Manual para sistemas y servicios de información

Manual para sistemas
y servicios de información
Pauline Atherton
Escuela de Ciencias de la Información
Universidad e Siracusa
Estados Unidos de América
3.1. ANÁLISIS Y DESARROLLO DE POLÍTICAS
3.2. LA PLANEACIÓN
3.3. ANÁLISIS DE SISTEMAS
3.4. EL PERSONAL DEL SISTEMA
CAPÍTULO 3. LA DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y SERVICIOS DE INFORMACIÓN
3.0. INTRODUCCIÓN
La dirección es el proceso lógico mediante el cual se administran los conocimientos, los talentos y
las energías de las personas y se asignan recursos con miras a lograr un determinado objetivo. El
director es la persona que juzga y ejerce el control de la planificación, de la ejecución y del ajuste
de las actividades que se requieren para alcanzar el fin deseado. Una actitud gerencial es
indispensable sea cual fuere la dimensión del sistema o servicio de información. Este capítulo
contiene ejemplos de organizaciones de diferentes dimensiones.
3.1. ANÁLISIS Y DESARROLLO DE POLÍTICAS
Las políticas suministran pautas para la acción que ayudan a un organismo de información a
alcanzar sus objetivos. En el capítulo 2 de este manual hemos examinado las políticas nacionales
de información. Se repetirán aquí varios puntos para enfatizar su importancia, aún para un
organismo de información por separado.
Ningún organismo de información puede tener una política que cubra todas las decisiones o
contingencias, pero es esencial que sus políticas involucren todas las áreas importantes de interés.
Estas políticas difieren de una institución a otra, en la medida en que cada organismo tiene sus
propias exigencias y prioridades. Sin embargo, hay algunos asuntos básicos de política en áreas
generales de interés que todos los organismos de información deben considerar:
a) ¿Cuál es el papel principal del servicio de información?
b) ¿Cuáles son los componentes del sistema de información, y cómo se relacionan entre sí?
c) ¿Qué servicios de información se suministran y cómo? ¿Existen diferentes categorías de
usuarios y "niveles" de servicios que deben ser considerados en la enunciación de las políticas?
d) ¿Cuáles son las funciones y responsabilidades del servicio de información en relación con los
organismos del exterior?
e) ¿Cuáles son las funciones, responsabilidades y relaciones de los usuarios para con el personal y
la administración de los servicios de información? ¿Cuál es la estructura jerárquica y cuál el
procedimiento en la toma de decisiones?
3.1.1. DEFINICIÓN DE LA POLÍTICA, DE LOS OBJETIVOS Y DE LOS PROCEDIMIENTOS
Podríamos definir la política como una formulación o declaración general de intención que ayuda
a traducir los objetivos de los programas en realizaciones, suministrando pautas administrativas
para la toma de decisiones y su ejecución.
Un objetivo es una situación futura deseable que requiere ciertas acciones para ser alcanzada. Es
una descripción de lo que se intenta cumplir. Puede constituir una intención permanente e
importante, como por ejemplo: "seleccionar y adquirir aquellos recursos de información
necesarios para contribuir a las investigaciones prioritarias". Aunque este enunciado no sea
preciso tiene sin embargo un valor considerable para la institución, porque puede conducir a
definir con mayor claridad y a justificar servicios de información específicos dentro de los
programas del departamento de investigación. Esencialmente, los organismos de información
hasta ahora no han desarrollado o utilizado las políticas en un esfuerzo consciente por orientar o
mejorar, con una perspectiva a largo plazo, las operaciones, los programas de los servicios y los
recursos.
Un procedimiento difiere sensiblemente de una política por cuanto documenta el mejor modo de
ejecutar una actividad o tarea específicas. Las políticas son lineamientos rectores mientras que los
procedimientos constituyen el enunciado, punto por punto, de los detalles de su ejecución. Los
procedimientos indican la mejor manera de cumplir ciertas tareas; dejan escaso margen al juicio
individual.
Las políticas son a la vez restrictivas y permisivas, en la medida que definen los límites aceptables
para la acción, dando libertad al mismo tiempo, para actuar con autonomía dentro de esos límites.
Se deben formular políticas que sean genéricamente aplicables y flexibles ante situaciones
variables y, al mismo tiempo, que indiquen claramente las intenciones del sistema o servicio de
información respecto a áreas específicas de interés.
Las formulaciones generales de las políticas suministran la base necesaria para un cambio
ordenado y razonado. Una vez enunciadas constituyen una ayuda duradera y permiten el
planeamiento a largo plazo de la gestión. Dichas formulaciones evitan la dirección de "crisis", sólo
capaz de enfrentar los problemas en el momento en que se producen.
Pueden ser útiles los siguientes principios:
a) Los programas y las actividades deben cumplirse dentro de un marco unitario y
dirigirse a un conjunto común de objetivos.
b) La fijación de los objetivos de producción y la determinación de las prioridades son
función de una clara comprensión de las políticas generales.
c) La consistencia y eficiencia de las operaciones dependen fundamentalmente de la
existencia de un conjunto conveniente de políticas.
d) La formulación clara de políticas fortalece y protege al servicio de información en
dominios en que su posición es cuestionada o discutida.
Las políticas son útiles en muchas formas. Por citar algunas, podemos decir que normalizan
actividades, facilitan la toma de decisiones, minimizan los riesgos de confusión, coordinan las
actividades de diversas unidades y economizan tiempo en la formación de personal.
Si bien las políticas son un factor esencial de eficiencia en la operaciones, debe reconocerse que lo
son menos como instrumentos de análisis de las organizaciones. Sin embargo las políticas pueden
ayudar a la administración suministrándole criterios para evaluar resultados.
3.1.2.
EL
PROCESO
DE
FORMULACIÓN
Y
APLICACIÓN
DE
POLITICAS
El esquema para el análisis y desarrollo de políticas que se presenta a continuación, puede ayudar
a quienes se ocupan de coordinar los trabajos de elaboración de una política. Éste abarca varias
tareas tendientes a producir un proceso continuo de formulación y de aplicación de políticas.
Tarea 1: Iniciación del proceso de formulación de políticas
El primer paso en el proceso implica la preparación de un plan de acción. Se deben tomar
decisiones respecto a la naturaleza de las tareas a realizar, a los participantes, a los procedimientos
y al calendario. Este plan de acción sirve como guía de trabajo de la administración y del personal
a medida que realizan un esfuerzo sistemático de revisión y de compilación.
Tarea 2: Revisión de las políticas existentes
Se requiere una revisión inicial de las actividades para identificar las políticas formales e
informales existentes. Esto puede ser realizado por un grupo especial de trabajo que colabore con
los dirigentes. En este caso, la tarea esencial consistente en examinar los diferentes asuntos
considerados y determinar los principios rectores que rigen a cada uno de ellos. En algunos casos
se tratará solamente de identificar políticas formuladas por escrito. En otros, será necesario que el
mismo equipo de trabajo enuncie por escrito lo que observó de políticas que se practican pero no
están escritas, y que identificó mediante entrevistas con el personal, por el examen de las
operaciones y la existencia de quejas o preguntas sobre los servicios e información. Uno de los
resultados de este trabajo será, en consecuencia, una compilación de las políticas que se practican
y de las que carece en las diversas áreas de actividad.
Tarea 3: Análisis de las políticas existentes
Se necesita luego una evaluación de esas políticas; ello puede ser realizado por un grupo del propio
personal, probablemente un comité permanente, que se apoyará en las observaciones del grupo de
trabajo anterior. Es necesario que de este proceso surjan recomendaciones sobre las políticas que
deben ser revisadas y sobre las que deben ser establecidas en áreas que están desprovistas de ellas.
La primera dificultad que deberá encarar el grupo designado es juzgar la fundamentación de las
formulaciones existentes de las políticas. A fin de ayudar en esta evaluación, se sugieren los
siguientes criterios:
a) ¿Tiene la política una razón de ser válida?
b) ¿Se refiere a un área importante de interés?
c) ¿Refleja la filosofía y las intenciones del organismo de información?
d) ¿Se relaciona y es compatible con los objetivos y políticas de la organización de la cual depende
el organismo de información?
e) ¿Se la formuló adecuadamente? ¿Está sujeta a malas interpretaciones?
f) ¿Es la actual?
g) ¿Se la aplica?
Tarea 4: recomendaciones relativas a las políticas nuevas y a las revisadas
Este es el resultado lógico de la Tarea 3; el trabajo puede ser confiado al mismo personal. En
términos generales, consiste en identificar las principales áreas de interés que no están cubiertas, o
lo están, pero de modo incorrecto, por políticas existentes, y en formular propuestas de políticas
nuevas o revisadas para esas áreas.
Tarea 5: El proceso de formulación de políticas
En esta etapa la administración debe establecer un plan para la formulación detallada de nuevas
políticas. Este plan sugiere una lista de prioridades entre las políticas no escritas que deben ser
enunciadas y una descripción sintética de las áreas que necesitan propuestas de políticas. El
trabajo de elaboración efectiva de las políticas debe ser confiado a los administradores
responsables de las actividades involucradas.
Tarea 6: Preparación de un manual de políticas
El manual de políticas es un instrumento para una mejor gestión. Constituye la expresión única de
los criterios y de la filosofía que conforman los principios rectores, fundamento del diseño de las
operaciones.
Los manuales de políticas presentan algunas características generales:
a) Presentación de políticas por tópicos: frecuentemente se utilizan esquemas para ordenar
políticas bajo encabezamientos generales, tales como investigación institucional, colecciones,
servicios, personal y gerencia. Mediante un sistema de clasificación, cada política se numera o
codifica con un símbolo que representa el código asignado al campo general de interés al cual se
refiere y es intercalada por su código entre las políticas que tienen relación estrecha y fueron
codificadas según el mismo procedimiento.
b) Formato de las propuestas de política: el grado de especialidad en las propuestas de una política
puede variar considerablemente. Una propuesta debe ser absolutamente clara de manera que no
sea mal interpretada.
c) Índices de políticas: además del esquema de clasificación o en lugar de él, los índices a los
manuales de políticas pueden facilitar en gran medida la referencia al contenido de la política.
Tarea 7: Difusión de la política
La información relativa a las políticas debe ser difundida tan pronto como fueron establecidas. El
proceso de difusión debe ser formalizado e institucionalizado de manera que indique claramente la
importancia de las políticas. El manual de política suministra un vehículo adecuado para esa
difusión sistemática. Si es preciso, las políticas que revisten una importancia especial pueden
ponerse de relieve en el momento de la difusión.
Tarea 8: Prever la revisión periódica de las políticas
La revisión periódica y actualización de las políticas son fundamentales para mantener un
conjunto de políticas que responda a las necesidades y a los objetivos cambiantes de la
organización.
Deben establecerse procedimientos para la revisión y actualización y determinarse las
responsabilidades de su ejecución. La revisión regular debe identificar los problemas que
requieren cambios de política según la opinión del personal, de los usuarios o de la organización
superior.
El director debe, normalmente, ser el principal animador e intérprete de las políticas y de su
aplicación, el funcionario mejor enterado de las circunstancias, de las necesidades y de la
efectividad de las políticas. Si se mantiene atento en cuanto a la aplicación de las políticas, podrá
descubrir las desviaciones y advertir los vacíos a las necesidades de clarificación como también los
problemas que merecen una discusión más amplia.
La participación del personal es importante cuando produce una oportunidad de revisión o
actualización de las políticas. Se deben solicitar comentarios sobre las políticas existentes. El éxito
de un proceso de revisión depende de la vigilancia del personal y de la existencia de un manual y
de un formato para la revisión. Se debe realizar una revisión formal por lo menos cada año.
3.1.3. Asuntos sobre los cuales deben desarrollarse políticas
El cuadro 3.1.3 presenta una lista de asuntos sobre los cuales deben desarrollarse las propuestas de
políticas. Las opciones políticas en estas áreas pueden guiar al servicio de información en el
cumplimiento de sus funciones y a la organización en el de sus proyectos. El cuadro especifica las
decisiones políticas en cuatro áreas básicas.
3.2. LA PLANEACIÓN
3.2.1. Definición
Sin planeación, la mayoría de los sistemas y servicios de información permanecerán organizados
pobremente y mal equipados para satisfacer sus objetivos de servicio al usuario. Sin una definición
clara de su función, los sistemas y servicios de información no serán emprendedores ni capaces de
obtener los recursos y el respaldo político que le son esenciales.
Comúnmente se asimila planeamiento a normalización, a previsión y a las decisiones acerca del
futuro. Pero no es así, como lo demuestran los siguientes argumentos.
Una norma biblioteconómica, como la conocemos hoy, no es un plan para la biblioteca. Existen
diferentes conjuntos de normas mínimas para bibliotecas, que pueden ser aplicadas con
discernimiento en el planeamiento de una biblioteca. No es lo mismo presentar a un administrador
de una institución un conjunto de normas que presentarle un plan. (Para un examen más
profundo de las normas, ver el capítulo 6).
La previsión consiste en anticipar ciertas situaciones o acontecimientos futuros. La previsión, por
definición, se relaciona con el futuro, pero no implica un curso predeterminado de acción. La
previsión no es la planeación. Para que se convierta en plan, es necesario que el planificador, o
alguien designado por él, considere las acciones futuras.
Un concepto erróneo muy generalizado es que la planeación se refiere a decisiones futuras, cuando
en realidad la planeación se preocupa por los efectos de las decisiones presentes. Un planificador a
largo plazo no considera lo que deberá hacerse mañana sino lo que debe hacerse hoy a fin de estar
preparados para un mañana incierto; qué lapso se debe examinar, y cómo relacionarlo con una
decisión en el momento actual.
La toma de decisiones es esencialmente un proceso dinámico que reúne, en un momento dado, un
gran número de alternativas futuras. Este concepto no es utilizado por los planificadores.
Actualmente el de planeación tiende a realizar planes para algo que se decidirá hacer en el futuro.
Cuadro 3.1.3. Decisiones políticas en cuatro aspectos de los servicios de información
Colecciones de documentos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Límites, profundidad y organización de las colecciones
Tipos de documentos a suministrar y a conservar
Responsabilidad para tomar decisiones acerca de la selección
Participación de los usuarios en el desarrollo de las colecciones
Relaciones entre las colecciones y los programas de investigación
Difusión de las políticas de adquisición
Preservación, bajas, reemplazo y duplicación de documentos
Volúmen y proporción de los recueros asignados
Actividades prioritarias en esta área
Servicios y acceso a los datos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Clientela a servir y prioridades
Suministros y organización de las instalaciónes físicas
Orientación asistencia y preparación de los usuarios
Descentralización de los servicios y accesos a los documentos
Obligaciones de servicio público
Enfoque y actitudes de los servicios
Límites y extención de los servicios
Cobros y tarifas
Recursos humanos
1.
2.
3.
4.
5.
Organización de los recursos humanos
Categorías de especialización
Adquisición de habilidades específicas
Posición y función del director
Desarrollo de las habilidades, de la actitud y del profesionalismo del personal
Consideraciones generales de la dirección
1. Relaciones administrativas y laborales en el seno de l ainstitución que la auspicia
2. Intendencia y utilización de recursos limitados
3. Relaciones cooperativas con otros servicios de información
Entre los conceptos falsos el más común de todos es que la planeación es un documento resultante
de una reunión de planeamiento, anual o periódica. El planeamiento es un proceso dinámico que
requiere una comparación constante de los resultados de las decisiones en relación con lo que se
aguardaba. Si se presentan distorsiones, el planificador debe descubrir sus causas. Ellos puede
conducir a reestructurar la ejecución del plan o a trazar un nuevo plan. Cambios en el medio
exigirán los cambios correspondientes en el plan. A menos que se advierta a los responsables de la
toma de decisiones que existen nuevas informaciones útiles para el planeamiento, los recursos
serán destinados al encuentro de un futuro altamente incierto.
Podemos intentar ya una definición de planeamiento en términos generales. Es un proceso
dinámico tendiente a comprometer recursos de manera sistemática y con el mejor conocimiento
posible del futuro; a organizar sistemáticamente los esfuerzos para utilizar esos recursos y a
comparar los resultados de las decisiones con lo que se esperaba de ellas con la ayuda de una
retroalimentación sistemática.
El planeamiento tiene tres resultados:
a) ordena el crecimiento y la complejidad
En la actualidad, prácticamente, todos los directores deben planificar en un medio de
incertidumbre, causada por los siguientes factores: los problemas sociales, políticos y
económicos, incluidos los aspectos culturales e intelectuales; el aumento considerable de la
investigación y el desarrollo científico; el crecimiento rápido y continuo del número de
publicaciones que deben ser adquiridas a un precio elevado, y la dificultad para tener acceso
a la información. Todos estos factores están influyendo de un modo rápido en alargar el
tiempo necesario para la toma de decisiones. Esta prolongación del período de cumplimiento
de los compromisos es uno de los rasgos más importantes de nuestra época. El carácter
cualitativo de las decisiones, se ha convertido en un elemento esencial de la decisión misma.
b) minimiza las decisiones específicas
El planeamiento efectivo minimiza las decisiones específicas, las decisiones al azar o las
decisiones que limitan innecesaria y severamente las opciones futuras. Esto se aplica tanto a
las decisiones al azar tomadas por el administrador de la institución como por el directos del
centro de información. Los rápidos avances tecnológicos pueden traer como consecuencia la
obsolescencia imprevista de los servicios , procesos e instalaciones.
c) provee un marco de referencia básico para los servicios en particular
La planeación suministra un marco de referencia básico de objetivos y estrategias merced al
cual el personal en todos sus niveles dispone de una orientación para la toma de decisiones.
El proceso de planeamiento hace que se destaquen aquellos servicios y recursos sobre los que
el organismo de información se ocupará de un modo especial; también refuerza su autoridad
ante los miembros de la institución y los usuarios. El énfasis en esos servicios y recursos
orientará la toma de decisiones a cualquier nivel.
La consideración simultánea de todos los aspectos combinados de la planeación supone el
desarrollo de una metodología para el planeamiento de servicios de información. Solamente sobre
esta base se tiene la posibilidad de que los planes de desarrollo para sistemas y servicios de
información sean aprobados por los responsables de la institución superior o del gobierno, en
particular en los países en desarrollo donde los recursos disponibles deben ser utilizados con el
máximo rendimiento. A menos que estos planes estén integrados con los planes generales de
desarrollo nacional, como se mencionó en el capítulo 2, es poco probable que obtengan apoyo. No
se espera que un plan se cumpla de manera rígida. La flexibilidad es esencial en la ejecución, en la
evaluación y en la adaptación de los planes, pero el responsable de un servicio debe tener en
cuenta constantemente la relación de su trabajo con los intereses generales de la comunidad; debe
estar en condiciones de sugerir modificaciones para satisfacer nuevas necesidades o señalar las
consecuencias desafortunadas, en el plano social o político, que podrían resultar de las reducciones
de gastos o de los cambios políticos en la política general.
Es necesario que el personal superior de los centro de información y los planificadores a nivel
nacional tengan algún conocimiento sobre métodos de planeamiento en cuanto a sus aplicaciones a
los servicios de información. El capítulo 2 de este manual trata en forma más detallada los aspectos
de la planeación nacional de sistemas de información.
3.2.2. Ventajas de la planeación
La planeación de los sistemas y servicios de información puede tener las siguientes ventajas:
a) Ayuda a avanzar sistemáticamente hacia el logro de las metas de un centro de
información;
b) Ayuda a identificar y diferenciar las acciones prioritarias esenciales de las no
esenciales para alcanzar las metas específicas de un centro de información;
c) Ayuda a que un grupo de personas o una organización realice acciones coherentes y
concertadas para lograr la meta final de un centro de información;
d) Ayuda en todo momento a efectuar verificaciones, a identificar errores y a
modificar una línea de conducta en función de circunstancias imprevistas;
e) Ayuda a establecer y delimitar claramente las atribuciones en el seno de un grupo de
personas y a controlar en forma eficaz las acciones emprendidas por diferentes
personas para alcanzar las metas del centro;
f) Ayuda a preparar un presupuesto adaptable. Un buen plan es susceptible de ser
reajustado en función de una redistribución de los recursos financieros; y
g) Suministra una proyección integrada pero a la vez analítica de la futura línea de
acción de un centro.
3.2.3.El marco conceptual de la planeación
Un marco conceptual es un instrumento útil en la elaboración de un programa de planeación. En
líneas generales, su estructura comprende tres elementos principales, como lo ilustra la Figura
3.2.3.a.
El primer elemento se refiere a la planeación estratégica: decisión sobre las metas, cambios en esas
metas, los recursos a emplear para alcanzarlas, y las políticas y estrategias que deben regir la
adquisición, utilización y disposición de los recursos. De manera más específica, el proceso de
planeación estratégica está integrado por los siguientes subprocesos:
a) Definir las metas generales;
b)
Identificar
las
fuerzas
del
c) Reconocer la necesidad del cambio;
d) Organizarse para el cambio;
medio
que
determinan
y
limitan
las
actividades;
e) Efectuar proyecciones en el futuro acerca de los factores que determinan y limitan las
actividades;
f) Evaluar, seleccionar y decidir las alternativas;
g) Fijar objetivos específicos;
h) Elaborar planes estratégicos de acción;
i) Obtener la aprobación de los planes estratégicos;
j) Realizar los cambios a través de los planes estratégicos.
Aunque la expresión "a largo plazo" permite subrayar la dimensión temporal del planeamiento
estratégico, la expresión "planeamiento al más alto nivel" describiría de manera más conveniente
esta función. En realidad, el planeamiento a largo plazo, según el uso característico del término, no
se refiere tanto al período de tiempo futuro examinado sino a la confrontación sistemática con las
condiciones, los problemas y las líneas alternativas de acción en el futuro.
El segundo elemento, la planeación operacional, se refiere a conjuntos de programas detallados,
uniformes y relativamente completos asociados con la administración en marcha del servicio de
información. La planeación operacional puede ser definida como el procedimiento mediante el
cual los dirigentes aseguran la obtención de los recursos y su utilización conveniente y eficaz para
el logro de las metas. El planeamiento operacional es el vínculo entre los componentes de la
organización (o sea las técnicas, los documentos, los procedimientos, los planes estratégicos, las
reglas, las personas, el capital y las instalaciones) para facilitar el curso de acontecimientos
interdependientes en una función determinada. En este segundo nivel, interesan particularmente
las personas - lo que éstas realizan.
El tercer elemento se refiere a planes que permiten ejecutar tareas específicas. Interesan aquí,
principalmente, las actividades técnicas. Se considera que una tarea es un acontecimiento
particular o una actividad específica realizada con la ayuda de instrumentos, de documentos, de
equipos y de técnicas utilizados por la organización para alcanzar sus metas.
A nivel nacional, la planeación de los servicios de información recurre a la cooperación entre
personal superior convenientemente calificado y los planificadores que se ocupan del desarrollo de
la educación, de la economía y de la sociedad. La designación de un Grupo de Trabajo sobre
Bibliotecas realizada por la Comisión de Planeamiento en la India ha establecido un precedente
útil en este sentido. Unesco ha estudiado esta necesidad y, en vista de la demanda creciente de los
Estados Miembros en cuanto a misiones de planificadores de servicios nacionales de bibliotecas,
sugirió organizar cursos sobre planeamiento para personal que posea una calificación conveniente.
La formación de planificadores de servicios de información que estén suficientemente
familiarizados con los problemas socio-económicos, los planes nacionales de educación, el efecto de
la ciencia y la tecnología en el mundo moderno, las condiciones y tendencias de la producción de
libros y materiales audio-visuales y la utilización de estadísticas interpretadas, puede modificar
radicalmente el curso del desarrollo de los servicios de información.
La necesidad de planificadores calificados en información, y de planificadores del desarrollo en
otros campos, en el seno de una organización específica, se equipara con la necesidad de
establecer, desarrollar y mejorar los servicios de información y asegurar un adecuado respaldo
financiero y administrativo. La experiencia en Checoslovaquia, por ejemplo, demuestra no
solamente la necesidad de servicios generales de información y de bibliotecas y de servicios en
aquellas disciplinas que fundamentalmente interesan al desarrollo nacional, sino también la
necesidad de una coordinación intersectorial de carácter técnico y operacional. El planeamiento se
efectúa simultáneamente dentro de una organización y en los dispositivos de cooperación, como los
planes de canje interbibliotecario y los programas cooperativos para la selección de libros y la
producción de ayudas bibliográficas que existen para el beneficio común de todos los
participantes. Hay, afortunadamente, muchos signos alentadores. En América Latina, por
ejemplo, los directores de educación en todos los niveles, han comenzado a mostrar un interés
creciente en los servicios de planificación de bibliotecas y a considerarlos como elementos
esenciales en la planificación educacional. En Tanzania, donde el planeamiento de la mano de obra
está muy desarrollado, se ha incluido el planeamiento de servicios de información en el plan
quinquenal reciente.
FIGURA 3.2.3.a. Estructura de la planeación integral
En la figura 3.2.2.b. se muestra el proceso de planeamiento dentro de u organismo. Puede
observarse allí que la acción del personal y sus tareas están delimitadas. Los siete elementos del
programa de planeamiento están presentados en un círculo para resaltar la continuidad de estos,
entre las etapas que se suceden en el sentido de las agujas de un reloj.
Existe también la necesidad de realizar consultas previas, sobre la base de la investigación y el
diagnóstico, con los planificadores del desarrollo y los directores de la organización superior, antes
de preparar el plan de los servicios de información. Sin embargo, una vez que en un servicio de
información se establece, la estructura orgánica de su crecimiento influirá también sobre el
desarrollo. La experiencia en África Oriental en particular hace resaltar la importancia que tiene
echar cimientos sobre una base sólida y no dispersar recursos limitados.
El planificador conoce desde el comienzo la situación existente a través de los datos de que
dispone: la cantidad y calidad de los recursos, el gasto en servicios, y las necesidades (como
también el costo aproximado para satisfacerlas).
Como la ejecución de cualquier plan toma tiempo, el planificador debe estimar el tiempo
requerido para cada una de las operaciones previstas en el plan. Se recomiendan los planes a diez
años, divididos en períodos de cinco años, con períodos y fases más breves, o sea a largo plazo, a
plazo medio y a corto plazo.
Si se mira como un proceso -un flujo de acontecimientos interdependientes dirigidos hacia una
meta, propósito o fin- la planeación se convierte en un medio para realizar, evaluar y modificar las
funciones del servicio de información.
La planificación puede ser considerada también como una estructura. Este concepto pone énfasis
en una red de planes en recíproca dependencia, que abarcan desde un plan desarrollado para la
organización en su conjunto hasta planes técnicos para ciertas operaciones. En este concepto, es
importante un modelo de períodos a largo y corto plazo.
La clarificación de la función de los participantes en el proceso de planeamiento es importante y
plantea diferentes problemas. En caso de que el personal que se ocupa de la planeación en la
organización superior ayude directamente al responsable del servicio de información, éste debe
asegurarse de que sus funciones estén claramente definidas y comprendidas por todos. En
organizaciones más pequeñas, el número de personas involucradas puede ser menor, pero el
proceso es el mismo.
Todas las personas que están directamente involucradas y tienen adecuadas responsabilidades en
las decisiones deben participar al menos en una parte del proceso de planeación. Existe una
variedad de grupos de usuarios e individuos que tienen una responsabilidad en las decisiones
estratégicas. Se ha puesto de manifiesto que los comités de planeación de la institución, los
funcionarios de la institución, los miembros del personal de la institución, los grupos externos ad
hoc, los consejos y comités, los administradores principales, los jefes de departamentos y los
comités de planeamiento de servicios de información poseen dicha responsabilidad (ver figura
3.2.3.b.). Se debería hacer comprender concretamente a cada miembro de esos grupos que función
tiene que desempeñar, esté involucrado o no en la determinación de la adecuación y eficacia de las
operaciones, o si el servicio de información es conducido por el rumbo correcto. Una clarificación
de las funciones del personal y de los comités evitará conflictos innecesarios. Es esencial que el
dirigente comprenda la diferencia entre planeación operacional y estratégico y que haga conocer
esta diferencia a los diferentes grupos de planeación y a los miembros considerados
individualmente.
FIGURA 3.2.3.b. El proceso de planeación
El proceso de planeación es complejo y es necesario que cada uno sepa bien quién ejerce la
autoridad para tomar decisiones, quién tiene la responsabilidad de elaborar el plan, de establecer
los procedimientos para desarrollar los planes, y de fijar los plazos para presentar estos últimos. El
dirigente es responsable de que se cumpla esta condición.
3.3. ANÁLISIS DE SISTEMAS
3.3.1 Definición
El análisis de sistemas es a la vez un enfoque de problemas y un conjunto de técnicas que ayudan a
su solución. Como enfoque, procede de la larga historia de la teoría de la administración científica;
como conjunto de técnicas, se apoya en las matemáticas, en la investigación operativa y en la
utilización de las computadoras.
El análisis de sistemas puede ser aplicado a cualquier operación, a condición de que la ejecución
de las tareas sea asegurada en ciertas direcciones específicas y que la operación sea de carácter
repetitivo. Lógicamente, el primer paso en el análisis de sistemas es determinar la situación inicial
-qué se hace y cómo. No puede iniciarse el diseño de sistemas mejorados mientras no hayan sido
estudiados y comprendidos totalmente los sistemas existentes. Para responder a la pregunta básica
"¿Qué es un sistema?", existen definiciones bien concebidas, tanto de naturaleza estructural como
funcional. La representación más general es, sin duda, la que se da en la figura 3.3.1.a. Muestra las
funciones que deben ser cumplidas y su secuencia en un sistema de biblioteca.
Antes de poder estudiar un sistema se debe definir su contenido. El modo en que una persona
imagina un sistema depende de la perspectiva individual desde la cual ve el mundo. Un
bibliotecario de consulta puede definir un sistema bibliotecario como el conjunto de tareas que
realiza. Si bien las demás funciones forman parte del sistema de servicios de información (ver
figura 3.3.1.b.), probablemente el bibliotecario concebirá solamente el sub-sistema necesario para
ejecutar las políticas establecidas para el sector de las operaciones de las que él se ocupa. Un
usuario podría definir el sistema de biblioteca a partir de aquellos elementos que afecten sus
contactos con el sistema (ver figura 3.3.1.c.).
En otras palabras, cada sistema tiene un lugar en la jerarquía de los sistemas. Lo que una persona
define como sistema puede ser un sub-sistema para otra. El dirigente debe ver todos los sistemas
como un sistema global, y ver asimismo las relaciones entre el sistema que él dirige y los otros
servicios de información en el país. (El capítulo 2 se ocupa con mayor detalle de un sistema
nacional de servicios de información).
FIGURA 3.3.1.a. Componentes de un sistema de información típico
FIGURA 3.3.1.b. El sistema de biblioteca visto por un bibliotecario de consulta
FIGURA 3.3.1.c. Un sistema de información visto por el usuario
3.3.2. Etapas en el análisis de sistemas
El análisis de sistemas aplicado a la administración de servicios de información puede ser
resumido en las siguientes etapas simples:
a) Definir el sistema, sus límites, el medio dentro del cual está ubicado y las dificultades
derivadas del medio para la solución de problemas.
b) Analizar las operaciones y, al hacerlo, describirlas en detalle, mostrando las
relaciones entre las partes. El estudio de sistemas, el análisis de las estadísticas y de los
formularios, y la elaboración de diagramas de flujo, por ejemplo, suministran los
medios formales para ayudar en esta etapa.
c) Sintetizar las alternativas de solución. Esta es la parte realmente creativa del
"análisis de sistemas" y quizás la parte alrededor de la cual se construye su imagen.
Algunas veces se encuentra una solución considerando a la biblioteca o al centro de
información simplemente como una parte de un sistema más amplio.
d) Evaluar las alternativas en función de criterios definidos. En este punto la
utilización de la noción "costo/eficacia" se ha tornado característica del análisis de
sistemas en su conjunto. Aunque esté implícita en todos los sistemas de contabilidad de
costos, sólo se ha expresado explícitamente en las aplicaciones más recientes del
análisis de sistemas.
e) Repetir las etapas anteriores para aumentar la precisión y modificar los resultados si
ellos no resuelven adecuadamente el problema.
Las siguientes secciones abordan estas etapas.
3.3.3. Técnicas para la determinación de hechos
Un analista de sistemas puede utilizar cualquiera de las siguientes técnicas clásicas para ejecutar
las etapas a) y b) mencionadas anteriormente:
a) Entrevistas personales
La entrevista es la técnica más importante a utilizar en la determinación de hechos. El analista no
puede confiar enteramente en las descripciones de tareas o en los procedimientos escritos para
establecer lo que el personal realmente realiza. En este aspecto, el objetivo importante es reunir
todos los hechos relativos al modo en que se hacen las cosas. No interesa la forma de hacerlas
quien indica a los empleados ni la manera en que deberían ser hechas según un manual, sino
realmente cómo se cumplen en la práctica.
b) Examen crítico de los documentos
A la técnica anterior le sigue en importancia el método que consiste en obtener información a
través de cuestionarios y de formularios de descripción de documentos. Ello incluye los
formularios utilizados en el cumplimiento de tareas, los informes y registros que se generan, y la
utilización de esos registros. Puede ser muy conveniente aplicar los cuestionarios también a los
usuarios de un servicio de información. Los cuestionarios deben diseñarse cuidadosamente para
asegurar que los datos recogidos sean exactos y confiables.
c) Confección de diagramas de flujo
Algunos consideran al diagrama de flujo como la presentación de hechos más importante y útil.
Describe un sistema visualmente, precisando en un espacio mínimo datos de las actividades
realizadas que responden a las preguntas: quién, qué, cuándo, dónde y por qué.
El diagrama de flujo es una representación gráfica del curso de un proceso, que muestra las
decisiones que deben tomarse y las acciones que deben emprenderse para completar una tarea o
serie de tareas. Los diagramas de flujo no muestran quién toma cada decisión o realiza la tarea,
sino el orden en que las tareas se cumplen.
El diagrama de flujo en sí puede ser sintético o detallado según se desee. Cada símbolo en el
gráfico debe tener un significado normalizado en toda la serie de diagramas. No existe ningún
juego normalizado de símbolos para diagramas de flujo, sino algunas representaciones
convencionales que han sido aceptadas (ver figura 3.3.3.a.).
Cualquier operación unitaria puede ser representada por una serie de preguntas que deben
responderse y de acciones a realizar. Los diagramas de flujo construídos de esta manera producen
una especie de gráfico de decisión. Reducen la mayoría de las operaciones a una serie de preguntas
que requieren una respuesta: "sí" o "no". Su propósito principal es ayudar a determinar si se
están tomando las decisiones y si las operaciones se están realizando en el lugar correcto, por la
persona adecuada, y en el momento apropiado.
En el curso de su tarea, un analista, simultáneamente con la construcción de diagramas de flujo,
debería formularse preguntas básicas y lograr una respuesta antes que pueda tener lugar el
análisis completo: "¿Queremos realizar realmente esta operación? ¿Estamos seguros de que el
personal o los clientes recibirán un beneficio equivalente al costo de esta operación? ¿Cuál es la
utilidad real o potencial de ...?"
Así es que toda operación, sin importar su sencillez o complejidad, puede ser representada
gráficamente por este método. En la figura 3.3.3.b. se ofrece un ejemplo.
d) Organigrama de institución
El organigrama de institución es un medio muy cómodo para identificar y describir las unidades
de una institución y su estructura jerárquica. Se encontrarán varios ejemplo más adelante en este
capítulo.
e) Utilización de estudios previos y de fuentes externas
La utilización de estudios previos y de fuentes externas de información que pueden ser pertinentes
puede ayudar a completar los datos necesarios para definir y analizar operaciones.
Las técnicas afines para la medición precisa de operaciones incluyen los estudios de tiempo y de
movimiento que pueden ayudar a mejorar la eficiencia de tareas específicas. Cualquier trabajo
repetitivo de gran volumen, por ejemplo, cuando una o más personas están mecanografiando
órdenes de pedido durante todo el día, puede ser estudiado con precisión a fin de medir la
cantidad de tiempo que toma cada fase de la operación y los movimientos o gestos necesarios.
En los trabajos muy variados y de escaso volumen, se pueden identificar las unidades de trabajo
que sean significativas para el propósito que se persigue, y pedir a los agentes que lleven hojas de
tiempo en las que restringen el tiempo transcurrido en la ejecución de las operaciones indicadas,
como también el número de unidades de trabajo cumplidas.
La función de los formularios no debería ser descuidada en un análisis de sistemas. ¿Es un
formulario realmente necesario? ¿Puede ser combinado con otro? ¿Sería preferible un formulario
continuo? Si un dactilógrafo escribe a máquina más de 50 formularios por día, se podría
economizar utilizando formularios continuos. Los diagramas que muestran en el espacio el
movimiento de los trabajos pueden con frecuencia resultar útiles, en particular si las áreas de
trabajo son distribuidas o situadas en diferentes niveles. Pueden mostrar el movimiento de los
documentos y del personal, y es posible utilizarlos más eficazmente donde los documentos se
reciben y transfieren, como en los sectores de adquisiciones y de catalogación. La figura 3.3.3.c.
proporciona un ejemplo de representación gráfica de este tipo de flujo de documentos, donde cada
operación y sub-sistema es concebido en el espacio.
FIGURA 3.3.3.a. Símbolos de diagramas de flujo
FIGURA 3.3.3.b. Diagrama de flujo "Recepción y distribución de documentos"
FIGURA 3.3.3.c. Análisis de la circulación de documentos.
Secuencia típica de pasos
Al analizar las operaciones y mejorar el flujo del trabajo, el analista de sistemas procura ahorrar
tiempo, el que está representado por unidades identificables y recuperables. Sobre el papel, es
posible demostrar cómo el reajuste de tareas puede traducirse en una economía de seis horas por
semana en una unidad. Para efectuar esta economía, la persona considerada debe ser asignada a
nuevas tareas. Si los cambios dados en esas economías y en la redistribución de tareas son del
orden de veinte o cuarenta horas por semana, pueden significar ajustes de personal que
corresponden, respectivamente, a 0.5 o a 1.0 empleado.
Las mejoras resultantes del análisis de sistemas pueden ser a la vez un fin por ellas mismas y una
base para lograr mejoras y cambios futuros.
El análisis de sistemas realizado convenientemente puede suministrar los elementos necesarios en
la toma de decisiones para pasar de un sistema a otro: de un sistema manual a uno mecanizado, de
un sistema de este tipo a otro nuevo y mejor, o también de sistema manual existente a otro sistema
manual considerablemente mejor. El análisis de sistemas es una noción que ha sido asociada con la
mecanización, pero en realidad, no es más que trabajo correcto y buena administración. Se aplica
tanto a las operaciones manuales como a las operaciones mecanizadas. Las ventajas de un análisis
constante y continuo de cualquier operación no pueden sino aumentar las que surgen de una
buena administración y un buen servicio.
3.4. EL PERSONAL DEL SISTEMA
3.4.1. La comunicación dentro de una institución
El sistema de comunicación en una institución de depende de la voluntad para cooperar de los
individuos, y también de la autoridad personal, proveniente de una posición o de una aptitud para
dirigir.
Los factores que pueden afectar el carácter de la comunicación dentro de una institución pueden
también afectar el cumplimiento de los objetivos. Los siete principios siguientes son esenciales
para obtener una comunicación óptima.
1. Los canales de comunicación deben ser conocidos con exactitud , o sea, que la estructura
jerárquica debe ser claramente establecida. Los métodos para lograrlo consisten en hacer conocer
los nombramientos de los funcionarios, definir la posición de cada individuo, efectuar anuncios
generales, elaborar diagramas de la institución, educar al personal, y sobre todo, asegurar la
permanencia tanto como sea posible. La autoridad, en una institución, depende del cargo o bien
de la persona, pero por lo general del primer factor.
2.El ejercicio objetivo de la autoridad requiere la existencia de un canal formal de comunicación
dirigido a cada miembro de una institución. En lenguaje corriente, esto significa que cada uno
debe rendir cuentas a alguien (comunicación en un sentido) y que cada uno debe estar
subordinado a alguien (comunicación en el otro sentido). En otros términos, en las organizaciones
formales cada uno debe tener una relación formal definida con la institución.
3. La línea de comunicación debe ser tan directa o tan corta como sea posible. El lenguaje como
vehículo de comunicación es limitado y susceptible de provocar malas interpretaciones. Existen
muchas comunicaciones que se efectúan necesariamente sin preparación y otras que, aunque son
cuidadosamente preparadas, requieren interpretación. Algo puede perderse o agregarse por causa
de la transmisión en cualquier etapa del proceso, especialmente cuando la comunicación es oral o
cuando existe una combinación de varias comunicaciones en cada etapa. Además, cuando la
comunicación desciende de posiciones elevadas, con frecuencia debe tornarse más específica a
medida que avanza. En el sentido opuesto, usualmente la comunicación debe ser más general.
Además, la velocidad de comunicación, invariable en cuanto a la naturaleza de lo que se transmite,
disminuirá a medida que aumenta el número de centros a través de los cuales debe pasar. En
consecuencia, cuanto más corta sea la línea mayor será la velocidad y menor el riesgo de error.
4. Regularmente se debe utilizar la totalidad de la red de comunicación. Una comunicación desde
el jefe de una institución hasta la base, debe pasar por todos los niveles jerárquicos, evitando de tal
modo las comunicaciones conflictivas en un sentido u otro.
5. La competencia de las personas que sirven de "nodos de comunicación" (v.gf. los jefes de
servicio) debe ser la adecuada . Se requiere una competencia general dado que la función
comprende, por una parte, la traducción de comunicaciones recibidas, referentes a condiciones
externas, al progreso de actividades, a éxitos, fracasos, dificultades y peligros y, por otra, la
emisión de comunicaciones sobre nuevas actividades y etapas de preparación.
6. La línea de comunicación no debe ser interrumpida mientras funcione la institución . Muchos
sistemas y servicios de información funcionan intermitentemente, permaneciendo total o
parcialmente cerrados durante la noche, el fin de semana, etc. Otros sistemas, como el ejército, la
policía, los ferrocarriles y el teléfono, nunca cesan de funcionar. En principio el circuito jerárquico
no debe nunca interrumpirse mientras la institución esté funcionando.
7. Toda comunicación debe ser autentizada . Ello no significa que la persona que efectúa una
comunicación debe ser conocida para ocupar una posición que confiere la autoridad requerida.
La realización de reuniones regulares del personal es igualmente importante para todos los centros
de información, cualquiera sea su tamaño. Es muy difícil obtener buenas comunicaciones con el
personal si el responsable o el jefe de servicio no reúne al personal regularmente para discutir
problemas comunes. Es difícil con frecuencia, disponer del tiempo necesario para reuniones, y el
dirigente que procura suministrar servicios normales a pesar de la escasez de personal, puede no
tener deseos de celebrarlas. Sin embargo, se les debería dar prioridad por los muchos beneficios
que de ellas derivan. Permiten aclarar las incomprensiones que pueden haber surgido, dan
ocasión de intercambiar ideas que a menudo conducen a simplificaciones y a métodos más
eficaces ; dan la posibilidad de anunciar a todo el personal a la vez los cambios que afectan su
trabajo ; mejoran la moral y el espíritu de grupo.
3.4.2. La estructura de la institución
La necesidad primordial a la cual debe responder la posición del servicio de información en la
estructura de la institución es la de satisfacer los requerimientos de información de dicha
institución. Ningún servicio de información interno existe para sí mismo o para sus propias
necesidades, sino sólo como un servicio auxiliar de la organización superior. La variedad de
necesidades, de personalidades, de requerimientos de datos y otros factores que corresponden a
diferentes instituciones, hace imposible generalizar acerca del lugar más apropiado que debe
ocupar un servicio en determinado marco institucional. Quizás el único consejo posible es que se
debería examinar con mucha atención la ubicación inicial, pero que una vez decidida, esa
situación no necesitaría ser mantenida inexorablemente.
El responsable de una servicio de información en una institución da cuenta generalmente a una
autoridad del más alto nivel en esa institución, autoridad que tiene una responsabilidad general
sobre los grupos más importantes. En las instituciones que poseen un departamento de
investigación, frecuentemente el centro de información funciona como una unidad subordinada de
aquél. Una vez reconocida su propia identidad - en particular si suministra servicios a toda la
institución - puede ser elevado al nivel de departamento independiente, una unidad colocada bajo
la supervisión de un funcionario superior. La ubicación inicialmente establecida para una
biblioteca especializada, por ejemplo, puede actuar como factor inhibitorio respecto a su
utilización por parte de otras unidades pertenecientes a la institución ; si se la ubica como
complemento de la investigación puede ser considerada por los otros sectores como un servicio de
esa sola actividad. Si se desea cambiar su posición, el costo político y administrativo de la
reubicación, las consecuencias del descargo de obligaciones, la confianza en sí, y la habilidad
administrativa del responsable del servicio, son todos factores a ser considerados.
Un problema que atañe a un servicio de información en una institución importante, en particular
si posee varias plantas o locales de oficina, es el de saber si es necesario o no descentralizar el
servicio. La gran ventaja de la centralización (aparte de que, evidentemente, procura una mayor
economía, más eficiencia, etc.) reside en el concepto de servicio integral. La principal ventaja de la
descentralización es el concepto de servicio integral. La principal ventaja de la descentralización es
que permite estar más cerca de las operaciones y tener estrechos contactos personales.
El grado de centralización o descentralización es otro factor. El modelo típico del sistema de
bibliotecas universitarias puede también ser aplicado a otras instituciones. Un sistema de
bibliotecas universitarias es una confederación flexible que combina elementos de centralización y
descentralización. La biblioteca central es a menudo una unidad coordinadora, que mantiene el
catálogo centralizado de libros y publicaciones periódicas existentes en las diversas bibliotecas e
incluso sirve de centro de adquisiciones y de catalogación para el sistema. Cada una de las otras
bibliotecas tiene su propio personal, que es nombrado generalmente por el jefe de la biblioteca en
colaboración con los representantes del departamento en el cual se instala la biblioteca. Tal tipo de
sistema es un ejemplo de planeamiento de política y de control centralizados, con una
administración de operaciones de servicios altamente descentralizada. En otras palabras, la
coordinación de operaciones de apoyo puede ser centralizada, en tanto las operaciones de servicio
son descentralizadas. Esta forma de gestión alienta frecuentemente la iniciativa y las sugerencias
creativas, pues no se apoya en una jerarquía única de la autoridad.
Un organigrama de institución es una representación gráfica de sus diferentes entidades
administrativas (por ejemplo, departamentos, divisiones, secciones) que muestra sus relaciones
jerárquicas. La institución puede ser representada en un nivel abstracto, y cuando es necesario
para el análisis, se elaboran organigramas más detallados. Revisten particular importancia para el
análisis los puntos en la institución donde se toman decisiones de una naturaleza u otra. Se
podrían retomar las figuras anteriores de este capítulo para mostrar la asignación de personal con
miras al cumplimiento de las tareas en el seno de una estructura organizada.
Se utilizan por lo menos cinco métodos para organizar la estructura administrativa de los servicios
de información :
a. Por funciones (catalogación, análisis de datos, micropublicaciones, etc.)
b. Por materia (biblioteca de biología, centro de datos sobre física, etc.)
c. Por categorías de documentos (libros, informes, microformas, revistas, patentes, etc.)
d. Por ubicación (biblioteca central y biblioteca local)
e. Por objetivos (centro de información industrial, servicio de difusión selectiva de
información, etc.)
Se pueden emplear varios de estos métodos en la estructura de una determinada institución.
La división por funciones, sin embargo, es particularmente cómoda para la descripción, aun
cuando no coincida con la organización administrativa real. Ello conduce al paso siguiente : la
descripción de archivos y procesos. Las figuras 3.4.2.a., b, c, muestran organigramas por
funciones. Esas unidades se describen con mayor detalle en las secciones siguientes que se ocupan
del personal. En el presente manual figuran diversos organigramas de institución.
Cualquiera que sea la cantidad de personal y su capacidad, es importante organizar el trabajo de
modo que el valor de los resultados obtenidos por el esfuerzo realizado sea el máximo posible.
Probablemente es innecesario extenderse acerca de los equipos de cuatro personas o menos,
teniendo en cuanta las pocas permutas que permiten y la diversidad de servicios que pueden estar
obligados a asegurar en diferentes tipos de organizaciones. Si el grado de especialización en un
centro de información es elevado y escasa la literatura sobre el tema, probablemente el servicio
óptimo sea dado por un funcionario superior con experiencia que conozca el tema en profundidad,
por dos asistentes técnicos bien capacitados en indización, resúmenes, clasificación, presentación
de información, y traducción, y por un empleado auxiliar. En el caso opuesto, si cuatro personas se
ocupan de un tema muy amplio y de una literatura abundante, puede ser más productivo tener
tres funcionarios con experiencia que abarquen todo el campo considerado y sean capaces de
organizar sus documentos de acuerdo con los principios establecidos.
Al margen del trabajo administrativo, probablemente lo mejor es que cada miembro de un grupo
pequeño sea capaz de hacer todo, de manera que no se produzcan situaciones de crisis por causa
de ausencias debidas a vacaciones, licencias por enfermedad, u otros casos de urgencia. En un
equipo más numeroso, por la misma razón, siempre debe haber dos personas que sean capaces de
ejecutar el mismo trabajo por cada uno que regularmente lo hace. Además, admitiendo que una
persona puede supervisar eficaz y económicamente a otras cinco o seis, en los centros que emplean
hasta seis personas, cada responsable de cualquier tipo de trabajo lo debe ser directamente ante el
jefe del departamento.
FIGURA 3.4.2.a. Organigrama de institución (funcional)
FIGURA 3.4.2.b. Organización de servicios de información a partir de las funciones
FIGURA 3.4.2.c. Necesidades en manos de obra de los serivicios de información en relación con las
funciones
Cuando el personal es más numeroso es esencial que exista una mayor delegación. Para ello existen
dos fórmulas posibles. Una de ellas es la delegación total a un adjunto de todas las
responsabilidades de control, o bien, considerando al jefe y al adjunto como una entidad, una
delegación parcial a cada funcionario superior haciéndolo responsable de una serie de tareas y del
trabajo correspondiente del personal subalterno. Sin ninguna duda es preferible el segundo
método. Asegura una unidad de política, da una cuota apropiada de responsabilidad a todos los
funcionarios superiores, no despoja al jefe de sus prerrogativas, pero le permite conocer, cuando
menos bastante bien, a todo su personal superior.
Si se observa nuevamente la Figura 3.4.2.a. conviene tener siempre presentes varias reglas :
a. Para cumplir una tarea, no se debe emplear a una persona que tenga más experiencia o más
capacidad que la exigida por el mecanismo o el valor real del trabajo a realizar. Existen
muchos trabajos que pueden ser divididos en sus partes constitutivas, de manera que los
aspectos administrativos o más rutinarios puedan ser realizados por el personal menos
calificado.
b. No se debe efectuar ningún trabajo cuyo valor no pueda ser demostrado claramente a las
personas que lo realizan ni reconocido también por los usuarios.
c. No se debe efectuar ningún trabajo en forma más detallada de lo que exige su objetivo, ni
tampoco hacer dos veces el mismo trabajo para diferentes fines, sin ello se puede obviar
mediante una copia carbónica o un registro del primer resultado.
d. Se debe alentar a todos los miembros del personal a considerar su trabajo e informar sobre
él conforme a estas reglas. Esta recomendación debe favorecer una actitud activa y positiva
por parte del personal y, transcurrido un cierto lapso, asegurar la suspensión de todas las
actividades inútiles.
3.4.3. Personal administrativo
Existen tres categorías de personal superior : de dirección, de supervisión y de apoyo que se
definen de la siguiente manera :
Personal de dirección. Es aquel que tiene control directo sobre el personal, las operaciones y los
materiales. Tiene autoridad para decir : "haga tal cosa ; hágala en tal momento, con tales
elementos, en tal lugar". Representan a esta categoría los jefes de biblioteca, los directores de
centros de información, los jefes de departamento y los responsables de unidades.
Personal de supervisión, representado por directores en ciertas funciones, como los supervisores de
personal que efectúan resúmenes ; tienen autoridad para decir : "Haga tal cosa de este modo",
pero no contratan ni despiden, no asignan tareas ni promueven.
Personal de apoyo . Es aquel que no ejerce una autoridad directa -en sentido literal- como para
poder decir. "Haga tal cosa". En lugar de ello dice :"Permítame ayudarle a hacer tal cosa", y
proporciona ayuda ofreciendo información, comparaciones y consejos.
Para asegurar la gestión, el dirigente o administrador, o ejecutivo, debe cumplir o velar porque se
cumplan las tareas que se mencionan a continuación, con la participación o el consejo efectivos de
personas que tienen un legítimo interés en ella o que puedan contribuir por su experiencia.
a. Definir los objetivos de la empresa (planeamiento de la política a seguir)
Determinar los objetivos generales en términos de resultados deseados.
Establecer prioridades entre esos objetivos.
Decidir el método general para alcanzar esos objetivos, v. gr. por la comunicación, la
participación, la supervisión, la educación, y su mantenimiento.
Fijar los límites generales de tiempo, de costo y de calidad para esos objetivos.
b. Preparar programas, con miras a alcanzar los objetivos asignados (establecimiento de planes
de actividad y presupuestarios) :
Determinar las actividades necesarias para alcanzar esos objetivos.
Establecer prioridades entre otras actividades.
Traducir esas actividades en términos de acciones específicas :
previendo el volumen de trabajo por actividad y ubicación, grupo de clientes, unidad
administrativa, etc.
determinando los recursos disponibles, o sea el tiempo, los fondos, las aptitudes, etc.
identificando, a través del análisis y la investigación los factores especiales o
situaciones que condicionan el programa.
preparando un plan de trabajo detallado para el programa.
estableciendo calendarios (fechas parciales y finales de terminación) tanto para el
programa en su conjunto como para sus partes.
Determinar el costo de los programas.
c. Planificar y establecer la estructura orgánica que permita ejecutar los programas
Examinar y comparar todos los procedimientos básicos de trabajo que involucra la ejecución
de las actividades de los programas.
Desarrollar una estructura jerárquica a fin de integrar esos procedimientos y actividades.
Determinar el personal necesario y desarrollar un plan de trabajo del personal.
d. Preparar y establecer los procedimientos y los métodos. Desarrollar las rutinas, los
procedimientos, y sistemas en detalle para el personal de ejecución y las actividades de los
servicios, prestando atención a los dos factores siguientes :
la distribución y secuencia de las operaciones.
el calendario y el control del trabajo.
e. Procurar fondos y administrarlos :
Traducir los programas de trabajo, los proyectos, y las actividades en requerimientos de
presupuesto.
Elaborar estimaciones financieras en cuanto a personal, muebles y equipos, materiales y
útiles, y servicios necesarios para la ejecución de programas y por períodos de tiempo.
Estimar los ingresos y las asignaciones necesarias.
Efectuar la distribución por partidas
f. Proveer el personal necesario :
Definir los puestos individuales y el número de plazas requeridas.
Determinar y escalonar en el tiempo las prioridades para la contratación de personal.
Reclutar y designar los empleados.
Adiestrar al personal
g. Suministrar la información necesaria para :
Determinar qué datos se requieren para evaluar el rendimiento, para comparar los avances
realizados con el calendario programado, para conocer la situación financiera (o sea llevar la
contabilidad) respecto a personal, locales, muebles y equipos, documentos, y proceder a una
planificación a largo plazo.
Establecer un sistema de medición del trabajo cumplido a fin de reunir los datos necesarios.
Desarrollar, en lo posible, normas de costo, de calidad y de producción para las tareas
individuales.
Establecer un sistema de registros e informes de control, para reunir y resumir esa
información.
h. Ajustar y mejorar las operaciones y los objetivos de los programas :
Revisar y mejorar la organización, los procedimientos y los métodos.
Proveer recursos mejor adecuados al personal.
Mejorar la calidad del personal y la supervisión.
Modificar los objetivos y las actividades de los programas para adaptarse a las condiciones
externas.
i. Desarrollar el personal para la organización (por etapas) :
Apreciar la reacción del personal de organización respecto a las políticas y los objetivos.
Analizar las fuerzas y condiciones externas que influyen sobre las actitudes.
Interpretar y comunicar rápidamente las modificaciones introducidas en los objetivos.
Desarrollar y promover al personal de acuerdo con un plan sistemático.
Promover la circulación en ambos sentidos de experiencias y opiniones, estimulando la
comunicación y el intercambio de información.
Desarrollar la participación responsable y la iniciativa entre los agentes.
j. Procurar los medios materiales :
Proyectar la instalación, el mantenimiento y la utilización de los locales.
Procurar y mantener muebles, equipos, materiales y útiles.
k. Mantener relaciones externas con :
los legisladores si es necesario.
los superiores administrativos.
los organismos afines.
los clientes del organismo.
el público en general.
3.4.4. El análisis y la descripción de los puestos de trabajo
Quienes administran servicios de información científica y técnica deben estar bien capacitados
para realizar ese trabajo, tanto por su temperamento como por su formación, porque el grado de
éxito depende directamente de las aptitudes y actitudes de personal. Un buen servicio debe ser
eficiente, flexible y ofrecido de un modo serio y agradable. Pueden parecer innecesarios estos
consejos, aparentemente obvios, pero en toda circunstancia en que el trabajo debe cumplirse a
veces bajo presión, las personalidades no deben hallarse en conflicto. Por ello corresponde insistir
sobre la importancia de contar con personal bien adaptado a la tarea y con una capacidad
intelectual de alto nivel.
El responsable de un servicio de información es la persona que más influye para determinar el
carácter del centro, pero todos sus asistentes comparten esa responsabilidad.
Una de las primeras decisiones a ser tomada se refiere al número de empleados necesarios para el
nivel de servicio deseado. Pueden darse dos situaciones : dotar de personal a un nuevo servicio, o
evaluar el personal de un servicio ya establecido con miras a aumentar su eficiencia.
El análisis de los puestos de trabajo ayuda a averiguar lo que se debe hacer y determina el mejor
método a aplicar y las calificaciones que se deben exigir al empleado encargado de realizar la
tarea.
El análisis cuidadoso revela con frecuencia repeticiones y superposiciones con esos puestos. Se
pueden preparar descripciones de puestos de trabajo correctas analizando el volumen del trabajo
involucrado y las cualidades necesarias para ejecutarlo.
Aunque el análisis de los puestos de trabajo y sus descripciones sean actividades altamente
especializadas que requieren formación y experiencia, se pueden dar algunas pautas para recoger
información útil. En primer lugar, la exactitud es fundamental en cada paso del análisis. En
segundo término, se deben obtener datos referentes a actividades específicas del empleado, sus
responsabilidades, las informaciones que necesita, la forma en que se realiza su trabajo, y las
condiciones del mismo.
Las descripciones de puestos de trabajo expresan las exigencias de las diferentes operaciones y
tareas, los equipos, los métodos, las condiciones de trabajo, las responsabilidades y otros factores
esenciales relativos al puesto. La utilización de tales descripciones, preparadas después de un
análisis profundo, permite mejorar la selección y la formación del personal. Los empleados
seleccionados conocen lo que se espera de ellos, y con adiestramiento, demuestran rápidamente si
son capaces de realizar satisfactoriamente las tareas respectivas.
La descripción del puesto de trabajo debe :
- identificar el puesto de trabajo ;
- otorgarle una denominación comprensible ;
- explicar el tipo y grado de control a que está sujeto ;
- explicar el control o la dirección que ejerce y sobre quién ;
- proporcionar una descripción clara de sus obligaciones ;
- indicar la frecuencia de las tareas efectuadas.
En las siguientes secciones se dan varias descripciones de este carácter.
3.4.4.1. El director
El jefe administrativo de un servicio de información científica y técnica puede ser designado con
diferentes títulos. Frecuentemente se prefiere una designación precisa. Si a los jefes de
departamentos comparables se los denomina "director" o "supervisor" es ventajoso, al considerar
la política de personal, utilizar ese título. Algunos de los títulos utilizados comúnmente son :
Director del servicio de información técnica
Bibliotecario técnico
Jefe del servicio de documentación
Supervisor de servicios de información
Director
Jefe
Responsabilidades . El jefe administrativo debe ser capaz de cumplir y controlar operaciones
extremadamente diversificadas. Cuando el personal es muy limitado, él ejecuta muchas
operaciones y dirige todas las funciones principales del servicio, interpretando las necesidades a
medida que surgen, y también previéndolas. Las operaciones reflejan las políticas de la
organización y deben satisfacer plenamente los requerimientos de información. En la sección
anterior se detallaron y describieron las operaciones mayores que tiene a su cargo el dirigente. Se
repiten aquí en forma abreviada para destacar la importancia de ciertas tareas y la posibilidad de
delegarlas en otros miembros del personal.
Obligaciones del dirigente
(x) prever las instalaciones físicas en el espacio asignado y seleccionar al mobiliario y los equipos;
(x) preparar el presupuesto;
(x) seleccionar el personal y distribuir las tareas -organización del personal,
- establecer los procedimientos para selección y compra de libros, revistas y otras fuentes de
información,
- supervisar la clasificación, la catalogación y la indización de documentos;
- supervisar los servicios a los usuarios;
- supervisar los pedidos de información;
- efectuar investigaciones bibliográficas;
- examinar y redactar resúmenes de publicaciones corrientes y preparar un boletín u otro
servicio de actualización permanente.
(x) asistir a reuniones en el organismo, conferencias de investigación y seminarios;
(x) mantener las relaciones con el personal.
Algunas de estas tareas pueden ser realizadas por otros miembros del personal suficientemente
calificados, si se dispone de ellos. Las funciones señaladas con una (x) son responsabilidades
funcionales del dirigente, de las que dependen todas las demás actividades y que no pueden ser
delegadas.
Tareas que pueden delegar
- traducción de textos en otros idiomas;
- efectuar contribuciones y prestar ayuda para la edición de publicaciones de la
organización;
- verificar los ficheros de documentos especiales, como cuadernos de notas de laboratorios,
informes de investigación, y archivos de la organización;
- procedimientos de circulación, incluídas las estadísticas;
- ordenamiento de fichas, de folletos, y de publicaciones sobre hojas movibles;
- registro y ordenamiento de publicaciones periódicas;
- encuadernación;
- pedidos de materiales y útiles;
- realización de inventarios de las colecciones;
- préstamos interbibliotecarios.
Tales responsabilidades principales son necesarias en casi todas las situaciones. Otras pueden ser
consideradas convenientes por ciertas instituciones. En consecuencia, deben incluirse en un marco
flexible.
Antecedentes académicos . Se pueden mencionar ciertas calificaciones deseables para el
responsable de un servicio de información, pero no pueden ser declaradas obligatorias por la gran
diversidad en la orientación de las actividades que realizan los servicios existentes. Los dirigentes
que son más eficientes en su cargo no se ajustan a un modelos y, por lo tanto, no suministran
elementos de juicio desde los cuales se puedan obtener conclusiones.
Además de las calificaciones que por lo general se toman en consideración : educación,
especialización en la materia y experiencia administrativa, existe otra menos concreta : la
personalidad. Idealmente el individuo debería poseer atracción personal, ser adaptable,
equilibrado, y capaz de tener relaciones afables con las personas. No es necesario establecer una
relación agradable con los usuarios y asegurar una buena colaboración a nivel del personal ;
también es conveniente mantener un trato cordial con los colegas profesionales. (Ver el Capítulo 8
donde se presentan con más profundidad la educación y el adiestramiento para el trabajo de
información y las descripciones de personal en ese campo).
3.4.4.2. El subdirector adjunto/Jefe de departamento
El adjunto del dirigente - o el jefe de departamento - es responsable de aquellas funciones del
servicio de información que le son delegadas, generalmente en áreas en las cuales parece una
competencia especial. Además, a esta persona se la puede dejar a cargo del servicio en su conjunto
en ausencia del responsable.
Antecedentes académicos. Las calificaciones son determinadas por los requerimientos particulares
de la situación. En general no deben apartarse mucho de las indicadas para el cargo de dirección
de mayor nivel. Es casi obligatorio un título universitario con una especialización en la ciencia
considerada. Una formación profesional en el campo de la información constituye la mejor
preparación. En alguna medida cualquiera de esas calificaciones puede faltar, pero esto puede
remediarse mediante una experiencia de trabajo orientado o por medio de cursos paralelos a su
labor en el Centro. Al integrar la planta de personal, es posible y ciertamente deseable seleccionar
individuos cuyas calificaciones se complementen o, cuando menos, que no se dupliquen por ser
demasiado afines. Si el responsable es un especialista en la materia que interesa al servicio, por
ejemplo, puede ser beneficioso que su asistente posea aptitudes vinculadas con el desarrollo de los
procedimientos corrientes del trabajo de información, como la clasificación, la indización o la
elaboración de resúmenes.
3.4.4.3. Personal profesional
Si el personal debe comprender más de dos miembros que hayan recibido una formación a nivel
profesional, los que se agreguen serán empleados para cubrir funciones específicas. En las
siguientes secciones se esbozan los puestos profesionales más corrientes. Los demás se describen en
las secciones del Capítulo 8.
Especialista en adquisiciones. Es la persona encargada de los pedidos de publicaciones, incluidos
los libros, las publicaciones periódicas, los folletos, las patentes y los informes. También pueden
entrar bajo su jurisdicción los equipos, materiales y útiles. Para desempeñar su tarea con eficacia,
el especialista en adquisiciones debe saber cómo localizar los proveedores y organismos
productores de documentos y tratar con ellos, si desea tener la certeza de que le suministrarán con
rapidez y seguridad los documentos necesarios. Si no ha tenido una experiencia previa, debe
aprender a desarrollar los procedimientos indispensables. La mejor preparación comprende un
título de estudios secundarios y otro de estudios bibliotecológicos que incluyan un curso sobre
procedimientos de adquisiciones.
Encargado de investigaciones bibliográficas o de elaboración de resúmenes. Este especialista debe
examinar sistemáticamente las publicaciones pertinentes para localizar información de interés en
el servicio o compilar bibliografías sobre temas solicitados. Si es necesario, puede también resumir
la información. Puede trabajar principalmente sobre documentos en forma de libros o de
publicaciones periódicas, y también sobre patentes, o aveces sobre ambos. Los trabajos de
búsqueda que impliquen el examen de la literatura en un tema particular suponen una experiencia
en la utilización de las fuentes de referencia correspondientes y también un conocimiento de ese
tema. Un encargado de investigaciones bibliográficas debe poseer una flexibilidad intelectual
especial para adaptarse a las diversas modalidades de la indización, especialmente si tiene que
utilizar eficazmente bases de datos en computadora. Asimismo debe ser capaz de organizar el
resultado de sus búsquedas en la forma que sea más comprensible para el usuario. Se le puede
encomendar asimismo que evalúe y resuma informaciones en un informe formal.
Lo primero que se exige a un encargado de investigaciones bibliográficas es el conocimiento de la
materia considerada y las características de la literatura que se ocupa de esos temas. Se requiere
un primer título de bachiller como mínimo, con cursos básicos en ciencias. Una licenciatura o
maestría aumenta por cierto la capacidad potencial del individuo. La aptitud para leer otros
idiomas probablemente sea una necesidad.
Este trabajo de documentación requiere habilidad para visualizar los problemas de investigación,
un cuidado minucioso y, para ser verdaderamente eficaz, cierta agresividad intelectual. El único
medio de adquirir facilidad para las búsquedas documentales es la experiencia, especialmente si se
trabaja con otras personas que pueden ofrecer orientación. Puede resultar cómodo un enfoque
indirecto de la literatura, y se puede aprender mucho a través del adiestramiento en servicio. La
aptitud para escribir en un estilo claro y directo es imprescindible.
Catalogador e indizador. Un catalogador es responsable de la preparación de todos los recursos de
información que se utilizan en el centro de información. Debe preparar también instrumentos
eficaces de búsqueda para tales recursos, en forma de catálogos, ficheros, listas, etc. En un centro
de información científica y técnica, ello supone una adaptación de los procedimientos
normalizados de catalogación y esquemas de clasificación que satisfagan las necesidades especiales
del centro.
La indización de artículos de publicaciones periódicas, patentes y colecciones de datos puede ser
realizada por un catalogador o, si se debe procesar una cantidad de documentos, por empleados
contratados para tal efecto. Es aconsejable que toda la indización se efectúe bajo la dirección del
personal de catalogación o consultándolo, a fin de obtener la uniformidad indispensable. También
existen dentro de este sector de actividades los métodos no convencionales de indización para la
recuperación de información. Puede encomendarse asimismo al catalogador el ordenamiento de
documentos especiales, como los complicados servicios de hojas movibles.
El conocimiento de los procedimientos de catalogación y de su filosofía básica es esencial para un
catalogador. Generalmente son necesarios : un primer título de bachiller, con estudios que hayan
incluido algunos cursos en ciencias, y estudios superiores en bibliotecología. El catalogador debe
tener aptitudes especiales para ese trabajo, ser particularmente cuidadoso de los detalles y tener
muy en cuenta la precisión.
La persona que realiza la indización debe poseer cualidades intelectuales similares a las del
catalogador y su formación debe ser al menos de estudios de bachillerato.
Analista de sistemas. En un centro muy importante o en un centro cuyas actividades deben ser
organizadas y controladas en varios sitios se necesita un profesional de ese tipo, altamente
calificado, eventualmente a título de consultor. Sus funciones implican una dedicación esencial en
el análisis de todos los procedimientos, la introducción de la coordinación donde sea necesaria, y la
determinación de los medios que permitan aumentar la eficiencia general. Un analista debe saber
cómo utilizar la computadora y los demás equipos que pueden ahorrar tiempo o dinero.
Idealmente, un analista de sistemas, para trabajar más eficazmente en un centro de información y
en problemas de literatura científica, debería haber sido adiestrado en ambas áreas. Para un
especialista de este tipo se sugiere que posea estudios de bachillerato que comprendan cursos en
matemáticas, lógica e informática, como materias básicas complementadas con determinados
cursos en ciencias de la información.
3.4.4.4. Asistentes subprofesionales
El asistente subprofesional o técnico cumple las funciones que le son confiadas, tales como las
tareas corrientes de circulación, la preparación de publicaciones periódicas para encuadernación y
el mantenimiento de registros sistemáticos, o sea, tareas que no requieren las bases de formación
de un profesional consumado. Su trabajo necesitará una supervisación a causa de las excepciones
que se producen en las publicaciones científicas.
Mucho se ha discutido sobre el empleo de asistentes subprofesionales en los centros de información
científica, especialmente en las bibliotecas. Debe suministrárseles una conveniente formación
especial en tareas de oficina para que realicen los trabajos que se les encomiendan. Su nivel
intelectual debe ser bastante bueno para poder tratar los detalles complicados de los documentos
que procesan.
Empleado dactilógrafo . El trabajo de un empleado dactilógrafo depende en gran medida de la
cantidad de personal. Con poco personal las actividades son variadas y pueden incluir tareas tales
como la confección de fichas, que es realizada por asistentes bibliotecarios o asistentes
subprofesionales en centros más importantes. Se puede encomendar al empleado dactilógrafo a
toda la escritura a máquina, la ubicación de libros en los estantes, el registro de publicaciones
periódicas y otros diversos trabajos análogos. Debe poseer una formación especial en trabajos de
oficina adaptada a las actividades que se le encomiendan. Se necesita un nivel de inteligencia más
alto que el promedio, dada la complejidad de detalles de los documentos procesados.
Estas descripciones de puestos de trabajo son incluidas a título ilustrativo y cubren solamente una
parte del personal especializado necesario en un organismo que asegura servicios de información
especializada. Las funciones de la institución determinarán si tales empleos son necesarios o no.
3.4.5. Reclutamiento y orientación del personal
Lo ideal es que el personal se interese profundamente en sus actividades y sea capaz de ampliar su
competencia en un buen número de áreas funcionales. Los pedidos que diariamente se presentan
le exigen una preparación adecuada para responder a una amplia gama de consultas científicas y
técnicas, incluso cuando se las formula incorrectamente, o son incompletas o ambiguas.
Es evidente que el profesional de la información debe ser un "factótum". Esto es particularmente
válido para el director del servicio, que debe ser capaz, no sólo como administrador, sino también
en diversas áreas de la actividad profesional ; debe poseer por lo menos buenos conocimientos en
las especialidades técnicas de la transferencia de información. Las actividades de un servicio de
información deben volverse rutinas tanto como sea posible, de manera que se pueda capacitar a no
profesionales para que realicen muchas de las tareas involucradas.