Joan Woodward - Reddin Consultants

Joan Woodward
Por Hery Serzo
Joan Woodward (1916-1971) fue profesora de Sociología Industrial en el Colegio Imperial
de Ciencia y Tecnología, en la Universidad de Londres. Su primera investigación le fue
encargada por la Universidad de Liverpool; aunque Woodward era mejor conocida por sus
trabajos en tecnología, como Directora de la Unidad de Investigación en Relaciones
Humanas en el Colegio de Tecnología Essex del Sureste. Su grupo de investigadores en el
Colegio Imperial continúa trabajando. Fue miembro prominente del Instituto de
Administración de Personal y fundó el Curso de Administración de Personal en la
Universidad de Oxford.
De 1953 a 1957, Woodward dirigió el equipo de investigación de Essex del Sureste en un
estudio de organizaciones manufactureras de esa zona (Woodward, 1958; 1965). En esta
experiencia participaron 100 firmas; a pesar de que la información obtenida de ellas
variaba de empresa a empresa y la información publicada mostró cifras limitadas. Las
empresas fueron clasificadas por tamaño, desde 100 hasta más de mil empleados; algunas
de ellas eran los principales establecimientos de sus compañías, mientras que otras eran
sucursales de fábricas. La investigación fue completada por estudios intensivos en
empresas seleccionadas.
Woodward no utiliza clasificaciones demasiado amplias de los tipos de organización (tales
como aquéllas sugeridas por Weber –carismática, tradicionalista, burocrática- o por Burns,
mecanística y organística). Más que intentar de esta manera la suma de las características
de todos los tipos de organización, ella investiga hechos específicos, tales como el número
de niveles de autoridad entre el punto más alto y el más bajo, las etapas de control o el
número promedio de subordinados de los supervisores, la claridad con la que son
definidas las tareas, la cantidad de comunicación escrita y la extensión de la división de
funciones entre los especialistas.
Woodward encuentra que las empresas muestran diferencias considerables en rasgos
característicos como estos. Los capataces pueden tener que supervisar cualquier cosa,
desde un puñado hasta 80 o 90 trabajadores. El número de niveles de la gerencia en los
departamentos de producción pueden ser desde dos hasta ocho; la comunicación puede
ser totalmente verbal o ampliamente escrita. ¿Por qué existen estas diferencias?
El equipo de Woodward comparó empresas de diferentes tamaños y examinó diferencias
en los antecedentes históricos, sin encontrar respuesta alguna. Pero cuando las
diferencias en tecnología fueron estudiadas, las relaciones fueron vistas con muchas
características organizacionales. No se podría afirmar como resultado que la tecnología es
la única influencia sobre la organización de una empresa, y que los gerentes no tienen
efecto sobre ella, sin embargo la tecnología es el factor principal.
Woodward encuentra que el objetivo de una empresa –lo que desea hacer y a qué
mercados llegar- determina el tipo de tecnología que utiliza. Por ejemplo, una empresa
fabricante de nuevas partes de equipo electrónico no podría hacerlo por medio de las
técnicas de producción en masa que dominan la manufactura de vehículos. Los sistemas
de producción difieren en su grado de complejidad técnica, desde una unidad y pequeños
lotes de producción, pasando por grandes lotes y producción en serie, hasta los más
complejos procesos de producción.
Estas tres amplias categorías son subdivididas en nueve subcategorías de sistemas de
producción (véase Woodward, 1958 para una versión inicial ligeramente diferente), desde
las menos hasta las más complejas:
Unidad y pequeños lotes
1. Producción de unidades para los requerimientos de los clientes.
2. Producción de partes.
3. Fabricación de grandes equipos por etapas.
4. Producción de pequeños lotes para pedidos de los clientes.
Lotes grandes y producción en serie
5. Producción de grandes lotes.
6. Producción de grandes lotes en líneas de ensamblaje.
7. Producción en masa.
Producción por proceso
8. Producción intermitente de químicos en una planta que produce diversos artículos.
9. Producción de flujo continuo de líquidos, gases y sustancias cristalinas.
Algunas empresas utilizaron más de uno de estos sistemas de producción, y de este modo
fueron colocadas en una categoría adicional de “sistema combinado”. Una característica
que distingue los sistemas de proceso, es que fabrican productos medidos en
especificaciones de peso o volumen (p. ej. líquidos), preferentemente aquellos que son
contados como series de unidades integrales (p. ej. número de vehículos o de bienes
empacados).
En general, entre más alta es la categoría es más factible ejercer control sobre las
operaciones de manufactura, porque el desempeño puede ser predeterminado. En una
planta de flujo continuo, tal como en instalaciones químicas, el equipo puede ser colocado
para la obtención de un resultado determinado; la capacidad y las probabilidades de
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fracaso son conocidas. Pero en la producción de lotes la capacidad total puede no ser
conocida, y aun los procedimientos de control de producción bien desarrollados
representan un continuo intento por fijar nuevas metas frente a las muchas
incertidumbres de la manufactura de hoy en día. En la producción de unidades de partes,
por ejemplo, es casi imposible predecir los resultados del desarrollo del trabajo.
Estas diferencias en tecnología explican muchas diferencias en la estructura de la
organización. En las tecnologías de proceso, donde el equipo hace el trabajo, los puestos
más altos se encuentran con líneas más largas de mando, pero manejadas por comités
más que por instrucción.
Tales puestos requieren más graduados universitarios entrenados; y como la proporción
de personal trabajando directamente en la producción es baja, los puestos de personal
administrativo y gerencial son comparativamente más numerosos respecto al total de
empleados.
A pesar de la compleja jerarquía administrativa de los asesores especialistas y los
departamentos de control, común en las tecnologías de grandes lotes y de producción en
masa, estos tienen líneas más cortas de mando y proporcionalmente pocos gerentes y
empleados. La característica más notable es la gran cantidad de operarios de producción
directa.
La producción por unidades y por pequeños lotes tiene una jerarquía más corta donde
ningún gerente está muy lejos del mismo trabajo de producción. Esto ayuda relativamente
al personal de producción, sin controles administrativos estrictos.
Algunas características de las organizaciones no difieren de las nueve categorías
tecnológicas. En algunos, la producción de grandes lotes y en masa es generalmente
distintiva, mientras que la producción por unidades y la producción por procesos, tienen
mucho en común una con otra. Gran número de trabajadores semicalificados, en quienes
está basada la producción en masa aseguran que el puente de control de los supervisores
es muy extenso, y puesto que los resultados son obtenidos a través de la presión ejercida
por los jefes sobre los subordinados, las relaciones humanas e industriales pueden ser
corregidas. Típico de ambas, producción por unidades o por procesos, es que son
comparativamente pequeños los grupos de trabajadores calificados, con más relaciones
personales con sus supervisores.
Similarmente, los problemas complejos del control de la producción de grandes lotes y
sistemas por series, se reflejan en el número de asesores especialistas, en el gran papeleo
y en el intento de lograr una clara definición de tareas, llevando hacia organizaciones más
mecanizadas, como Burns las ha llamado.
Una estimación aproximada de las empresas que se desempeñan en ambos campos,
financiero y de mercado, mostró que aparentemente las empresas más exitosas tenían
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características organizacionales cerca de la media o promedio para su categoría de
tecnología. Quizá exista una forma de organización más apropiada para cada sistema de
producción. Las empresas exitosas en producción por procesos deben tener pirámides
organizacionales más altas y con una base más estrecha; las empresas exitosas en la
producción por unidades, tienen pirámides relativamente más pequeñas, y así
sucesivamente.
Ciertamente los casos de estudio más prolongado llevados a cabo por Woodward y sus
colegas para probar los resultados del estudio inicial, mostraron que un cambio de
categoría tecnológica parece forzar a cambios en la organización. Esto, en sí mismo, puede
traer conflicto entre aquellos cuyos intereses son afectados, especialmente si el cambio es
hacia el tipo de producción por lotes. Las empresas que fueron estudiadas, se
transformaron de la producción por unidad, a la producción por lotes, donde por ejemplo,
una empresa empezó a empacar un producto previamente vendido a granel. En estos
casos, los gerentes y supervisores de nivel medio encuentran que en la producción por
lotes, sus días se pierden en una confusión de llamadas y contactos con otras personas, lo
cual los sujeta a una mayor tensión personal, y que su responsabilidad por la producción
se junta con la de los nuevos departamentos de planeación y control.
“Verdaderamente tales cambios en la tecnología pueden alterar el estado total de varias
funciones en una empresa. Esto es porque el ciclo de manufactura coloca el desarrollo, la
producción y la mercadotecnia en un orden diferente, en diferentes tecnologías. En
sistemas por unidades o por destajo, la mercadotecnia precede al desarrollo y la
producción se efectúa al final, puesto que hasta que el consumidor requiere el producto y
éste se diseña, entonces puede ocurrir la producción.
En grandes lotes y sistemas por series, el desarrollo y la producción de una nueva línea es
precedida por su mercadotecnia. En sistemas por procesos, el desarrollo de un posible
producto y la mercadotecnia para asegurar consumidores debe ser precedida por un
compromiso de capital para una planta con un propósito especial para producto”. En cada
sistema la función más crítica es la central, la cual tiene gran efecto en el éxito. “Esto es,
en sistemas por unidades, el desarrollo tiene mayor importancia y posición; en sistemas
por series, es la producción; en sistemas por procesos es la mercadotecnia”.
Woodward y sus colegas han sostenido casos de estudios adicionales, detallados de
control gerencial en sus formas más variadas como un eslabón entre la tecnología de
manufactura y estructura organizacional y de comportamiento. Reeves y Woodward en un
capítulo de “Organización Industrial: Comportamiento y Control” se enfocan sobre dos
dimensiones de sistemas de control gerencial: primero, la magnitud de la cual el control
varía entre ser personal e impersonal; y en segundo lugar, el grado en el cual el control es
fragmentado.
A lo largo de la primera dimensión existe un orden de sistemas de control, desde el
control jerárquico completamente personal en extremo, como manejado por un
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empleado-propietario, hasta el control mecánico completamente impersonal del otro, así
como manejado por mecanismos de medición y controles automáticos de maquinaria. En
la mitad de la clasificación viene el proceso de control impersonal, que está basado en
procedimientos gerenciales, tales como la planeación de la producción y los sistemas de
costos. Las empresas pueden ser comparadas a lo largo de esta dimensión, la cual está
asociada con los efectos característicos de la estructura y el comportamiento. El efecto
más importante es que el movimiento hacia el control impersonal, involucra una
separación entre las etapas de planeación y ejecución del proceso de trabajo.
Al final de la escala personal, existe una total superposición entre la planeación y la
ejecución; con procesos de control gerencial impersonal, existe considerable separación,
pero los departamentos de planeación, como control de producción, control de calidad y
control de costos están involucrados en la ejecución del trabajo; al final de la escala
mecánica puede haber una separación total –los diseñadores de control y los encargados
de la planeación no están interesados para nada con las operaciones, ya que ellos han
construido mecanismos de corrección y en la etapa de la planeación. Verdaderamente las
etapas de planeación y diseño en el final de control mecánico de la escala, pueden estar
interesados en una organización separada como cuando una empresa de ingeniería
química toma el diseño y la construcción de una planta química completamente
automatizada, de flujo continuo, con procesos de control mecánicos, el cual es entregado
a la organización contratante.
La segunda dimensión de los sistemas de control estudiados por Reeves y Woodward fue
la extensión a la cual el control fue fragmentado, ordenando desde un simple sistema de
control integrado en un extremo, hasta un control de multisistemas fragmentados en el
otro extremo. Para obtener un sistema integrado simple, una empresa intenta
continuamente relacionar el establecimiento de normas en varios departamentos para el
desempeño y ajuste de mecanismos asociados con ellos. En el otro extremo de la escala,
una empresa puede tener numerosos criterios operativos de control,
independientemente de los que están continuamente conciliados por el supervisor, o el
operario de la producción. Una tarea debe ser realizada en una fecha como fue
establecido por el control de producción; para un nivel particular como fue establecido
por el control de calidad; con un límite de costo, establecido por el control de costos; con
métodos particulares como se estableció en los estudios de trabajo y así, sucesivamente.
El resultado inevitable de tener una multiplicidad de sistemas con control fragmentado es
el conflicto, cuando el supervisor intenta satisfacer cada criterio de control y el hacerlo
compromete su desempeño con otros.
Las dos dimensiones de procesos de control son utilizadas conjuntamente para generar
una tipología desdoblada en cuatro sistemas en una secuencia de desarrollo. Se delinean
cuatro categorías:
1. Las empresas con controles unitarios y principalmente de personal, tales como una
empresa contratista, donde el propietario relaciona él mismo, el tiempo y la calidad al
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costo. Este tipo es característico en producción de unidades y pequeños lotes de
producción.
2. Las empresas con controles fragmentados y principalmente personales, tales como una
empresa donde se involucra a más individuos en el establecimiento del criterio del
control.
3. Las empresas con controles fragmentados y principalmente administrativos
impersonales o mecánicos, tal como una empresa donde los criterios de control son
establecidos impersonalmente por departamentos funcionales. La mayoría de las
empresas de grandes lotes de producción o de producción en serie caen en esta
categoría o en la número 2.
4. Las empresas con controles unitarios y principalmente administrativos impersonales o
mecánicos, tal como una empresa que controla el total del proceso de manufactura de
un plan maestro, quizás utilizando una computadora para el proceso de información y
el control de procesos. Este tipo es característico de la producción por procesos.
La suposición y conclusión básica del trabajo de Woodward es que las explicaciones
significativas de las diferencias en la organización y en el comportamiento, pueden
encontrarse en la situación del trabajo, en sí misma. La tecnología de la situación de este
trabajo debe ser una consideración crítica en la práctica gerencial. No existe una mejor
manera. Ella previene en contra de la aceptación de principios de administración como
universalmente aplicables. Los mismos principios pueden producir diferentes resultados
en circunstancias diferentes; muchos principios se derivan de la experiencia de la
producción en grandes lotes o de la producción en masa, únicamente y no son apropiados
para aplicarlos en otras tecnologías. Es necesario un cuidadoso estudio sobre los objetivos
y tecnologías que una empresa requiere.
El estudio de Woodward promovió ambas, la investigación empírica y el establecimiento
de una nueva estructura de pensamiento. Anterior a esto, el pensamiento acerca de una
organización dependía de la aptitud, pero más frecuentemente de la sobregeneralización
de los planteamientos de gerentes experimentados, y sobre casos de estudios aislados de
empresas particulares. Woodward mostró las posibilidades de comparación entre un
número de empresas, logrando así que las generalizaciones puedan ser basadas de
manera segura, y que sus límites sean vistos.
Ella aleja el pensamiento de la elaboración abstracta de los principios de la administración,
hacia un examen de las necesidades establecidas en la estructura de la organización y en
la práctica de la gerencia por diferir en tecnologías, y en los sistemas de control asociados
a ellas.
Artículo publicado en la revista Management Today en español
Sección “Clásicos de la Gerencia”, enero de 1986, pp 39 – 42.
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