Análisis de “La Meta” de Eli Goldratt

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el desarrollo empresario
Análisis de “La Meta” de Eli Goldratt
Por: Lic. María Cecilia Madero
Introducción
Planteada desde mi vivencia personal al leer esta obra
Cuando comencé a leer esta obra de Goldratt me sorprendió
reconocerme en Rogo respecto de lo estructurada que soy. Quizá eso se deba a mi
formación de grado ya que la Licenciatura en Organización Industrial de la
Universidad Tecnológica Nacional tiene mucho de ingeniería. Desde un fuerte primer
año plagado de ciencias exactas hasta las materias de especialización dictadas por
ingenieros químicos, electromecánicos, electrónicos, etc. han ayudado a que mi
estructura conceptual racional se encuentre hoy más cerca de los "procesos" y
"estructuras" que de otra cosa.
Soy esquemática hasta para el estudio y para cada actividad o tarea que
emprendo, sea cual sea, elaboro (mentalmente o explícitamente) los pasos a seguir,
el método a emplear, el tiempo que me demandará... tanto que a veces noto que
llego a dar mas importancia al proceso que a la tarea en sí. Hasta el momento
siempre me he "despertado" durante la realización de la actividad y eso me ha
permitido corregir los desvíos que se hubieran producido y retomar el camino hacia el
objetivo preestablecido, pero me doy cuenta que puede suceder, y sucede, que no
cuento con un método para detectar lo que no da buenos resultados.
Creo que esto sucede porque la seguridad que genera manejarnos en lo
conocido reduce el estrés normal de enfrentarnos a los problemas. Es más
tranquilo movernos en la certidumbre que en lo incierto, lo desconocido.
Sin embargo pienso que soy capaz de comprender y aprender nuevos estilos
de pensamiento, que puedo reconvertir mis saberes para adaptarlos a los cambios
que hoy son inevitables si se quiere continuar en el sistema. Esta reforma llevará,
sin lugar a dudas, mucho de mí. Empecé el día que me reconocí ignorante en
muchos aspectos y decidí ser un maestrando.
¿ Qué dice el autor, cual es el mensaje?
La Meta es una obra revolucionaría que plantea una nueva forma de ver y de
valorar la productividad, rentabilidad, inventarios.
El autor fue descubriendo al lector, de una manera progresiva, las falencias conocidas
dentro de cualquier planta y como solucionarlas en tiempo reducido aplicando el
sentido común para lo cual es necesario desaprender lo tradicionalmente aprendido e
involucrarse con la lógica de los sucesos que acontecen.
Desmenuza los principios de producción y va iluminando una contrapartida a lo
“normal” muy interesante para ser tratada y profundizada. El efecto es logrado a
través de dos personajes principales, el director de planta tradicional y con problemas
Alex Rogo y un antiguo profesor universitario de física que lo encamina nuevamente
en los saberes, Jonah.
Tradicionalmente el incremento de volumen de inventarios de productos terminados
se asocia con alto nivel de productividad y desde la contabilidad, como un activo, y
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esto es lo que le solicitan a ROGO realizar urgentemente en tres meses para evitar el
cierre de la planta.
En esta planta, como en muchas en nuestro país, existen graves inconvenientes
relacionados con el retraso de los pedidos. La impuntualidad en las entregas es
constante y esto, obviamente, produce a corto o mediano plazo que los pedidos
disminuyan. Quizá con un esfuerzo sobre humano y a un precio (monetario) muy alto
se llegan a cumplir con los “clientes exigentes” pero ello no soluciona esta situación.
El autor, a través de la reflexión del protagonista, invita a cuestionarnos por que
siempre actuamos como bomberos apagando los incendios de nuestros problemas.
¿qué es lo que falla y que no nos permite dirigir una planta en vez que sus problemas
nos dirijan a nosotros? Se cuenta con todos los recursos necesarios; tanto físicos
como humanos pero no se logra mejorar el precio, la productividad o la entrega.
Es decir; el primer mensaje del autor es que hay que DESPERTARSE y ver
alrededor como funcionan las cosas. Levantar un poco la cabeza y observar lo que
sucede más allá del conocimiento adquirido. ¿Es eficiente la planta?
Algunas firmas se robotizaron, como es el caso de esta planta de UniCo, pero si los
inventarios no se ha reducido, ni bajado los gastos de personal, ni se ha conseguido
vender más mercadería, no se produjo ninguna mejora en la productividad, los
inventarios están por las nubes y los pedidos continúan atrasados. Y aquí va
presentando las primeras pistas sobre este nueva teoría: INVENTARIOS,
PROCESOS, PERSONAL, COSTOS. Mirar a cada uno de ellos de una manera
diferente.
El autor cuestiona ¿qué es productividad?. El segundo mensaje es que llevándose
de la lógica se reconoce que productividad es realizar adecuadamente algo, de
acuerdo a una meta. Y ¿cuál es la meta de toda empresa? Aquella por la que
surgió la primera idea, aquella que puso en funcionamiento todo el mecanismo:
GANAR DINERO. Todo lo que acerque a la empresa a la meta es productivo. Todo
lo que la aleja, no lo es. Es casi normal, aunque muy perjudicial, que en la vorágine de
la actividad diaria se pierda el horizonte, que olvidemos cual es la meta. Allí es donde
irracionalmente se intenta maximizar o minimizar recursos que nada tienen que ver
con la meta. Se convierte así en inútil producir porque no tenemos en claro para que.
La venta, la calidad, la tecnología son solo herramientas para llegar a la meta.
Alex Rogo era solo una administrador, ya que se limitaba a solucionar problemas
del tipo “incendios” y cumplir con los mandatos de su director de división, pensando
erróneamente que conducía una planta eficiente y que los sucesos allí acontecidos
estaban dentro de lo normalmente esperado. Pero lo importante es dirigir para
alcanzar la meta o al menos ir tras ella es dirigir, lo cual tiene mucho que ver con
direccionar, con hallar el rumbo y caminar. El director tiene tres funciones: la
orientación, la gestión y la operación... Rogo se dá cuenta que es inútil sentarse
durante horas en reuniones sin creatividad, sin orientar a nada ni a nadie y resuelve
actuar.
Cuando en una firma las cosas se dificultan aparece siempre la idea de bajar costos,
y se reducen tres C:: Café, Copias y Cadetes. Cuando en realidad lo importante es
encaminarnos hacia la meta. La reducción de las tres C significa la disminución de un
gasto casi inexistente en el total de ingresos y egresos de la empresa. Hay que
empezar a cambiar esos viejos conceptos que no aportan al logro de los objetivos.
Algo parecido ocurre con los tiempos muertos de los operarios. Se pretende que estén
siempre haciendo algo. Es el momento de preguntarse si ese ALGO hace que la
empresa gane dinero.
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El siguiente mensaje es que es imposible mantener al 100% de capacidad ocupada al
recurso humano de la compañía. Los tiempos muertos de estos no empeoran más lo
que ya es improductivo.
Con todos estos datos que vamos adquiriendo ¿cómo sabemos que la fábrica está
ganando dinero? ¿cuáles son los parámetros?
La contabilidad aporta con los siguientes:
- Beneficios netos: ganancias (ingresos) - gastos. Es un parámetro absoluto.
- Rendimiento de la inversión: ventas/inversión. Relación entre el dinero ganado y
el invertido. Es un parámetro relativo.
- Liquidez: capacidad de convertir en líquido los activos circulantes. Relacionado a
la capacidad de pago a corto plazo.
Ahora bien, es difícil relacionar estos parámetros con la realidad de una planta y aquí
aparece el nuevo mensaje del autor: para medir en planta si estamos o no ganando
dinero tenemos tres nuevos parámetros para aplicar, ingresos, inventarios y gastos de
operación:
! Ingresos (throughput): tasa de generación de dinero a través de las ventas. Es
igual a las ventas, en dinero, menos el dinero pagado por las entradas del sistema
productivo (materia prima). Es equivalente al concepto de VALOR AGREGADO.
! Inventario: todo dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego
pretende vender. Toda inversión que se puede vender.
! Gastos de operación: todo el dinero que gasta el sistema para convertir el
inventario en ingresos netos. Todo dinero que se pierde.
En detalle;
Inventario:
- Herramientas, maquinarias (la parte de la inversión que todavía queda en la
maquina después de su amortización)
- edificio
- precio de mercado del producto
- investigación y desarrollo (por ejemplo parte de un nuevo diseño. Patente, licencia
tecnológica)
Gastos de operación:
- Dinero perdido
- Tiempo empleado, directo o indirecto, productivo o no
- Depreciación de maquinarias
- Investigación y desarrollo (por ejemplo, generación de nuevas ideas utilizadas
directamente por la cía. Know-how que forma parte de un producto que la empresa
desea fabricar)
Para lograr la aplicación de estos parámetros y trabajar en ellos es indispensable el
trabajo en equipo de quienes tienen que llevar adelante las empresas. Lograr la
sinergia organizacional es primordial. No se puede cambiar nada si no se comienza
por uno mismo y no se puede avanzar si no se conforma un frente de trabajo común
entre quienes están encargados de las áreas involucradas. El apoyo no debe ser
logrado por coerción sino con convencimiento. Logrando que los valores estén
homogeneizados, los intereses conciliados, las voluntades unidas,
las
responsabilidades asumidas, los riesgos compartidos, los objetivos compatibilizados.
Que el equipo pueda participar en la toma de decisiones, con comunicación de
iniciativas y programación grupal. Dando rienda suelta a la opinión de los actores
principales de cada sistema. Es importante que cada uno descubra y vea si está o no
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haciendo que la empresa gane dinero. Quizá es una de las labores más difíciles de
quien dirige pero no hay alternativa para el crecimiento... o crecemos juntos o no
crecemos.
¿Cómo empezar a aplicar estos conceptos dentro de la fábrica?
Hay que aumentas los ingresos, reduciendo simultáneamente inventarios y los
gastos de operación.
Muchas veces la persecución de altos rendimientos alejan de la meta. El autor plantea
que la mayoría de las fábricas en la que todo el mundo produce ininterrumpidamente
es muy poco productiva. Esta alta producción genera exceso de inventario, lo cual
es muy costoso para la empresa. Se produce por las dudas, algún día se venda. El
exceso de inventario está acompañado de una mano de obra en exceso.
Las
empresas quieren tener una “fábrica equilibrada”, donde se equilibra cada recurso con
la demanda para no tener recursos ociosos. Nadie ha conseguido este supuesto
equilibrio porque cuanto más te acercas a una planta equilibrada, más cercano estás
de la quiebra. Cuando se ajusta la capacidad a la demanda de mercado, la facturación
desciende y los inventarios suben alarmantemente. Esto se debe a la combinación de
dos fenómenos presentes en todas las compañías: los sucesos dependientes y
las fluctuaciones estadísticas. Los primeros tienen que ver con los sucesos que
tiene lugar antes que otro pueda producirse y donde el segundo depende del primero.
El segundo fenómeno se refiere a los eventos de los cuales no se puede tener pleno
control.
Llamando proceso a cualquier sistema ya que lo planteamos como la secuencia
correlativa de un número determinado de operaciones donde una comienza el proceso
y otra lo termina con la salida de un producto terminado, se encuentran en él los
sucesos dependientes y las fluctuaciones estadísticas. Algunas operaciones, por el
motivo que fuese, son más lentas que las otras puesto que tienden a acumular lentitud
detrás de ellas. Existiendo una media de tiempo, la dependencia limita las
oportunidades que se produzcan fluctuaciones hacia arriba, por encima de la media.
Por eso el efecto es como si se alargara la trayectoria del proceso o del sistema y el
producto terminado demora más tiempo en salir como tal.
Si pensamos al proceso como una cadena, es inevitable el eslabón más débil, aquel
que es más lento que la media y que suma lentitud al sistema. Es ese eslabón, el
que tiene menor capacidad de producción con respecto a la demanda, es el que
marca el ritmo de todo el sistema. Para ir más rápido debe aliviársele la carga.
Entonces equilibrar como si cada eslabón fuese igual es un error. Hay que identificar
los eslabones débiles, los cuellos de botella, estos son los recursos que determinan
la capacidad del sistema. Conociéndolos es posible mejorar el flujo de material y la
cantidad de inventario de proceso para que no se atoren con trabajo. Lograr la
productividad en ellos es lograrla para todo el sistema. Estos cuellos de botella tienen
que trabajar al máximo de su capacidad ya que el tiempo perdido en una operación
del cuello de botella, será igual a tiempo perdido en el proceso completo.
También es importante que exista una alternativa ante una fluctuación imprevisible.
Controlar la calidad de los materiales que llegan al cuello de botella es otra forma de
aumentar la capacidad de producción. Es importante también analizar si todas las que
pasan son las que realmente deberían pasar. No se debe equilibra la Capacidad con
las demandas, sino el Flujo ya que así se toman en cuanta las fluctuaciones.
Todo este método de ritmo de producción debe estar acompañado íntimamente por el
conocimiento del personal en contacto de las operaciones cuello de botella y nocuello de botella, cuando dar prioridad y que grado de importancia tiene ello.
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Para lograr un ritmo adecuado la producción del cuello de botella nunca debe ser
mayor que la de un no-cuello de botella, sino que ambas deben ser equilibradas.
Aunque esto signifique a primeras un aumento del tiempo ocioso, lo importante de los
recursos es que produzcan eficientemente y no que estén activados solo por la
tradicional forma de valuar la utilización de los recursos, efectivos solo al 100% de su
capacidad. Hacer trabajar a un operario y sacar beneficio de ese trabajo son dos
cosas distintas. Activar un recurso no es lo mismo que utilizar un recurso. Utilizar un
recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia la meta.
Activarlo es solo encenderlo sin importar si se saca o no beneficio de esa acción.
Conclusión; no se debe intentar optimizar cada uno de los recursos del sistema. Un
sistema con óptimos locales no es un sistema óptimo en si conjunto. Un
aumento importante en la producción puede originar nuevos cuello de botella por ello
lo importante es el monitoréo constante y lógico del proceso.
¿Qué hacer para mejorar aun más los resultados de la fábrica?
Reducir el tamaño de los lotes de las operaciones no-cuellos de botella. Si se reduce
el tamaño de los lotes, se reduce el material en curso. Eso implica la reducción del
inventario en curso necesario para que la fábrica funcione. Se podría también reducir
el inventario total si acordamos con los proveedores una reducción en la materia
prima enviada. Consecuentemente disminuye la suma de dinero invertido en ello lo
que permite tener un cash flow menos agobiado. Existen cuatro tipos de períodos por
los que puede pasar el material en proceso:
- Tiempo de preparación; tiempo que el material espera a que un determinado
recurso este preparado para procesarlo.
- Tiempo de proceso; en el que el material es transformado en otro nuevo.
- Tiempo en cola; tiempo que el material ha de esperar a que un recurso que se
encuentra ocupado en otra tarea previa, la termine.
- Tiempo de espera; en el que el material espera, no a un recurso sino a otros
materiales con los que debe ser ensamblado.
Al reducir el material en circulación por el sistema los tiempos se reducen y eso es una
gran ventaja comparativa a la hora de competir en el mercado. Hay que tener en
cuenta gran parte del tiempo dentro de la factoría está consumido en los tiempos de
espera y de cola.
Esta idea de reducir los lotes se contrapone al cálculo habitual de guiar el tamaño de
los lotes según el “lote económico”.
Con los grandes lotes se incrementaban los inventarios sin tener la demanda segura.
Con los lotes pequeños se puede responder en menor tiempo con los pedidos y no
hay stock inutilizado a la espera de vender y que lamentablemente, a veces nunca
era vendido.
¿Y hasta donde achicar los lotes?. ¿Qué hacer para que se vaya logrando un
equilibrio?, ¿para que no aparezcan nuevos cuellos de botella?
La respuesta es controlando el lanzamiento de material de acuerdo con el
consumo de los cuellos de botella. Al ver que tienden a ser siempre los mismos
recursos los que fluctúan se los llama recursos con limitaciones de capacidad.
Analizando se llega a la conclusión que esta es un proceso de mejora continua que
se diferencia en la manera de interpretar la palabra MEJORA. La mejora se ha
interpretado casi siempre como sinónimo de reducción de costos. Esta nueva teoría
se concentra en el VALOR GENERADO como la medición más importante. La mejora
no es reducir costos sino aumentar el valor generado. Siendo el valor agregado lo
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más importante, luego le sigue el inventario ya que tiene un elevado impacto en la
generación de valor y en último lugar se ubican los costos operativos.
Pasar del mundo del costo al mundo del valor.
El proceso que se llevó a cabo para resolver cada situación se enuncia de la
siguiente manera:
1- IDENTIFICAR las limitaciones del sistema
2- Decidir como EXPLOTAR las limitaciones del sistema
3- SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
4- ELEVAR las limitaciones del sistema
5- CUIDADO con la INERCIA. Si en los pasos anteriores la limitación ha sido
superada, volver al paso 1. No permitir que la inercia provoque otra limitación al
sistema.
¿Cuales son los instrumentos de dirección necesarios?
Las organizaciones son como cadenas con eslabones débiles. Hay limitaciones
físicas y políticas. Las limitaciones físicas se pueden buscar y solucionar con el
proceso de los cinco pasos pero las políticas son más complejas porque involucra a
las personas.
Para hallar el orden intrínseco de los hechos es necesario procesos de razonamientos.
El verdadero instrumento de la buena dirección es la habilidad para saber responder a
tres preguntas que representan tres procesos y sirven para hallar y solucionar las
limitaciones políticas:
El primer proceso de razonamiento debe conducirnos a la repuesta de ¿qué cambiar?
detectando la raíz de los problemas en casa paso. El segundo proceso nos debe
indicar la respuesta de ¿hacia qué cambiar?. Y un tercer proceso llevaría a la
respuesta de ¿cómo provocar el cambio?.
Para desarrollar el método no hay que darse respuestas... solo plantearse las
preguntas y responderlas usando el sentido común.
¿Qué le agregaría al libro? El siguiente capítulo:
CAPITULO 42
Hacía ya cuatro meses que estaba en la dirección de la división. Al principio
fue difícil pero con la aplicación del sentido común me ha ido bastante bien.
Las últimas semanas se han vuelto un poco más difíciles puesto que la Compañía
compró a la competencia una planta cercana a la de Bearington y nos la agregaron a
las que tenemos a cargo. La visité la semana pasada; no es un lujo pero produce
principalmente las unidades NC-1455 las cuáles aun tienen buena demanda.
El personal se está adaptando lentamente a nuestro sistema de trabajo y tratamos de
acompañarlos en todo lo que está a nuestro alcance.
Tengo alguna dificultad para organizar a cuales de las unidades dedicarle mi tiempo y
eso está llevando a que aumenten mis horas en la oficina, lo cual no agrada mucho a
Julie.
Antes de salir de la oficina intento comunicarme con Jonah.
- ¿Cómo va todo en la Dirección? – me pregunta inquieto – hace tiempo que no
tengo noticias tuyas.
- Verás, que ya me llegó el turno. Todo camina sobre rieles pero, al incorporarnos
una nueva planta, tengo algunos inconvenientes en la distribución del tiempo que
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le asigno a cada una. Por un lado tengo a Bob llevando muy bien la de
Bearington. Su producción es de primera y nos hace ganar mucho dinero, en el
otro extremo tengo a la nueva adquisición de UniCo que está empezando a
adaptar a nuestro estilo de trabajo. Creo que si descuido a Bob, pueden existir
problemas y considero que aún pueden aumentar su producción.
- Deberías tener en cuenta que no todo rinde de la misma forma, en el mismo
tiempo o con igual capacidad. Es similar a lo que ocurría en la planta hace unos
meses, no todas las máquinas tienen los mismos rendimientos.
- Si, intenté pensar que la nueva planta es como un cuello de botella pero esa idea
parece no funcionar en este caso.
- Claro, las plantas no forman una cadena o un sistema entre sí, aisladas de la
organización y eso es básicamente lo que lo diferencia de los sistemas en
planta. Entre ellas no hay sucesos dependientes pero si existen fluctuaciones
estadísticas.
- Está bien, pero necesito hallar una manera de medir a cada planta para poder
distribuir mi tiempo de una manera eficaz.
- Ahora tengo un vuelo, llámame cuando tengas alguna idea y recuerda que
seguramente todas ganan dinero, pero en distintas proporciones y cantidades.
De regreso a casa pensaba cuales podrían ser aquellas variables útiles a mis fines de
todas las que maneja una planta.
....................................................
Los chicos ya no necesitan de las atenciones de Julie todo el día y ella para llenar el
vacío en esos horarios había comenzado a dar una clases de preparación para el
ingreso al Instituto Privado al grupo de niños que ingresaran el año entrante. Era una
especie de nivelación del grupo ya que los chicos concurrentes proceden de diferentes
escuelas y hasta de distintos barrios.
Las clases eran los sábados y debía cumplir mi promesa de acompañarla al menos
una vez.
Cuando llegamos al aula Julie les pidió a los niños que se ubiquen de acuerdo a la
distribución que ella emplea en el aula. Inmediatamente y acompañado del esperado
bullicio que esto ocasiona, se formaron cuatro grupos.
Julie tenía cuatro tipo de actividades distintas que distribuyó entre los nombrados
grupos.
Intrigado por este tipo de enseñanza le pregunté cuál era la técnica:
- No hay técnica ninguna escrita (dijo ella). Lo que ocurre es que las primeras
semanas tenía dificultades con la disciplina fruto de que hay algunos muy rápidos
para realizar las tareas programadas y otros más lentos. Se me ocurrió entonces
separar a aquellos que tienen un rendimiento mayor a la media del grupo y
traerle ejercicios más complejos pero siempre dentro de lo estipulado como
programa de nivelación.
- ¿Y por que hay cuatro grupos entonces?
- Porque cuando comencé las actividades con la porción del curso más lento pude
ver que no todos se atrasaban por falta de capacidad y descubrí que algunos
tienen problemas de distracción, otros eran muy concentrados pero les costaba
razonar y los últimos presentaban ambos problemas. En este punto busqué
información y me asesore para darle a cada uno actividades según las
dificultades que traían con ellos para potenciar lo positivo y mejorar lo que se
pueda para llegar al nivel deseado. Eso me permite concentrarme en los que
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están más necesitados, el último grupo, y ayudarlos a avanzar y a creer que son
capaces.
- ¿Qué pasa con los más rápidos? – le pregunto-.
- Ellos trabajan solos, así que les doy las actividades para hacer y los dejo
tranquilos. Eso sí, cada tanto lo monitoreo para ver su proceso.
Me pareció extraordinario como distribuyó las actividades para contar con más tiempo
para los que más lo necesitan.
Mientras que la observaba en sus tareas docentes, me di cuenta que yo también tengo
cuatro grupos que dirigir y que también me encuentro en problemas porque son
distintos... claro, Jonah tenía razón y me dio las pautas.
....................................................
El lunes, una vez en la oficina de dirección le conté a Lou lo que había visto en la
clase de Julie y nos pusimos en campaña para ver cuales son los factores, variables o
parámetros de las que hablaba Jonah y que podía implementar ahora con un sistema
similar al de Julie.
- Si nos paramos en el "GANAR DINERO" – dice Lou- es verdad, todas ganan pero
en distinta proporción. Cada planta aporta algo.
- Aunque la nueva anda peor que las otras tres. Allí tenemos nuestro cuarto grupo.
Al menos tenemos algo –pienso para mí-.
- Y el primero; el que rinde sin nuestra mirada es la planta de Bob.
- Nuestro primer grupo. Ahora como valuamos a los otros dos?. Tenemos que
tomar como parámetro algo medible fácilmente desde aquí ya que no podemos
trabajar, como en la planta, con inventario, throughput y gastos de operación.
- Desde la contabilidad existe la contribución marginal que es la ganancia que se
obtiene por una unidad más vendida. Esa contribución marginal es la que permite
absorber los costos fijos y eventualmente generar un excedente para la empresa.
- Y de una u otra manera cada planta tiene una contribución absoluta, a pesar de la
contribución en cada pieza, y existe también una contribución marginal relativa
que tiene que ver con la contribución en la unidad.
- Si calculamos entre las cuatro la media de CMg relativa y CMg absoluta
podremos ponderar el lugar que ocupa cada una. La planta de Bob seguro dará
por encima de ambas medias.
- Si el resultado de la CMg porcentual es menor a la media significa que las
cantidades se venden pero que hay que aumentar ese margen porcentual por lo
que hay que trabajar con los costos y los precios. Por otro lado si es el CMg
absoluto el que está por debajo de la media significa tienen buen margen de
contribución en la unidad pero venden poco. Hay que aumentar la rotación, la
cantidad vendida.
Buscamos la información necesaria y nos pusimos a trabajar. Encontramos los
valores promedio de medición y hallamos lo siguiente:
Contribución Marginal absoluta
Contribución Marginal relativa
Planta A
Por encima de la media
Por encima de la media
Planta B
Por encima de la media
Por debajo de la media
Planta C
Por debajo de la media
Por encima de la media
Planta D
Por debajo de la media
Por debajo de la media
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Ahí encontramos nuestros cuatro grupos de niños. Podría dejar tranquilo a Bob ya
que rinde mas de la media de las unidades. Muy poco de mi tiempo.
En la planta B alentaremos a aumentar las cantidades.
En la planta C promoveremos una reducción de gastos de producción y una mejora
del precio de oferta.
Respecto de D, no puedo hacer lo de Julie dedicándole todo mi tiempo pero intentaré
que resurjan dándole las herramientas de mejora, pero depende de ello, deberán
iniciar un cambio profundo en su seno.
Si ganar dinero es la meta, trabajaré fuerte con B y C.
Realmente estoy muy feliz y llamo a Jonah para compartir mis logros y agradezco
cada noche ese encuentro fortuito en el aeropuerto O’Hare y el puro en mi bolsillo...
Comentario final:
Es importante estar abierto a nuevas propuestas para mejorar. Estar dispuesto
al cambio para alcanzar LA META porque no siempre todo lo aprendido es lo que
contribuye al logro de los objetivos.
Esta nueva visión de productividad, costos y rentabilidad permite adentrarnos
en el uso del sentido común en nuestras actividades cotidianas.
Deberíamos también intentar ser críticos... pero eso viene con la practica.
No comprar lo primero, pero si probar de todo y quedarnos con lo mejor.
Cada organización es un mundo donde podemos ser señores o esclavos.
Dependerá del uso eficaz de los instrumentos de dirección y de la estabilidad
emocional.
Una vida ordenada fuera de la empresa ayuda a tener una vida ordenada
dentro de ella.
Licenciada María Cecilia Madero
Rio Grande, Tierra del Fuego, 2001
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