TEMA 3

PRODUCCION (I.T.A.)
Parte I: ASPECTOS ESTRATEGICOS DE LA PRODUCCION
Tema 2.- El Producto
2.1.- CONCEPTO DE PRODUCTO
Un producto es algo que puede ser ofrecido a un mercado con la finalidad de que se le preste
atención, sea adquirido, utilizado o consumido, con el objeto de satisfacer un deseo o una necesidad
(Kotler, 1992; pág. 473). En este sentido, para el comprador potencial, un producto es un conjunto
complejo de satisfacciones de valor, formado tanto por atributos tangibles (aspecto y elementos
constitutivos, entre otros) como intangibles (por ejemplo, prestigio y seguridad).
2.2.- CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
2.2.1.- ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.
El concepto de ciclo de vida del producto (CVP) es el resultado de una analogía entre la evolución
de las ventas del producto y la de los seres vivos, desde que nacen hasta que mueren. El ciclo de vida
se usa para describir las diversas etapas por las que atraviesa un artículo desde su introducción en el
mercado.
Según el ciclo de vida, las ventas de un producto a lo largo del tiempo siguen una trayectoria en
forma de S. En la figura 2.1. se representa la forma clásica del ciclo de vida, donde se distinguen cuatro
fases: introducción, crecimiento, madurez-saturación y declive.
Figura 2.1.: Ciclo de Vida del Producto
Ventas
por
Periodo
Tasa de crecimiento
superior a la del PIB
Introducción
Crecimiento
Tasa de
crecimiento similar
a la del PIB
Madurez
Tasa de crecimiento
inferior a la del PIB
Declive
Tiempo
1
2.2.2.- APLICACIONES ESTRATEGICAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Existe un consenso creciente acerca de que el CVP es el resultado de la actuación de una serie
de fuerzas que inciden positiva o negativamente sobre las ventas (Rink y Swan, 1979; Day, 1981). La
identificación de los factores que influyen sobre la forma del CVP, así como en la duración de cada
fase, permitiría determinar la capacidad de una empresa individual para incidir sobre la evolución de las
ventas de sus productos, y esto es importante para determinar la utilidad y aplicaciones del concepto en
el campo estratégico.
A continuación se presentan algunas de las principales características vinculadas con las distintas
etapas del ciclo de vida.
A) FASE DE INTRODUCCION
La fase de introducción comienza con el lanzamiento de un nuevo producto al mercado, lo que es
una aventura llena de incógnitas y riesgos imprevistos, en la que puede ser necesario crear la
demanda.
Debido a que lleva tiempo introducir el producto en varios mercados y suministrar
convenientemente a los distribuidores, esta etapa se caracteriza por un pequeño volumen de ventas y
un crecimiento lento del mercado. Algunos de los principales determinantes de la difusión de un
producto en el mercado son (Zaltan y Stiff, 1972: Roger y Shoemaker, 1971)
-
La ventaja percibida del nuevo producto respecto a los competidores actuales, potenciales y
productos sustitutos, es decir, su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes.
-
Las barreras a la adopción, como puedan ser la incompatibilidad del producto con las pautas
sociales y culturales imperantes.
-
Información sobre el grado de novedad del producto, complejidad técnica y disponibilidad del
mismo. En la disponibilidad influyen el retraso en la expansión de la capacidad y el disponer
de unos canales de distribución adecuados.
-
En casos de productos caros el crecimiento de las ventas se retrasa por una serie de factores
adicionales, como por ejemplo, el reducido número de compradores que pueden afrontar la
adquisición del nuevo producto.
En esta fase los costes serán de ordinario, altos, debido a que:
- las series de producción son aún relativamente bajas
- los problemas tecnológicos de la producción no se han resuelto totalmente
- se necesita afrontar cuantiosos gastos de distribución y promoción necesarios para conseguir
el crecimiento (Buzzaee, 1987; pág. 52)
- las amortizaciones y gastos en I+D son elevados (Lambin, 1987)
La competencia en estos momentos iniciales será pequeña. En general, en esta fase existen muy
pocos competidores que producen versiones básicas de un mismo producto, debido a que el mercado
no está aún preparado para perfeccionamientos del producto; incluso en algunos casos es probable
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que sólo actúe la empresa innovadora en el mercado. De cualquier manera habrá que tener en cuenta
la competencia indirecta provocada por los productos sustitutos.
En consecuencia, es usual emplear en esta etapa máquinas polivalentes, así como subcontratar
actividades, lo que permitirá ir realizando todas las modificaciones que sean precisas a medida que el
producto y sus prestaciones se definan con exactitud.
B) FASE DE CRECIMIENTO
En la fase de crecimiento las ventas se incrementan con rapidez, los precios permanecen
atractivos mientras la demanda supera a la oferta, por lo cual los competidores aumentan su capacidad
para mantener o incrementar su participación en el mercado. El crecimiento y los beneficios durante
esta fase atraerán competidores adicionales y fijarán las condiciones para la competencia en precios y
la subsecuente segmentación de mercados.
Algunos competidores entran en el mercado con fotocopias del producto original, otros hacen
mejoras funcionales y de diseño; en este caso empieza a desarrollarse el producto y la diferencia de
marcas. Las nuevas empresas aprovechan la experiencia acumulada por los innovadores del producto
para evitar errores e introducir mejoras en productos y procesos. Esto fomenta la adaptación del
producto a las necesidades específicas de los clientes, a cuyas exigencias no responde con precisión la
versión original (Aaker y Day, 1986; pág. 410). Con ello el mercado se extiende y el proceso de
crecimiento se realimenta.
La entrada de nuevas empresas no tiene por qué generar competencia directa entre ellas al
menos mientras la tasa de crecimiento del mercado sea elevada. Cada empresa tratará de diferenciar
su producto y de ir creando una imagen de marca propia. En cualquier caso, el comportamiento de la
empresa ante la entrada de nuevos competidores dependerá de la diferencia entre sus ventas actuales
y las expectativas que posea, lo que determinará la capacidad que decida instalar (Wensley, 1982).
Los costes unitarios bajarán, como consecuencia de la acumulación de experiencia y de la
normalización y mecanización del proceso productivo. Los beneficios mejoran durante esta fase como
consecuencia de la distribución de los costes fijos entre un mayor volumen de producción.
La obligación de atender mercados cada vez más amplios requiere empresas grandes, con
capacidad de obtener recursos para financiar su crecimiento y adquirir el tamaño adecuado para operar
eficientemente. Se emplean procesos productivos rígidos, lo que exige elevadas inversiones.
C) FASE DE MADUREZ
Cuando la tasa de crecimiento de las ventas se reduce, el producto entra en la fase de madurez.
En el período de transición a la fase de madurez es probable que haya una cierta turbulencia
competitiva (Wasson, 1974). Las expectativas de las empresas se reducen y empiezan a sufrir excesos
de capacidad, lo que las moverá a emprender batallas competitivas destinadas a conservar o mejorar
su cuota de mercado. Como consecuencia algunas empresas podrían abandonar.
Una empresa con productos en su fase de madurez puede esforzarse por mejorar sus procesos
productivos con el objetivo de mejorar los costes y aumentar la calidad; aunque esta última es siempre
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un factor de peso en la aceptación de un artículo, es particularmente importante durante la madurez. En
esta etapa la competencia alcanza sus niveles más feroces, por lo que los productos no deben limitarse
a competir en precios, sino con las restantes prioridades competitivas y, si ello es posible, han de
ampliarse las versiones del modelo básico. Estos cambios actúan como barreras a la entrada para los
potenciales competidores. Asimismo, ha de tenerse presente que los productos maduros son los que
aportan fondos a la empresa, permitiéndole arriesgarse en la introducción de otros nuevos. Dada la
creciente volatilidad del mercado no debe confiarse en una duración indefinida de los productos
maduros, más bien éstos deben emplearse como "trampolines " para su progresiva sustitución por otros
nuevos. Otra posibilidad es la consistente en generar versiones complementarias de las ya existentes.
D) FASE DE DECLIVE
En esta fase el producto comienza a ser sustituido por opciones más atractivas, por lo cual
disminuye el volumen de ventas. Al declinar la demanda, la capacidad excesiva, que ya se empezaba a
advertir durante el período de madurez, ahora se hace endémica, lo que conduce a una progresiva
reducción de precios y a una disminución de beneficios.
Decidir la eliminación de los productos es una tarea difícil; ahora bien, mantener productos en fase
de declive es muy costoso para la empresa, que no solamente se cuantifica en la suma de los ingresos
o de los beneficios no recuperados, sino en todos los costes ocultos: el producto en fase de declive a
menudo exige ajustes de precios y del nivel de existencias, series cortas de producción que ocasionan
costosas puestas a punto del proceso, que sería más rentable utilizar en productos saludables y, por
último, la falta de adaptación a las necesidades de los consumidores puede ensombrecer el prestigio de
la empresa.
No obstante pueden darse condiciones para que un entorno en declive siga siendo favorable, al
menos, para aquella empresa que concentre su actividad en los segmentos más rentables que
persistan en el mercado, o se convierta en líder de los supervivientes, mediante la mejora de los
procesos productivos y de la calidad de los productos (Hamermesh y Silk, 1980; Harrigan y Porter,
1983)
2.2.3.- CRITICAS AL MODELO DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
En opinión de Fernández (1993), la utilidad estratégica del CVP es muy discutida. En general,
sobre el uso del concepto del ciclo de vida del producto existen opiniones encontradas. Algunos autores
lo emplean de una forma descriptiva, indicando las características más destacadas de la gestión
empresarial que se dan en cada fase del ciclo. Otros, por el contrario, con pretensiones normativas,
prescriben la conducta adecuada para la empresa en cada fase. Tanto la opción descriptiva como la
normativa son discutibles (Grima y Tena, 1984; pág. 185 y 186).
La posibilidad de describir lo que ocurre en cada fase se ve muy disminuida si pensamos en los
productos cuya vida no transcurre según refleja el modelo clásico; además las fases no tienen siempre
la misma duración.
El enfoque normativo, por su parte, reduce la capacidad de la alta dirección de la empresa para
formular o aplicar una estrategia concreta; sería tanto como reconocer que no existen distintas maneras
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de hacer las cosas y combinar y explotar los elementos internos y externos de la empresa; en último
término, habría que esperar que todas las empresas, guiadas por el mismo tipo de recomendaciones,
harían lo mismo, lo que convertiría la competencia en una actividad mecánica.
Desde un punto de vista práctico, se recomienda que las afirmaciones hechas sobre cada fase se
tomen como hipótesis que después la práctica se encargará de confirmar o refutar (Wind, 1982). El
concepto de CVP proporciona un marco de análisis, un punto de partida para estudiar la situación de la
empresa y de su competencia, pero de él no puede deducirse que en una determinada fase ocurra
siempre lo mismo, o haya que emprender siempre las mismas acciones. EL CVP debe concebirse, en
suma, como un armazón para organizar hipótesis contingentes sobre estrategias alternativas
apropiadas (Hofer, 1975).
No obstante, Fernández (1993) destaca dos aspectos que deben tenerse en cuenta a la hora de
aplicar el concepto de CVP y que son los siguientes:
-
Diferentes formas del CVP: La teoría del ciclo de vida del producto ha sido objeto de diversas
críticas centradas en que la forma del ciclo de vida es demasiado variable en su evolución y
duración, ya que carece de una secuencia fija de fases y de una duración determinada para
cada una de ellas. La forma de la curva del CVP no es igual para todos los productos. El
tiempo que transcurre desde la introducción del nuevo producto hasta su madurez es variable.
La forma clásica es la más usual, pero no la única.
-
Nivel de agregación: Un aspecto discutido en la teoría del CVP es la unidad de análisis a
emplear. Dentro de la categoría de producto podemos distinguir, al menos, tres niveles de
agregación distintos: clase, forma y marca. La unidad de análisis correcta es importante
porque es cuestionable que las ventas de clases, formas y marcas de producto evolucionen de
forma similar a lo largo del tiempo, entre otras razones porque la capacidad de influencia de
una empresa concreta sobre ellas varía en cada caso: máxima en cuestión de marcas, más
reducida cuando se trata de clases de productos. El ciclo de vida de una clase de producto es
el que mejor se corresponde con el tipo ideal; también es el que está más alejado del control
de una empresa individual.; la forma que adquiere y la duración de cada fase dependerán
fundamentalmente de factores ambientales, como el ritmo de cambio tecnológico y las
modificaciones en los gustos y expectativas de los consumidores y la existencia y
características de los productos sustitutos que haya (Dhalla y Yuspeh, 1976). En cambio, el
ciclo de vida de una marca depende de la actuación de la empresa que la comercializa; así,
una empresa que posea una imagen de marca reconocida tiene capacidad para acortar las
fases de introducción y crecimiento de un nuevo producto y podría conservar e incluso
aumentar sus cuotas de mercado en una industria en declive.
2.3.- INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS
Hay productos realmente nuevos o innovadores; sin embargo, en muchos productos, sobre todo
los de consumo duradero, es posible mejorar y ampliar sus prestaciones sin que sea preciso alterar de
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forma sustancial la base física de los mismos. Reducción de costes, aumento de la fiabilidad o
extensión de las aplicaciones son algunas de las posibilidades que se abren para mejorar un producto.
Las empresas, por lo tanto, no están permanentemente introduciendo nuevos y desconocidos
productos, sino que dedican gran parte de su esfuerzo a mejorar y perfeccionar los productos ya
existentes o, en su caso, a buscar la posibilidad de extender el empleo de un producto a nuevos grupos
de clientes. Además, hay que tener en cuenta que un producto puede ser nuevo para el empresa que
decide elaborarlo y no para el mercado, ya que es comercializado por otras empresas.
2.3.1.- ETAPAS
La creación de un nuevo producto es un proceso que comprende varias etapas de filtraje
continuado:
a) Generación y búsqueda de nuevas ideas.
b) Evaluación y selección de ideas.
c) Análisis del negocio o análisis económico.
d) Desarrollo.
e) Prueba del producto en el mercado.
f) Comercialización.
Las seis etapas del desarrollo de un nuevo producto muestran una descripción general de la
manera en que éste avanza desde la idea hasta llegar al mercado. No todos los nuevos productos
seguirán cada una de las fases con igual intensidad o complejidad; por ejemplo, algunos bienes
industriales requieren mucho tiempo y esfuerzo en el desarrollo, mientras que un nuevo servicio
financiero puede requerir un tiempo mínimo.
En la fase de generación y búsqueda de ideas se trata de concebir ideas sobre productos que
sean coherentes con los objetivos y estrategias de la empresa. Para producir nuevas ideas la empresa
necesita toda la información de que pueda disponer, tanto del exterior como del interior. En el exterior
los clientes y consumidores proporcionan información e ideas muy útiles sobre nuevos productos; ellos
son quienes están utilizando los productos actuales de la empresa y pueden identificar posibles mejoras
de los mismos o nuevas aplicaciones; también saben cuáles son las carencias de los productos y tienen
constancia de las necesidades que aún no han sido satisfechas total o parcialmente; todas estas ideas
son muy valiosas y pueden llegar a la empresa bien directamente, bien a través de su fuerza de venta.
Las ideas, asimismo, pueden provenir de los científicos, ingenieros, diseñadores y demás trabajadores
de la empresa apoyadas por una cultura organizativa que fomente la creatividad y la innovación.
La siguiente fase es la evaluación y selección de ideas. La evaluación se realizará tanto interna
como externamente. Por lo general la interna precede a la externa. Algunas ideas serán inviables
técnicamente, otras no se acomodarán a la estrategia, recursos y competencias distintivas de la
empresa. Además, es probable que la empresa carezca de recursos para tratar de ponerlas todas en
práctica. La evaluación externa trata de reducir el número de opciones sobre la base del interés del
cliente. El proceso de selección permitirá filtrar aquellas ideas más acordes con la estrategia de la
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empresa y compatibles con sus recursos; en algunas empresas la función de selección está a cargo de
un comité de ideas sobre nuevos productos y en otras, la selección puede ser tarea del ejecutivo
responsable de aprobar el desarrollo de la nueva idea.
La etapa de análisis del negocio se refiere al cálculo del atractivo financiero del nuevo producto
para la empresa si éste fuera introducido en el mercado. Habrá que estimar los cash-flows, los costes y
los beneficios. La mayor dificultad está en hacer previsiones sobre la demanda futura del producto.
La fase de desarrollo del producto tiene por objetivo convertir la idea de producto en algo técnica
y comercialmente realizable. Si no es posible, los costes acumulados por la empresa se perderán en su
totalidad, con el único aspecto positivo de las informaciones útiles que se hayan podido generar en el
proceso. El desarrollo del producto exige dos tipos de decisiones (Choffray y Dorey, 1983):
- Desarrollo tecnológico del producto, de forma tal que la idea previamente concebida se
materialice en un producto técnicamente viable y capaz de lanzarse al mercado en condiciones
económicas. En esta etapa se inicia el diseño de un nuevo artículo y, por lo tanto, habrá que
considerar las características del proceso a emplear. El desarrollo del producto finaliza con la
construcción de un prototipo, que se debe someter a los tests funcionales y de consumo. Los
primeros tienen por finalidad asegurar la viabilidad técnica del producto, tanto en lo que se
refiere a sus condiciones tecnológicas, como de seguridad. Los segundos pretenden recabar la
opinión de los clientes potenciales con objeto de añadir las mejoras oportunas.
- Elección de los atributos de toda índole, tangibles e intangibles, de que el producto irá dotado.
La próxima etapa es la prueba o test de mercado, que consiste en comercializar el producto en un
mercado prueba en condiciones similares a las definitivas. De esta forma la empresa trata de averiguar
la reacción de los clientes ante el producto.
Los resultados que se obtengan en ese mercado de prueba permitirán a la empresa decidir si
introduce masivamente el producto en el mercado, si modifica alguna de las características funcionales
del producto o si, sencillamente, lo elimina. La comercialización del producto en el mercado de masas
conlleva cuantiosas inversiones para adquirir equipos y contratar y formar al personal para la
fabricación, por ello, la decisión sobre la capacidad de la planta será crítica.
Hay que tener en cuenta la necesidad de que en el desarrollo de todas estas fases participen
activamente los distintos departamentos funcionales de la empresa. A veces suele incurrirse en el error
de pensar que la responsabilidad para el desarrollo de nuevos productos atañe al departamento de
marketing; sin embargo, para aprovechar los conocimientos y la experiencia de diversa índole que
posee la empresa es preciso estimular la actividad conjunta y coordinada de los distintos
departamentos funcionales.
2.4.- VENTAJAS COMPETITIVAS
Por competencias distintivas en producción se entienden las actividades que dicha área realiza
particularmente bien, los recursos que controla y las conocimientos y aptitudes que domina. La
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explotación de la competencia distintiva proporciona a la producción alguna forma de superioridad
frente a la competencia de naturaleza sostenible, lo que se conoce como ventaja competitiva. Una
ventaja competitiva puede tener una gran variedad de formas relacionadas con los objetivos de
producción: coste, calidad, flexibilidad y plazo de entrega. Las ventajas competitivas agrupadas dentro
del primer objetivo irían encaminadas a la consecución de una estrategia de liderazgo en costes,
mientras que las correspondientes a los tres restantes objetivos servirían para conseguir una estrategia
de diferenciación.
La dirección de producción debe tener presentes estas consideraciones en la toma de decisiones
referentes a todos los aspectos agrupados bajo su control, entre los que se encuentra la decisión
acerca de los productos que va a ofrecer al mercado.
Besanko, Dranove y Shanley (1996) proponen un marco general para explicar por qué algunas
empresas consiguen una ventaja competitiva y otras no; su idea central es la creación de valor por
parte de la empresa, lo que consigue mediante la satisfacción de las necesidades de los consumidores
mediante el producto o servicio ofrecido al mercado.
2.4.1.- ECONOMIAS DE ALCANCE
Una posible razón para la producción conjunta es la existencia de economías de alcance, que
pueden definirse formalmente como sigue:
C(q1, q2) < C(q1,0) + C(0, q2)
Esta expresión significa que los costes de producir las cantidades q1 y q2 de los productos 1 y 2
conjuntamente en la misma empresa es menos costoso que producirlas por separado.
Hay y Morris (1991) distinguen tres tipos de economías de alcance:
-
Algunos factores de producción son públicos en el sentido de que, una vez adquiridos para su
utilización en la producción de un bien, están disponibles sin un coste adicional para la
producción de otros, es decir, un uso no impide el otro. El bien público más representativo es
la información, que comprende los conocimientos científicos o técnicos adquiridos.
-
Uno o varios factores de producción pueden ser compartidos por los procesos utilizados en la
obtención de varios productos. Por ejemplo, si existe un exceso de capacidad en la planta
instalada para la elaboración del producto principal de la empresa, entonces hay un incentivo
para que la empresa encuentre otros productos que utilicen la capacidad sobrante. Este
ejemplo se diferencia del anterior en que el input compartido no es público, ya que la
capacidad utilizada en la producción de un output no puede utilizarse para el segundo.
-
Complementariedad en los costes, es decir, el coste marginal de producir un bien disminuye al
aumentar la cantidad producida del otro. Por ejemplo, si un producto químico se fabrica a partir
de un subproducto de otro, un incremento en la producción de este último puede reducir el
coste marginal del primero.
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2.4.2.- DIFERENCIACION
Una de las funciones del sistema de producción es seleccionar los bienes producidos y vendidos.
Así, el concepto relevante para la empresa es lo que se conoce como espacio de productos. Nuestra
experiencia nos muestra que incluso los productos aparentemente estándar se suministran en
diferentes puntos geográficos y un grupo de consumidores puede encontrar más conveniente una
localización frente a otra; pero la localización geográfica es sólo uno de los múltiples ejemplos de cómo
los productos pueden diferenciarse; otros ejemplos incluyen diferencias en las características de los
productos, en la calidad, en el diseño y empaquetado, en el grado de servicio a los clientes...
La descripción de la diferenciación de productos ha sido abordada principalmente por Hotelling
(1929), Chamberlin (1951, 1962) y Lancaster (1966).
Ahora bien, hay que destacar que el objetivo principal en los trabajos sobre diferenciación es la
propuesta de precios para bienes diferenciados. El caso que nos ocupa es, sin embargo, diferente,
puesto que lo que aquí se pretende analizar es qué lleva a las empresas a tomar la decisión de ofrecer
un producto diferenciado del de sus competidores y qué efectos positivos tiene para ellas la
diferenciación.
Al estudiar la diferenciación, normalmente se distingue entre diferenciación vertical y
diferenciación horizontal (Tirole, 1990; Hay y Morris, 1991).
A) DIFERENCIACION VERTICAL
La diferenciación vertical se refiere a un conjunto de productos ordenados de acuerdo a alguna
cualidad como pueden ser la seguridad, la calidad, etc., dándose la circunstancia de que la mayoría de
los consumidores, si no todos, están de acuerdo con esa ordenación. Naturalmente, un mejor producto
necesitará más recursos que uno inferior; si no fuera así, es difícil pensar que el producto inferior
pudiera sobrevivir durante mucho tiempo si el precio está básicamente relacionado con los costes.
B) DIFERENCIACION HORIZONTAL
Se trata de la comparación entre bienes que precisan la misma cantidad de recursos para su
elaboración, pero son diferentes en lo que respecta a su diseño. Un ejemplo típico sería un conjunto de
lavadoras estándar; todas ellas están diseñadas para realizar las mismas tareas generales, pero cada
diseño podría tener rasgos de los que carecen los otros o tenerlos en un grado menor. En estos casos,
a igualdad de precios, la elección óptima depende de cada consumidor concreto; los gustos varían
entre la población. Un ejemplo sería el caso de los colores; otro sería la localización.
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