Tendencias Opuestas Nosotros somos parte del Problema
Anuncio
Tendencias Opuestas ... La culpa es de los demás ... Es importante conseguir un balance Todo es por mi culpa Nosotros somos parte del Problema Asumimos que conocemos toda la historia Quién tiene la razón - Cuál es la verdad Cuál era la intención de las partes A quién de los dos debemos culpar No involucramos nunca nuestros sentimientos (o los culpamos a ellos por sentirnos así) Ignoramos nuestra cuota de responsabilidad “Es parte de la situación” o “Ellos son el problema” www.cierc.org CULPA CONTRIBUCIÓN La Contribución Supone: Cada uno ha contribuido a la situación actual Mi propósito es resolver el problema Entender nuestras contribuciones nos dice qué hacer diferente para seguir adelante Mi contribución Su contribución Mejoramos Juntos Contribución Común www.cierc.org Nuestras contribuciones Malos Entendidos Guardamos silencio y mencionamos al final Deshonestidad Negligencia Intención Defensa de opiniones y creencias Falta de límites preestablecidos Motivaciones ocultas, conscientes o inconscientes Temor Ausencia de interés o habilidad para manejar situaciones de conflicto Elegir un mecanismo de comunicación que “no envía el mensaje” (ej. E-mail) SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA PERCEPCIONES Percepciones Parciales VERDAD COMUNICACIÓN Contribuciones comunes CULPAR INTENCIÓN Impacto www.cierc.org SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA COMUNICACIÓN INTENCIÓN Impacto Habla para impactarte a tí mismo; Pregunta acerca de tu impacto en los demás Impacto Intención Asumimos cuál es la intención del contrario según: - El impacto que nos produce - Nuestras percepción de su personalidad o carácter - Nuestros sentimientos Siempre pensamos lo peor Intención Impacto • Observemos e identifiquemos qué atribuciones hemos NO CONOCEMOS SUS INTENCIONES SÓLO SABEMOS CÓMO NOS IMPACTA SU CONDUCTA www.cierc.org Evite las traducciones ... NO ASUMA ... PREGUNTE ... No juzgue: “Eso está mal” No atribuya: “Hiciste eso porque ...” No asuma unilateralmente la solución del problema: “Esta es la respuesta ...” No ataque: “Esto es una $@&!” Evite el silencio o la parálisis www.cierc.org Impacto Intención NO DEJE VACÍOS RESPECTO A LAS INTENCIONES NO LLENE VACÍOS CON ATRIBUCIONES NEGATIVAS NO ASUMA QUE LOS OTROS CONOCEN SUS INTENCIONES www.cierc.org El Juego de Basketball 15 min www.cierc.org Ejercicio: ¿Qué nos hace reaccionar? www.cierc.org SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA PERCEPCIONES VERDAD Percepciones Parciales COMUNICACIÓN CULPAR INTENCIÓN Contribuciones comunes Impacto www.cierc.org SU VIS I ÓN ES LEGÍTI PERO L MA, IMITA DA TE L A N E M FO AD ... E ... D I S O CURI PREGUNT .. N TE ASUMA SU CUOTA DE U G E PR RESPONSABILIDAD (NO LA DE ELLOS) HA B L E D E IMPAC TO, NO DE INTENCI ÓN www.cierc.org Video La Guerra de Los Roses www.cierc.org INTERESES Pedro Alberto Jedlicka paj@cierc.org Las Naranjas www.cierc.org Napoleón Bonaparte “Un hombre luchará con más fuerza por sus intereses que por sus derechos” www.cierc.org Intereses ¿A qué nos referimos? Necesidades, Preocupaciones, Fines, Deseos y Miedos que nos motivan a negociar. Medida de un buen resultado Satisface los intereses de las partes. Las suyas bien, las de ellos aceptable, y de otros no involucrados, suficientemente tolerable para que el resultado sea duradero Recomendación: Identifique sus intereses; estime los del contrario. Pregunte ¿Por qué? y ¿Por qué no? Considere intereses tangibles e intangibles. www.cierc.org Intereses www.cierc.org Intereses Produce acuerdos insensatos No negocie en base a posiciones Es ineficiente Pone en peligro la relación Posiciones Intereses www.cierc.org Intereses Posiciones Intereses www.cierc.org Video Alta Fidelidad www.cierc.org ¿Por qué? Intereses ¿Por qué es tan importante para usted tratar este asunto de esta manera? ¿Por qué no? ¿De qué manera afectaría negativamente el que encausemos este asunto realizando ABC ...? Hipótesis & Ensayo Si yo estuviera en sus circunstancias, probablemente estaría esperando X y estuviera preocupado por Y. ¿Esto es de alguna manera lo que usted piensa sobre esto? www.cierc.org Identifique sus intereses y estime los del contrario www.cierc.org Intereses Alta Empatía por los intereses del contrario Baja Baja Afirmar nuestros intereses Alta www.cierc.org Intereses Alta Empatía por los intereses del contrario Baja Baja Afirmar nuestros intereses Alta www.cierc.org Intereses Alta Empatía por los intereses del contrario Baja Baja Afirmar nuestros intereses Alta www.cierc.org Intereses Alta Empatía por los intereses del contrario Baja Baja Afirmar nuestros intereses Alta www.cierc.org Si no sabes hacia dónde vas ... ... terminarás en algún otro lugar. Yogi Berra www.cierc.org OPCIONES Pedro Alberto Jedlicka paj@cierc.org Opciones ¿A qué nos referimos? Todas las posibilidades en las cuales las partes pueden estar de acuerdo. Medida de un buen resultado Una opción que maximiza ganancias mutuas, es eficiente y expande la torta. Recomendación: La generación de opciones debe seguir la discusión de intereses y basarse en ellos. Produzca tormentas de ideas. Separe la generación de opciones de la evaluación de opciones y del compromiso. www.cierc.org Opciones ¿Qué tal sí ...? ¿Bajo qué circunstancias acordarías tú ...? ¿Cómo resolverías tú este problema? ¿Qué harías tú si estuvieses en mi lugar? Lo que me parece interesante de tu idea es que ... Una manera de aportar algo a esto es ... No rechace ... reformule. www.cierc.org Opciones Proponga crear una tormenta de ideas. Busque múltiples opciones, por más inalcanzables que puedan resultar. Guíese por los intereses y las fuentes de valor para generar las opciones Suspenda el compromiso y evaluación de las opciones. Evite calificaciones. www.cierc.org estándares de legitimidad Pedro Alberto Jedlicka paj@cierc.org Estándares de Legitimidad ¿A qué nos referimos? Criterios externos objetivos que nos permiten medir la posibilidad de alcanzar acuerdos. Medida de un buen resultado Utilización de estándares para que nadie se sienta utilizado. Recomendación: Utilice los criterios objetivos como una “espada”. Utilice los criterios objetivos como un “escudo”. Nunca ceda frente a la presión, sólo frente a principios. www.cierc.org Estándares de Legitimidad Valor de Mercado Reciprocidad Costos Eficiencia Precedentes Trato Equitativo Leyes Criterio Científico Costumbre www.cierc.org Estándares de Legitimidad Prepárese con anticipación Esté abierto a razonar De a conocer la lógica antes que el precio Utilícelos como anclas Utilícelos como Escudo www.cierc.org Video Star Wars IV www.cierc.org Video Erin Brochovich www.cierc.org La Devolución del Software www.cierc.org Video Meet the parents www.cierc.org CONCLUSIONES Pedro Alberto Jedlicka paj@cierc.org Círculo de Valores Comunicación Intereses Opciones Legitimidad Acuerdo www.cierc.org Negociación Pedro Alberto Jedlicka paj@cierc.org
