Diagnóstico organizacional
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Diagnóstico organizacional Diagnóstico Organizacional n ¿Porqué una organización cambia? n ¿Cómo se procesa la decisión del cambio? n ¿Hacia dónde cambiar? n ¿Qué variables es necesario conocer? n ¿Cuáles son los principales indicadores? n ¿Con qué profundidad es necesario conocer la situación actual? n ¿Qué herramientas facilitan el cambio? n ¿Qué se necesita para arraigar el cambio y hacerlo sostenible en el tiempo? Aspectos generales n Objetivo: – examinar el problema y los objetivos que persigue el proyecto, poniendo al descubierto los factores y las fuerzas que influyen. – averiguar la capacidad potencial del cliente para efectuar los cambios y resolver el problema con eficacia n Alcance: – reunir y analizar datos de acuerdo a los objetivos del proyecto – replanteamiento del problema y objetivo es definido en el pre-diagnóstico – marco conceptual claro de manera de no dejarse influir o pasar por alto información oportuna n Consideraciones Especiales: – preparar la organización previamente – participar a las personas involucradas – tacto para el planteamiento de situaciones no gratas para el cliente Contenido n Problema – existe un problema si hay una diferencia entre lo real y lo deseado y si alguien está preocupado acerca de esta diferencia y desea cambiarla. esta diferencia enmarca el problema del que debe ocuparse el consultor n Dimensiones principales para describir la situación real: – descripción de los síntomas del problema – sustancia o identidad: base de comparación y cómo se justifica. ej: porqué decimos bajo rendimiento; en comparación con qué? – ubicación física y en la organización – magnitud absoluta y relativa – perspectiva cronológica n Causas del problema – fuerzas y factores que lo originan – eliminar las hipótesis que no se pueden justificar con hechos – aplicar método científico riguroso Contenido n Otras relaciones importantes – factores atenuantes y agravantes – nuevos o potenciales problemas – posibilidades reales del cliente para resolver el problema – actitudes del cliente: percepción, motivación a esfuerzo especial – orientaciones posibles de acción futura Relevamiento n n n Plan para la recopilación de datos Verificar costo y beneficio de la información Aspectos abarcados: – – – – – – n Técnicas de relevamiento – – – – – – – – n regla general: solo los elementos vitales evaluar el grado de detalle y de precisión requerido período (evolución) fuentes del relevamiento técnicas a emplear métodos para verificar los datos recuperación de datos registrados registros especiales observación informes especiales cuestionarios entrevistas individuales y colectivas estudios de clima y cultura organizacional estimaciones Organización y agrupamiento de los datos – seleccionar criterios: acontecimientos, personal (edad, sexo), procesos, etc. Análisis de los hechos n Preparación de datos – verificación de integridad, claridad de registros y presentación, comprobación de criterios empleados – verificación cruzada n Clasificación: criterios: tiempo, lugar, responsabilidad, estructura, procesos, factores determinantes n Análisis – empleo de herramientas estadísticas (media, varianza, etc.), modelos matemáticos y técnicas gráficas – empleo de razones – análisis causal: descubrir relaciones de causa efecto en base a teoría empleada e hipótesis iniciales – comparaciones – análisis del futuro (estimar los datos futuros y analizar su tendencia) – síntesis y definición de alternativas. Se realiza en paralelo con el análisis ¿Qué analizamos en el Diagnóstico de la situación actual? n Características generales de la organización: Actividad (sector, productos, nacional o multinacional, complejidad), Historia (fundación, crecimiento, fusiones, personas destacadas en la historia), Importancia (volumen de actividad, estructura de recursos), Propiedad, Influencias (centros de control, función de los consejos de administración, Ubicación. n Factores ambientales: económico, recursos naturales, humanos, aspectos socioculturales, Adm. Pública, Aspectos políticos, jurídicos y físicos, profesionales, Infraestructura, Capacidades tecnológicas. n Objetivos y estrategias: Enfoque y metodología, Propósitos y objetivos, Opciones estratégicas, Inversiones (políticas y planes principales) n Funciones/Procesos: Para cada una: objetivos, políticas, planes, estructura, actividades y rendimiento n Sistemas y prácticas de gestión: Directores (características profesionales y personales, actitudes frente al cambio, motivación) Estructura (descentralización, especialización, niveles), Forma en que se toman y aplican las decisiones, Coordinación, Comunicación, Información, planificación y sistema de control, tecnología, constitución de redes con otras organizaciones, Uso de servicios de expertos externos n Rendimiento: Indicadores de rendimiento, competitividad, posición en el sector, tendencias, aplicación de cambios, prácticas y repercusión de la evaluación del rendimiento, mejoramiento del rendimiento, Imagen. Modelo de Diagnóstico - OIT ¿Qué analizamos en el Diagnóstico de la situación actual? Modelo de Diagnóstico – AIO, Análisis Institucional Organizacional. http://web.idrc.ca/es/ev-30219-201-1-DO_TOPIC.html Herramientas de cambio VISIÓN O ENFOQUE ECOLÓGICO O DE SISTEMAS = Entorno y Estrategia • Análisis estratégico de Mercado – Marketing Estratégico • Cambio de Posicionamiento de Mercado • Planificación Estratégica VISIÓN O ENFOQUE COMPORTAMENTAL O SICOSOCIOLÓGICO = Gente • Cambio Comportamental • Gestión del Conocimiento • Administración de Conflictos • Trabajo en Equipo (Team-Building) • Análisis Transaccional • Liderazgo y Estilos Gerenciales • Gestión Estratégica de RRHH • Gestión de la Cultura Organizacional • Consultoría de Procesos, Desarrollo Organizacional • Indagación Apreciativa VISIÓN O ENFOQUE CLÁSICO O DE LA INGENIERÍA ORGANIZACIONAL = Estructura o Sistemas •Cambio Tecnológico •Reingeniería y Rediseño de Procesos •D.S., R.S. (Downsizing, Resizing) •Six Sigma •CRM •Tercerización de procesos (Outsourcing) VISIÓN INTEGRADORA = La Organización Compleja • Cambio Sistémico • Reingeniería estratégica • Administración Estratégica • Modelos de Calidad Total – Mejora Continua • Turnaround – Reposicionamiento de empresas en crisis Planificación estratégica y Cuadro de Mando Integral Planificación Estratégica – Misión Por qué existimos como organización Revisión de Conceptos Valores Qué es importante para nosotros Visión Qué queremos ser Estrategia Cómo vamos a alcanzar lo que queremos ser Mapa estratégico Traduce la estrategia en objetivos Cuadro de Mando Integral Medición enfocada en la estrategia Metas e iniciativas Qué necesitamos hacer operativamente Objetivos y metas personales Qué necesito hacer en el día a día y en mi área Resultados Misión n n n Enunciado simple y preciso de la razón de ser de la empresa / organización; en qué “negocio” quiere estar y del modo como debe hacer “negocios”. Define a sus clientes, la premisa de valor que les ofrece, cualquier medio especial que se utilizará en la creación de un valor para el cliente. Dimensiones de la misión: – Dueños/accionistas – Clientes – Responsabilidad con el personal – Responsabilidad con la sociedad en su conjunto – Otros grupos vinculados Misión n n La Misión es una expresión del sentido de la existencia de la empresa / organización último Debe ser una manifestación que: – la diferencie de sus “competidores” – mancomune los esfuerzos de su gente – señale un objetivo corporativo, que sea armónico con lo que la sociedad espera de la empresa / organización y con los objetivos de sus miembros – funcionarios – accionistas – dirigentes Visión n Imagen compartida de lo que queremos que sea la organización (y que sea además reconocida de ese modo). – Expresada en términos de éxito a los ojos de sus clientes u otras personas cuya aprobación puede afectar al destino del negocio. – “¿Cómo queremos que nos perciban las personas que nos importan?” – Implica un elemento de propósito noble y valores altos, algo que se considere especialmente meritorio. n ¿Por qué es necesaria la visión? – Para focalizar las actividades de la organización – Para desarrollar la motivación – Para coordinar los valores y creencias de la organización – Para discutir el rol de la organización en el futuro ¿Qué es la estrategia por Michael Porter? n I. Efectividad Operativa no es estrategia – Efectividad operativa significa hacer actividades similares de mejor forma que los competidores – Posicionamiento estratégico significa hacer actividades diferentes que los competidores o hacerlas de diferentes formas n II. Estrategia reside sobre actividades únicas – Una estrategia competitiva implica elegir en forma deliberada entre un conjunto de actividades diferentes o una mezcla única de valor n III. Una estrategia sostenible requiere opciones” – Elegir una posición única no asegura que sea sostenible en el tiempo – “La esencia de la estrategia es elegir qué no ser” Creando Ventajas Competitivas n n Conceptos claves – Disposición del cliente a pagar – Oportunidad de costo de los proveedores Cómo pueden las organizaciones generar valor agregado? – Lograr un margen superior que los competidores entre la disposición del cliente a pagar y la oportunidad de costo de los proveedores (incrementar la disposición a pagar de los clientes o reducir la oportunidad de costo de los proveedores) – Ampliar el margen es difícil porque en muchos casos la organización debe incurrir en costos más altos para producir un producto/servicio que los consumidores estén dispuestos a a pagar un precio superior Estrategia de Diferenciación n Incrementar la disposición de los clientes a pagar con incrementos mínimos en los costos. La empresa “comanda un precio premium” Estrategia de bajo costo n Obtener grandes ahorros en costos sin reducir en forma sustancial en la disposición del cliente a pagar n 4 preguntas clave – Modelo VRIO (Barney) – Valioso? – Raro? – Imitable? – Organización? Cuadro de Mando Integral Traduce la estrategia y los objetivos en un conjunto de indicadores e iniciativas que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, asegurando la alineación de todas las unidades organizativas § § § § § § Sistema de medición y gestión estratégica Complementa indicadores financieros y no financieros Traduce la estrategia y la misión de la organización en un conjunto de medidas de la actuación Pone énfasis en los inductores para la consecución de los objetivos macro de la organización Favorece la alineación estratégica de toda la organización Vincula la información de corto con la de largo plazo Las perspectivas “tradicionales” n n Son distintas dimensiones en las que se puede analizar a la organización Son aspectos críticos de la organización en la medida en que influyen en la performance de la misma Misión Valores Por qué existimos Qué es importante para nosotros Visión Qué queremos ser Financiera ¿Qué resultados se desean obtener en cifras? Clientes ¿Cuáles son los clientes y mercados a desarrollar para alcanzar los objetivos financieros deseados? Procesos de Negocio Estrategia Aprendizaje y crecimiento ¿Cómo alinear e integrar los activos intangibles de forma de crear valor? ¿Cuáles son los procesos clave para alcanzar los objetivos deseados con relación al cliente?
