Un aspecto fundamental para el cambio de cultura en la escuela lo

Un aspecto fundamental para el cambio de cultura en la escuela lo tiene
el ESTILO DE LIDERAZGO y, por tanto, nos referimos al Estilo de Dirección.
El análisis realizado por Ball (1987) nos proporciona una visión de cómo
trabajan los directores, a qué problemas se enfrentan y cómo los resuelven:
R
Estilo Interpersonal:
La dirección se basa en las relaciones
interpersonales y en el contacto directo con los individuos.
Normalmente, se le otorga confianza a los profesores, les anima a
desarrollar bien su trabajo y se muestra abierto y comunicativo con
todos, pero el problema fundamental es que margina la
participación en la toma de decisiones.
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Estilo Administrativo: Trata de incorporar a la escuela la filosofía
de las organizaciones industriales. Se supone que existe una
estructura clara, a través de la cual se adoptan decisiones y fluye la
información. Se controla la organización mediante un estilo
burocrático que establece el papel y las responsabilidades de todos
los miembros del equipo. Se crea una atmósfera racional y eficiente
pero se echa de menos la relación personal y el contacto directo
fuera de los cauces establecidos.
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Estilo Político-Antagónico: Cuando se reconoce la existencia de
planteamientos divergentes y no trata de ocultarlos ni impedirlos.
Las reuniones son utilizadas para plantear nuevas ideas, para
debatir los argumentos y para conseguir el apoyo de los objetivos.
Este tipo de director sabe como plantear sus propuestas, cómo
convencer y establecer alianzas y cómo neutralizar a sus
adversarios.
R
Estilo Político-Autoritario: Se caracteriza por ser impositivo, no le
gusta la participación ni la discusión, las evita y trata de mantener
sus posiciones sin mostrar interés por las alternativas que se
propongan. No está a favor del cambio sino de la estabilidad, pero
si se ordena un cambio (desde arriba) dedica sus energías a que
se lleven a la práctica por parte de todos.
Por tanto, sabemos que los profesores interactúan entre ellos y
establecen relaciones con la autoridad que son específicas de cada
centro. Estos rasgos nos permiten conocer lo que sucede en los centros,
ya que el estilo de dirección no procede sólo del director, sino que refleja
la historia de cada centro.
Pero, también, su función es dirigir la organización hacia el mejor
cumplimiento de sus objetivos, aunque no es una labor fácil ni mucho
menos, porque se puede encontrar con conflictos y tendencias contrarias
a las deseadas. Tres son las alternativas con las que se encuentran los
directores: adaptarse a la cultura de la mayoría y dejarse dirigir; inhibirse
ante los enfrentamientos, y/o conducir el proceso de cambio a través,
principalmente, de la transformación de la cultura del centro (Marchesi y
Martín, 1998).
Este objetivo de transformar la cultura del centro es el rasgo
fundamental
que
define
lo
que
se
ha
llamado
el
“Liderazgo
Transformacional” (Sergiovanni, 1990). Entre sus objetivos está la
creación de un clima de trabajo que favorezca el compromiso de los
profesores en un proyecto común compartido. También, tiene en cuenta
los intereses individuales de cada profesor, pero desde el contexto y las
necesidades que el centro establezca.
Los directores han de desarrollar cauces adecuados de participación
y sentimientos de pertenencia y compromiso de la comunidad educativa
con los objetivos de la escuela, pero siendo consciente de la necesidad
de abrirse a otras instituciones y grupos sociales para enriquecer a sus
miembros.
En las escuelas donde existe un buen liderazgo y un clima favorable
de trabajo, es más frecuente la cooperación entre los profesores, pero
donde no exista un ambiente favorable de relación no jerárquica, el
aislamiento es más corriente y el intercambio entre individuos es también
más limitado.
No cabe duda que, a partir de la LODE (1985), en la que se
establecieron las funciones de los directores y el sistema de selección, se
ha dinamizado el funcionamiento de los centros y los sistemas de
participación, pero no se dieron, al mismo tiempo, las condiciones que
ayudaran a una mayor disposición de los profesores a responsabilizarse
del ejercicio de la dirección.
Las tensiones pueden ser diversas y en el documento “Centros
educativos y calidad de la enseñanza” (MEC, 1994) recoge tres como
principales:
•
Tensiones que vive el director como representante de la
administración y portavoz de los compañeros y la comunidad
escolar.
•
Las Tensiones con sus compañeros al desempeñar la jefatura de
personal.
•
La escasa capacidad de decisión de que dispone.
Participación no se opone a liderazgo. Las estructuras participativas
necesitan también dirección. Por otra parte, una dirección democrática
puede ser tan eficaz, o incluso, más que otros modos de dirección en los
Centros Escolares, ya que es más adecuada a las características del
trabajo docente, el cual demanda sistemas formativos y no impositivos,
relaciones de colaboración y no de imposición, motivación y apoyo más
que control jerárquico.
Ahora bien, la dirección democrática tiene unas características que
la hacen diferente a otros modelos de dirección. Su ejercicio no puede
basarse en procedimientos de tipo autoritario, ni puede actuar sólo
tomando como base su posición jerárquica, sino que requiere crear
estructuras de colaboración y establecer sistemas de control democrático
más que burocrático. La Dirección debe basarse más en el equipo y en la
negociación.