Tendencias Opuestas Nosotros somos parte del Problema

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Tendencias Opuestas ...
La culpa es de los demás ...
Es importante conseguir
un balance
Todo es por mi culpa
Nosotros somos parte
del Problema
Asumimos que conocemos toda la historia
Quién tiene la razón - Cuál es la verdad
Cuál era la intención de las partes
A quién de los dos debemos culpar
No involucramos nunca nuestros sentimientos
(o los culpamos a ellos por sentirnos así)
Ignoramos nuestra cuota de responsabilidad
“Es parte de la situación” o “Ellos son el problema”
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CULPA
CONTRIBUCIÓN
La Contribución Supone:
Cada uno ha contribuido a la situación actual
Mi propósito es resolver el problema
Entender nuestras contribuciones nos dice qué hacer
diferente para seguir adelante
Mi contribución
Su contribución
Mejoramos
Juntos
Contribución
Común
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Nuestras contribuciones
Malos Entendidos
Guardamos silencio y
mencionamos al final
Deshonestidad
Negligencia
Intención
Defensa de opiniones y
creencias
Falta de límites
preestablecidos
Motivaciones ocultas,
conscientes o
inconscientes
Temor
Ausencia de interés o
habilidad para manejar
situaciones de
conflicto
Elegir un mecanismo
de comunicación que
“no envía el
mensaje” (ej. E-mail)
SEPARE A LAS PERSONAS
DEL PROBLEMA
PERCEPCIONES
Percepciones Parciales
VERDAD
COMUNICACIÓN
Contribuciones comunes
CULPAR
INTENCIÓN
Impacto
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SEPARE A LAS PERSONAS
DEL PROBLEMA
COMUNICACIÓN
INTENCIÓN
Impacto
Habla para impactarte a tí mismo;
Pregunta acerca de tu impacto en los demás
Impacto
Intención
Asumimos cuál es la intención del contrario según:
- El impacto que nos produce
- Nuestras percepción de su personalidad o carácter
- Nuestros sentimientos
Siempre pensamos lo peor
Intención
Impacto
• Observemos e
identifiquemos qué
atribuciones hemos
NO CONOCEMOS SUS INTENCIONES
SÓLO SABEMOS CÓMO NOS
IMPACTA SU CONDUCTA
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Evite las traducciones ...
NO ASUMA ... PREGUNTE ...
No juzgue:
“Eso está mal”
No atribuya: “Hiciste eso
porque ...”
No asuma unilateralmente la
solución del problema: “Esta es la
respuesta ...”
No ataque: “Esto es una $@&!”
Evite el silencio o la parálisis
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Impacto
Intención
NO DEJE VACÍOS
RESPECTO A LAS
INTENCIONES
NO LLENE VACÍOS CON
ATRIBUCIONES NEGATIVAS
NO ASUMA QUE LOS
OTROS CONOCEN SUS
INTENCIONES
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El Juego de
Basketball
15 min
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Ejercicio:
¿Qué nos hace
reaccionar?
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SEPARE A LAS PERSONAS
DEL PROBLEMA
PERCEPCIONES
VERDAD
Percepciones Parciales
COMUNICACIÓN
CULPAR
INTENCIÓN
Contribuciones comunes
Impacto
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SU VIS
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ASUMA SU CUOTA DE
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RESPONSABILIDAD (NO LA
DE ELLOS)
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DE
INTENCI
ÓN
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Video
La Guerra de
Los Roses
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INTERESES
Pedro Alberto Jedlicka
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Las Naranjas
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Napoleón Bonaparte
“Un hombre luchará con
más fuerza por sus
intereses que por sus
derechos”
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Intereses
¿A qué nos referimos?
Necesidades, Preocupaciones, Fines, Deseos y Miedos que nos
motivan a negociar.
Medida de un buen resultado
Satisface los intereses de las partes.
Las suyas bien, las de ellos aceptable, y de otros no involucrados,
suficientemente tolerable para que el resultado sea duradero
Recomendación:
Identifique sus intereses; estime los del contrario.
Pregunte ¿Por qué? y ¿Por qué no?
Considere intereses tangibles e intangibles.
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Intereses
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Intereses
Produce acuerdos
insensatos
No negocie en
base a posiciones
Es ineficiente
Pone en peligro
la relación
Posiciones
Intereses
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Intereses
Posiciones
Intereses
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Video
Alta Fidelidad
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¿Por qué?
Intereses
¿Por qué es tan importante para usted tratar
este asunto de esta manera?
¿Por qué no?
¿De qué manera afectaría negativamente el
que encausemos este asunto realizando
ABC ...?
Hipótesis & Ensayo
Si yo estuviera en sus circunstancias,
probablemente estaría esperando X y estuviera
preocupado por Y. ¿Esto es de alguna manera lo
que usted piensa sobre esto?
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Identifique sus
intereses y
estime los del
contrario
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Intereses
Alta
Empatía por
los
intereses
del
contrario
Baja
Baja
Afirmar
nuestros
intereses
Alta
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Intereses
Alta
Empatía por
los
intereses
del
contrario
Baja
Baja
Afirmar
nuestros
intereses
Alta
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Intereses
Alta
Empatía por
los
intereses
del
contrario
Baja
Baja
Afirmar
nuestros
intereses
Alta
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Intereses
Alta
Empatía por
los
intereses
del
contrario
Baja
Baja
Afirmar
nuestros
intereses
Alta
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Si no sabes hacia
dónde vas ...
... terminarás en
algún otro lugar.
Yogi Berra
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OPCIONES
Pedro Alberto Jedlicka
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Opciones
¿A qué nos referimos?
Todas las posibilidades en las cuales las partes pueden estar de
acuerdo.
Medida de un buen resultado
Una opción que maximiza ganancias mutuas, es eficiente y
expande la torta.
Recomendación:
La generación de opciones debe seguir la discusión de intereses y
basarse en ellos.
Produzca tormentas de ideas.
Separe la generación de opciones de la evaluación de opciones y
del compromiso.
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Opciones
¿Qué tal sí ...?
¿Bajo qué circunstancias acordarías tú ...?
¿Cómo resolverías tú este problema?
¿Qué harías tú si estuvieses en mi lugar?
Lo que me parece interesante de tu idea es que ...
Una manera de aportar algo a esto es ...
No rechace ... reformule.
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Opciones
Proponga crear una tormenta de ideas.
Busque múltiples opciones, por más inalcanzables que
puedan resultar.
Guíese por los intereses y las fuentes de valor para
generar las opciones
Suspenda el compromiso y evaluación de las opciones.
Evite calificaciones.
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estándares de
legitimidad
Pedro Alberto Jedlicka
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Estándares de
Legitimidad
¿A qué nos referimos?
Criterios externos objetivos que nos permiten medir la
posibilidad de alcanzar acuerdos.
Medida de un buen resultado
Utilización de estándares para que nadie se sienta utilizado.
Recomendación:
Utilice los criterios objetivos como una “espada”.
Utilice los criterios objetivos como un “escudo”.
Nunca ceda frente a la presión, sólo frente a principios.
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Estándares de
Legitimidad
Valor de Mercado
Reciprocidad
Costos
Eficiencia
Precedentes
Trato Equitativo
Leyes
Criterio Científico
Costumbre
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Estándares de
Legitimidad
Prepárese con
anticipación
Esté abierto a
razonar
De a conocer la
lógica antes
que el precio
Utilícelos como
anclas
Utilícelos como
Escudo
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Video
Star Wars IV
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Video
Erin
Brochovich
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La Devolución
del Software
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Video
Meet the
parents
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CONCLUSIONES
Pedro Alberto Jedlicka
paj@cierc.org
Círculo de Valores
Comunicación
Intereses
Opciones
Legitimidad
Acuerdo
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Negociación
Pedro Alberto Jedlicka
paj@cierc.org
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