Un anuncio proveniente de Silicon Valley informó a mediados de

CoCEOs
Un anuncio proveniente de Silicon Valley informó a mediados de septiembre de 2014 que
Larry Ellison dejaba su cargo de CEO, chief executive officer, de Oracle Corporation, una de las más
grandes empresas de software del mundo, y pasaba a ser su executive chairman y CTO, chief
technology officer. El anuncio también informó que dos ejecutivos habrían de ocupar el cargo que
dejaba Ellison y pasaban a ser coCEOs de la organización (¿coCEOs? ¿Recuerdan los lectores a
Henri Fayol y, entre sus principios de administración, la unidad de mando?).
Un artículo publicado en esos días señaló lo siguiente:
El hecho de que Larry Ellison sea dueño del 25 por ciento de la empresa y pase
a ser chairman y chief technology officer significa que éste está lejos de abandonar el
control de la empresa. No obstante, el haber dividido el cargo de CEO entre dos
ejecutivos podría conducir a una transición llena de problemas. […] Ellison tiene 70
años y tal vez exista un plan para la sucesión gerencial; pero si no es así existe el
riesgo de que el nombramiento de los coCEOs termine en una costosa lucha por el
poder. Por este motivo Ellison deberá manejar tal posibilidad antes de hacer entrega de
las llaves. (R. Cyran, Larry Ellison Keeps a Hand on the Wheel at Oracle. International
New York Times, 19 de septiembre de 2014)
Más allá de la suspicacia ante el anuncio, el nombramiento de los coCEOs reactivó el interés
por el liderazgo compartido. No es muy común ponerlo en práctica en empresas importantes; pero
hacerlo tanto en éstas como en otras más pequeñas, aunque el hecho sea algo confuso para los
observadores 1 , no representa una novedad. ¿Qué induce a ejercer el liderazgo por medio de
coCEOs? Una revista citó un estudio que contestó este interrogante luego de estudiar 111 empresas
donde se compartía el liderazgo, a saber: un 20 por ciento lo hizo como consecuencia de una fusión
o adquisición; un 25 por ciento, por tratarse de una empresa familiar; un 15 por ciento, por haber
sido creada por dos fundadores todavía activos en la organización; un 9 por ciento, por la necesidad
de contar con un liderazgo transitorio durante un período de transición; y un 31 por ciento, por
motivos varios. (R. Banham, Co-Ceos: Are Two Better than One? Chief Executive, 2 de abril de
2012)
¿Cómo compartir un liderazgo?
Un artículo publicado en la MIT Sloan Management Review dijo lo siguiente:
1
Ver Los cargos inflados, un mal que aqueja hoy a las empresas en la sección La Nación de
www.guillermoedelberg.com.ar
2
Aunque la figura del CEO carismático sigue siendo dominante, el liderazgo puede
compartirse de distintas maneras. Liderar una empresa de a dos permite que distintas
competencias y distintos estilos de liderazgo estén disponibles en la organización en
forma simultánea, algo difícil de imaginar en el caso de un liderazgo unipersonal. Por
ejemplo: uno de los coCEOs puede estar orientado a las tareas y el otro, a las
personas. O uno puede estar enfocado en la innovación y el otro, en el control de las
operaciones existentes. […] El compartir el liderazgo es menos raro de lo que parece.
Existen numerosos ejemplos, uno de los cuales lo brinda Google Inc. (J. L. Alvarez et
al., Leading in Pairs. Verano de 2007).
¿Conviene contar con coCEOs?
El profesor S. Ferris de la universidad de Missouri señaló que el mercado
reacciona en forma positiva cuando se presenta la transición de un CEO a una
estructura de coCEOs. Agregó que la coexistencia de estos últimos era ideal en
aquellas situaciones en las que cada uno de los dos ejecutivos de alguna manera
controlaba las acciones del otro. La duración en sus cargos era similar en ambos casos:
la mediana para los coCEOs era cuatro años y medio; para los CEOs, cinco. Esto
indicaba que los primeros funcionaba tan bien como el segundo porque de lo contrario
la diferencia hubiese sido mayor.
Los autores del artículo publicado en la Sloan Management Review citado más
arriba aclararon que “ningún arreglo para ejercer el poder, solo o compartido, está
exento de la posibilidad de fracasar. En el caso del liderazgo compartido la probabilidad
de una ruptura aumenta cuando uno de los dos, o los dos, que comparten el liderazgo
ambicionan ejercer solos el poder, como en el caso de fusiones y adquisiciones”.
Señalaron que una cooperación exitosa entre los coCEOs tiene lugar cuando éstos
demuestran que se complementan, son compatibles y están comprometidos con los
fines del liderazgo compartido. También, cuando existe un diseño cuidadoso de las
responsabilidades, tanto personales como compartidas, así como cuando evidencian su
voluntad para cambiar con el tiempo y para adaptar su relación.
W. Frick, al analizar el “caso” Oracle (Will Oracle’s Co-CEO Setup Work? HBR
Blog Network, 19 de septiembre de 2014) introdujo una variante. Mencionó que si bien
al mercado parecía gustarle el arreglo de la situación por medio de coCEOs no existía
una respuesta clara sobre su efectividad. Citó un estudio donde se señaló que los
arreglos menos exitosos mediante coCEOs habían sido aquellos en los que los
ejecutivos estaban en un plano de igualdad en lo relativo al control. No sólo esto sino
también cuanto mayor era la diferencia de poder entre los coCEOs tanto mejor era el
desempeño de la empresa. En otras palabras, contar con coCEOs con igualdad de
poder no parecía ser la mejor estrategia para que una empresa alcanzase el éxito. El
estudio incluía una advertencia: tampoco parecía serlo en el caso de una diferencia
demasiado grande entre el poder de uno y otro.
3
Para terminar: unos versos de Adios muchachos tal vez ayuden a algún coCEO
obligado a dejar su cargo. Dicen así: Acuden a mi mente / recuerdos de otros tiempos, /
de los bellos momentos / que antaño disfruté…
Usted, lector, ¿qué opina?
Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito, INCAE Business School
www.guillermoedelberg.com.ar