los criterios baldrige aplicados a la calidad de la educacin u

Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
XII Congreso Internacional de la Academia de
Ciencias Administrativas A.C. (ACACIA)
“ANÁLISIS DE LOS CRITERIOS BALDRIGE Y SU IMPACTO EN EL
DESEMPEÑO DE LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA”
Mesa de Trabajo: Administración de la Educación
Lic. José Antonio Rosas Ferrer, MBA, MMT
Tecnológico de Monterrey – Campus Monterrey
Ave. Garza Sada 2501, Monterrey, N.L. CP 64849
Tel: 52/81 8358 2000 Ext. 4493, Fax: 8358 9826
jrosas@itesm.mx
Sistema CETYS Universidad
Tijuana, B.C.
13, 14, 15 y 16 de Mayo del 2008
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Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
ANÁLISIS DE LOS CRITERIOS BALDRIGE Y SU IMPACTO EN EL DESEMPEÑO
DE LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
Resumen
Múltiples factores están contribuyendo para que las instituciones educativas, a
menudo lentas para realizar cambios significativos, estén adoptando la gestión por
calidad total y alto desempeño. Esencialmente, esta filosofía de gestión apunta a la
orientación al mercado, a la mejora continua, a la participación activa del personal, a
la alineación sistémica de los procesos y a la obtención de resultados de alto
desempeño. Bajo esta perspectiva, muchas instituciones del sector de la educación
están adoptando la Gestión por Calidad Total y la Excelencia en el Desempeño y,
concretamente los Criterios Baldrige como un modelo de gestión altamente útil y
prestigioso.
El propósito de esta investigación es, por una parte, identificar y comprender
la relación entre los procesos y los resultados del desempeño organizacional, y por
otra, determinar la eficacia de la aplicación de los criterios Baldrige como un modelo
de gestión para una organización de educación universitaria que le permita obtener
la excelencia en el desempeño.
Palabras clave
Gestión por calidad total (TQM), criterios Baldrige, MBNQA (The Malcolm Baldrige
National Quality Award), orientación al mercado, excelencia en el desempeño.
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Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
ANÁLISIS DE LOS CRITERIOS BALDRIGE Y SU IMPACTO EN EL DESEMPEÑO
DE LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
Introducción
Planteamiento
Como respuesta a los tiempos actuales de intenso cambio y competencia, las
organizaciones educativas se han visto obligadas a aumentar su eficacia, a
desarrollar a plenitud sus capacidades, y a agregar valor a sus estudiantes y demás
grupos de interés. Para esto, han tenido que revisar y reestructurar sus procesos
clave, desplegar su imaginación y anticiparse a las futuras demandas de la sociedad
(Mergen, Grant y Widrick, 2000).
Desde los 80s, la gestión de las organizaciones basada en el concepto de
“calidad total” (TQM) ha alcanzado un creciente reconocimiento e interés desde el
mundo empresarial. En la actualidad, constituye el modelo de gestión de referencia
para aquellas organizaciones que desean recibir el calificativo de “excelentes”, o
que, buscan obtener en el mercado una imagen distintiva de su “saber hacer”, más
allá de la idea de la calidad de sus productos y/o servicios. En ese sentido, la
Gestión por Calidad Total (TQM) afecta a todos los procesos organizativos.
La literatura más reciente sobre la gestión por calidad total y la excelencia en
el desempeño ha sido organizada en siete componentes (o constructos) que están
interrelacionados. Estos son: (1) liderazgo, (2) enfoque en los clientes y demás
grupos de interés, (3) planeación estratégica, (4) gestión de los recursos humanos,
(5) gestión de la información y análisis de datos, (6) gestión de los procesos y (7)
resultados del desempeño (NIST -National Institute of Standards and Technology-,
2006; Hutton, 2000; Sousa y Voss, 2002). Una herramienta eficaz para examinar
estos siete componentes son los “Criterios Baldrige para la Excelencia en el
Desempeño” (American Society for Quality, 2005). El marco de estos criterios es
considerado como el modelo más completo de gestión por calidad y orientación al
desempeño, puesto que ha probado ser útil para la mejora sistémica de muchas
organizaciones y se ha constituido en un sello de la implantación exitosa de la
prácticas de gestión por calidad (Hutton, 2000).
En la actualidad, muchas instituciones educativas están utilizando a los
Criterios Baldrige para la Excelencia en el Desempeño (NIST, 2006), como una
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Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
herramienta para la autovaloración y guía en la mejora continua de sus
organizaciones, asignando sustanciales recursos a la mejora de sus procesos y
servicios basados en las relaciones y ponderaciones establecidos en estos criterios.
Sin embargo, se carece de investigaciones teóricas y empíricas que apoyen la
validez de los criterios Baldrige aplicados al sector de la educación.
Objetivos
Los objetivos del presente estudio son:
-
Examinar la teoría subyacente a los Criterios Baldrige para la Excelencia en el
Desempeño (MBNQA).
-
Identificar y comprender la relación entre los procesos y la excelencia del
desempeño organizacional de los Criterios Baldrige aplicados al sector educativo
universitario.
La intención de la presente investigación es ayudar a los actores del sector
educativo a tomar mejores decisiones en la gestión de sus instituciones. Para lograr
estos objetivos se ha llevado a cabo una revisión exhaustiva de la literatura sobre la
gestión por calidad total y la excelencia en el desempeño, examinando los siguientes
puntos: (1) los valores y conceptos fundamentales en que se basan los criterios
Baldrige; (2) las relaciones causales que existen entre las categorías de los criterios
y su eficacia como modelo para la gestión en una organización educativa.
Justificación
La alta competencia entre escuelas y universidades, las ajustadas condiciones
económicas, las restricciones gubernamentales por una mayor eficiencia en la
asignación de los recursos, las necesidades de acreditaciones nacionales e
internacionales, el surgimiento de rankings para las universidades, y muchos otros
factores, están contribuyendo a que las instituciones educativas, a menudo lentas
para realizar cambios significativos, estén adoptando la filosofía de la gestión por
calidad y alto desempeño, caracterizada por un enfoque al cliente, la mejora
continua, el involucramiento del personal, la alineación sistémica de los procesos y
la orientación hacia los resultados. Es así por lo que, identificar y comprender la
relación entre los procesos y la excelencia en el desempeño organizacional ayudará
a que los gestores de las instituciones educativas tomen decisiones más eficientes y
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Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
efectivas, y contribuyan al incremento de la productividad y a la mejora del
desempeño de sus instituciones.
Desarrollo
Fundamentos
La gestión por calidad total en instituciones de educación superior
American Productivity y Quality Center (2002) define la gestión por calidad
total (Total Quality Management, TQM) como “la gestión de un sistema para
maximizar la calidad de los procesos y productos del sistema que cumplan o
excedan las necesidades y expectativas de los clientes y/o consumidores del
sistema”. Bajo esta perspectiva, el TQM aplicado al sector de educación es definido
por Sahney, Banwet y Karunes (2004) como
“un concepto multifacético, en donde se concibe a una institución educativa
desde un enfoque sistémico, lo cual supone un sistema de gestión, un
sistema técnico y un sistema social, y en donde los principios de calidad son
implementados totalmente. El sistema pretende satisfacer las necesidades
de los diversos grupos de interés por medio del diseño de un sistema
basado en ciertos principios y prácticas. Debe incorporar dentro del ámbito
de la calidad: las entradas en forma de estudiantes, facultad, personal e
infraestructura; la calidad de los procesos en forma de actividades de
enseñanza-aprendizaje y la calidad de las salidas en forma de los
estudiantes que egresan del sistema” (p.150).
Es así como puede reconocerse que en el sector de educación superior, los
criterios para la calidad dependen de un mayor número de partes involucradas –
estudiantes, personal, facultad, industria, socios y la sociedad en general; por lo que
es esencial que los procesos involucren a todos los grupos de interés en la
determinación de sus necesidades específicas y así ofrecer un servicio balanceado
de orientación al cliente (Coate, 1990; Spanbauer, 1995). Sin embargo, muchas
instituciones sufren de aislamiento del mundo real y no están atentas a las
necesidades de los diversos grupos de interés, lo que explica algunos de los
problemas inherentes con que se encuentran cuando implementan la Gestión por
Calidad Total y la Excelencia en el Desempeño.
La mayoría de los estudios sobre gestión por calidad total (TQM) llevados a
cabo en instituciones de educación superior indican la existencia de una relación
positiva entre TQM y el éxito del estudiante. Los resultados de las investigaciones
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Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
apoyan el uso de la gestión por calidad total para el logro del éxito de las
universidades, la satisfacción del personal y de los estudiantes, y el desarrollo de
una cultura organizacional (Mergen, Grant y Widrick, 2000). Adicionalmente, las
investigaciones académicas sugieren que el compromiso de los líderes y el enfoque
a los diferentes participantes o grupos de interés (estudiantes, profesores,
facultades, empresas e instituciones empleadoras, etc.) son aspectos críticos para la
implementación exitosa del TQM. Es así como las instituciones universitarias de
países desarrollados y en vías de desarrollo reconocen la trascendencia de la
gestión por calidad total y orientación al desempeño dados los requerimientos cada
vez más exigentes de los diversos grupos de interés.
Origen y evolución del MBNQA
Los Criterios Baldrige fueron desarrollados a raíz de la creación del Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA) por el presidente de los Estados
Unidos de América, Ronald Reagan, en 1987 mediante la firma de la Ley Federal
100-107. El MBNQA es dirigido por el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología
(National Institute of Standards and Technology – NIST), organismo perteneciente al
Departamento de Comercio de los Estados Unidos. Dado al gran éxito de los
Criterios Baldrige como herramienta de transformación de los negocios, el
presidente Clinton extendió el premio a los sectores Asistencia Sanitaria (Salud)
y Educación, en 1998 y 1999 respectivamente (NIST, 2006).
Los Criterios están enunciados en forma de guía para las organizaciones de
manera que logren aumentar el valor reconocido por los clientes, y al mismo tiempo
mejoren su efectividad y eficiencia interna (Hertz, 1997). Es importante comprender
que el contenido de los Criterios para la Excelencia en el Desempeño está dirigido al
desempeño de la organización en su conjunto, aunque esto no siempre fue así.
Los primeros Criterios Baldrige fueron establecidos en 1988 a partir del gran
número de conceptos y prácticas realizados por los primeros estudiosos de la
calidad (Shewhart, Deming, Juran, Crosby, Geigenbaum, Ishakawa, Ohno y Shingo);
el propio nombre de las categorías capturaba la esencia limitada del modelo (Ej. la
categoría planeación estratégica de la calidad reflejaba el enfoque de la planeación
en el contexto de la calidad y satisfacción del cliente), prestando poca atención a los
otros aspectos del negocio.
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Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
El marco original permaneció prácticamente sin cambios hasta 1992, cuando
el premio adoptó un nuevo nombre y el alcance de las Categorías comenzó a
extenderse más allá del enfoque hacia la calidad, surgiendo un nuevo conjunto de
relaciones causales entre las Categorías. Se exigían acciones en dos diferentes
frentes, en el ámbito de la calidad y en el del desempeño de la organización;
reduciéndose la referencia explícita a objetivos de calidad.
El marco y los pesos permanecieron relativamente estables durante los dos
años siguientes (1993, 1994). Posiblemente el esfuerzo más significativo por integrar
los aspectos sobre calidad dentro de un contexto amplio de negocio fue el realizado
en los Criterios Baldrige 1995, pues los cambios comunicaban el “mayor énfasis
sobre la estrategia de los negocios como más apropiado hacia la perspectiva de
futuro en el contexto de la gestión del desempeño” (NIST 1995, 18).
En 1997 se llevó a cabo una reingeniería al premio Baldrige, tanto en su
marco como en sus Criterios. Los Criterios recibieron un nuevo nombre, Criterios
para la Excelencia en el Desempeño y fueron rediseñados con el fin de hacer un
mayor énfasis en el punto de vista sistémico del desempeño de la organización,
resaltando las necesidades de todos los grupos de interés, clientes, empleados,
accionistas, proveedores y el público (NIST 1997). Además se destacó el enfoque
hacia la estrategia y el aprendizaje organizacional, se acrecentó considerablemente
el contenido de los constructos, y se enfatizó en la excelencia de los negocios más
que en la gestión de la calidad, per se.
En el nuevo marco del premio Baldrige 2006, los Criterios fueron
reposicionados con el fin de destacar el desempeño general del sistema de gestión y
han sido creados a partir de un conjunto de valores y conceptos fundamentales
(liderazgo visionario, educación centrada en el aprendizaje, aprendizaje personal y
organizacional, valoración del personal, la facultad y de sus socios, agilidad, enfoque
hacia el futuro, etc.) que están interrelacionados y se encuentran incorporados en las
creencias y comportamientos de organizaciones que han probado tener alto
desempeño (NIST, 2006). Estos valores fundamentales y conceptos son expresados
en siete Categorías, o Criterios Baldrige: (1) liderazgo, (2) planeación estratégica, (3)
enfoque a estudiantes, grupos de interés y el Mercado, (4) medición, análisis y
gestión del conocimiento, (5) enfoque al personal y a la facultad, (6) gestión de los
procesos, (7) resultados del desempeño organizacional). Lo cuales están
representadas en el gráfico 1
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Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
Los criterios Baldrige para la excelencia aplicado al sector Educación
Refiriéndonos más específicamente a los Criterios para la Excelencia en el
Desempeño aplicados al sector Educación, diremos que están diseñados con el fin
de ayudar a las organizaciones en su gestión integral y obtener como resultado:
“(1) entrega de valor a los estudiantes y grupos de interés, contribuyendo así
a una educación de calidad, (2) mejora de las capacidades y mayor
eficiencia de la organización, (3) aprendizaje personal y organizacional. La
razón para usar el mismo marco para los sectores de negocios y educación
es que el marco es adaptable a los requisitos de todas las organizaciones,
incluyendo organizaciones educativas. Sin embargo, esta adaptación no
significa que los requisitos deban ser dirigidos necesariamente de la
misma manera” (NIST 2006, p.7).
El sistema de evaluación empleado por los examinadores del Premio Baldrige,
y recomendado para la auto-evaluación, se compone de los ítems de los Criterios y
sus directrices de puntuación (los ítems de los Criterios se interesan en conocer
cómo la organización lleva a cabo sus trabajos y qué resultados obtiene, mientras
las directrices de puntuación ayuda a medir qué tan bien realiza sus trabajos y qué
tan buenos son los resultados. Una exposición detallada de los Criterios Malcolm
Baldrige 2006 para la Excelencia en el Desempeño en la Educación se presenta en
NIST (2006).
A manera de resumen, podríamos decir que a lo largo de la vida del Programa
Baldrige, el proceso de mejora anual ha conducido a numerosos cambios
substanciales. En la tabla 1 se muestran los principales cambios que ha presentado
el Premio Baldrige (MBNQA) en cuanto al nombre de las categorías y la asignación
de puntos correspondientes en sus versiones 1988, 1992, 1997 y 2006. Quizá lo
más importante sea que los Criterios han ido gradualmente poniendo más énfasis en
los valores fundamentales subyacentes y menos en las prácticas específicas de
calidad.
Análisis de las relaciones entre los criterios Baldrige y el establecimiento de
hipótesis
El premio Malcolm Baldrige tiene una “perspectiva sistémica” y sugiere que las
siete categorías Baldrige deben estar alineadas para la gestión exitosa del
desempeño de las organizaciones. En el gráfico 1 puede observarse cómo las
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Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
flechas de dos direcciones no establecen con claridad la manera en que las
categorías se afectan unas a otras, y si éstas actúan de manera individual o en
conjunto para conducir a los resultados del desempeño de la organización.
Las categorías del modelo representan los elementos esenciales de un
sistema de dirección, y cada una de ellas está definida en términos de
requerimientos que ayudan a la valoración de la organización. Los valores
fundamentales vienen a expresar las creencias y comportamientos incorporados en
las organizaciones de alto desempeño y sirven como fundamento para la acción y
retroalimentación. Las relaciones entre las categorías, los valores fundamentales y
los fundamentos teóricos se muestran en la tabla 2.
Basándonos en la evidencia conceptual proporcionada por la literatura
revisada y en los resultados empíricos de investigaciones realizadas sobre la
relación entre constructos del Modelo Baldrige (ver tabla 3), proponemos un
planteamiento hipotético que considera las siguientes relaciones bivariante entre las
siete categorías Baldrige.
H1: El liderazgo está relacionado directa y positivamente con la planeación
estratégica.
De acuerdo a Evans (1997), los líderes crean una “visión estratégica y establecen
claros valores de calidad, los cuales sirven de base para la toma de decisiones a
todos los niveles de la organización.”Además, dos estudios empíricos (Peterson,
1993; Wilson y Collier, 2000) corroboran una relación positiva entre liderazgo y
planeación estratégica.
H2: El liderazgo está relacionado directa y positivamente con la medición,
análisis y gestión del conocimiento.
Estudios empíricos realizados por Woon (2000), Handfield y Ghosh (1995), Kanji y
Wallace (2000), sobre gestión por calidad total apoyan esta relación.
H3: El liderazgo está relacionado directa y positivamente con el enfoque al
personal y a la facultad.
Varios estudios empíricos que han investigado la relación entre liderazgo y el
enfoque a los recursos humanos han encontrado una correlación positiva entre ellos
(Rao, Raghunathan y Solis, 1997; Peterson, 1993, Flynn, Schroeder y Sakakibara,
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Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
1995; Handfield y Ghosh, 1995, Handfield, Ghosh y Fawcett 1998; Wilson y Collier,
2000; Woon, 2000; Kanji y Wallace, 2000; Pannirselvam y Ferguson, 2001).
Además, un estudio realizado por Anderson, Jerman y Crum (1998) reportó una
correlación positiva entre liderazgo y dos de los indicadores del enfoque a los
recursos humanos, trabajo en equipo y capacitación.
H4: El liderazgo está relacionado directa y positivamente con la gestión de los
procesos.
Diversas investigaciones empíricas han encontrado una relación positiva entre estos
dos factores (Handfield y Ghosh, 1995; Wilson y Collier, 2000; Woon, 2000).
Además, otros estudios exploran la relación entre liderazgo y medidas individuales
del factor gestión de procesos. Por ejemplo, Kanji y Wallace, (2000) encontraron una
correlación positiva fuerte entre liderazgo y mejora continua, y la investigación de
Flynn, Schroeder y Sakakibara (1995) reportó una correlación positiva significativa
entre apoyo de alta dirección y proceso del diseño de producto.
H5: El liderazgo está relacionado directa y positivamente con los resultados
del desempeño organizacional.
Estudios empíricos arrojan como resultado una relación positiva entre liderazgo y
resultados de los negocios. Entre ellos, el estudio de Samson y Terziovski (1999)
arrojó que después de la gestión de los recursos humanos, el liderazgo tuvo la
contribución más alta para el desempeño, el cual fue medido por calidad,
productividad, moral de los empleados, satisfacción del cliente y desempeño en la
entrega. Otro estudio a destacar es el de Anderson, Jerman y Crum, (1998), el cual
muestra una relación significativa entre liderazgo y resultados, incluidos la calidad de
los productos o servicios, tiempo de entrega, mejora en productividad, coste de
producir los productos o servicios, flexibilidad de la entrega.
H6: La planeación estratégica está relacionada directa y positivamente con el
enfoque al personal y a la facultad.
De acuerdo a los criterios MBNQA 2006, el factor planeación estratégica optimiza los
recursos y asegura la disponibilidad de empleados capacitados; esto sugiere que
planeación estratégica debe estar directamente relacionada a la gestión de los
recursos humanos. Esta correlación positiva y significativa entre planeación
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Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
estratégica y gestión de recursos humanos ha sido corroborada por dos estudios
empíricos realizados (Handfield y Ghosh, 1995; Wilson y Collier, 2000).
H7: El enfoque a los estudiantes, a los grupos de interés y al mercado está
relacionado directa y positivamente con los resultados del desempeño
organizacional.
Los criterios MBNQA 2006 sugieren que la manera en que una organización
gestione sus relaciones con los clientes tiene implicaciones importantes para la
adquisición de clientes, satisfacción, retención y crecimiento del negocio. A modo de
ejemplo, el estudio realizado por Forza y Filippini (1998) sobre la relación TQM con
los clientes, medido por tres indicadores: “involucramiento con clientes con respecto
a la calidad”, “intercambio de información con clientes con relación a la calidad” y
“atención y contacto con clientes para el diseño del producto” arrojó como resultado
una relación positiva con la satisfacción del cliente.
H8: La medición, el análisis y la gestión del conocimiento están relacionados
directa y positivamente con la planeación estratégica.
Según los criterios MBNQA 2006 la planeación estratégica e información y análisis
están fuertemente relacionados. Para estos criterios la categoría información y
análisis es considerada como el “cerebro” para la alineación de las operaciones de la
organización y sus objetivos estratégicos. Sin embargo, los hechos y datos
individuales por si solos no son suficientes para que una compañía establezca
prioridades organizacionales. Para ello es necesario que el análisis de los datos e
información estén alineados con la planeación organizacional, puesto que de esta
manera la compañía puede analizar los datos que son relevantes para el proceso de
toma de decisiones (NIST, 2006). Cuatro estudios empíricos (Peterson, 1993;
Handfield y Ghosh, 1995; Wilson y Collier, 2000; Pannirselvam y Ferguson, 2001)
analizaron versiones pasadas de los criterios MBNQA y probaron la relación entre
planeación estratégica e información y análisis. Todos estos estudios encontraron
una relación positiva y significativa entre estos dos factores.
H9: La medición, el análisis y la gestión del conocimiento están relacionados
directa y positivamente con el enfoque a los estudiantes, a los grupos de
interés y al mercado.
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Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
Las compañías deben poner todo su esfuerzo en reunir información relativa a sus
procesos y mediante el uso de la tecnología disponible y otras herramientas para
mejorar la satisfacción de las necesidades y requerimientos de sus clientes. Evans
(1997) da ejemplos de compañías que desarrollaron un conjunto completo de
indicadores de desempeño conectados a los requerimientos de los clientes.
H10: La medición, el análisis y la gestión del conocimiento están
relacionados directa y positivamente con el enfoque al personal.
Los criterios MBNQA 2006 proponen que las organizaciones deben asegurar la
disponibilidad de datos e información de calidad para todos sus usuarios clave,
particularmente, para los empleados. Esto supone que el proporcionar a los
empleados con datos e información relevante y oportuna les aprovisiona para
desempeñar sus trabajos de manera más efectiva.
H11: La medición, el análisis y la gestión del conocimiento están
relacionados directa y positivamente con la gestión de los procesos.
Muchas compañías reúnen y analizan datos para controlar y mejorar continuamente
sus procesos, alcanzar mejor calidad y mejorar su desempeño operativo (Evans,
1997). Tres estudios empíricos (Peterson, 1993; Handfield, Ghosh y Fawcett, 1995;
Wilson y Collier, 2000) han encontrado una relación positiva entre información y
análisis y gestión de procesos. Sin embargo, Pannirselvam y Ferguson (2001) no
encontraron una relación significativa entre estos factores.
H12: El enfoque al personal y a la facultad está relacionado directa y
positivamente con la gestión de los procesos.
Varios casos ejemplifican la existencia de una relación significativa de la gestión de
recursos humanos con la gestión de procesos. Cuatro estudios realizados por
Peterson (1993); Handfield y Ghosh (1995); Wilson y Collier, (2000); Pannirselvam y
Ferguson (2001), analizaron los criterios MBNQA y probaron la relación entre estos
factores.
H13: La gestión de los procesos está relacionada directa y positivamente a
los resultados del desempeño organizacional.
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Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
La relación crítica entre gestión de procesos y varias medidas de desempeño son
intrínsecas a los criterios MBNQA 2006. Esto ha sido corroborado por varios
estudios empíricos que han encontrado una relación positiva y significativa entre
gestión de procesos y resultados de los negocios (Pannirselvam y Ferguson, 2001),
resultados financieros (Wilson y Collier, 2000), satisfacción del cliente (Peterson,
1993; Handfield y Ghosh 1995), servicio al cliente, calidad del producto y
competitividad (Kannan, Tan, Handfield y Ghosh, 1999), resultados en calidad
(Peterson, 1993), calidad de productos o servicio, tiempo de entrega, mejora en
productividad, costo de producir el producto o servicio, y flexibilidad de la entrega
(Anderson, Jerman y Crum, 1998) y excelencia en los negocios (Kanji y Wallace,
2000).
H14: Los pesos relativos asignados a las diferentes dimensiones de las
categorías Baldrige son importantes en la predicción del desempeño
organizacional.
Los criterios Baldrige asignan puntos a cada una de las dimensiones asociadas a
sus constructos. La importancia relativa de una dimensión a un constructo puede
inferirse a partir de su asignación de puntos. Por ejemplo, la categoría liderazgo está
definida por dos dimensiones, (1) liderazgo superior y (2) gobierno y responsabilidad
social, teniendo asignados 70 y 50 puntos correspondientemente. En términos de la
importancia dentro del modelo, a más puntos asignados, se esperaría que tuviera un
impacto mayor en la categoría de resultados del desempeño organizacional.
Método
El modelo causal básico que usaremos para nuestro análisis es el Marco del
Premio Baldrige (ver gráfico 1), el cual presenta a la categoría liderazgo como la
única variable exógena, y las restantes seis categorías Baldrige como variables
endógenas.
Para lograr los objetivos de la presente investigación haremos uso de la
técnica multivariante métodos de ecuaciones estructurales (SEM), ya que es una
técnica que permite examinar simultáneamente una serie de relaciones de
dependencia y es particularmente útil cuando una variable dependiente se convierte
en variable independiente en ulteriores relaciones de dependencia. (Bollen y Long,
1993; Bollen, 1989; Hair, Anderson, Tatham y Black, 1995). Además, los modelos de
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Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
ecuaciones estructurales (SEM) han sido ampliamente usados para analizar
relaciones causales entre los elementos de gestión por calidad total y valoración del
desempeño (Dow, Samson y Ford, 1999; Handfield y Ghosh, 1995; Phillips, Chang,
& Buzzell, 1983; Wilson y Collier, 2000), así como entre desempeño interno
(proceso) y desempeño externo (resultados) (Collier y Wilson, 1997; Li y Collier,
2000).
Una revisión de la literatura sugiere que la mayoría de las Categorías Baldrige
comprenden más de un indicador, por lo que haremos uso de un modelo de variable
latente, en donde un número de medidas serán empleadas para valorar los
diferentes constructos latentes o factores (un constructo latente es un concepto que
puede ser descrito en términos conceptuales pero que no puede ser medido
directamente o medido sin error). En este estudio, el término factor será usado para
cada una de las Categorías Baldrige (Ej. liderazgo y planeación estratégica).
Estudios empíricos anteriores que utilizaron modelos SEM para probar las
relaciones propuestas entre los factores no explicaron por qué estas relaciones eran
propuestas, sin embargo, el uso de SEM exige que estas relaciones deban ser
validadas teóricamente antes de que sean probadas. Por consiguiente, en este
estudio, la literatura fue revisada con el fin de encontrar tanto evidencia
conceptual como empírica que dé soporte a las relaciones propuestas entre
las seis Categorías constitutivas de los procesos y la Categoría de resultados
del desempeño organizacional. El modelo SEM propuesto en este estudio es
diferente de la mayoría de otros estudios probados en esta área no sólo porque éste
es un modelo de variable latente sino también porque incorpora las relaciones
probadas por estudios previos y se deriva de ellos.
Finalmente, mencionar que el estudio cuantitativo sería aplicado a los diversos
grupos de interés del Tecnológico de Monterrey (estudiantes, egresados, facultad,
socios y la sociedad en general), correspondientes a las carreras de negocios que
ofrece la División de Administración y Finanzas, Campus Monterrey.
Conclusiones
El presente estudio está dirigido a la identificación y comprensión de los
procesos educativos clave y al análisis de las relaciones entre dichos procesos y los
resultados del desempeño organizacional, para lo cual primeramente llevamos a
cabo una identificación de los componentes de la gestión por calidad total (TQM) y
14
Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
pudimos constatar que existe una gran cantidad de estudios que sugieren el uso de
principios de gestión de calidad total como un método racional para la mejora
sistémica y que muchas instituciones educativas la están adoptando como medio de
mejorar sus resultados de desempeño. A continuación revisamos las
peculiariedades y retos especiales que tiene la aplicación del TQM en el sector
educativo y encontramos que la calidad depende de un mayor número de
participantes, razón por la cual es esencial el involucramiento de todos ellos al
determinar sus necesidades específicas y lograr un servicio y resultados
balanceados.
Revisamos el marco del Modelo Baldrige, describiendo su origen y evolución y
encontramos que los Criterios Baldrige cada vez han ido poniendo más énfasis en
los valores, creencias y comportamientos organizacionales identificados con la
excelencia en el desempeño y menos en las prácticas de gestión de calidad, per se.
Además, la revisión de investigaciones académicas relacionadas con los Criterios
Baldrige nos sugirieron lo siguiente: (1) que los Criterios Baldrige son predictores del
desempeño organizacional y que liderazgo es la categoría conductora más
importante del sistema, impactando directa y positivamente todas las demás
categorías, excepto enfoque a los estudiantes, grupos de interés y al mercado, a la
cual impacta indirectamente; (2) que las categorías liderazgo, enfoque a estudiantes,
grupos de interés y al mercado, y gestión de los procesos, impactan directa y
positivamente al desempeño organizacional; con lo que liderazgo presenta un efecto
directo sobre los resultados y también a través del sistema, principalmente por
conducto de las categorías medición, análisis y gestión del conocimiento, y gestión
de los procesos; (3) que la categoría medición, análisis y gestión del conocimiento
es la segunda categoría más importante por su efecto sobre el sistema; y (4) que la
categoría medición, análisis y gestión del conocimiento es la única que impacta
directa y positivamente a la categoría enfoque a los estudiantes, grupos de interés y
al mercado, y liderazgo es la única que lo hace de manera indirecta.
Por supuesto, nos falta todavía contrastar empíricamente las hipótesis
planteadas, para lo cual pensamos utilizar la técnica multivariante de ecuaciones
estructurales (SEM) por ser la técnica apropiada para analizar simultáneamente
relaciones de causalidad en un modelo de variables latentes.
15
Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
Capitalización
Si los administradores de una institución educativa logran identificar y
comprender la relación entre los procesos clave y los resultados del desempeño
organizacional, estarán en condiciones de asignar de mejor manera los recursos
limitados. Además, les ofrecerá la oportunidad de desarrollar un modelo de gestión
que ayude a incrementar la productividad y el desempeño, al poder disponer de
medidas o indicadores que ayuden a evaluar el funcionamiento de los procesos
clave y sus resultados, y evaluar las brechas presentes en la gestión del
desempeño. Asimismo, probar el cumplimiento de los pesos relativos asignados a
las diferentes Categorías en el Modelo Baldrige permitirá identificar la importancia
relativa de cada categoría, pues a más puntos asignados se esperaría que tuviera
un mayor impacto en la categoría de resultados del desempeño organizacional.
Este estudio también contribuirá al incremento de la literatura en el tema
“Gestión por Calidad Total y la Excelencia en el Desempeño”, y más
específicamente al análisis del Modelo Baldrige en al Sector Educativo gracias a la
profundización y reexaminación del modelo en instituciones universitarias.
16
Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
Sustento bibliográfico
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Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
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education
with
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19
Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
Apéndices
Gráfico 1 – Marco del Premio Baldrige 2006
Perfil Organizacional: Entorno, Relaciones Clave y Retos
Estratégicos
Enfoque al
Planeación
Personal y a la
Estratégica
Facultad
Liderazgo
Resultados del
Desempeño
Enfoque a
Organizacional
Estudiantes,
Gestión de los
Grupos de
Procesos
Interés y al
Mercado
Fuente: Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST), 2006
Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
Tabla 1 – Evolución de las Categorías y de la estructura de los puntos del MBNQA
20
Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
1988
Pts.
1992
Pts.
1997
Pts.
2006 Educación
Liderazgo
150
Liderazgo
90
Liderazgo
110
Liderazgo
120
Información y
Análisis
75
Información y
Análisis
80
Información y
Análisis
80
Medición,
Análisis y
Gestión del
Conocimiento
90
Planeación de la
Calidad
Estratégica
75
Planeación de la
Calidad
Estratégica
60
Planeación
Estratégica
80
Planeación
Estratégica
85
Utilización de
Recursos
Humanos
150
Desarrollo y
Gestión de RH
150
Desarrollo y
Gestión de
RH
100
Enfoque al
Personal y a la
Facultad
85
Aseguramiento de
la Calidad de
productos y/o
servicios
150
Gestión de la
Calidad de los
Procesos
140
Gestión de los
Procesos
100
Gestión de los
Procesos
85
Satisfacción del
Cliente
300
Enfoque y
Satisfacción del
Cliente
300
Enfoque al
Mercado y a
los Clientes
80
Enfoque a
Estudiantes,
Grupos de
Interés y al
Mercado
85
Resultados del
Aseguramiento de
la Calidad de
productos y/o
servicios
100
Resultados en la
Calidad y en las
Operaciones
180
Resultados
del Negocio
450
Resultados del
Desempeño
Organizacional
450
Fuente: Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST), 1988, 1992, 1997, 2006
21
Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
Tabla 2: Categorías, valores fundamentales y asunciones teóricas.
Categoría
1.- Liderazgo.
Valores fundamentales
Liderazgo visionario.
Responsabilidad social.
Asunciones teóricas
Administración de calidad.
Teoría de los recursos
humanos.
2.- Planeación estratégica. Orientación en los
Teoría de sistemas.
resultados y en la creación de Administración de la calidad.
valor.
Visión de futuro.
3.- Orientación en los
Educación centrada en el
alumnos, grupos de interés aprendizaje.
y al mercado.
Administración de la calidad.
4.- Medición, análisis y
gestión del conocimiento.
Administración sobre la base
de realidades.
Teoría de sistemas.
Administración científica.
Administración la calidad.
5.- Orientación en el
personal
Aprendizaje personal y
organizacional.
Aprendizaje organizacional.
Relaciones humanas.
6.- Administración de
procesos.
Administración para la
innovación.
Administración de la calidad.
Administración científica.
Teoría de sistemas.
7.- Resultados del
desempeño organizacional
Perspectiva sistémica.
Teoría de sistemas.
Fuente: Elaboración propia
22
Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
Tabla 3
Resumen de investigaciones realizadas sobre la relación entre constructos del Modelo MBNQA y diferentes medidas de desempeño
de una organización (1)
Estudio
Operacionalización de
TQM
Fuente(s) de datos del Definición
desempeño y nivel de operativa del
medida(s) empleada(s) desempeño
Técnica de
reunión de datos y
método de análisis
usado
Principales Hallazgos
Pannirselvam,
Siferd &
Ruch
(1998)
Constructo
Multidimensional
- Liderazgo
- Información y Análisis
- Planeación de la Calidad
Estratégica
- Gestión de los Recursos
Humanos
- Gestión de la Calidad de
los Procesos
- Enfoque al Cliente y
Satisfacción
(expectativas,
relaciones, compromiso
y determinación)
Desempeño percibido
de examinadores a
organizaciones reales
que aplicaron al premio
AGQA.
Cuestionario
- Evidencia de que el
modelo MBNQA es un
buen predictor de la
calidad de la
organización y que sus
criterios son más
completos que los
empleados por otros
modelos.
- Las categorías del
MBNQA está
correlacionada entre sí,
indicando con ello que
esfuerzos en una o pocas
categorías no sería del
todo efectivo para lograr
una gestión de calidad
Versión
analizada:
AGQA
MBNQA
1993
Enfoque al Cliente y
Satisfacción
Resultados de Calidad
Resultados de
satisfacción y
valores
comparativos
Análisis factorial
confirmatorio
(validez de
constructo)
Resultados
referentes a la
calidad de los
productos y
servicios, de
resultados
operativos, y
calidad de los
proveedores.
Análisis de
correlación
canónica (validez
predictiva)
23
Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
Tabla 3 (continuación)
Resumen de investigaciones realizadas sobre la relación entre constructos del Modelo MBNQA y diferentes medidas de desempeño
de una organización (1)
Estudio
Operacionalización de
TQM
Fuente(s) de datos del Definición
desempeño y nivel de operativa del
medida(s) empleada(s) desempeño
Wilson &
Collier
(2000)
Constructo
Multidimensional
- Liderazgo
Desempeño percibido
(subjetivo)
Desempeño Financiero
MBNQA
1995
- Información y análisis
- Planeación estratégica
Desempeño Operativo
- Gestión de los recursos
humanos
Técnica para
reunión de datos
y método usado
Cuestionario
Cuota de
Preguntas
mercado,
directamente
crecimiento en la asociadas a los
cuota de mercado, criterios de
ROI, crecimiento MBNQA
en ROI, ROS,
crecimiento en
Modelos de
ROS
ecuaciones
estructurales
Enfoque al cliente
y satisfacción
- Gestión de los procesos
24
Principales Hallazgos
- Liderazgo es la categoría
conductora del sistema y la
de mayor impacto en el
desempeño pero su efecto
no se da directamente sino
a través del sistema.
- Las categorías información
y análisis y gestión de
procesos presentan efectos
directos sobre el
desempeño financiero y la
satisfacción al cliente.
- Las categorías gestión de
los recursos humanos y
planeación estratégica no
presentan influencia directa
en los resultados
financieros y satisfacción
al cliente.
Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
Tabla 3 (continuación)
Resumen de investigaciones realizadas sobre la relación entre constructos del Modelo MBNQA y diferentes medidas de desempeño
de una organización (1)
Estudio
Operacionalización de
TQM
Fuente(s) de datos del Definición
desempeño y nivel de operativa del
medida(s) empleada(s) desempeño
Técnica para
reunión de datos
y método de
análisis usado
Principales Hallazgos
Flynn &
Saladin
(2001)
Constructo
Multidimensional
- Liderazgo
- Información y análisis
- Planeación estratégica
- Gestión de los recursos
humanos
- Gestión de los procesos
Desempeño percibido
(subjetivo).
Cuestionario.
Las preguntas
seleccionadas del
WCM. Las
preguntas no
pretenden medir
directamente las
subcategorías
del Baldrige.
- Liderazgo tiene la relación
más fuerte con resultados
de los negocios, seguido
por gestión de los procesos
e información y análisis.
Versión
analizada:
MBNQA
1997
Base de datos Word
Class Manufacturing
(WCM) – Round II.
Fábricas en U.S.A.
Alemania, Japón,
Inglaterra e Italia
Desempeño Financiero
y de Mercado
Desempeño Operativo
Análisis
comparativo con
la competencia en
cuanto a
resultados
financieros y de
mercado.
Resultados en
Modelos de
relaciones con
ecuaciones
empleados, socios estructurales
y proveedores.
Resultados de
satisfacción del
cliente
25
- Hay pocas relaciones
directas entre la triada de
liderazgo y la triada de
resultados (incluidas
aquéllas que parecerían ser
apropiados entre
planeación estratégica y
gestión de procesos, y entre
enfoque y satisfacción del
cliente y desarrollo y
gestión de los recursos
humanos.
Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
Tabla 3 (continuación)
Resumen de investigaciones realizadas sobre la relación entre constructos del Modelo MBNQA y diferentes medidas de
desempeño de una organización (1)
Estudio
Operacionalización de
TQM
Fuente(s) de datos del Definición
desempeño y nivel de operativa del
medida(s) empleada(s) desempeño
Técnica usada
para reunión
de datos y
método de
análisis
Principales Hallazgos
Pannirselvam &
Ferguson
(2001)
Constructo
Multidimensional
- Liderazgo
- Información y análisis
- Planeación de la calidad
estratégica
- Gestión de los recursos
humanos
- Gestión de la calidad de
los productos y de los
procesos
- Enfoque al cliente y sus
relaciones
Desempeño percibido
de los examinadores a
organizaciones reales
que aplicaron al premio
AGQA.
Cuestionario
Uso de la base
de datos del
premio AGQA
(1993)
- Liderazgo directa o
indirectamente afecta a
todos los elementos de
gestión de calidad.
Versión
analizada:
AGQA
MBNQA
1993
.
Resultados de
satisfacción del
cliente y de la
comparación de la
Satisfacción del Cliente satisfacción.
Análisis PATH
Resultados del Negocio
Calidad del
servicio y del
producto,
resultados
operativos, de
procesos de
negocio y de
calidad de
proveedores.
26
- Gestión de los recursos
humanos afecta
directamente tanto a
gestión de la calidad de los
productos/procesos como
el enfoque al cliente.
- Enfoque al cliente y sus
relaciones tiene efecto
directo en los resultados
del negocio y en la
satisfacción del cliente.
Análisis de los Criterios Baldrige y su Impacto en el Desempeño de la Educación Universitaria
27