Reporte CIGLA: Liderazgo en entornos turbulentos 2008 – 2010. www.guialaboralsrl.com | www.pertenecersrl.com | www.oxfordpartnersla.com Introducción Después de un dramático período de desaceleración económica que afectó al mundo desde 2008, el Centro de Investigación Guía Laboral (CIGLA) decidió explorar cuáles fueron las condiciones de liderazgo necesarias para que las empresas pudieran responder a la recesión con eficacia. Es así como se lanzó una encuesta online a directivos y profesionales de distintas empresas del país. Estas empresas tienen presencia nacional, regional e internacional. Ante un contexto de gran incertidumbre y de condiciones de mercado más duras que de costumbre, esta encuesta provee la oportunidad de analizar en mayor detalle, qué estilo de liderazgo facilitó a las empresas lidiar con la recesión y la crisis. ¿Cuáles fueron las características del líder que permitieron sortear los obstáculos impuestos por semejante entorno turbulento? El resultado de este trabajo nos facilita también vislumbrar los cambios de liderazgo necesarios posterior al período de crisis más profunda. -1- METODOLOGÍA 340 partic ipa ntes (17% de l tota l en viad o). S e buscó represen tació n sectorial. A sí todos los grandes sectores e ind ustria s de la econom ía están re presenta dos en el estud io. ¿A qué sector de la economía pertenece su empresa? Enseñanza, servicios sociales y salud Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler 8% 10% Intermediación financiera 9% 25% 8% Transporte, almacenamiento y comunicaciones Comercio y reparaciones 6% 16% 18% Construcción Industria manufacturera Agricultura, ganadería, caza y silvicultura 60% de l tota l de em presas corresponde a lo qu e de nom inam os em presas grandes y 40% a em presas P ym es. 33% d e las em presas tiene n presenc ia n acio nal, 20 % regio na l y 47% globa l. 74% d e los encu estados ocupan un nive l g erencial y 2 6% un nive l inferior. 85% d e los encu estados so n hom bres y 15 % m ujeres. -2- Liderazgo en entornos turbulentos Antes de abordar la encuesta y los resultados arrojados, deberíamos por empezar a definir el concepto de liderazgo. ¿Qué es el liderazgo? Hay tantas definiciones de liderazgo como autores que han intentado definir el concepto. Sin embargo, a la hora de intentar definirlo, muchos autores coinciden en que es un proceso de influencia social que se da en un contexto determinado para el logro de algún objetivo. El siguiente gráfico describe al liderazgo como proceso de influencia social. LÍDER PROCESO DE LIDERAZGO ¿Por qué un proceso? Simplemente, porque se refiere a una interacción recíproca entre un líder y un seguidor. Es así como no es algo estático sino dinámico, existe un ida y vuelta de influencia permanente. CONTEXTO FOLLOWE SEGUIDOR ¿Por qué influencia? El líder intenta permanentemente hacer ver a sus seguidores que el objetivo que propone es el mejor no sólo para la empresa sino también para él mismo. De la misma manera, el seguidor le hace ver al líder cuál es la mejor manera de lograr tal o cual objetivo, y si tal objetivo es el mejor a alcanzar no sólo para la empresa sino también para sí mismo. El contexto también ejerce influencia sobre el proceso determinando y condicionando las conductas en pos del logro de objetivos. ¿Por qué es importante abordar el tema del liderazgo? La importancia del liderazgo en las organizaciones empresarias ha crecido a medida en que hemos tomando conciencia de que una empresa, en definitiva, es el reflejo del talento y de los valores de sus integrantes. ¿Por qué social? Sencillamente, porque si no hay dos o más personas en un determinado contexto, el liderazgo no tiene razón de ser. -3- En épocas de turbulencia e incertidumbre crecientes, como este principio del siglo XXI, con fenómenos políticos, económicos, sociológicos, culturales y tecnológicos que aumentan la volatilidad de los escenarios en los que nos toca actuar, la necesidad del liderazgo se hace aún más acuciante. Resulta fundamental no confundir el liderazgo con la función del número uno de la empresa solamente, o de quienes ocupan los puestos de mayor responsabilidad. Para competir en este siglo, el liderazgo es necesario en todos los niveles de la organización. En su reconocido artículo “Leadership that gets results” (Liderazgo efectivo) publicado por Harvard Business Review en marzo-abril de 2000, Daniel Goleman identifica seis estilos de liderazgo que los directivos deberían implementar de acuerdo al contexto que la compañía esté atravesando. Goleman (2000) hace hincapié en el hecho de que los mejores líderes no emplean un solo estilo de liderazgo sino que tienen la flexibilidad necesaria para adaptarse a cada circunstancia que les toque enfrentar implementando un estilo de liderazgo para cada situación en particular. La misión del liderazgo es construir y compartir una visión que ilumine el rumbo y dé sentido de dirección; definir y explicitar los valores que orientan las decisiones y acciones de quienes integran la empresa, dándole personalidad a la compañía. El liderazgo finalmente, además de señalar el rumbo y construir la identidad, comunica, inspira y motiva, generando el compromiso que hace posible alcanzar los objetivos comunes. Pero, ¿a qué nos referimos al hablar sobre ‘estilo de liderazgo’? Cada manager tiene una manera de motivar a sus empleados, de recolectar información y de utilizarla, de tomar decisiones, de manejar iniciativas de cambio y hasta de lidiar con situaciones de crisis tanto internas como externas. Esta manera de ser del directivo en cada una de las distintas circunstancias por las que atraviesa en su vida diaria, define un estilo de liderazgo específico. Cada uno de los estilos permitirá (o no) al líder influir en sus seguidores para alcanzar los objetivos establecidos y así lograr resultados efectivos. Fomentar y desarrollar liderazgo en una compañía no es difícil, pero requiere, ante todo, lo que en inglés se expresa como ‘walk the talk’: el ejemplo y convicción demostrados en hechos que refuercen las palabras. Solamente de esta manera se logran los resultados esperados. -4- 1. Visionario. A través del mensaje 4. liderazgo fija la meta pero brinda a los empleados la libertad de elegir sus propios medios para alcanzarla. Funciona especialmente bien cuando el negocio está a organizacional que uno imagina que debería flexibilidad organizacional y responsabilidad abriendo el juego de la toma de decisiones a los demás miembros de la organización. Lamentablemente, a veces el precio está en tener que soportar reuniones interminables. expertos. 2. Coach. el desarrollo personal que en aquellas tareas directamente relacionadas con el trabajo. Funciona mejor cuando los empleados ya están al tanto de sus fortalezas y debilidades y quieren mejorar pero no en aquellos casos en que hay resistencia al cambio. 5. ‘Hagan los que les digo’. Este inflexión de la compañía, algún desastre liderazgo inhibe la flexibilidad organizacional y empleados. 6. Controlador. Un líder que establece estándares de performance muy altos y es un fiel ejemplo de aquello que exige. Es por ello ‘la gente está en primer lugar’. Este estilo es armonía dentro del equipo. Pone gran énfasis en el trabajo en equipo, conectando a los miembros entre sí. altamente competentes. Sin embargo, suele haber empleados que se sienten desbordados por semejante nivel de demanda de excelencia. -5- Al preguntar a los encuestados en su totalidad sobre cuál estilo de liderazgo identifica actualmente a los directivos de sus empresas, la mayoría optó por un estilo directivo y controlador (21% en cada caso). Muy cerca de esta mayoría, el 19% optó por un estilo afiliativo y democrático. Solamente el 13% cree que sus directivos son visionarios. Finalmente, muy pocos (7%) identifican a sus directivos con un estilo de liderazgo de coach. Finalmente, en las empresas grandes, prevaleció un estilo de liderazgo democrático y directivo. Este estilo de liderazgo es propio de aquellas empresas con un nivel de profesionalización más desarrollado donde existen estructuras claras y funciones definidas. Cada uno de estos estilos encarará la crisis de manera distinta. Estilos más paternalistas tendrán más en cuenta las necesidades de los colaboradores aunque con decisiones menos consensuadas. Los estilos más democráticos o participativos verán la necesidad de una comunicación fluida y una retroalimentación de los colaboradores. La predominancia de los estilos más cercanos al ‘directivo’ y ‘controlador’ genera estructuras organizacionales más rígidas frente a cambios abruptos en el contexto por altos niveles de formalización existente en esas organizaciones y por lo tanto, menor flexibilidad ante cambios en el entorno. Sin embargo, estos estilos menos participativos permitirían una toma de decisiones más rápida, tan necesaria a la hora de resolver problemas inesperados característicos en situaciones de crisis. Más allá de la existencia de algunos modelos más representativos entre las empresas de los encuestados, la realidad es que no se puede hablar de un modelo de liderazgo imperante en las organizaciones durante la crisis ya que, por lo visto, el tamaño de las mismas y el grado de profesionalización así como el rol del fundador (si es que éste estuviera todavía participando del negocio), impactará en el estilo de liderazgo de dicha organización. Cabe destacar que al diferenciar a las empresas por su tamaño, surgen distintos resultados respecto del estilo de liderazgo de los directivos. Por ejemplo, en el caso de las empresas pequeñas, predominó un estilo de liderazgo visionario y controlador, propio de aquellas empresas lideradas por dueños fundadores que impactan en el trabajo del día a día, imponiendo su visión y controlando la operación. Son una suerte de ‘dueños operativos’. En el caso de las empresas medianas, imperó un estilo de liderazgo afiliativo y controlador propio de empresas familiares o con algún estilo más paternalista. Resulta entonces importante, identificar cuáles son las características que definen un liderazgo efectivo. Estas características impactarán en la forma de encarar la incertidumbre. Muchos autores coinciden en que a pesar de los cambios en el contexto, los entornos turbulentos que debe enfrentar o no una empresa, los avances tecnológicos, la expansión de la economía y demás variables que van surgiendo, las características que definen al liderazgo efectivo siempre se mantienen constantes. -6- Entre las características de liderazgo efectivo que se encuentran en la literatura están las siguientes: 1. Habilidad para lidiar con la ambigüedad e incertidumbre 2. Habilidad para mirar de manera realista la situación de la empresa 3. Habilidad para mantener una buena relación con los empleados, pares y demás actores 4. Transparencia 5. Habilidad para tomar decisiones difíciles 6. Optimismo 7. Habilidad para inspirar, alinear y motivar 8. Expertise 9. Habilidad para establecer alianzas -7- A la hora de responder con cuáles características se identificaron o no los directivos durante la crisis de 2008, la mayoría de los encuestados optó positivamente por una mirada realista de la situación de la empresa y la habilidad para tomar decisiones difíciles. Asimismo, más de la mitad de los encuestados cree que los directivos carecen de habilidad para establecer alianzas; y para inspirar, alinear y motivar. Esto demuestra el realismo de los líderes de las distintas empresas en Argentina a la hora de encarar una crisis. Muchas veces, como resultado de carencias institucionales o por no haber hecho uso de las networks, deben atravesar estos momentos en soledad. Al referirnos a las características de los directivos hoy, las elecciones se mantuvieron constantes con respecto a las respondidas en relación a la crisis de 2008. La mayoría volvió a optar positivamente por una mirada realista de la situación de la empresa aunque también optó por optimismo luego de una época de gran incertidumbre. Cabe destacar que casi la mitad de los encuestados cree que los directivos carecen de habilidad para inspirar, alinear y motivar. ¿Con cuáles de las siguientes características diría usted que se identificaron los directivos de su empresa durante la crisis de 2008? 90 80 70 60 50 Sí 40 No 30 20 10 -8- Habilidad para establecer alianzas Expertise Habilidad para inspirar, alinear y motivar Optimismo Habilidad para tomar decisiónes difíciles Transparencia Habilidad para lidiar con la ambigüedad e incertidumbre Mirada realista de la situación de la empresa Buena relación con empleados, pares y 0 Ambos períodos reflejaron una carencia en la habilidad para inspirar, alinear y motivar. Es difícil imaginar un proceso de liderazgo efectivo sin esta habilidad. Si los líderes no inspiran a quienes tienen a cargo a concretar una visión determinada, difícil será para la empresa alcanzar los objetivos establecidos. Sin alinear los sistemas y procesos en pos de los objetivos, difícil será alcanzarlos. Y así también con respecto a la motivación. Si el capital humano no ‘está a bordo’, el líder solo no llegará a ningún lado. Con lo cual, aquí hay un alerta que no debería desatenderse y preguntarse qué genera o motiva esta carencia en los líderes teniendo en cuenta las particularidades del contexto de negocios en la Argentina que focaliza su atención en el corto plazo, en salir de las crisis y en intentar anticiparse a la que vendrá. ¿Con cuáles de las siguientes características diría usted que se identifican los directivos de su empresa hoy? 90 80 70 60 50 Sí 40 No 30 20 10 Dado que el liderazgo es un proceso de influencia social situado en un contexto determinado, resulta imprescindible poner foco en el conjunto de atributos que posee una empresa para responder a los requerimientos de su entorno y poder así perdurar en el tiempo. Este conjunto de atributos conforma las competencias organizacionales. Habilidad para establecer alianzas Expertise Habilidad para inspirar, alinear y motivar Optimismo Habilidad para tomar decisiónes difíciles Transparencia Habilidad para lidiar con la ambigüedad e incertidumbre Mirada realista de la situación de la empresa Buena relación con empleados, pares y 0 Es así como al hablar de competencias organizacionales, nos referimos al potencial para identificar capacidades de la organización, modificar la manera de entender a la empresa y reconocer capacidades individuales más allá de los puestos de trabajo. -9- Según la literatura, las competencias organizacionales que resultan críticas a la hora de facilitar que el liderazgo sea más efectivo son: 1. Liderazgo, es decir, la habilidad de asegurar que los líderes modelen e inspiren las acciones de los demás para así lograr una mejor performance. 6. Motivación, es decir, la habilidad de inspirar y animar a los empleados a obrar bien y a quedarse en la empresa. 7. Coordinación y control, es decir, la habilidad de medir evaluar la performance del negocio y del riesgo. 2. Dirección, es decir, la capacidad de articular hacia dónde se dirige la empresa y cómo llegar a esa meta, así como también, cómo alinear a los demás de manera apropiada. 8. Responsabilidad, es decir, la capacidad de estructurar las relaciones jerárquicas y evaluar la performance individual para asegurar el compromiso respecto del logro de objetivos. 3. Orientación externa, es decir, la capacidad de establecer una comunicación de ida y vuelta con los clientes, proveedores y demás socios. 9. Entorno y valores, es decir, la habilidad de moldear las relaciones con los empleados y fomentar un entendimiento común de los principios y valores. 4. Innovación, es decir, la habilidad de generar un flujo de ideas a las que la empresa sea capaz de adaptarse. 5. Capacidades, es decir, la habilidad de asegurar suficientes talentos internos que hagan de soporte a la estrategia de la empresa y que logren crear una ventaja competitiva. -10- Con respecto a las competencias organizacionales más importantes a la hora de gestionar la performance corporativa durante la crisis de 2008, la mayoría optó por coordinación y control, dirección y liderazgo. Estas competencias son acordes al entorno turbulento que las empresas estaban atravesando en ese momento. Ante momentos de gran incertidumbre, surge la necesidad de modelos que marquen el rumbo, el ‘hacia dónde vamos’. Por lo tanto, no es casual que los encuestados en su mayoría hayan resaltado competencias como liderazgo, dirección y coordinación y control. En cambio, después de la crisis, la mayoría eligió innovación, capacidades y entorno y valores. Entornos de mayor estabilidad traen aparejados una mejor disposición a las ideas, el desarrollo de talentos, y el foco en el clima organizacional. ¿Cuáles fueron, a su criterio, las competencias organizacionales más importantes a la hora de gestionar la performance corporativa durante la crisis de 2008 y cuáles después de la crisis? 80 70 60 50 Durante crisis 2008 40 Después crisis 2008 30 20 10 M Co ot iv or ac di ió na n ci ó n y co nt Re ro l sp on sa bi lid En ad to rn o y va lo re s pa c id ad es ci ó n na In no va Ca nt ac ió n ex te r ió n re cc Di Or ie Lid er a zg o 0 -11- Finalmente, cabe aclarar que las competencias organizacionales resultan de gran importancia porque de ellas resultan directamente las distintas conductas organizacionales. Es así como toda competencia se expresa en una determinada conducta. La literatura destaca las siguientes conductas organizacionales: 1. Inspirar 2. Definir expectativas y ofrecer recompensas 3. Desafiar suposiciones y alentar riesgos 4. Toma de decisiones participativa 5. Modelos a imitar 6. Comunicar de manera convincente 7. Enseñanza y tutoría 8. Seguimiento del rendimiento de cada individuo 9. Toma de decisiones individualista -12- A la hora de abordar cuáles fueron las conductas organizacionales más importantes al gestionar la performance corporativa durante la crisis de 2008, la mayoría respondió comunicar de manera convincente y toma de decisiones individualista. Una vez más, ante un contexto turbulento, es común encontrar la necesidad de modelos que comuniquen el rumbo de la organización. A mayor comunicación, menor incertidumbre entre los empleados y mejor clima organizacional. Y con respecto a la toma de decisiones individualista, también es común la necesidad de decisiones rápidas que den las respuestas adecuadas a problemas que van surgiendo como resultado de la crisis. Si los directivos se detuvieran a consensuar, dialogar y participar, podrían perder el ‘timing’ adecuado y así llevar a la empresa al fracaso. Con respecto al período posterior a la crisis, y comparando las mismas conductas organizacionales, las más importantes para los encuestados fueron definir expectativas y ofrecer recompensas, así como también enseñanza y tutoría. Una vez más, los resultados muestran que durante períodos de mayor estabilidad, es posible enfocarse en estrategias de largo plazo. ¿Cuáles fueron, a su criterio, las conductas organizacionales más importantes a la hora de gestionar la performance corporativa durante la crisis de 2008 y cuáles después de la crisis? 80 70 60 50 Durante crisis 2008 40 Después crisis 2008 30 20 10 -13- Seguimiento del rendimiento de cada Toma de decisiones individualista Enseñanza y tutoría Comunicar de manera convincente Modelos a imitar Definir expectativas y ofrecer recompensas Desafiar suposiciones y alentar riesgos Toma de decisiones participativa Inspirar 0 Conclusión En época de crisis, el modelo general de liderazgo que los directivos en Argentina han manejado para sobrevivir la turbulencia incorpora varios elementos. Esto se detalla en el siguiente cuadro: Crisis 2008 Elementos del Modelo de Liderazgo Desde el directivo Foco M irad a rea lista de l con texto T om a de decisio nes d ifícile s Desde las capacidades organizacionales C oord inación y co ntrol con gran capacid ad d e g estio nar y dirig ir e n el entorn o turbu le nto así co m o liderar durante esa ad versid ad Desde las conductas organizacionales C om unicación con vince nte para dism inuir incertid um bre D ecisio nes rápidas co n m enor consenso y m a yor in dividu alism o Este modelo, que ha sido efectivo para sobrellevar y salir de la crisis, cambia radicalmente una vez superada la turbulencia. Detrás de este cambio está la necesidad de las personas de satisfacer sus ansias de desarrollo y crecimiento que durante la crisis se aletargan. A nivel organizacional, las prioridades durante épocas turbulentas requieren focalizarse en sobrevivir y garantizar la sustentabilidad. Luego de la crisis, las compañías necesitan cambiar su foco hacia el crecimiento con una visión de amplitud más que de restricción y condicionamiento típico de la época de problemáticas. -14- 2010 Post-Crisis Elementos del Modelo de Liderazgo Desde el directivo Foco M irad a rea lista de l con texto O ptim ism o Desde las capacidades organizacionales Inno vación así com o el de sarrollo d e capacid ades organ izacio nales qu e generen ven taja com petitiva R eforzar los organ izació n y va lores de la trab ajar sobre la ide ntidad organ izacio na l pa ra afian zar el com prom iso de los em pleados Desde las conductas organizacionales D efinir exp ectativas y ofrecer recom pensas E nseñ an za, tutoría y apre n dizaje Las organizaciones que no son capaces de cambiar una vez que la crisis cede, tendrán que sortear problemas importantes que pueden afectar el crecimiento de la empresa y la retención de los talentos. Sin perder la mirada realista de un entorno acostumbrado a crisis, la innovación en el negocio, el foco en el desarrollo, el aprendizaje, las expectativas claras y las recompensas a los colaboradores, parecieran ser pilares de esta época postcrisis. -15- El contexto presenta cambios permanentemente. Algunos de ellos turbulentos como la crisis de 2008, mientras que otros más estables como el período post-crisis (el 2010). Sin embargo, el líder debe poder enfrentar todo tipo de entorno y salir airoso demostrando resultados positivos. ¿Cómo hacerlo? Desarrollando cada estilo de liderazgo, adaptándose a cada una de las circunstancias que se le van presentando, no sólo en el momento justo sino también con la justa medida. ¿Y qué pasa si no le resulta posible adquirir las distintas capacidades que permitirían desplegar cada uno de los 6 estilos? Una buena opción es formar un equipo con miembros que tengan aquellos estilos que él mismo carece. Y lo mismo debe hacer a nivel de las competencias organizacionales. ¿Cómo? Trabajando sobre las conductas, fortaleciendo aquellas que son favorables a la organización y revirtiendo todos los vicios que actúan como obstáculos para la buena consecución de los objetivos establecidos. Sólo así se podrá desplegar un liderazgo efectivo. -16- CIGLA (Centro de Investigación Guía Laboral) Director: Prof. Andrés Hatum, PhD. IAE Business School Investigadora Asociada: Josefina Michelini www.guialaboralsrl.com | www.pertenecersrl.com | www.oxfordpartnersla.com