El ININ hoy EL MÉTODO SISTEMÁTICO DE ENTRENAMIENTO Por Eduardo Flores Cavanzo Con el afán de desarrollar programas de capacitación innovadores, ¿qué tanto nos hemos alejado del propósito original de la capacitación? La capacitación del personal para las actividades propias de su puesto de trabajo es algo que podemos apreciar de manera cotidiana en negocios pequeños o corporativos. En los pequeños talleres podemos observar cómo a los aprendices se les entrena en la ejecución de las distintas tareas; primero, mediante la observación y demostración, posteriormente, con la práctica supervisada hasta que el “tutor” considera que el aprendiz ya es capaz de efectuarla sin supervisión. En la medida en que las empresas van creciendo, la capacitación se torna más formal e incluso se diseñan sistemas y métodos de capacitación cada día más complejos. Sin embargo, en el afán de asegurar una capacitación efectiva, los corporativos crean una serie de procesos y controles que conforme se burocratizan, alejan a la citada capacitación del propósito original. Es significativa la sensación de satisfacción 18 Contacto Nuclear que el administrador de un pequeño taller experimenta al concluir la preparación de un nuevo ayudante, comparada con la sensación que un jefe de departamento tiene después de que “tuvo” que enviar a su personal a un evento de capacitación. La diferencia de percepciones radica a menudo en lo útil o no, que resultan los conocimientos proporcionados y las habilidades desarrolladas. En algunas ocasiones, en la administración de la capacitación se confunden los medios con los fines, es decir, se le da mas importancia a la documentación de la capacitación que al impacto que ésta tiene en el desempeño de los trabajadores. Es así como la capacitación se ha convertido en un requisito que hay que cumplir y ha dejado de ser una herramienta de los jefes de departamento para disponer de personal competente y actualizado (lo cual redundaría en un mejor desempeño de la organización). De hecho, en muchas ocasiones la capacitación que realmente habilita a los trabajadores para el desempeño de sus funciones se realiza fuera de los programas de capacitación, mientras que en los programas sólo se incluye lo mínimo requerido para no comprometerse ante las instancias legales. Cuando la capacitación no esté vinculada con el desempeño de los trabajadores, se aleja de su propósito original y se desacredita. Este enfoque desviado de la capacitación ha propiciado que muchas organizaciones solo inviertan en este rubro porque están obligadas legalmente a hacerlo y no porque les reditúe algún beneficio. Esta situación es preocupante en la industria convencional, pero resulta muy delicada en el ámbito nuclear donde la ejecución inadecuada de una tarea puede tener consecuencias lamentables: en la salud del personal o del público; en la instalación; y en el medio ambiente. Desde el accidente de la central nucleoeléctrica de Isla de Tres Millas (TMI), los propietarios de plantas nucleares y las autoridades gubernamentales de los Estados Unidos de América han puesto especial énfasis en la seguridad. Considerando que el futuro de la industria nucleoeléctrica estadounidense dependía de que no ocurriera ningún otro accidente, se creó el Instituto de Operadores de Plantas Nucleares (INPO), el cual reunió un grupo de expertos vinculados con la seguridad nuclear para que determinaran las causas de las fallas ocurridas en TMI. Uno de los varios aspectos que se observaron fue el de las debilidades en la difusión de la experiencia operacional, además de los errores humanos durante la operación de la planta. El factor humano se destacó en los análisis efectuados por el grupo de expertos, llegando a la conclusión de que los pilares que aseguran un desempeño adecuado de los trabajadores son la supervisión efectiva, el apego a los procedimientos y la capacitación adecuada. La industria nuclear estadounidense revisa desde entonces sus procesos de capacitación, para finalmente regresar a lo básico, es decir, entrenar a los trabajadores precisamente en lo que hacen. Para desarrollar los programas de entrenamiento basados en el desempeño se adoptó el Método Sistemático de Entrenamiento (Systematic Approach to Training-SAT), el cual consiste básicamente lo dicho arriba, entrenar a las personas en lo que hacen. El Método Sistemático de Entrenamiento desarrolla planes de entrenamiento iniciales y continuos, mediante cinco fases: 1. En la fase de análisis se determinan las tareas de un puesto y los conocimientos y habilidades (competencias) necesarios para ejecutarlas. 2. En la fase de diseño se estructura el plan de entrenamiento mediante el cual se proporcionarán las competencias requeridas, así como los objetivos de aprendizaje. Al concluir la fase de diseño se definen los cursos, su ámbito de entrenamiento (aula, laboratorio, estancias, entrenamiento en el trabajo, simulador, autoestudio, etc. ), duración, objetivos de aprendizaje e incluso los temas de evaluación. Además, se establece el período de reentrenamiento necesario para mantener las competencias del personal. 3. En la fase de desarrollo se elaboran los materiales de entrenamiento que incluyen la planeación didáctica, el texto del curso y/o prácticas de laboratorio, estándares de des- Contacto Nuclear 19 empeño (para entrenamiento en el trabajo), o las guías de simulador, videos, acetatos y diapositivas. Al final de esta fase se cuenta con todo el material de entrenamiento requerido para capacitar a una persona de nuevo ingreso, así como del material de reentrenamiento necesario para mantener las competencias del personal permanentemente. 4. En la fase de implementación se imparten los cursos de acuerdo a la planeación didáctica con el propósito de lograr que los participantes dominen los objetivos de aprendizaje que les permitirán ejecutar adecuadamente las tareas de su puesto. En esta fase es muy importante la observación del entrenamiento por parte de los supervisores o jefes, con la intención de comprobar que su inversión en capacitación esté siendo bien administrada por el departamento de capacitación. 5. En la fase de evaluación se mide la efectividad del programa de entrenamiento. Esta evaluación se efectúa para confirmar qué tan útil ha sido el entrenamiento en la práctica. Normalmente, se establecen indicadores de desempeño de los trabajadores para observar qué impacto han tenido las acciones de capacitación en la productividad del departamento. Como resultado de la implantación del método sistemático de entrenamiento se tiene un plan de entrenamiento inicial y continuo, con lo que se evita que cada año los programas de reentrenamiento tengan que 20 Contacto Nuclear iniciar de cero . El método sistemático de entrenamiento es dinámico y en sus distintas fases tiene instrumentos para su retroalimentación. Esto permite que los planes de entrenamiento se mejoren continuamente e incorporen experiencias operacionales internas y externas, así como modificaciones de equipos o procedimientos. El reto para los administradores de la capacitación es generar, junto con los departamentos propietarios (áreas técnicas o departamentos), programas efectivos basados en el desempeño de los trabajadores. Las consideraciones elementales para generar programas de entrenamiento efectivos son: 1. Que se imparta la capacitación que realmente se va a utilizar en el trabajo, el conocimiento o una habilidad desarrollada. 2. Que se establezcan claramente, con las áreas técnicas, los objetivos del aprendizaje esperados al concluir el curso (orientado a las tareas que se espera ejecute el trabajador). 3. Que se conduzca adecuadamente el entrenamiento, que el área lo observe y se verifique el dominio adquirido sobre los objetivos del aprendizaje. 4. Que se evalúe en el área de trabajo la aplicación del conocimiento o habilidad desarrollada y se dé seguimiento al desempeño de los trabajadores. El método sistemático de entrenamiento incorpora todas estas consideraciones e incluye algunos otros aspectos de mejora continua. Sin embargo, el método sistemático de entrenamiento puede ser tan complejo o tan simple como los administradores de la capacitación y los propietarios de los programas quieran. Por ello, es conveniente enfatizar el propósito de la capacitación y volver a lo básico antes de que la efectividad de este proceso se vea afectada. Para el ININ, el ejercicio de las cinco fases del método sistemático de entrenamiento es una tarea continua. Así, una de las prin- cipales funciones de la Gerencia Subsede Sureste, cuyas instalaciones están ubicadas en Veracruz, es la prestación de este servicio a la Central Laguna Verde. Durante 2003, los recursos generados por este rubro representan aproximadamente el 11% de los ingresos anuales del ININ. Finalmente, recordemos que la capacitación debe ser una herramienta para proporcionar y mantener las aptitudes del personal y mejorar continuamente el desempeño de nuestros departamentos. Contacto Nuclear 21