vez más importancia a medida que las empresas internacionales extienden su campo de operaciones por todo el mundo. La remuneración preocupa obsesivamente a una persona, con exclusión de todo lo demás, siempre que esté bajo el nivel habitual de vida de esa persona. Todo el mundo necesita un determinado nivel mínimo de ingresos para atender los gastos normales, como la renta del piso o el pago de la hipoteca, la comida, la luz, el vestido, el coste de las matrículas escolares y otros. 26 Evidentemente, las necesidades de los individuos difieren. Un hombre soltero no necesita lo mismo que un hombre casado y con tres hijos, pero si se casa o tiene que hacerse cargo económicamente de la vivienda y el cuidado de sus padres ancianos, su sueldo puede convertirse en totalmente insuficiente. Cuando se piensa que la remuneración es injusta. Nada causa mayor resentimiento que el descubrimiento o la creencia de que otro vendedor, por razones distintas que su competencia, gana más dinero que uno. 1.1.6 El dinero como incentivo Varela (2006), explica que el dinero satisface necesidades; pero, con todo y eso, valerse de él para hacer que la gente trabaje más es una tarea compleja. En primer lugar, porque no se dispone de dinero en cantidades ilimitadas. Un principio de la economía dice que los recursos siempre serán menores a las necesidades. Muy poco es lo que se sabe sobre lo que significa el dinero para la gente y sobre su relación con el desempeño efectivo. El autor cita a Opshal y Dunette, quienes definen cinco teorías sobre cómo opera el dinero como incentivo. Así, el dinero puede ser Un reforzador condicionado general, pues a menudo se le asocia con satisfactores de necesidades básicas, como la comida y la bebida. En consecuencia, podría acabar por generalizar la relación, ya que el dinero se considera un medio de satisfacer necesidades, es decir, como uno de los llamados reforzadores secundarios. Un incentivo condicionado, ya que comúnmente se le asocia con otros incentivos básicos. El resultado es generalizar la relación y aceptarlo como incentivo. Esta teoría se puede demostrar en condiciones de laboratorio; sin embargo, hay dificultades para demostrarla en situaciones de trabajo reales, porque es difícil hallar un incentivo más básico que el dinero. 27 Un reductor de la ansiedad, la mayoría de personas sienten ansiedad cuando no tienen dinero. A medida que se crece en esta cultura, se aprende que los seres humanos se sienten mal cuando no tienen dinero y bien cuando lo tienen es por eso que el dinero reduce la ansiedad y hace sentir mejor. Un factor de higiene o de mantenimiento. Una teoría generalizada según Herzberg y Snyderman citados por el autor dicen que lo que motiva a la gente a trabajar es que en el trabajo hay ciertos rasgos, como la autonomía y la responsabilidad de la persona, que son motivadores, los aumentos en estos rasgos incrementan la satisfacción y el desempeño en el trabajo. 1.1.7 Equidad en la compensación económica Mondy y Noe (2005), expresan que las organizaciones deben atraer, motivar y retener a los empleados competentes. El sistema de compensación económica de una empresa desempeña un papel importante en el logro de estas metas, las organizaciones deben esforzarse en lograr la equidad. La equidad, en el contexto de la compensación económica, significa un trato salarial justo para los empleados. Las empresas y los individuos consideran la justicia desde varias perspectivas. En forma ideal, la compensación debe ser imparcial para todas las partes interesadas para que los empleados la perciban de ese modo. No obstante, ésta es una meta muy difícil de alcanzar. La equidad externa existe cuando los empleados de una empresa reciben un salario equiparable al de los trabajadores que desempeñan puestos similares en otras empresas. Por lo tanto las encuestas salariales ayudan a las organizaciones a determinar el grado de equidad externa que está presente. La equidad interna existe cuando los empleados reciben un salario de acuerdo con la importancia relativa de sus puestos dentro de la misma organización. La evaluación de puestos es un medio importante para determinar la equidad interna. 28 Según el autor, una encuesta de Watson Wyatt realizada a 13,000 empleados estadounidenses descubrió que la mayoría de los encuestados se sentían insatisfechos con su percepción tanto de la equidad externa con un 59 por ciento, como de la equidad interna con un 52 por ciento, además las industrias de servicios, los costos de la mano de obra representan más del 50 por ciento de todos los gastos. Sin embargo la compensación económica es claramente un activo cuando juega un papel decisivo en reclutar y contratar buenos empleados, motivarlos a realizar su mejor esfuerzo y permanecer en sus empleos. Una empresa que paga bien atrae a muchos solicitantes, lo que permite a la administración elegir las habilidades y competencias que valora. Mantiene estas contrataciones de calidad al compartir en forma equitativa los frutos de su éxito financiero, no sólo entre el equipo de gerentes, sino también entre el personal operativo. Los programas de compensación reciben la atención de la alta gerencia porque tienen el potencial de influir en las actitudes y el comportamiento de los empleados que conducen a un mejor desempeño organizacional y a la implementación del plan estratégico de la empresa. 1.1.8 Ventajas de los planes de pago de incentivos Bohlander y Snell (2008), definen las siguientes ventajas de los planes de pago de incentivos; Los incentivos concentran los esfuerzos de los empleados en objetos específicos de desempeño. Proporcionan motivación real que produce ganancias importantes tanto para los empleados como para la organización Los pagos de incentivos son costos variables vinculados al logro de resultados. Los salarios base son costos fijos que no se relaciona con la producción. La compensación por incentivos se vincula directamente con el desempeño de la operación. Si se cumplen los objetivos de desempeño; es decir cantidad, 29 calidad o ambas, se pagan los incentivos; s i no se logran los objetivos, se retienen los incentivos. Cuando los pagos equipo, los incentivos a las personas se basan en los resultados del fomentan el trabajo en equipo y la cohesión de las unidades de trabajo. Los incentivos son una manera de distribuir el éxito entre los responsables de producirlo. Los incentivos son un medio para recompensar o atraer a los empleados de alto desempeño cuando los presupuestos de sueldos son bajos. 1.1.9 Incentivos y motivación Lau (2007), determina que los incentivos pueden servir para motivar a los empleados, pero no solo funcionan cuando satisfacen las necesidades que tiene el trabajador. Se motiva al empleado cuando el incentivo que se le ofrece satisface una necesidad y surge otra de mayor jerarquía. De esta forma, el incentivo es de gran ayuda para motivar al personal, pero únicamente cuando es utilizado eficientemente. Entonces, las teorías de la motivación de personal utilizadas en el ambiente laboral, hacen uso del incentivo para motivar, es decir, se aplican para influir en el comportamiento del empleado, para que éste realice las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la institución y de él mismo, de esta forma se motiva al personal. De tal manera, la motivación se vale de los incentivos como medio para estimular, influir o hacer que la persona haga su trabajo con agrado y entusiasmo, ya que la motivación es el proceso de estimular a un individuo para que realice una acción que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta deseada por el motivador. Así, los incentivos quedan dentro de la motivación. 30 A manera de centrar este concepto en la investigación, el autor establece también que los planes de incentivos no económicos son los que están destinados a operar sobre las necesidades de seguridad y sociales, y siguen la jerarquía de las necesidades de Maslow, y corresponden a los siguientes tipos; Reconocimiento de sus méritos y esfuerzos individuales. Oportunidad de ascender y mejorar económicamente. Seguridad para él y los suyos. Inclusión en el cuerpo de la empresa. Conferencias de carácter general que interesen a los empleados. Salones de descanso. Bibliotecas. Centros de recreo para los empleados y sus familias. Registros públicos de la producción. Listas de honor. Concursos de productividad, seguridad, limpieza y otros. 1.2 Motivación Laboral 1.2.1 Definición Robbins (2005), explica que la motivación laboral se refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Aunque, en general, la motivación se refiere al esfuerzo ejercido hacia cualquier objetivo, como por ejemplo los objetivos organizacionales del enfoque que está en el comportamiento relacionado con el trabajo. Por lo tanto esta definición muestra tres elementos clave; esfuerzo, objetivos organizacionales y necesidades. El elemento esfuerzo es una medida de la intensidad o impulso. motivada se esfuerza mucho. Una persona Pero es poco probable que los niveles altos de 31 esfuerzo conduzcan a un desempeño laboral favorable, a menos que el esfuerzo se canalice en una dirección que beneficie a la organización. Por lo tanto, se debe considerar la calidad del esfuerzo, así como la intensidad. El esfuerzo que se dirige hacia los objetivos organizacionales y es congruente con éstos es la clase de esfuerzo que se busca. Las Necesidades constituyen un estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha crea tensión, que un individuo reduce al realizar un esfuerzo. Gonzalez (2006), define que la motivación es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionadas por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. Existen dos tipos de motivaciones; motivación intrínseca se refiere a las características de los elementos de las tareas a realizar y motivación extrínseca que son los elementos independientes del trabajo a realizar, como por ejemplo, las condiciones de trabajo. Según el autor la motivación es el proceso que parte de una meta a lograr o de una necesidad a satisfacer e impulsa la realización y mantenimiento de una conducta determinada. Toda motivación, incluida la laboral sigue un esquema similar. Al relacionar motivación y entorno laboral se debe de tener en cuenta que, realizar adecuadamente un trabajo o tarea determinada se basa en dos aspectos fundamentales, los cuales son en primer lugar la Capacidad; es decir tener las aptitudes necesarias y la personalidad acorde con el puesto a desempeñar y en segundo lugar los conocimientos para tener la formación específica y la experiencia necesaria para un puesto concreto, en un nivel y condiciones determinadas. Pero sobre todo se basa en la motivación del individuo para utilizar sus capacidades y conocimientos, ya que si la persona no decide utilizarlos, no sirven de nada. Junto con la motivación se ha de tener en cuenta la capacidad de resistencia a la frustración, del sujeto, y su actitud respecto al trabajo en sí y al entorno. 32 La motivación, la satisfacción y el rendimiento del individuo en su puesto de trabajo, son factores que están muy relacionados entre sí, y que otorgan una gran importancia a la conducta laboral del sujeto. Aparte de las capacidades y conocimientos que posee el sujeto, la realización de la tarea también lleva implícita una serie de factores derivados de la motivación, tales como, intencionalidad, interés voluntad, aprendizaje, y otros. Para que el trabajador realice su tarea adecuadamente existen una serie de elementos que influyen en la motivación laboral. Buenas condiciones laborales. Eliminación de tareas tediosas Buena comunicación Adecuada relación entre trabajador y puesto de trabajo. Colaboración del trabajador en el desarrollo de su tarea y delegación en la toma de decisiones. Reconocimiento y valoración del trabajo. Definición de los objetivos. Para estimular o motivar a las personas se ha de comenzar por conocer las necesidades que desean, las metas u objetivos que desean alcanzar y otros. Una vez conocidas sus necesidades y objetivos, se tratara de ofrecerles los medios como acciones, tareas, resultados, actividades, actitudes y otros, para satisfacerlos o conseguirlos. El lider-directivo puede conocer las necesidades que desean satisfacer o las metas u objetivos que desean alcanzar, por medio de diferentes procedimientos de diagnóstico y evaluación de la motivación Observación; participante, encubierta o indirecta. Encuestas o auto informes Entrevista, directiva o no directiva e individual o grupal. Test psicotécnicos como pruebas proyectivas, exigen personal con experiencia. 33 titulado Representaciones de rol que permite buscar motivaciones ocultas o inconscientes. Otro aspecto que se debe tener en cuenta es el que se relaciona con las condiciones de trabajo. Las personas actualmente en su gran mayoría, no solo trabajan para satisfacer sus necesidades económicas, sino que también intentan cubrir las necesidades de relación y de pertenencia a un grupo, las de poder y autorrealización. Por ello, las personan prefieren trabajos que motiven su capacidad y les permitan un cierto grado de responsabilidad y toma de decisiones. Los siguientes factores son fuente de motivación en mayor o menor medida, depende para cada persona, de La remuneración La promoción La variedad y autonomía El uso de las habilidades y aptitudes propias La seguridad en el empleo Las condiciones de trabajo, ergonomía y diseño de puestos de trabajo, seguridad e higiene en el trabajo y psicosociología organizacional. Muchinsky (2002), explica que la motivación no se observa de manera directa, sino que debe inferirse. Los procesos motivacionales pueden inferirse desde un análisis del flujo continuo de conductas que son determinadas por el ambiente y la herencia, y se observan a través de los efectos sobre la personalidad, creencias, conocimientos, aptitudes y habilidades. La motivación en el trabajo se refiere al dominio de los procesos motivacionales dirigidos al ámbito del trabajo. Pinder, citado por el autor ofrece esta definición. La motivación en el trabajo es un conjunto de fuerzas energéticas que se originan dentro y más allá del individuo para iniciar la conducta relacionada con el trabajo y para determinar su forma, dirección, intensidad y duración. 34 Hay tres componentes dignos de atención en esta definición. El primero, la dirección, la cual se refiere a la elección de actividades que se realizan cuando todo trabajador emplea sus esfuerzos; esto es, elegir trabajar con esmero en algunas tareas y no en otras. El segundo, la intensidad, implica que se tiene el potencial de llevar a cabo diferentes niveles de esfuerzo, depende de cuánto se necesite hacer. El tercero, la duración, refleja la persistencia de la motivación a lo largo del tiempo, en oposición a una elección puntual entre el curso de la acción o sea dirección o los altos niveles de esfuerzo dirigidos a una tarea específica o intensidad. Molinera (2006), explica que en la satisfacción de los empleados influyen elementos objetivos y también subjetivos, pues lo importante es la percepción que de ella tenga el trabajador, que no siempre se corresponde con la actuación de la empresa. Para estar motivada, toda persona necesita tener suficientemente satisfechas unas necesidades básicas y percibir positivamente algunos aspectos relacionados con su entorno de trabajo. Un empleado no satisfecho no significa que esté satisfecho, pues puede tener colmadas sus necesidades básicas pero no otros factores de motivación. Un empleado puede estar muy vinculado a su trabajo sin que éste le satisfaga, simplemente porque lo necesite para cubrir sus necesidades económicas. Según el autor motivación es aquello que induce a actuar a un individuo, porque puede hacerlo, tiene oportunidad de llevarlo a cabo, y por tanto desea actuar. Es un proceso individual; por ello si se quiere incidir en la misma es preciso conocer sus mecanismos, crear el clima laboral más favorable y realizar una supervisión continua para mantenerlo, lo que se puede llevar a cabo mediante un plan de motivación. Para implantar un plan de motivación en el seno de una empresa. Es preciso en primer lugar conocer aquello que importa a las personas que la integran, así como su nivel de satisfacción con los elementos considerados importantes y proceder a identificar las acciones para mejorar y orientarlas a incidir sobre las causas que generan insatisfacción. Es necesario conocer qué es lo que realmente importa a los empleados, y la única manera de averiguarlo es por medio de preguntas. 35 Esto puede hacerse mediante una sencilla encuesta, que garantice la confidencialidad, y en la cual se diferencien con toda claridad las preguntas dirigidas a conocer la importancia, que el empleado da a una serie de elementos en el ámbito laboral y además del grado de satisfacción en cada una de ellas. En este cuestionario se debe solicitar que cada empleado otorgue la importancia de mayor a menor, que para él tienen La retribución, a diferencia entre los conceptos que la integran y muy específicamente los relativos al salario variable, si existe o se pretende implantar. La seguridad en el empleo y la menor o mayor posibilidad de movilidad geográfica. Los beneficios sociales como seguro médico, planes de jubilación y otros. La jornada y la forma de su distribución, así como las vacaciones, licencias y permisos y la manera de disfrutarlos. El ambiente de trabajo, tanto en lo referido a las condiciones físicas del centro de trabajo o de su puesto, como sobre todo a las relaciones con compañeros y colaboradores. La información y comunicación que el empleado recibe de la empresa. Las perspectivas profesionales, en el sentido de las posibilidades de desarrollarse en la organización tanto en sentido vertical, es decir, promocionar o ascender, como en el horizontal, esto es, en lo referente a adquirir nuevas competencias. La formación que ofrece la empresa para reciclarse y ampliar sus capacidades profesionales. 36 La relación con el jefe y su reputación, tanto en lo que se refiere a la calidad de la orientación y supervisión que recibe. 1.2.2 Motivación Espada (2003), define que la motivación es un factor emocional básico para el ser humano y para cualquier profesional. Estar motivado significa realizar las tareas cotidianas sin apatía y sin un sobresfuerzo adicional; aunque para unos, el trabajo o las actividades de todo orden pueden representar una carga, para otros es un acicate, un revulsivo y a veces una liberación. Los seres humanos encuentran en el trabajo un refugio a sus frustraciones personales y profesionales, y se automotivan por ser la única forma de alcanzar la autoestima y el reconocimiento profesional y social. Además existen innumerables individuos que poseen mucho más reconocimiento fuera de su hogar que dentro de él, pues el ser humano necesita buscar cualquier forma de afecto y autoestima aunque sea fuera de él. La motivación en algunos empleados no depende exclusivamente de ellos mismos sino de sus superiores jerárquicos y del entorno social y profesional. Hay empresas muy bien estructuradas, con excelentes profesionales pero con un liderazgo exento de capacidad motivadora; es por eso que la motivación la debe emplear primero el responsable de la empresa, además los subordinados deben ser conscientes que ellos también deben motivar al jefe. La motivación es un factor que se realimenta con la aportación de todos los empleados, pues no va en una sola dirección, la motivación debe ser interactiva y de esta forma se comparte mejor; soportar siempre la responsabilidad de motivar a los demás exclusivamente es una carga que se hace difícil e insoportable, sin embargo cuando se da y se recibe se comparten de igual manera; como también el afecto o la empatía debe compartirse con los demás. Entonces la motivación está directamente relacionada con las necesidades humanas; cuando un ser humano tiene una necesidad siente la motivación de satisfacerla y 37 cuando la ha conseguido generalmente deja de motivarle; por ejemplo las necesidades primarias de seguridad, de afecto, de autoestima, todas ellas son necesarias y muy, buscadas por el ser humano hasta alcanzarlas. La motivación es un motor que se lleva dentro del mundo emocional y que impulsa a conseguir todos los anhelos, en ciertos momentos se consigue por los propios medios y en otros se busca la ayuda de los demás. Vivir motivado o desmotivado es también sinónimo de vivir con ilusión o sin ella, los proyectos de futuro, los retos y desafíos solo se pueden alcanzar con la capacidad de motivación e iniciativa personal, es importante realizar un mundo estimulante y motivador. Por lo tanto el factor motivacional es muy importante en la conducta humana. La trilogía de la motivación Consiste en conocer todos los factores que infectan la motivación, es indispensable como motor de la vida existencial y activa. La trilogía motivacional no es completa si no se contemplan las necesidades, la escala de valores y las pasiones, para automotivar y motivar a los demás. Está claro que es mucho más fácil automotivar o motivar a otra persona, conocer estas tres vertientes es muy importante pues las tres son como la radiografía personal puesta a la superficie. El motor que mueve el mundo es la pasión y este factor se debe situar de forma preferencial. La pasión es totalmente emocional y a veces irracional. Si además se combina adecuadamente con cada jerarquía de la escala de valores personal, mejor que mejor. Todo ello es muy subjetivo pero las necesidades es otra cosa más tangible, más objetiva, quizá más evidente, pero hay que reconocer que hay personas que si colman simplemente su pasión les importa un poco la escala de valores y sus necesidades vitales. La motivación a través de la empresa Se refiere a que existen varios factores de influencia en el grado de motivación profesional; uno de ellos es percibir que se trabaja en una empresa eficaz; ver al jefe con capacidad de liderazgo; motiva al trabajador, además conocer la opinión positiva de los clientes y proveedores de la empresa; es también motivador. El factor 38 eficacia implica de forma positiva y hace a que el trabajador se sienta orgulloso, la eficacia de una empresa es la consecuencia de la energía de todo su equipo. La motivación que se recibe de una empresa es todo lo que realiza para llegar a la consecuencia de los resultados satisfactorios. Otro factor de alta motivación es la estética de la empresa, su imagen corporativa, su publicidad atractiva, la limpieza de sus instalaciones, el equipo de profesionales, la actitud positiva, la satisfacción que ofrecen los productos y servicios y otros. La estética de una empresa como todo factor de imagen, es percibida con rapidez y, de entrada, lo que más valora una persona es la opinión que tiene sobre otra a primera vista, cuando la conoce. La motivación organizativa Es importante conocer en profundidad la empresa en donde se labora, su historia, su entorno, las personas que la formaron y las que actualmente trabajan en ella con sus cargos y sus funciones, todos y cada uno de sus rincones, sus delegaciones sus proveedores, sus productos o sus servicios, sus clientes, todo, conocer a fondo la empresa es factor de motivación, porque en ello está obviamente el interés por conocerla. Puesto que sólo se ama lo que se conoce bien y la empresa donde se labora no es una excepción. Una empresa ocupa el segundo hogar, muchos empleados permanecen más horas en el lugar de su trabajo de forma despierta y consciente que en su propio hogar; estar motivados en la empresa es estar motivado gran parte del tiempo vital. 1.2.3 Teorías sobre la motivación laboral Gonzalez (2006), La motivación puede ser algo externo cuando se produce desde fuera de la persona, o algo interno cuando el individuo se motiva a sí mismo. Al observar cualquier empresa, se puede comprobar que hay personas que en el mismo puesto y con las mismas condiciones de trabajo tienen un mayor rendimiento laboral que otras. La empresa se debe plantear por qué ocurre esto. Para comprender el comportamiento de los individuos, las 39 organizaciones empresariales bien gestionadas deben utilizar la motivación para que todos sus miembros colaboren y cooperen en la obtención de las metas, animándoles a compartir sus ideas y entusiasmo en el trabajo. La preocupación por incrementar la productividad de los trabajadores, es un fenómeno que no es actual. En los primeros años del siglo XX empezaron a surgir teorías de la motivación, como el taylorismo que intentaban explicar cómo este fenómeno influía en la productividad. El estudio de la motivación, comienza en los años 30, a partir de los experimentos de Elton Mayo. Chiavenato (2000), explica que en lo que atañe a la motivación, las personas son diferentes; las necesidades varían de individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades del individuo varían con el tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento es más o menos semejante en todas las personas. En otras palabras, aunque varíen los patrones de comportamiento, en esencia el proceso que los origina es el mismo para todas las personas. En este sentido, existen tres premisas que explican el comportamiento humano. El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos internos o externos; además el comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio; siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo. También el comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento. 40 Ciclo Motivacional El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. Ésta es una fuerza dinámica y persistente que origina comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfará la necesidad y, por ende descargará la tensión provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad el organismo recobra su estado de equilibrio anterior, su manera de adaptarse al ambiente. 1.2.3.1 Jerarquía de las necesidades de Maslow Las denominadas teorías de las necesidades parten del principio de que los motivos del comportamiento humano residen en el propio individuo; su motivación para actuar y comportarse se deriva de fuerzas que existen en su interior. El individuo es consciente de algunas de esas necesidades, de otras no. La teoría motivacional más conocida es la de Maslow, basada en la llamada jerarquía de necesidades humanas. El autor explica que, según Maslow las necesidades humanas están distribuidas en una pirámide, depende de la importancia e influencia que tengan en el comportamiento humano. En la base de la pirámide están las necesidades más elementales y recurrentes, denominadas necesidades primarias, en tanto que en la cima se hallan las más sofisticadas y abstractas, las necesidades secundarias. Dentro de las necesidades que Maslow identifica como primarias están Necesidades fisiológicas Constituyen el nivel más bajo de las necesidades humanas. Son las necesidades innatas, como la necesidad de alimentación para satisfacer el hambre y sed, sueño y 41 reposo como lo es el cansancio, abrigo contra el frio y el calor o el deseo sexual para reproducción de la especie. También se denominan necesidades biológicas o básicas, que exigen satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la supervivencia del individuo. Orientan la vida humana desde el nacimiento. Además, la vida humana es una búsqueda continua y constante de la satisfacción de estas necesidades elementales, pero inaplazables. Monopolizan el comportamiento del recién nacido y predominan en el adulto sobre las demás necesidades humanas, cuando no se satisfacen. Son las necesidades relacionadas con la subsistencia y existencia del individuo. Aunque son comunes a todos los individuos, requieren diferentes grados de satisfacción individual. Su principal característica es la premura, cuando alguna de ellas no puede satisfacerse, domina la dirección del comportamiento de la persona. Necesidades de seguridad Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Llevan a que la persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, físico o abstracto. La búsqueda de protección frente a la amenaza o la privación, la huida ante el peligro, la búsqueda de un mundo ordenado y previsible, son manifestaciones típicas de estas necesidades. Surgen en el comportamiento humano cuando las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas. Al igual que aquellas, también están estrechamente ligadas con la supervivencia de las personas. Las necesidades de seguridad tienen gran importancia, ya que en la vida organizacional las personas dependen de la organización, y las decisiones administrativas arbitrarias o las decisiones inconsistentes o incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su permanencia en el trabajo. Además Maslow identifica como necesidades secundarias las siguientes 42 Necesidades sociales Están relacionadas con la vida del individuo en sociedad, junto a otras personas. Son las necesidades de asociación, participación, aceptación por parte de los colegas, amistad, afecto y amor. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades elementales como las fisiológicas y de seguridad se hallan relativamente satisfechas. Cuando las necesidades sociales no están suficientemente satisfechas, la persona se torna reacia, antagónica y hostil con las personas que la rodean. La frustración de estas necesidades conduce, generalmente, a la desadaptación social y a la soledad. La necesidad de dar y recibir afecto es un motivador importante del comportamiento humano cuando se aplica la administración participativa. Necesidades de autoestima Están relacionadas con la manera como se ve y se evalúa la persona, es decir, con la autoevaluación y la autoestima. Incluye la seguridad de sí mismo, la confianza en sí mismo, la necesidad de aprobación y reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputación y consideración. La satisfacción de estas necesidades conduce a sentimientos de confianza en sí mismo, valor fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede provocar sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo, los cuales a la vez pueden llevar al desánimo o a ejecutar actividades compensatorias. Necesidades de autorrealización Son las necesidades humanas más elevadas; se hallan en la cima de la jerarquía. Estas necesidades llevan a las personas a desarrollar su propio potencial y realizarse como criaturas humanas durante toda la vida. Esta tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada vez más y llegar a realizar todas potencialidades de la persona. Las necesidades de autorrealización se relacionan con autonomía, independencia, autocontrol, competencia y plena realización del potencial de cada persona, de los talentos individuales. 43 En tanto las cuatro necesidades anteriores pueden satisfacerse mediante recompensas externas ó extrínsecas a la persona, que tienen una realidad concreta como lo es el dinero, alimento, amistades, y elogios de otras personas; las necesidades de autorrealización sólo pueden satisfacerse mediante recompensas intrínsecas que las personas se dan a sí mismas, como el sentimiento de realización y que no son observables ni controlables por los demás. Las demás necesidades no motivan el comportamiento cuando se han satisfecho; por su parte, las necesidades de autorrealización pueden ser insaciables, puesto que cuanto más recompensas obtengan la persona, más importante se vuelve y deseará satisfacer dichas necesidades cada vez más. No importa qué satisfecha esté la persona, pues ésta siempre querrá más. En general, la teoría de Maslow presenta los aspectos siguientes Una necesidad satisfecha no motiva ningún comportamiento; sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno a la satisfacción cíclica de ellas, como el hambre, la sed, sueño, sexo, y otros. A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la protección contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades del individuo, y se relacionan con la conservación personal. A medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad, aparecen de manera lenta y gradual más elevadas; sociales, de autoestima y de autorrealización. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealización; esto significa que las necesidades de autoestima son complementarias de las necesidades sociales, en tanto que las de autorrealización complementan las de autoestima. Los niveles más elevados de necesidades sólo surgen cuando el individuo controla relativamente los 44 niveles más bajos. No todos los individuos consiguen llegar al nivel de las necesidades de autorrealización, ni siquiera el nivel de las necesidades de autoestima, pues éstas son conquistas individuales. Las necesidades más elevadas no surgen a medida que las más bajas sean satisfechas, pues éstas predominan, de acuerdo con la jerarquía de necesidades. Diversas necesidades concomitantes influyen en el individuo de manera simultánea; sin embargo, las más bajas tienen activación predominante frente a las más altas. Las necesidades más bajas, como comer, dormir y otros requieren un ciclo motivacional relativamente rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más largo. Si alguna de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un largo periodo, se hace imperativa y neutraliza el efecto de las más elevadas. Las energías de un individuo se dirigen a luchas por satisfacer una necesidad más baja, cuando ésta existe. 1.2.3.2 La teoría de los dos factores de Herzberg Gonzalez (2006), explica que Frederick Herzberg estableció la existencia de dos factores que influían en la motivación laboral. Dentro de los factores que establece están Factores de Higiene o extrínsecos Con este tipo de factores se satisfacen las necesidades biológicas primarias. Los trabajadores se sienten insatisfechos porque estos factores no les motivan para la ejecución de sus tareas, aunque si pueden ayudar en la eliminación de algunas preocupaciones de los sujetos. Entre ellos se pueden encontrar las remuneraciones, la planificación organizacional, el ambiente laboral, la seguridad, el status y otros. Factores motivadores o Intrínsecos Son aquellos que influyen en el individuo, hacen que su labor sea ejecutada eficazmente, por tanto el trabajador estará satisfecho con su trabajo. Dentro de ellos 45 se encuentran; logro, responsabilidad, promoción y otros. Con estos factores se satisfacen las necesidades de autorrealización. 1.2.3.3 Teoría de Vroom Palomo (2008), cita a Vroom quien parte de la teoría de campo formulada por Lewin (1951) y, al igual que él, utiliza el concepto de valencia para definir la satisfacción que se espera obtener de un hecho determinado. La valencia es la atracción de una meta, de modo que Vroom postula que los premios obtenidos con la realización del trabajo serán más o menos valiosos para el trabajador en función del valor que éste les conceda y del grado en que percibe que un aumento en el rendimiento llevará, de hecho, a la consecución de dichos premios. Para él, los efectos de los premios están siempre relacionados con el valor que la persona concede a los mismos y con la expectativa de conseguir lo que es justo y equitativo. Así, una misma recompensa puede tener distinto valor motivacional para diferentes trabajadores. Por ejemplo, en ocasiones, unos determinados beneficios sociales concedidos por la empresa, un coche, piso, vacaciones y otros no tienen el efecto motivador que se esperaba. La razón, según esta teoría, es que los trabajadores valoran poco dichos beneficios sociales; en suma, tienen una valencia baja para ellos. Por otro lado, las personas practicarán aquellas conductas que les permitirán conseguir las metas con alta valencia para ellos. De esta forma, si un trabajador desea una promoción es decir una valencia alta, tenderá a actuar de la forma que estima adecuada para conseguirla. Si en la empresa existen unos criterios objetivos de promoción, uno de los cuales son los resultados de las evaluaciones del rendimiento, realizados anualmente, el trabajador se esforzará por mejorar en dichas evaluaciones. Si, por el contrario, en la empresa no existen unos criterios objetivos de promoción, y lo que los trabajadores saben, o suponen, es que en la organización se promociona a dedo, según las simpatías del director, e independientemente de la cantidad y calidad del trabajo realizado, es fácil que el operario que desee promocionar se desentienda de 46 obtener un buen rendimiento y fije sus esfuerzos en llevar la cartera al jefe para conseguir sus simpatías. Si la situación que se da en la empresa es la ausencia de posibilidades de promoción, el trabajador probablemente abandonará la organización para incorporarse, como vendedor a un equipo comercial es decir a una meta inmediata con una baja valencia para la persona. Sería de esperar que el recién titulado, al aplicar estrictamente la teoría de Vroom, aceptase el primer trabajo. Por lo tanto, la aplicación práctica de la teoría de Vroom a una conducta concreta puede ser más compleja de lo que parece en un primer momento, para una persona, la valencia de un objetivo y el éxito particular está directamente relacionado con la utilidad que tenga ese objetivo para conducir a otros de cierta valencia para la obtención de los resultados que el individuo desea; cuanto mayor sea la valencia otorgada por la persona a un determinado resultado, mayor será su tendencia a dirigir sus esfuerzos hacia el objetivo. 1.2.3.4 Teoría de la expectativa de Lawler III Chiavenato (2000), cita a Lawler III, quien en sus trabajos encontró fuertes evidencias de que el dinero puede motivar no solo el desempeño y otros tipos de comportamientos, sino también el compañerismo y la dedicación a la organización. Verificó que el escaso poder de motivación que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que de él ha hecho la mayor parte de las organizaciones. La incoherencia que presenta la relación entre dinero y desempeño en muchas organizaciones tiene varias razones por lo que se mencionan las siguientes El largo período transcurrido entre el desempeño de la persona y el incentivo salarial correspondiente. La modestia del incentivo y la demora para recibirlo dan la falsa impresión de que las ganancias de las personas son independientes del desempeño. Como el refuerzo es poco y demorado, la relación entre dinero y desempeño se vuelve frágil. Las evaluaciones del desempeño no producen distinciones salariales, 47 puesto que a los gerentes y evaluadores no les gusta comparar a las personas de bajo desempeño y que no están dispuestas a que se les prive de los incentivos o a recibir un menor incentivo salarial que el recibido por las personas que logran mejor desempeño. Así, los salarios se mantienen en el promedio, y al final, no recompensan el desempeño excelente y provocan una relación no coherente entre dinero y desempeño. La relación se hace disonante. La política salarial de las empresas está ligada a las políticas gubernamentales o a convenciones laborales, genéricas y amplias, que buscan regular los salarios para neutralizar el efecto de la inflación. Además Lawler III concluyó que su teoría tiene dos fundamentos sólidos Las personas desean ganar dinero, no sólo porque éste les permite satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque brinda las condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y de autorrealización. El dinero es un medio, no un fin. Puede comprar muchos artículos que satisfacen necesidades personales. Si las personas perciben y creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener más dinero, ciertamente se desempeñarán de la mejor manera posible. Sólo se necesita establecer este tipo de percepción. Entonces, la teoría de la expectativa de Lawler III expresa que si las personas creen que existe una relación directa o indirecta entre el aumento de la remuneración y el desempeño, el dinero podrá ser un motivador excelente. Si esa percepción se confirma, las personas tendrán mejor desempeño con miras al resultado financiero deseado. 48 1.2.3.5 Teoría de la equidad Da Silva (2002), establece que la teoría de la equidad de Adams, está fundada en el fenómeno de la comparación social, aplicada al centro de trabajo. Su autor sostiene que cuando un individuo evalúa el resultado de su trabajo, en relación con el resultado de los trabajos de otros, y percibe que existe una inequidad cualquiera, se presenta un estado mental de motivación. Ello ocurre cuando alguien piensa que las recompensas que ha recibido por el trabajo aportado son inferiores a las compensaciones que han recibido los esfuerzos de otros. La teoría plantea que, cuando se percibe dicha inequidad, el individuo se siente motivado a actuar a fin de eliminar el desagrado y restablecer el sentido del equilibrio. Según esta visión, las personas adjudican determinado peso a diversos productos y resultados, sujeto a la percepción de la importancia de esos resultados y de la posibilidad de alcanzarlos. Cuando la relación entre los resultados, que en este caso son las recompensas y los esfuerzos que son las aportaciones es igual a la razón que se percibe en el caso de los otros, entonces existe equidad. Cuando la evaluación de las relaciones de los resultados de los esfuerzos genera un sentimiento de desigualdad, entonces existe inequidad. Entonces la inequidad negativa ocurre cuando un individuo siente que ha recibido relativamente menos que otros, en proporción con sus esfuerzos. La inequidad positiva se presenta cuando el empleado siente que ha recibido relativamente más que lo otros, en proporción con sus esfuerzos laborales. 1.2.3.6 Modelo jerárquico ERC de Alderfer González (2006), explica que Clayton Alderfer se basó en la teoría de las necesidades de Maslow, para establecer tres niveles de necesidades principales Necesidades de existencias, abarcan las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow, y hacen referencia a las necesidades primarias del individuo. 49 Necesidades de relación, abarcan tanto las necesidades sociales, como las de estima y consideración, de Maslow. En este caso están basadas en la necesidad de amistad del individuo con otras personas. Necesidades de crecimiento personal , abarcan las necesidades de autorrealización de Maslow, es decir, auto desarrollo del propio potencial del individuo. En comparación con la teoría de Maslow con la de Aldefer, se pueden encontrar algunas disconformidades, el orden de satisfacción de las necesidades es indiferente, es decir no hace falta cubrir una necesidad inferior para poder satisfacer una inmediatamente superior, el individuo puede satisfacer más de una necesidad a la vez. 1.2.3.7 Teoría de las necesidades adquiridas de McClelland Daft (2006), Cita a David McClelland quién desarrolló otra teoría basada en las necesidades. La teoría de las necesidades adquiridas propone que un individuo adquiere ciertos tipos de necesidades a lo largo de la vida. En otras palabras, las personas no nacen con estas necesidades, sino que las aprenden con las experiencias de la vida. Las necesidades que se estudian con más frecuencia son tres Necesidad de logro; el deseo de lograr algo difícil, alcanzar un nivel importante de éxito, dominar tareas complejas y superar a otros. Necesidad de afiliación; el deseo de entablar relaciones personales estrechas, evitar el conflicto y establecer amistades afectuosas. Necesidad de poder; deseo de influir en otros o de controlarles, ser encargado de otros y tener autoridad y tener autoridad sobre ellos. 50 McClelland, estudió durante más de 20 años, las necesidades humanas y sus implicaciones en la administración. Las personas que tienen una gran necesidad de logros tienden a disfrutar el trabajo que es emprendedor e innovador. Las personas que tienen gran necesidad de afiliación son integradores éxitos, cuya tarea consiste en coordinar el trabajo de personas y departamentos. Algunos integradores son los gerentes de marca y de proyecto, puestos que requieren excelentes habilidades para tratar a las personas. Una gran necesidad de poder con frecuencia está asociada a alcanzar los niveles más altos de la jerarquía de la organización. Las teorías basadas en las necesidades se centran en las necesidades subyacentes que motivan los comportamientos que observan las personas. La teoría de la jerarquía de las necesidades y la teoría de las necesidades adquiridas identifican todas las necesidades específicas que motivan a las personas. Los líderes se esfuerzan por satisfacer las necesidades de los seguidores y, por consiguiente, propician comportamientos laborales adecuados y exitosos. 1.2.3.8 Teoría X y Teoría Y de McGregor Douglas McGregor citado por Robbins (2004) postuló dos puntos de vista sobre los seres humanos; uno negativo, llamado teoría X y el otro, positivo, la teoría Y. Después de observar la manera en que los gerentes tratan con sus empleados, Mcgregor concluyó que la opinión de aquellos sobre la naturaleza humana se basa en un conjunto de premisas con las que moldean su comportamiento hacia sus subordinados. De acuerdo con la teoría X, las cuatro premisas de los gerentes son De acuerdo con la teoría X, las cuatro premisas de los gerentes son A los empleados no les gusta el trabajo y, siempre que pueden, tratan de evitarlo. Hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con castigos para conseguir las metas. 51 Los empleados evitarán las responsabilidades y pedirán instrucciones formales siempre que puedan. Los empleados colocan su seguridad antes que los demás factores del trabajo y exhibirán pocas ambiciones. Como contraste con estas ideas negativas sobre la naturaleza humana, McGregor señaló cuatro premisas que llamó teoría Y. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o jugar. Las personas se dirigen y se controlan si están comprometidas con los objetivos. La persona común puede aprender a aceptar y aún a solicitar responsabilidades. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está muy difundida entre la población y no es propiedad exclusiva de los puestos administrativos. 1.2.4 La motivación, como fuerza interna Lévy-Leboyer (2003), explica que las teorías denominadas de la necesidad comparten una base común; la idea de que existe una fuerza interna, una presión interior que empuja al ser humano a satisfacer las necesidades que no están cubiertas. La motivación es el conjunto de actividades llevadas a cabo para lograr la satisfacción de las necesidades; y este concepto se aplica tanto a los comportamientos más elementales como a las tareas más complejas de los individuos en el puesto de trabajo. La motivación en el trabajo se considera pertinente, sus aplicaciones son evidentes; conocer las necesidades de los miembros de un equipo es saber cómo motivarles. 52 Por tanto las teorías de la necesidad han propuesto inventarios de necesidades así como métodos que permitan evaluar la fuerza motivadora, de hecho, a partir de esta simple idea según la cual es el vacío a llenar, la falta de satisfacción, lo que desencadena el movimiento, la propia noción de necesidad y la manera en que se puede concebir el papel de las necesidades como agentes motivadores han evolucionado considerablemente. Cabe notar que la motivación no es un estado estable, exclusivo del individuo, por lo tanto, independiente del entorno, y es ilusorio pensar que se podrá reclutar a individuos que siempre estarán motivados para todo y por todo. Por ello hay que admitir que, aunque esté fuertemente influida por características individuales, la motivación varía en función de las situaciones. De hecho esta última eventualidad contempla dos posibilidades bien diferentes. En la primera el entorno laboral jugaría un papel casi mecánico que dejaría al individuo pasivamente sometido a las obligaciones de la situación; por ejemplo, la existencia de sistemas de incentivos desencadenaría, sistemática y prácticamente sin excepción, una motivación por conseguir resultados susceptibles de ser recompensados. Sin embargo los planes de incentivos sólo motivarían a una fracción de los individuos afectados por ejemplo a los que tuvieran necesidad, por motivos diversos, de un salario más elevado. De ahí el interés que un enfoque más dinámico que considera la motivación como un proceso activo, que lleva, lógicamente en primer lugar, a intentar comprender cómo el entorno lleva al individuo a construir sus motivaciones y después a analizar cómo percibe v entiende su entorno laboral. 1.2.4.1 Recompensar para motivar Hay muchos motivos para trabajar, entre los cuales se pueden mencionar; disponer de los medios que nos permitan vivir como se desea, comprar los productos y los objetos que se apetecen. Pero también cabe mencionar que para obtener la seguridad que otorga un salario regular, además el trabajo brinda oportunidades para ser apreciado, para respetar los valores que son importantes, el ejercicio de una 53 actividad profesional permite satisfacer unas numerosas. Conocer la naturaleza y necesidades tan variadas como la jerarquía de estas necesidades es importante. Los directivos de algunas empresas se plantean esta pregunta ¿cómo motivar al personal? la respuesta puede ser breve, que no se puede motivar con recompensar el trabajo bien hecho, si estas recompensas no corresponden con lo que realmente la persona interesada necesita, es evidente que estas necesidades varían según los individuos. Sin embargo los distintos motivos que llevan a realizar un trabajo tiene indiscutiblemente un elemento en común; por lo cual se trata siempre de recompensas en el sentido más amplio de la palabra, es decir, de compensar los resultados del trabajo con la satisfacción de necesidades materiales o de necesidades más abstractas, la estima, el prestigio, la satisfacción de sentirse útil. Es evidente que cuanto mejor sepa la empresa que recompensas son estimulantes, mejor conocerá la naturaleza de las necesidades del personal y más posibilidades tendrá de estar en disposición de satisfacerlas, por tanto, de disponer de una estrategia de motivación. La cual se apoyará en la idea de hacer corresponder las aspiraciones individuales y los objetivos de la organización a través de recompensar a cada uno en la medida en que contribuya a los objetivos de la empresa. Esto significa que la relación entre un trabajo y las recompensas varía según dos modalidades bien diferentes Por un lado, las recompensas son muy y diversas. Pueden, en efecto, ser de tipo financiero, en forma de salarios o de primas vinculadas a los resultados o asociadas a la movilidad, a los desplazamientos, al transporte, a los gastos de representación, e incluso en forma de atribución de acciones u otras formas de participación en los beneficios. También pueden ser ventajas en especies; por ejemplo, descuentos en productos de la empresa, posibilidades de préstamo a bajo interés, viajes de incentivos, regalos personales y asimismo, servicios 54 puestos a disposición como un coche o un alojamiento, una mutua médica o una pensión de jubilación. Por otro lado, las recompensas se pueden calcular en función de bases diferentes, según se trate de salarios y de ventajas diversas que sean fijas y que se basen esencialmente en la condición de antigüedad o de recompensas atribuidas de una forma más puntual y únicamente en función del trabajo efectuado, ya sea de cantidad o de calidad de la producción, e incluso de comportamientos que la organización desea promover y que pueden ser tan variados como la puntualidad, la calidad del servicio, o la innovación creadora. 1.2.3 La motivación de los empleados Robbins (2005), indica que motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades más importantes y desafiantes que llevan a cabo gerentes. Los gerentes exitosos entienden que lo que los motiva personalmente puede tener un efecto leve o nulo en los demás. Por el hecho de que el empleado esté motivado por un trabajo desafiante no significa que todos lo estén. Los gerentes eficaces que desean que sus empleados contribuyan con su máximo esfuerzo reconocen que necesitan saber cómo pueden motivar a sus empleados y qué los motiva, y adaptar sus prácticas motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos de esos empleados. La motivación es resultado de la interacción entre una persona y una situación. Generalmente, los individuos difieren en su impulso motivador, pero sobre todo, la motivación varía de una situación a otra tanto entre individuos como en un mismo individuo en diferentes momentos. 1.2.5.1 Cómo motivar a grupos exclusivos de trabajadores Según el autor explica que motivar a los empleados nunca ha sido fácil. Los empleados llegan a las organizaciones con diferentes necesidades, personalidades, destrezas, habilidades, intereses y aptitudes. Tienen diversas expectativas de sus empleadores y distintos puntos de vista del empleador. Además, difieren mucho en 55 lo que desean de sus empleos. Por ejemplo algunos obtienen más satisfacción de sus intereses y actividades personales y sólo desean un cheque semanal, no más. No están interesados hacer que sus trabajos sean más desafiantes o interesantes ni en ganar concursos de desempeño. Otros obtienen gran satisfacción en sus trabajos y se sienten motivados a realizar grandes niveles de esfuerzo. Por lo tanto el deber de los gerentes es entender las necesidades de motivación de estos grupos diversos que incluyen a empleados, profesionales, trabajadores eventuales y empleados poco capacitados que ganan el salario mínimo. Motivación de una fuerza laboral diversa Para maximizar la motivación entre la fuerza laboral de hoy, los gerentes necesitan pensar en términos de flexibilidad. Por ejemplo, los estudios nos dicen que los hombres dan más importancia a tener autonomía en sus trabajos que las mujeres. En contraste, la oportunidad de aprender, los horarios de trabajo flexibles y las buenas relaciones interpersonales son más importantes para las mujeres. Los gerentes necesitan reconocer que lo que motiva a una madre soltera que tiene dos dependientes y que trabaja tiempo completo para apoyar a su familia puede ser muy diferente de las necesidades de un empleado soltero que trabaja medio tiempo, o de un empleado de mayor edad que trabaja sólo para complementar su ingreso de jubilación. Además se requiere de una gama diversa de recompensas para motivar a empleados con necesidades distintas. Es por eso que muchas organizaciones han desarrollado programas de trabajo flexibles que reconocen las distintas necesidades. Por ejemplo, una semana laboral comprimida es una semana laboral en la que los empleados trabajan más horas al día, pero menos días a la semana. La forma más común es de cuatro días de diez horas o sea un programa 4-40. Sin embargo, las organizaciones pueden diseñar cualquier programa que se adapte a las necesidades de los empleados. Otra alternativa es el horario de trabajo flexible, que es un sistema de programación que requiere que los empleados trabajen determinado 56 número de horas a la semana, pero con libertad, dentro de ciertos límites, de variar las horas de trabajo. Según el autor el horario de trabajo flexible es una de las prestaciones que más desean los empleados, pero los empleadores han respondido en cual mostró que 74 por ciento una encuesta, la de los empleadores estadounidenses ofrecieron opciones de trabajo flexible en el 2002. Otra opción de programación del trabajo que puede ser eficaz para motivar a una fuerza laboral diversa es la participación del empleo, es decir, la práctica que consiste en que dos o más personas compartan un empleo de tiempo completo. Este tipo de programa de trabajo podría ser atractivo para los individuos que desean trabajar pero no quieren las exigencias ni las dificultades de un puesto de tiempo completo. Motivación de profesionales Los profesionales por lo común son distintos de los no profesionales. Tienen un compromiso fuerte y duradero con su campo de destreza. Su lealtad se dirige más hacia su profesión que a su empleador. Para mantenerse al día en su área, necesitan actualizar sus conocimientos, y debido a su compromiso con su profesión rara vez definen su semana laboral como de 8:00 a.m. a 5 p.m., cinco días a la semana. ¿Qué motiva los profesionales? El dinero y las promociones ocupan comúnmente un lugar bajo en su lista de prioridades. ¿Por qué? Porque están bien remunerados y disfrutan lo que hacen. Por lo cual enfrentan problemas y encuentran soluciones. La recompensa principal por su trabajo es el trabajo mismo. Los profesionales también valoran el apoyo. Desean que los demás piensen que el trabajo que realizan es importante. Eso puede ser cierto para todos los empleados, pero los profesionales tienden a centrarse en su trabajo como si fuera el interés principal de su vida, en tanto que los no profesionales tienen otros intereses distintos al trabajo que pueden compensar las necesidades no satisfechas en éste. 57 Motivación de trabajadores eventuales Los trabajadores eventuales no tienen la seguridad ni la estabilidad de los empleados permanentes y no se identifican con la organización ni tienen el mismo compromiso que los demás empleados. Además, las prestaciones que obtienen, como atención médica o pensiones, son escasas o nulas. Por lo cual no existe una solución sencilla para motivar a los empleados eventuales. Para el pequeño grupo de individuos que prefiere la libertad de su condición temporal, por ejemplo; algunos estudiantes, madres trabajadoras y jubilados, la falta de estabilidad puede no ser un problema. 1.2.6 La conducta del individuo y la satisfacción laboral González (2006), explica que la conducta del individuo dentro de la organización tiene una estrecha relación con el logro de su satisfacción laboral. Los principales factores que afectan a esta conducta son; el rendimiento laboral, son muchos los autores que han analizado la relación existente entre satisfacción laboral y rendimiento del individuo. Unos autores establecen que el aumento o disminución del rendimiento de un individuo se condiciona al grado de satisfacción que pueda tener éste dentro de la organización. Por lo tanto la satisfacción es considerada como la causa del rendimiento del trabajador, es decir a mayor satisfacción, mayor rendimiento. Además otros autores postulan, que más que una causa, la satisfacción es un efecto del rendimiento del individuo. Si un individuo obtiene éxito por haber realizado con esfuerzo una tarea, éste se sentirá altamente satisfecho a mayor rendimiento, mayor satisfacción. Hay que tener en cuenta que tanto el rendimiento como la satisfacción, aparte de relacionarse entre sí, también lo hacen con otros elementos existentes en la organización, y que pueden ser influenciados de manera efectiva por estos últimos. Otro factor que afecta la conducta del individuo en su entorno laboral es el absentismo. Se define como la ausencia continuada al trabajo por parte del 58 trabajador. En este caso se analiza más que la satisfacción, la insatisfacción y el absentismo, puesto que estos dos aspectos tienen más congruencias entre sí. Además cuando el trabajador se siente insatisfecho tiende a faltar al trabajo de forma continuada, su intención es el cambio de empleo. Por el contrario cuando está plenamente satisfecho con su labor, el sujeto tenderá a tener niveles bajos de absentismo. Estos dos elementos dentro de la empresa están relacionados con otros, que los influirán en mayor o menor medida. Además otro factor que existe es la a rotación en el trabajo. Según los autores Georgopoulos, Mahoney y Jones citados por el autor, establecen que la relación existente entre la rotación y la satisfacción es negativa. A mayor satisfacción en el puesto de trabajo el empleado posee menor intención de abandonar el empleo. En este caso también se verán influenciados por factores internos y externos a la organización. 1.2.7 Motivación, clima laboral, y riesgos Fuster-Fabra (2007), Explica que muchas veces se ha hecho la pregunta, del porqué los empresarios en general no plantean la motivación como un instrumento para lograr sus fines en términos económicos. La respuesta más común siempre gira alrededor de la competitividad, los costes de producción o prestación del servicio, y el alto índice de ausentismo laboral en las empresas españolas. Según el autor estos factores son muy importantes y de absoluta necesidad a la hora de considerar el grado de competitividad en los mercados globales. 1.2.7.1 Efectos de la Motivación sobre la Competitividad. La motivación es toda acción que altera asertivamente el ánimo para conseguir la implicación de uno mismo o de otros en el logro de un hecho u objetivo. La herramienta de la motivación en la empresa es la aplicación de la inteligencia emocional para satisfacer algo más que las necesidades establecidas del trabajador. Aquel trabajador que está motivado muestra un comportamiento asertivo al cumplir sus funciones y desarrollar sus tareas. 59 Existen varias posibles situaciones de motivación en un entorno laboral. La auto-motivación La motivación transmitida por el mando El efecto cascada jerárquico El entorno global empresarial motivado Cada trabajador se identifica con alguna de estas situaciones o dirige en entorno motivado. 1.2.8 Causas de desmotivación individual en el trabajo Blanco (2008), explica que a la hora de interpretar la desmotivación de otras personas sin disponer de los datos suficientes, se corre el riesgo de proyectar sobre la persona desmotivada una descripción de la motivación. Esta interpretación, que sería la teoría implícita de la motivación, sesga la percepción y la posterior explicación de la realidad que se hace, pues se tiende a pensar que una persona está desmotivada por los mismos motivos por los que otros podrían estar. Si a un directivo le desmotiva el exceso de trabajo en su departamento y la carencia de medios para realizar la mayoría de los proyectos, no puede pensar que un eventual descenso y manifestación de insatisfacción de algunos miembros de su equipo sea debido a la misma causa; es posible que uno de ellos no le satisfaga el largo horario de trabajo y al otro la sensación de realizar tareas poco cualificadas para su nivel formativo. Entonces para evitar esta situación que desmotiva al empleado es importante recurrir a alguna guía de observación de su comportamiento o a una guía de preguntas que ayude a reflexionar sobre la situación y además que sirva como estructura para mantener una entrevista con la persona desmotivada. Esta guía deberá incluir cuestiones sobre tres aspectos fundamentales Las características del puesto de trabajo. Aspectos como el horario, la remuneración, las funciones realizadas, el equipo de trabajo, la proximidad al 60 hogar y otros, guardan una relación directa con el nivel de motivación de un trabajador. El desempeño del puesto y la percepción que el trabajador tiene del mismo. El valor que una persona le asigna a su trabajo, la formación y la experiencia para realizarlo, la percepción de eficacia profesional y otros, también son variables relacionadas con la motivación y la satisfacción laboral. La situación personal del trabajador. En ocasiones la desmotivación en el trabajo no está causada por factores propios al mismo, sino por cuestiones personales, familiares o sociales del trabajador, ajenas al contexto laboral, pero que afectan a todas sus facetas como persona. En este sentido, es importante recordar que al preguntarle a un trabajador sobre su estado emocional, su vida privada o su entorno social es necesario hacerlo con la máxima prudencia y el mayor respeto posible por su privacidad y su decisión de hablar o no sobre estos temas. 61 II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En el devenir histórico ha quedado demostrado que todo ser vivo necesita satisfacer sus necesidades. Nada se hace por azar, la mayoría de nuestros comportamientos llevan implícita o explícitamente el cubrir una necesidad, la necesidad de conseguir alimentos, el interés de relacionarse con otros para sobrevivir, motivó e impulsó al hombre para desempeñar un determinado trabajo. Los incentivos son una manera ampliamente aceptada para cambiar o modificar la forma en que la gente actúa. En las instituciones los incentivos han sido usados para premiar el buen desempeño de los empleados. Los incentivos monetarios son pagos hechos por la organización a sus trabajadores a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro, lo que es útil para un individuo puede ser inútil para otro. El incentivo es un complemento de la compensación, junto con los beneficios y servicios adicionales. El empleado se vincula emocionalmente a la empresa, gracias a que ésta motiva y no sólo compensa o recompensa. En el medio laboral e industrial se considera a la motivación como una herramienta principal en la cual tanto el empleado como la empresa son los beneficiados al generar una buena relación de trabajo. Además comprende tanto los procesos laborales que llevan a un trabajador a actuar y que se vinculan con su desempeño y satisfacción en la empresa, como los procesos organizacionales que influyen para que tanto los motivos del trabajador como de la empresa vayan en la misma dirección, la motivación laboral no se presenta como un proceso aislado, sino que se presenta a temas administrativos como salarios, incentivos, promociones, diseño del puesto y otros. La motivación es de importancia para cualquier área, si se aplica en el ámbito laboral se puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor desempeño en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite 62 y disfruta de atender a sus clientes. La motivación es un elemento importante del comportamiento organizacional, que permite dirigir el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador, para sentirse mejor respecto a lo que hace y estimularse a que trabaje más para el logro de los objetivos que interesan a la organización. Con lo anterior se concluye, que la principal motivación de un individuo se encuentra relacionada con su propia satisfacción pero ¿De qué manera influyen los incentivos monetarios en la motivación laboral? 2.1 Objetivos 2.1.1 General Establecer la influencia de los incentivos monetarios en la motivación laboral de los empleados del Ingenio Tululá del municipio de San Andrés Villa Seca, del Departamento de Retalhuleu. 2.1.2 Específicos Medir el grado de aplicación de incentivos monetarios en el Ingenio Tululá. Determinar la escala de motivación laboral actual del Ingenio. Establecer la importancia de los incentivos monetarios sobre la motivación laboral de los empleados evaluados. Proponer herramientas de mejora de la productividad en base a las condiciones laborales de los trabajadores en la institución. 2.2 Hipótesis Los incentivos monetarios influyen en la motivación laboral de los empleados del Ingenio Tululá. 63 Los incentivos monetarios no influyen en la motivación laboral de los empleados del Ingenio Tululá. 2.3 Variables de estudio Incentivos monetarios A través de una boleta de opinión para determinar la satisfacción del empleado acerca del uso de incentivos monetarios en su puesto de trabajo. Motivación laboral A través de la prueba Escala de Motivación Psicosocial (EMP) para medir el nivel de motivación laboral. 2.3.1 Conceptualización de Variables Incentivos monetarios Enciclopedia de la psicología océano (2007) describe como estímulo que posee un valor positivo y motiva de manera externa a un comportamiento. A los estímulos incentivadores se les denomina refuerzos positivos cuando se utilizan para mantener un comportamiento después de finalizar un aprendizaje. Una característica del valor incentivador de los estímulos es que son transferibles mediante condicionamiento o asociación. El incentivo más utilizado en la vida social, dirigido al trabajo, es el dinero. Motivación laboral Enciclopedia de la psicología océano (2007) la describe como necesidad o deseo que dinamizan la conducta, dirigiéndola hacia una meta. Procesos psicológicos y fisiológicos responsables del desencadenamiento, del mantenimiento y del cese de un comportamiento, así como el valor atractivo aversivo conferido a los elementos del entorno sobre los cuales se ejerce ese comportamiento. 64 Es posible motivarse si algo produce una recompensa. Las motivaciones se clasifican también en intrínseca, expresada por el deseo de ser eficaz, de tener un tipo de conducta por la conducta misma, y apoyada en la propia fuerza que emana de la tarea para el sujeto implicado; se le contrapone la motivación extrínseca, que implica la búsqueda de recompensas externas e incentivada no solamente por refuerzos económicos, sino por aspectos como el afán competitivo o de poder. Los problemas pueden provenir del contenido del trabajo, las condiciones laborales, el ambiente físico donde se desempeña el trabajo o el rol que desempeña el sujeto. 2.3.2. Operacionalización de variables Las variables de estudio se operacionalizaron a través de la prueba Escala de Motivación Psicosocial (EMP) para medir el nivel de motivación laboral Y una boleta de opinión para determinar la satisfacción del empleado acerca del uso de incentivos monetarios en su puesto de trabajo. • Incentivos monetarios Esta variable de estudio se operacionalizó a través de una boleta de opinión para determinar la satisfacción del empleado acerca del uso de incentivos monetarios en su puesto de trabajo. • Motivación laboral Esta variable de estudio se operacionalizó a través de la prueba Escala de Motivación Psicosocial (EMP) para medir el nivel de motivación laboral. 2.4. Alcances y limites Alcances El estudio se realizó con trabajadores del Ingenio Tululá de San Andrés Villa Seca, del departamento de Retalhuleu. 65 Límites Los resultados obtenidos en la investigación solo aplican al grupo de sujetos en cuestión y no pueden ser generalizables a poblaciones diferentes debido a la complejidad a la administración de personal que las diferentes instituciones manejan. 2.5. Aporte El presente estudio permitirá a la empresa evaluar el sistema de incentivos, que será de utilidad para mejorar las condiciones emocionales de los empleados que les permitan acrecentar su motivación laboral y por ende lograr la eficacia y eficiencia de la producción. Motivar a los empleados a que tengan una actitud positiva en el desempeño laboral y puedan realizar sus tareas con entusiasmo y esmero y así obtener un buen nivel de motivación y pueda disminuir la desmotivación dentro de la empresa. La motivación laboral es una herramienta muy útil a la hora de aumentar el desempeño de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus actividades y que además las hagan con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa. Muchas personas mejoran su calidad laboral en un ambiente adecuado que les permite realizar de manera satisfactoria el trabajo en donde se desenvuelvan con eficacia, así como también pueden de crecer, todo el mundo necesita sentirse parte importante de un organismo o institución, y mientras más se le tome en cuenta su trabajo más rendimiento se obtendrá. Además dicha investigación sirve como un antecedente para los estudiantes de la Universidad Rafael Landívar y como una fuente de consulta de cualquier persona y de su información. 66 III METODO 3.1 Sujetos El estudio se realizó con una población que consta de 50 empleados entre personal administrativo, operativo, del Ingenio Tululá, del municipio de San Andrés Villa Seca, del departamento de Retalhuleu, comprendidos entre las edades de 19 a 50 años. En su mayoría de sexo masculino. 3.2 Instrumentos Para este estudio se utilizó la prueba psicométrica EMP, Escala de Motivaciones Psicosociales, elaborada por el autor J. L. Fernández Seara; con el propósito de verificar el nivel de motivación laboral de los empleados; la prueba puede ser administrada de forma individual y colectiva, y está diseñada para personas adultas, de 18 años en adelante, el tiempo de aplicación de la prueba es variable, de 20 a 30 minutos aproximadamente. La finalidad de esta prueba es la evaluación de seis factores y cinco componentes de las motivaciones psicosociales en el mundo laboral. Factores As; aceptación e integración social. Rs; reconocimiento social Ac; autoestima/autoconcepto. Ad; autodesarrollo. Po; poder Se; seguridad La prueba contiene cinco componentes básicos de conducta-pluridimensional, para predecir el futuro comportamiento del sujeto humano sobre todo en el ámbito laboral; los cuales son; el valor de activación y necesidad, el valor del incremento de cada sujeto, el nivel de expectativa, el nivel de ejecución, el nivel de satisfacción. 67 La prueba contiene cuatro características fundamentales las cuales son; estudiar lo procesos psicológicos involucrados en la estructura dinámica de las motivaciones emocionales cognoscitivas y situacionales, conocer la importancia relativa de los motivos psicosociales de cada uno de los sujetos, delimitar el rango de los incentivos y el nivel de satisfacción, y observar el nivel de rendimiento-ejecución en cada una de las motivaciones. La prueba consta de un manual, cuadernillo, hoja de respuestas y juego de plantillas de corrección. Además, para completar la información se procedió a la aplicación de una boleta de opinión para determinar la satisfacción del empleado acerca del uso de incentivos monetarios en su puesto de trabajo. Para tal fin, se siguió el siguiente proceso, se elaboraron las preguntas respectivas, fueron revisadas por el Asesor, se validó la prueba con diferentes personas para comprobar la validez y la confiabilidad de la encuesta, finalmente se aplicó la prueba. 3.3 Procedimiento Para llevar a cabo la presente investigación se llevaron a cabo los pasos siguientes Presentación de tres temas a investigar, a elegir por la terna evaluadora. Aprobación de uno de los temas, considerado como importante para dicha investigación. Investigación de antecedentes en trabajos similares. Se procedió a la investigación, búsqueda y recopilación de literatura especializada en el tema para la elaboración del marco teórico. 68 Se procedió a establecer el método de investigación así como los instrumentos a utilizar para la administración de la escala y la boleta de opinión. La escala fue aplicada a los sujetos en su totalidad para ello se utilizó un horario proporcionado por la institución en donde se convocó a todo el personal y se les hizo de su conocimiento la finalidad de los resultados. Se utilizó el puntaje directo de la escala de satisfacción y correlacionaron con los punteos de las boletas de opinión respecto al uso de incentivos en donde además se verificó estadísticamente si existía dependencia entre ambos resultados. En base a la metodología estadística elegida se procedió a la tabulación de datos para su posterior operacionalización e interpretación. Se realizó el proceso estadístico para la conformación de resultados obtenidos en la escala de motivación psicosocial y de la boleta de opinión para la interpretación de los mismos. En base a los resultados obtenidos, operados e interpretados se procedió a la elaboración de una propuesta de actividades que tienden a favorecer la administración del recurso humano gracias a la aplicación de un programa anual de talleres y capacitaciones sobre motivación laboral en compensación de incentivos monetarios el cual pretende mejorar el desempeño del personal y además un buen rendimiento laboral. Se establecieron las conclusiones y recomendaciones. En base a la literatura consultada por diferentes medios se procedió a la elaboración de las referencias bibliográficas. 69 En base a los resultados obtenidos se procedió a elaborar y estructurar los anexos. Se hace entrega de informe final para las correcciones que se consideren pertinentes por parte de la terna evaluadora de tesis para su posterior impresión final. 3.4 Diseño Este estudio se realizó mediante la utilización de un diseño de investigación descriptiva. Achaerandio (2001), define la investigación descriptiva como aquella que estudia e interpreta y refiere los fenómenos, relaciones correlaciones, estructuras, variables independientes y dependientes. Abarca todo tipo de recogida científica de datos con el ordenamiento, tabulación, interpretación y evaluaciones de estos. La evaluación de lo que es, se entiende en un sentido mucho más complejo, que una simple descripción ingenua de los datos que aparecen. La investigación descriptiva examina sistemáticamente y analiza la conducta humana, personal y social en condiciones naturales y en ámbitos sociales, económicos, políticos y religiosos, así la familia, la comunidad, el sistema educativo formal, el trabajo u otros. Busca la resolución de algún problema, o se emplea para alcanzar una meta del conocimiento. Suele comenzar con el estudio y el análisis de la situación presente. También para esclarecer lo que se necesita alcanzar metas, objetivos finales e intermedios, y para alertar sobre los medios o vías que se requiere para alcanzar esas metas u objetivos. 70 3.5 Metodología Estadística Para el presente trabajo se utilizó como metodología estadística el coeficiente de correlación de Pearson. Pagano (2006), establece que es un índice estadístico que mide la relación lineal entre dos variables cuantitativas. A diferencia de la covarianza, la correlación de Pearson es independiente de la escala de medida de las variables. Los valores de la correlación van de +1 a -1, y pasa por el cero, el cual corresponde a ausencia de correlación. Los primeros dan a entender que existe una correlación directamente proporcional e inversamente proporcional, respectivamente. De lo anterior se refiere que +1 ó -1 = Correlación perfecta. 0.95 = Correlación fuerte. 0.8 = Correlación significativa. 0.70 = Correlación moderada. 0.50 = Existe una relación parcial. El coeficiente de correlación lineal de Pearson se define matemáticamente con la ecuación siguiente r N ∑xy - ∑x∑y = 2 [N ∑x – (∑x2)][N ∑y2 - (∑y2)] Donde r = coeficiente de correlación de Pearson. ∑xy = sumatoria de los productos de ambas variables. ∑x = sumatoria de los valores de la variable independiente. ∑y = sumatoria de los valores de la variable dependiente. ∑x2 = sumatoria de los valores al cuadrado de la variable independiente. ∑y2 = sumatoria de los valores al cuadrado de la variable dependiente. N = tamaño de la muestra en función de parejas. 71 IV. RESULTADOS El siguiente cuadro contiene los resultados que se obtuvieron de la medición de dos variables, para lo cual se aplicó la prueba de Escala de Motivación Psicosocial EMP y una boleta de opinión respecto a la satisfacción del empleado acerca de los incentivos monetarios que reciben, que se aplicó a 50 personas de ambos sexos empleados del Ingenio Tululá del municipio de San Andrés Villa Seca, del departamento de Retalhuleu. Con la finalidad de conocer la influencia que tienen los incentivos monetarios en relación a la motivación de los trabajadores mediante la aplicación del coeficiente de correlación de Pearson. Anastasi y Urbina (1998), establecen que para interpretar los resultados de los percentiles, se debe tomar en cuenta el criterio de la curva normal, en donde el percentil 50 corresponde al centro de la distribución normal. Los resultados que se encuentran abajo del primer cuartil, percentil 1 a 24, se consideran bajos. Los resultados que se encuentran entre el primer y el tercer cuartil, percentil 25 a 75 se consideran promedio, ya que están al centro de la curva normal. Estos se dividen de la siguiente manera; los percentiles 25 a 39 se consideran promedio bajo. Los percentiles 40 a 60 se consideran promedio. Los percentiles 61 a 75 se consideran promedio alto. Finalmente los resultados sobre el tercer cuartil, percentiles de 76 a 99, se consideran altos Cuadro 4.1 Correlación de Variables N R N.C ∑r R.C Significancia E Intervalo de Fiabilidad confianza 50 0.41 99%=2.58 0.12 3.42 Es 0.31 significativa Fuente: Trabajo de Campo 72 0.19 – 0.43 Fiable De acuerdo a los datos estadísticos se puede comprobar que los resultados son verdaderos y fiables ya que el intervalo de confianza tiende a separarse y no a concentrarse, sin embargo los datos son significativos, ya que la razón crítica por ser 3.42 es mayor al nivel de confianza de 2.58. Los resultados demuestran un coeficiente de correlación de 0.41 lo que significa una correlación débil. 73 V. DISCUSION DE RESULTADOS En este capítulo se analizaron los resultados obtenidos acerca de los incentivos monetarios en la motivación laboral de los empleados del Ingenio Tululá de San Andrés Vila Seca del Departamento de Retalhuleu. La motivación laboral surge como alternativa ante los conflictos, la falta de entendimiento entre las personas, la desmotivación, la baja productividad y el desinterés, además logró la mediación entre los intereses patronales y las necesidades o expectativas de los trabajadores. Actualmente la motivación y satisfacción laboral de los colaboradores es un punto clave para todas las organizaciones, tanto públicas como privadas, ya que el personal es importante para alcanzar las metas en las organizaciones. En los resultados de la presente investigación se puede comprobar que existen elementos que influyen en la motivación laboral del trabajador y que no necesariamente se relacionan con la entrega de una compensación monetaria por un buen trabajo realizado. La motivación laboral siempre ha sido un tema importante para los directivos, y uno de los principales problemas dentro de la empresa ya que la falta de motivación provoca que la gente no se esfuerce por hacer un mejor trabajo; el estar motivado hacia el trabajo trae varias consecuencias psicológicas positivas, tales como lo son la autorrealización, el sentirse competentes y útiles y mantener autoestima. Lau (2007), determina que los incentivos pueden servir para motivar a los empleados, pero no sólo funcionan cuando satisfacen las necesidades que tiene el trabajador. Se motiva al empleado cuando el incentivo que se le ofrece satisface una necesidad y surge otra de mayor jerarquía. De esta forma, el incentivo es de gran ayuda para motivar al personal, pero únicamente cuando es utilizado eficientemente. 74 Entonces, las teorías de la motivación de personal utilizadas en el ambiente laboral, hacen uso del incentivo para motivar, es decir, se aplican para influir en el comportamiento del empleado, para que éste realice las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la institución y de él mismo; de esta forma se motiva al personal. La motivación se vale de los incentivos como medio para estimular, influir o hacer que la persona haga su trabajo con agrado y entusiasmo, ya que la motivación es el proceso de estimular a un individuo para que realice una acción que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta deseada por el motivador. Así, los incentivos quedan dentro de la motivación. Los datos estadísticos denotan que el 96% de los colaboradores consideran que no reciben alguna compensación económica durante el desarrollo de su trabajo, es decir, no reciben incentivos monetarios. Eso puede interpretarse que la mayoría de los colaboradores coinciden en la inexistencia de incentivos monetarios dentro de la organización. Durante el desarrollo de la presente investigación se pudo constatar que los colaboradores reciben un único bono anual por desempeño, el cual no excede de Q.500.00 y es entregado en el mes de diciembre. Se puede interpretar que dentro de la organización no existe una práctica gerencial estandarizada para la entrega de algún reconocimiento monetario por un buen trabajo durante el desarrollo normal de las funciones de cada uno de los puestos. Rodríguez (2005), afirma que los incentivos monetarios se refieren a los sueldos, salarios, prestaciones extrasalariales, que se asignan a los empleados por su misma vinculación a la organización, con independencia de su nivel de rendimiento. Los incentivos monetarios constituyen un estímulo para la incorporación y permanencia de las personas en la organización. Las atraen y mantienen en el grado en que se comparan favorablemente con los que ofrecen otras organizaciones; además fomentan la lealtad. Sin embargo, la presencia de ofertas más generosas para el sujeto estimula a éste a reconsiderar su permanencia en la organización. 75 Por lo citado anteriormente por el autor se puede establecer que si dentro del ingenio Tululá se estableciera la aplicación de un programa de incentivos monetarios, la productividad y el desempeño de los colaboradores permitirían que los resultados y los objetivos empresariales sean alcanzados con mayor facilidad y en un tiempo adecuado. Fernandez (1996), establece que la Escala de Motivación Psicosocial, EMP ha sido diseñada, en primer lugar, para apreciar la estructura diferencial y dinámica del sistema motivacional del sujeto en base a cinco factores que se manifiestan en el componente del nivel de satisfacción; este nivel se considera básico para establecer el nivel de motivación de los evaluados, el cual se refiere al grado según el cual los incentivos corresponden o superan el nivel de aspiración y que el individuo juzga justo o inadecuado. Por tanto, el nivel de aspiraciones funciona como regulador del éxito o fracaso, asimismo se evalúa a través de la valoración de los elementos elegidos en la parte de satisfacción. Los resultados obtenidos de la aplicación de la prueba EMP demuestran que los niveles motivacionales de los colaboradores evaluados son altos y que sobrepasan el percentil 60 de los niveles evaluados. Se puede interpretar de esta manera que la motivación de los colaboradores es alta y esto se puede derivar a aspectos propios internos y externos que ofrece la empresa para satisfacer las necesidades básicas. Dentro de los aspectos que influyen en la motivación de los trabajadores del ingenio se encuentra el sentido de pertenencia a una institución reconocida en la localidad, esto se debe a que el Ingenio Tululá se encuentra ubicado en una zona geográfica rural donde no existe otra oferta laboral con las condiciones que este presta a sus colaboradores y el hecho de formar parte de dicha institución genera un efecto motivador a sus trabajadores. 76 Sin embargo otros elementos que influyen dentro de la motivación de los empleados evaluados tienen que ver con el nivel salarial que el Ingenio Tululá ofrece dentro del paquete de beneficios que brinda, a diferencia de no tener empleo o desarrollar otras actividades económicas temporales sin recibir un salario mensual que solvente las necesidades básicas. Dentro del desarrollo de la presente investigación se pudo verificar que las condiciones laborales donde se desenvuelven los colaboradores son aceptables ya que cuentan con los beneficios que la ley establece, así como una estabilidad laboral adecuada, herramientas y equipos idóneos para llevar a cabo sus funciones, y estos son elementos que influyen en la motivación de los colaboradores. González (2006), establece que la motivación, la satisfacción y el rendimiento del individuo en su puesto de trabajo, son factores que están muy relacionados entre sí y que otorgan una gran importancia a la conducta laboral del sujeto. Aparte de las capacidades y conocimientos que posee el empleado, la realización de la tarea también lleva implícita una serie de factores derivados de la motivación, tales como, intencionalidad, interés, voluntad, aprendizaje, y otros. Para que el trabajador realice su tarea adecuadamente existen una serie de elementos que influyen en la motivación laboral. Buenas condiciones laborales. Eliminación de tareas tediosas Buena comunicación Adecuada relación entre trabajador y puesto de trabajo. Colaboración del trabajador en el desarrollo de su tarea y delegación en la toma de decisiones. Definición de los objetivos. Por lo tanto se puede establecer que existen elementos internos del Ingenio Tululá que influyen en la motivación de los empleados y que dentro de estos elementos no 77 figura la entrega de un reconocimiento o incentivo monetario por el buen desempeño de las funciones de los colaboradores. Por lo tanto se deja abierta la posibilidad de realizar otras investigaciones que determinen los efectos motivadores de otros elementos institucionales que no sean los incentivos monetarios. En base a los resultados estadísticos obtenidos en la aplicación del coeficiente de correlación de Pearson cuyo resultado es una correlación débil y que por ende no existe asociación de las variables, se acepta la hipótesis nula que establece que los incentivos monetarios no influyen en la motivación laboral de los empleados de la institución. 78 VI. PROPUESTA Programa para la Aplicación de Talleres de Trabajo en Equipo, Motivación y Autoestima. I. Introducción La motivación humana se define como un estado emocional que se genera en una persona como consecuencia de la influencia que ejercen determinados motivos en su comportamiento. Tanto la forma como el motivo dependen de la manifestación de la personalidad del individuo. En los seres humanos existen cierta condiciones internas que tienen la potencialidad de orientar y activar su comportamiento en ciertas direcciones y con cierto grado de intensidad, eso tiene como base los supuestos de la jerarquía de necesidades de Maslow; además esto tiene una visión positiva acerca del desempeño del hombre al depender de algunas condiciones, el trabajo es una fuente de satisfacción y en condiciones normales asume responsabilidades; lo cual es una recompensa importante para el hombre que alcanza la satisfacción personal de la necesidad de autorrealización, lo que permite dar vida a las propias potencialidades. En las instituciones, estructura, tecnología, medio ambiente y recurso humano interactúan para producir comportamientos. Las organizaciones tienen características diversas desde el momento en que las hay privadas y estatales, la primera puede permitir incentivos monetarios y la segunda requiere de motivar constantemente a sus colaboradores a través de una motivación laboral sin incluir lo económico que no está al alcance del presupuesto habilitado para cubrir gastos mínimos; tal es el caso de la marcada diferencia que puede haber entre un empleado público y un privado. Para las organizaciones estatales existen sistemas salariales de compensación; es decir motivación laboral, ya que no hay incentivos monetarios que favorezcan la motivación del trabajador. 79 El ser humano debe estar en constante motivación, para que ello pueda generar personas capaces de desempeñar sus funciones y tareas requeridas con éxito, la empresa juega un rol importante a través de una buena coordinación, comunicación, logra estimular a los trabajadores a ser más productivos. Esto hace que se forme una propuesta de trabajo, que permita mejorar los diferentes aspectos humanos, el ambiente donde se desarrollan y las personas con quienes laboran, de lo contrario esto no aportaría al desarrollo personal y profesional para obtener importantes beneficios. La motivación laboral se compone de factores como, el trabajo en sí, la responsabilidad, el progreso, crecimiento, autorrealización, reconocimiento, posición, relaciones interpersonales, supervisión, colegas, subordinados, supervisión técnica, políticas administrativas, estabilidad en el cargo, condiciones físicas, espacios laborales, servicio, trabajo en equipo, salario y vida personal. La presente propuesta pretende influir en los factores involucrados en el ámbito empresarial, que los factores principales que determinan una motivación laboral positiva en el empleado, coadyuvan a mantener relaciones favorables tanto con directivos como con subordinados lo cual eleva el nivel de comunicación, trabajo en equipo y el éxito común. II. Justificación La importancia que genera la motivación laboral dentro de las organizaciones ha sido un tema interesante y marcado en el mundo actual, donde la oferta y demanda exigen que los empleados adquieran el compromiso de realizar un trabajo con eficacia y eficiencia a través de un ambiente mental, físico, material, económico, tecnológico que puedan contribuir a desempeñarse con dinamismo y capacidad para alcanzar los objetivos para provocar la satisfacción social más que económica de los trabajadores y de la institución . 80 El involucrar a los empleados influye grandemente en la productividad de la organización debido a que las personas desarrollan su puesto de trabajo de acuerdo a la motivación, satisfacción que recibe de la administración, por ello es importante fomentar y darles seguimiento a los factores que influyen en dichos aspectos, buscar las herramientas que contribuyan al desempeño personal y profesional de los trabajadores, lograr que el trabajo en equipo mantenga una motivación laboral estable, a fin de obtener resultados favorables en la organización empresarial. En el presente estudio se determinó que el personal del Ingenio Tululá tiene un nivel adecuado de motivación, sin embargo la empresa no ha realizado esfuerzos para mantener y elevar dichos niveles, ya que la motivación que se genera en los colaboradores se debe a los elementos intrínsecos, como sentido de pertenencia hacia una empresa importante de la región y aspectos relacionados al salario. III. Objetivos General Promover un programa para la aplicación de herramientas que fomente el trabajo en equipo, autoestima y motivación de los colaboradores. Específicos Determinar las mejoras técnicas que logren desarrollar de manera positiva el trabajo de colaboradores del Ingenio Tululá. Establecer estrategias de motivación laboral que se adapten a las necesidades de los colaboradores. Determinar las herramientas adecuadas para mejorar el autoestima de los colaboradores. 81 Consolidar los datos anteriores y programar actividades de trabajo en equipo que coadyuven para su aplicación. IV. Descripción del Proyecto Realizar talleres de capacitación a los jefes y sub-alternos del Ingenio Tululá para mejorar las relaciones interpersonales, para mantener el nivel de motivación laboral y así lograr una buena productividad en el Ingenio y con ello permitir el desempeño de cada uno de los trabajadores. V. Cronograma De Enero a Junio Duración Responsable 2 horas Psicóloga 2 horas Psicóloga 2 horas Psicóloga Impulso a la Calidad. 2 horas Psicóloga Superación y Crecimiento Personal. 2 horas Psicóloga Comunicación Eficaz. 2 horas Psicóloga El trabajo y la familia como estabilidad 2 horas Psicóloga Taller Autoestima Motivación laboral Trabajo en equipo Manejo del Estrés. 82 emocional Asertividad 2 horas Psicóloga Valores sociolaborales 2 horas Psicóloga VI. Recursos Humanos Todos los empleados de los diferentes departamentos del Ingenio Tululá Jefe de Recursos humanos y facilitadores. Materiales Material formativo e informativo, mobiliario y equipo audiovisual, material didáctico. VI. Evaluación La evaluación de este proyecto se realizará de forma continua, mediante la aplicación de las diferentes charlas, capacitaciones, y estrategias que se implementarán así de esta forma se podrá medir el nivel de motivación que ha generado el desarrollo de los talleres para la motivación laboral, como la realización de reuniones periódicas de forma mensual con los diferentes equipos de trabajo, donde aportarán ideas, sugerencias y opiniones innovadoras que hagan el trabajo más práctico y se sientan satisfechos con el resultado obtenido, posterior a ello se realizará la evaluación del desempeño como mínimo a cada seis meses para verificar si el avance fue positivo y verificar si existen algunas otras fallas que se puedan modificar con el paso del tiempo. 83 VII. CONCLUSIONES Dentro del Ingenio Tululá se maneja un paquete salarial y de prestaciones según lo que establece la ley, y no se aplican incentivos monetarios de manera constante y estandarizada. El personal del Ingenio Tululá goza de un nivel de motivación favorable, lo que permite determinar que los colaboradores adquieren compromiso a las funciones que se le asignen lo que desarrolla sentido de pertenencia organizacional adecuada. Los incentivos monetarios no juegan un papel fundamental respecto a nivel de motivación de los trabajadores dentro de la empresa, es por ello que se deben analizar otros factores que intervienen. El factor económico influye en la motivación laboral a través de compensaciones monetarias, prestaciones, bonificaciones o los beneficios que a nivel personal ofrece como adicionales al trabajo que el empleado ejerce dentro de la empresa. Se pudo determinar que los empleados a pesar de no tener un salario acorde al desempeño laboral y las necesidades que la economía familiar demanda, se sienten motivados por el trabajo que la empresa les proporciona. 84 VIII. RECOMENDACIONES Es importante que la empresa establezca un programa de fidelización hacia los colaboradores mediante la integración, se debe considerar la ejecución de talleres de liderazgo efectivo, comunicación asertiva y trabajo en equipo para que se logre mantener y superar los niveles actuales de satisfacción de los colaboradores. Debido a las condiciones económicas mundiales, uno de los elementos más motivantes para los colaboradores lo constituyen los incentivos monetarios ya que son los elementos que le ayudan a satisfacer sus necesidades tanto personales como familiares de los trabajadores por lo que se recomienda hacer un análisis del impacto financiero y de las condiciones financieras de la institución para la implementación de un programa de incentivos monetarios. Se recomienda a la organización establecer controles oportunos para medir la satisfacción de los colaboradores e implementar una gestión preventiva sobre los mismos, y así establecer programas de mitigación de picos bajos de satisfacción para mejorar la productividad del equipo de trabajo. Es importante que el equipo gerencial y jefaturas del área evaluada sea formada en procesos de liderazgo, manejo de equipos, solución de conflictos y comunicación para formar líderes que permitan tener un correcto manejo de los equipos de trabajo, y que velen por la productividad y las condiciones laborales de los colaboradores. Se recomienda la investigación profunda de los factores que motivan y satisfacen actualmente a los empleados para establecer medidas de acción y comprensión del comportamiento organizacional que se tiene dentro del área evaluada. 85 IX. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Achaerandio , L. (2001), Iniciación a la práctica de la investigación, Guatemala. URL. Anastasi, A. y Urbina, S. (1998). Tests psicológicos. 7ª. Edición. Prentice Hall. México. Blanco, A. (2008). Aprender a motivar. Ediciones Paidós Ibérica. España Bohlander, G.(2008). Administración de recursos humanos. Editores Cengage Learning. México. Camisón, C. (2009), disponible enhttp://www.mailxmail.com/curso-direccion-rrhhambito-gestion-calidad/sistemas-incentivos-recompensa. Cardona, A. (2010). La agroindustria también es cosa de mujeres. Revista Amiga de Prensa Libre, Pág. 52-57. Caso, A. (2003). Sistemas de incentivos a la producción. Editorial Fundación Confemetal. España. Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. McGraw Hill. Bogotá Colombia. Da Silva, R. (2002). Teorías de la Administración. Cengage Learning Editores. México. De Chavarría, E. (2006). ¿Estás en el Trabajo adecuado? Revista Vía libre de Prensa Libre, Pág. 12-13. 86 De León, C. (2011). Recuerda; todo depende de ti. Revista Amiga de Prensa Libre, Pág. 10. Dessler, G. (2001). 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Disponible enhttp://www.monografias.com/trabajos6/moem/moem.shtml. Ponce. P.(2006). disponible en http://www.monografías.com/trabajos/motivaciónlaboral.shtml. 88 Prensa Libre. (20 de febrero 2011). Arranque el año con motivación. Pág. 54 . Robbins, S. (2004). comportamiento organizacional. Décima Edición. Editorial Pearson Educación. México. Robbins, S. y. (2005). Administración. Octava Edición. Editorial Pearson Educación, México. Rodríguez, J. (2005). El factor humano en la empresa.Ediciones Deusto. España. Salom, G.(2002). Incentivos laborales; compromiso empresarial. Revista INTERFORUM Vol. 74. Pág. 16-17. Salom, G. (Enero 2011). Motivación. Revista INTER-FORUM, Pág. 27. Varela, R. (2006). Administración de la compensación; sueldos, salarios y prestaciones.Primera Edición. Editorial Pearson Educación. México 89 X. ANEXOS 90 10.1 Boleta de opinión para la medición de incentivos monetarios dire CAMPUS DE QUETZALTENANGO LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA GENERAL BOLETA DE OPINION PARA LA MEDICION DE INCENTIVOS MONETARIOS ESTUDIO: Importancia de incentivos monetarios en la motivación laboral. Este cuestionario tiene como propósito establecer el grado en que se aplican incentivos monetarios en el Ingenio Tululá del municipio de San Andrés Villa Seca, los datos que usted consigne se usarán específicamente para el estudio de tesis titulada “Incentivos monetarios en la motivación laboral”. Este cuestionario es anónimo, se le solicita contestar con sinceridad y objetividad, los resultados serán manejados con confidencialidad. Gracias por su colaboración. 01 05 Recibe el personal un bono escolar para sus hijos al inicio del ciclo de estudios. Se le otorga un bono o reconocimiento monetario al trabajador por un buen desempeño laboral en el año. La empresa otorga un bono monetario para apoyo funerario a sus trabajadores. Se les otorga a los trabajadores un apoyo económico mensual para poder continuar sus estudios. Recibe el trabajador un bono monetario al salir de vacaciones. 06 Los trabajadores reciben un bono por productividad de manera periódica. 07 Los trabajadores reciben bono navideño como complemento del aguinaldo. 08 11 Los trabajadores al momento de culminar sus estudios superiores reciben una bonificación como estímulo de parte de la empresa. Los colaboradores nombrados como empleados del mes reciben un bono monetario como premio. Los trabajadores reciben algún bono monetario por lograr alcanzar las metas de producción requeridas por la empresa. Los trabajadores reciben bono por antigüedad. 12 Los trabajadores reciben algún incentivo económico para su cumpleaños. 13 Los trabajadores al momento de cumplir con su periodo de prueba de dos meses reciben un bono monetario por confirmación en el puesto. 02 03 04 09 10 91 NUNCA A VECES SIEMPRE CUESTIONAMIENTO CASI No. SIEMPRE INSTRUCCIONES: A continuación se le presenta un listado de preguntas sobre algunas situaciones del Ingenio Tululá de San Andrés Villa Seca y la forma en que se aplican programas de incentivos monetarios, lea con atención cada una de las preguntas y marque con una X en las casillas en blanco que se presentan a la derecha de cada pregunta, según sea su opinión. 14 17 Al momento de culminar el periodo de zafra los trabajadores reciben un bono monetario como incentivo. Los trabajadores al momento de finalizar el año reciben un bono monetario por concepto de reparto de utilidades obtenidas por la empresa. Los trabajadores al momento de finalizar el año reciben un bono monetario por concepto de reparto de utilidades obtenidas por la empresa. Los trabajadores reciben mensualmente un bono monetario por puntualidad. 18 Los Trabajadores reciben anualmente un aumento de salario. 19 Los trabajadores son reconocidos con un bono monetario cuando la empresa está de aniversario. Cuando nace un hijo del trabajador, recibe un bono en monetario de parte de la empresa. 15 16 20 92 10.2 Cuadro estadístico de medición del coeficiente de correlación de pearson. Puntajes directos boleta Puntajes directos EMP X Y X2 Y2 XY 29 28 27 20 31 36 56 45 46 31 28 23 31 29 57 38 40 30 46 54 32 34 23 29 36 29 29 32 30 31 45 27 29 32 30 31 47 33 32 30 52 27 56 29 43 32 46 135 100 104 145 136 125 115 106 147 137 121 136 84 133 181 125 136 91 137 181 117 124 145 103 131 126 110 114 100 121 109 130 104 103 136 104 136 135 114 119 115 109 156 103 110 108 142 126 142 105 841 784 729 400 961 1296 3136 2025 2116 961 784 529 961 841 3249 1444 1600 900 2116 2916 1024 1156 529 841 1296 841 841 1024 900 961 2025 729 841 1024 900 961 2209 1089 1024 900 2704 729 3136 841 1849 1024 2116 1225 1089 784 18225 10000 10816 21025 18496 15625 13225 11236 21609 18769 14641 18496 7056 17689 32761 15625 18496 8281 18769 32761 13689 15376 21025 10609 17161 15876 12100 12996 10000 14641 11881 16900 10816 10609 18496 10816 18496 18225 12996 14161 13225 11881 24336 10609 12100 11664 20164 15876 20164 11025 3915 2800 2808 2900 4216 4500 6440 4770 6762 4247 3388 3128 2604 3857 10317 4750 5440 2730 6302 97774 3744 4216 3335 2987 4716 3654 3190 3648 3000 3751 4905 3510 3016 3296 4080 3224 6392 4455 3648 3570 5980 2943 8736 2987 4730 3456 6532 4410 4686 2940 781514 219385 35 33 28 ∑ 1747 A. Aplicación de la fórmula: 6172 65201 93 r= (50) (219385) – (1747)(6172) [(50) (87967) – (2049)2][(50) (728115) – (5949)2] r= (10969250) – (10782484) [208041] [982116] r= 186766 452018.13 Correlación fiable r= 0.41 B. Significación y fiabilidad del coeficiente de correlación Significación: 1. Nivel de confianza NC= 99% Z= 2.58 2. Error típico de la correlación σ r= 1- r2 N -1 σ r= 1- 0.412 50 σ r= 0.83 7 σ r= 0.12 3. Razón critica: RC= r 94 σr RC= 0.41 0.12 RC= 3.42 4. RC >NC Es significativa 3.42< 2.58 Fiabilidad 1. Nivel de confianza NC= 99% Z= 2.58 2. Error típico de la correlación 1- r2 σ r= N -1 σ r= 1- 0.172 50 σ r= 0.83 7 σ r= 0.12 3. Error muestral: E= E= NC X σ r 2.58 X 0.12 E= 0.31 4. Intervalo de confianza E +σ r 0.31 + 0.12 = 0.43 0.31 - 0.12 = 0.19 S 0.43 Si es fiable 0.19 95 As: Aceptación e integración social Percentiles No. De boletas 10 1 40 9 50 4 60 11 70 6 80 6 90 7 95 5 99 1 No. 50 I F 10 - 18 19 - 27 28 - 36 37 - 45 46 - 54 55 - 63 64 - 72 73 -81 82 - 90 91 - 99 Fa 1 0 0 9 4 11 6 6 7 6 1 1 1 10 14 25 31 37 44 50 X= xs - xi + 1 10 ∑f.xm N 14 23 32 41 50 59 68 77 86 95 Li 14 0 0 369 200 649 408 462 602 570 Ls 9.5 18.5 27.5 36.5 45.5 54.5 63.5 72.5 81.5 90.5 18.5 27.5 36.5 45.5 54.5 63.5 72.5 81.5 90.5 99.5 65.48 = 65 Desviación tipica ~= ∑f/d'/2 N 18486 50 369.72 51 42 33 24 15 6 3 12 21 30 51 0 0 216 60 66 18 72 147 180 ∑f/d'/2 2601 0 0 5184 900 396 54 864 3087 5400 ∑810 ∑18486 99- 10 + 1 = 9 10 3274 = 50 ∑f/d'/ /d'/ ∑3274 No.50 A= ∑fxm Xm = 96 19.22 Rs: Reconocimiento social Percentiles No. De boletas No. 50 I F 60 - 63 64 - 67 68 - 71 72 - 75 76 - 79 80 - 83 84 - 87 88 - 91 92 - 95 96 - 99 60 2 Fa 2 0 0 0 0 2 0 4 5 37 Xm 2 2 2 2 2 4 4 8 13 50 xs - xi + 1 10 X= ∑f.xm N 90 4 ∑fxm 95 5 Li 61.5 123 65.5 0 69.5 0 73.5 0 77.5 0 81.5 163 85.5 0 89.5 358 93.5 467.5 97.5 3607.5 Ls 59.5 63.5 67.5 71.5 75.5 79.5 83.5 87.5 91.5 95.5 63.5 67.5 71.5 75.5 79.5 83.5 87.5 91.5 95.5 99.5 94.38 = 94 Desviación tipica ~= ∑f/d'/2 N 2887.50 50 57.75 32.5 28.5 24.5 20.5 16.5 12.5 8.5 4.5 0.5 -3.5 ∑f/d'/ 65 0 0 0 0 25 0 18 2.5 129.5 ∑f/d'/2 2112.5 0 0 0 0 312.5 0 8 1.25 453.25 ∑240 ∑2887.5 99- 60 + 1 = 4 10 4,719 50 99 37 /d'/ ∑4719 No.50 A= 80 2 = 97 7.59 Ac: Autoestima/autoconcepto Percentiles No. De boletas 30 1 60 1 80 1 90 3 95 8 99 36 No. 50 I F 30 - 36 37 - 43 44 - 50 51 - 57 58 - 64 65 - 71 72 - 78 79 - 85 86 - 92 93 - 99 Fa 1 0 0 0 1 0 0 1 3 44 1 1 1 1 2 2 2 3 6 50 xs - xi + 1 10 X= ∑f.xm N 33 40 47 54 61 68 75 82 89 96 Li 33 0 0 0 61 0 0 82 267 4224 Ls 29.5 36.5 43.5 50.5 57.5 64.5 71.5 78.5 85.5 92.5 36.5 43.5 50.5 57.5 64.5 71.5 78.5 85.5 92.5 99.5 99- 30 + 1 = 7 10 4,667 50 93.34 = 93 Desviación tipica ~= ∑f/d'/2 N 5189 50 103.78 = 98 ∑f/d'/ /d'/ ∑4667 No.50 A= ∑fxm Xm 10.19 60 53 46 39 32 25 18 11 4 -3 ∑f/d'/2 60 0 0 0 32 0 0 11 12 132 3600 0 0 0 1024 0 0 121 48 396 ∑247 ∑5189 Ad: Autodesarrollo Percentiles No. De boletas No. 50 I F 70 - 72 73 - 75 76 - 78 79 - 81 82 - 84 85 - 87 88 - 90 91 - 93 94 - 96 97 - 99 70 2 Fa 2 0 0 1 0 0 7 0 8 32 No. 50 A= xs - xi + 1 10 X= ∑f.xm N Xm 2 2 2 3 3 3 10 10 18 50 71 74 77 80 83 86 89 92 95 98 80 1 ∑fxm 90 7 Li 142 0 0 80 0 0 623 0 760 3136 95 8 Ls 69.5 72.5 75.5 78.5 81.5 84.5 87.5 90.5 93.5 96.5 /d'/ 72.5 75.5 78.5 81.5 84.5 87.5 90.5 93.5 96.5 99.5 99 32 ∑f/d'/ 24 21 18 15 12 9 6 3 0 -3 ∑f/d'/2 48 0 0 15 0 0 42 0 0 96 ∑4741 1152 0 0 225 0 0 252 0 0 288 ∑201 99- 70 + 1 = 3 10 4,741 50 94.82 = 95 Desviación tipica ~= ∑f/d'/2 N 1917 50 38.34 Po: Poder 99 = 6.19 ∑1917 Percentiles No. De boletas 40 60 70 80 90 95 99 1 7 9 6 10 4 13 No. 50 I F 40 - 45 46 - 51 52 - 57 58 - 63 64 - 69 70 - 75 76 - 81 82 - 87 88 - 93 94 - 99 Fa 1 0 0 7 0 9 6 0 10 17 Xm 1 1 1 8 8 17 23 23 33 50 xs - xi + 1 10 X= ∑f.xm N Li 42.5 42.5 48.5 0 54.5 0 60.5 423.5 66.5 0 72.5 652.5 78.5 471 84.5 0 90.5 905 96.5 1640.5 Ls 39.5 45.5 51.5 57.5 63.5 69.5 75.5 81.5 87.5 93.5 /d'/ 45.5 51.5 57.5 63.5 69.5 75.5 81.5 87.5 93.5 99.5 ∑f/d'/ 40.5 34.5 28.5 22.5 16.5 10.5 4.5 -1.5 -7.5 -13.5 ∑4135 No.50 A= ∑fxm ∑f/d'/2 40.5 1640.25 0 0 0 0 157.5 3543.75 0 0 94.5 992.25 27 121.5 0 0 75 562.5 229.5 3098.25 ∑624 ∑9958.5 99- 40 + 1 = 6 10 4,135 50 82.70 = 83 Desviación tipica ∑f/d'/2 N 9958.50 50 199.17 100 = 14.11 Se: Seguridad Percentiles No. De boletas No. 50 I F 30 - 36 37 - 43 44 - 50 51 - 57 58 - 64 65 - 71 72 - 78 79 - 85 86 - 92 93 - 99 30 1 Fa 1 1 2 0 22 7 0 12 2 3 40 1 xs - xi + 1 10 X= ∑f.xm N ∑fxm Xm 1 2 4 4 26 33 33 45 47 50 33 40 47 54 61 68 75 82 89 96 60 22 Li 33 40 94 0 1342 476 0 984 178 288 70 7 80 12 Ls 29.5 36.5 43.5 50.5 57.5 64.5 71.5 78.5 85.5 92.5 90 2 36.5 43.5 50.5 57.5 64.5 71.5 78.5 85.5 92.5 99.5 95 3 ∑f/d'/ /d'/ 36 29 22 15 8 1 -6 -13 -20 -27 ∑3435 No.50 A= 50 2 ∑f/d'/2 36 29 44 0 176 7 0 156 40 81 1296 841 968 0 1408 7 0 2028 800 2187 ∑569 ∑9535 95- 30 + 1 = 6.6= 7 10 3,435 50 68.70 = 69 Desviación tipica ∑f/d'/2 9535 N 50 190.70 101 = 13.80 Gráfica de la boleta de opinión para la medición de incentivos monetarios. Valores Total % No hay incentivos 34 68 Hay pocos incentivos 14 28 Hay incentivos pero no hay política Hay políticas pero no se aplican incentivos monetarios 2 4 0 0 102 Gráfica del nivel de satisfacción. AREAS MOTIVACIONALES NIVEL DE SATISFACCION Aceptación e integración social 65 Reconocimiento social 94 Autoestima/autoconcepto 93 Autodesarrollo 95 Poder 83 Seguridad 69 NIVEL DE SATISFACCION 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 103