¿Cuándo conviene producir y cuándo comprar?

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¿Cuándo conviene producir
y cuándo comprar?
Txt: Luis Miravitlles*
Foto: cortesía de Audi.
A la hora de dibujar su estructura, toda
empresa debe plantearse si hay mercado
de proveedores organizado.
Es una pregunta estratégica en la actividad industrial:¿debe fabricar
la empresa o es mejor comprar determinados componentes o,incluso,
el producto final? El Instituto de Empresa de Madrid,a través de uno de
sus grandes especialistas,Luis Miravitlles,ofrece respuestas a este
complicado dilema.
l debate entre fabricar o comprar es muy antiguo en el
campo de la dirección de las
operaciones. En los últimos tiempos,en España se ha mezclado con
el de la deslocalización, ya que el
fenómeno de la globalización está
permitiendo y, en muchos casos,
aconsejando, llevar a cabo ambos
en otras latitudes.Ahora bien,para
un fanático del “método científico”,
la solución al interrogante que encabeza este artículo pasa, en primer lugar, por desgajar las dos
cuestiones y resolverlas con precisión por separado.
E
La primera
consideración a
tener en cuenta es si
la actividad a la que
nos referimos es
fundamental para
nuestro negocio o no
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La primera duda que se debe despejar es, por tanto, si debemos fabricar nosotros mismos o es mejor
comprar un determinado componente o,incluso,un producto final.
La respuesta a esa disyuntiva tiene
un primer valor esencial:éste es un
tema básicamente estratégico y
como tal debe ser tratado.
Con demasiada frecuencia sorprende observar cómo este tipo
de interrogantes se resuelven con
criterios operativos y a un nivel demasiado bajo en la organización.
Entrando en el tema, desarrollar
cualquier actividad industrial requiere, además de las inversiones
correspondientes, la necesidad de
adquirir y/o mantener permanentemente actualizado un conjunto
de conocimientos asociados a dicha actividad.
Al mismo tiempo, el nivel de complejidad y de sofisticación global
en el mundo de la empresa, y el
coste de la adquisición y mantenimiento actualizado del conocimiento, hacen aconsejable que la
compañía concentre sus esfuerzos
en aquellas divisiones que estime
que constituyen el núcleo de su
negocio,es decir,las que son esenciales para tener éxito en el mercado y que le permiten diferenciarse
de sus competidores. De esta forma,parece fácil concluir que la primera consideración a tener en
cuenta es si el área a la que nos referimos es fundamental para nuestro negocio o no.
EXCESO DE COMPETENCIA
En cualquier caso,seguramente es
aconsejable plantearse fabricar. Y
si se descarta, resultará necesario
buscar alternativas.Pero éste no es
el único criterio a tener en cuenta.
Tanto en un caso como en otro,hay
una segunda cuestión que debe
ponerse sobre la mesa: ¿existe un
mercado de proveedores organizado,competitivo y accesible?
Podría darse el caso de que la actividad fuera básica para competir
pero que en el sector existiera una
oferta muy competitiva para desarrollarla.Es la situación,por ejemplo, de muchas empresas del sector textil, para las que la logística
de distribución es vital y sin embargo la tienen externalizada porque existe un mercado de operadores logísticos muy competente.
También podría darse el caso contrario, es decir, que el negocio fuera poco relevante, pero que no
existiera un mercado de provee-
dores organizado y eficiente, por
lo que se tendría que continuar
desarrollando aunque no se desease. Esto es lo que ocurre con frecuencia en ciertos proveedores
del sector del automóvil, que podrían externalizar fácilmente algunas manipulaciones sencillas
que requieren unos costes menores a los que tienen pero, en muchos casos, no pueden hacerlo
porque no encuentran proveedores que sean fiables.
Hay un tercer factor crítico que debe valorarse y es que, incluso teniendo conocimientos y siendo un
elemento clave para nuestra empresa, podríamos encontrarnos
con grandes barreras para acometer una determinada actividad con
nuestros propios medios.Las razones pueden ser bastante diversas:
el requerimiento de una fuente de
suministro a la que no tenemos acceso,una dimensión mínima necesaria para convertir el negocio en
rentable más allá de la que podemos alcanzar,etc.
SOLUCIÓN GLOBAL
En función de nuestros intereses y
posibilidades respecto a las tres
variables enunciadas al inicio de
este artículo: criticidad de la actividad, existencia de un mercado
organizado y nuestras propias limitaciones, deberíamos diseñar
nuestra combinación de variables,
que dará como resultado una forma determinada de desarrollar esa
El lugar escogido para
fabricar depende más de los
servicios que de los costes.
Cualquier solución
que adoptemos debe
ser valorada en el
marco de toda la
cadena de suministro
y no sólo en nuestro
‘eslabón’
área. Finalmente, eso tendría que
encajar con el último de los criterios a tener en cuenta. Cualquier
solución que adoptemos debe ser
considerada en el marco de toda la
cadena de suministro y no sólo en
nuestro“eslabón”de cadena.A menudo ha sucedido que,después de
hacer ímprobos esfuerzos, el enfoque que una empresa hace para
determinada actividad es bueno
para ella,pero no para la cadena en
su conjunto y, en ese caso, lo más
probable es que, antes o después,
deba volver a replanteárselo.
Otro gran dilema que hay que resolver es dónde fabricar:en España
o fuera,ya que los criterios de elección son bien distintos. En primer
lugar, es necesario sopesar los
requerimientos del mercado o las
limitaciones intrínsecas de los mismos productos. A veces puede suceder que el mercado exija una determinada localización o también
puede acaecer, como en el caso de
los productos perecederos, que se
imponga la proximidad geográfica, independientemente de en
quien recaiga esa tarea.
Así ocurre,por ejemplo,en algunos
elaborados cárnicos frescos que,
con caducidades de menos de una
semana y con la exigencia de los
clientes de servicio diario –de hoy
para hoy–, no pueden hacerse en
otro sitio. También es el caso de
muchos suministradores del sector del automóvil a los que sus
clientes exigen que se instalen en
sus parques de proveedores para
fabricar y entregar just in time.Si no
existen esas limitaciones, entra en
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mayor volumen se fabrican mayoritariamente en Asia, mientras que
el artículo nuevo,que debe probarse en las tiendas, y el de reposición
con pequeñas variaciones, que requiere lotes pequeños y un servicio
muy rápido, se confeccionan en
nuestro país.
El gran dilema que toda
compañía debe resolver es si
fabrica en España o fuera.
juego un segundo criterio.¿Dónde
es más rentable fabricar?
UN LUGAR PARA FABRICAR
Es primordial entender desde el
principio que éste no es un tema
exclusivamente de costes, sino
también de calidad total, de servicio,de seguridad,de disponibilidad
de infraestructuras,de un mercado
laboral estable y competitivo,de la
capacidad para coordinar determinadas parcelas con terceros,etc.
Algunos ejemplos pueden ilustrar
claramente la cuestión.Hoy en día,
en una buena parte del sector textil,el tejido se fabrica en Asia.Por el
contrario, en el segmento de las
etiquetas autoadhesivas para la
decoración de artículos de consumo,la mayor parte se elabora en el
propio continente.
Siguiendo con la reflexión del textil, existen algunas excepciones. El
fabricante líder en Europa de tejido
para camisería de alta calidad
–vende a marcas como Armani,Hugo Boss, etc.– tiene sus instalaciones en la provincia de Barcelona.
Por último, vale la pena destacar
que empresas como Zara cuentan
con un modelo doble según el tipo
de referencia de que se trate.El producto básico y los de temporada de
GESTIONAR LA PROPIEDAD DE LOS RECURSOS
Por ahora, y para facilitar el análisis, se ha planteado el dilema de
forma simplificada, con dos alternativas: producir uno mismo o
comprar. Sin embargo, eso no es
así. En la práctica, existen otras posibilidades intermedias que hoy,
probablemente, son factibles gracias al desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.
Cuando hacemos una selección
entre las opciones, comprar o producir, implícitamente, metemos
en el mismo saco tres variables: la
propiedad de los recursos que se
requieren para desarrollar la actividad, la coordinación y control de la
misma y su gestión. En el modo
más tradicional de ver las cosas, si
“compramos”, cedemos a un tercero esas tres variables, mientras
que si fabricamos nosotros mismos
las desarrollamos con nuestros
propios medios. En la figura pode-
14 LOGISMARKET
mos apreciar gráficamente las múltiples opciones con las que podríamos
encontrarnos.
UN CONCEPTO, TRES CASOS
El mismo concepto de llevar a cabo
una actividad puede sugerir diferentes formas de acometerlo. Si nos
movemos por el eje de ordenadas (Y),
nos encontramos con que desarrollaríamos el control y la gestión de
una actividad, en la que los recursos
son de otros. Es, por ejemplo, el caso
de muchos proveedores de la empresa Walt Mart, que coordinan y gestionan el marketing y el servicio de
los lineales de su famoso cliente.
Si nos movemos en el eje de abscisas
(X), nos encontraríamos gestionando
con nuestros propios recursos una
actividad que coordinan y controlan
otros. Sería el caso del concepto vulgarmente denominado maquila. Moviéndonos a lo largo del eje (Z), hallaríamos una empresa que gestiona un
negocio que coordina y controla un
tercero en sus propias instalaciones. Es el caso, por ejemplo, de algunos proveedores del sector del
automóvil, que desarrollan una
cierta tarea en las plantas de sus
clientes, formando parte activa de
sus procesos.
Comprar o producir uno mismo,
un dilema gráfico
(Y)
100% ajeno
Propiedad
de recursos
Coordinación
y control de la
actividad
100% propios
Desarrollo de
la gestión
(X)
TRES RECOMENDACIONES
Como puede comprobarse, no es
fácil dar una respuesta satisfactoria a la pregunta que da título a es-
Fotos: cortesía de Inditex.
Foto: cortesía de Audi.
¿Pero cuál de estas variables debe
tener más peso en el proceso de
decisión? Pues, depende de cada
sector y del posicionamiento de
nuestro negocio en él e,incluso,de
la forma en la que cada material
debe ser utilizado después.
Zara fabrica el artículo
nuevo en las instalaciones
españolas y el de temporada
en las asiáticas.
te artículo. La recomendación es
que ésta, de entrada, se divida
siempre en dos y que se conteste
en el mismo orden que se ha planteado: primero escojan si desean
fabricar, comprar o desarrollar una
solución intermedia y, después,
piensen dónde pueden hacerlo de
forma más rentable. El segundo
consejo es que nunca permitan
que una decisión de esta índole se
maneje con criterios operativos,ya
que es claramente estratégica. Y,
por último, les sugeriría que no se
dejasen llevar nunca por las modas
ni por las soluciones únicas y mayoritariamente aceptadas, o por
aquéllas,supuestamente mágicas,
que lo arreglan todo;las proponga
quien las proponga, incluso si lo
hace alguien que se supone que es
un reconocido experto.E
100% ajeno
(Z)
100% ajeno
Fuente: Instituto de Empresa.
* Luis Miravitlles es profesor
de Dirección de Operaciones del
Instituto de Empresa Business School
y presidente del Grupo Quarck.