The Execution Premiun I

THE EXECUTION PREMIUM
Omar Carrillo
Luis Naranjo
INTRODUCCIÓN
•
•
•
“La estrategia sin táctica es el camino más lento hacia la victoria. La táctica
sin estrategia es el ruido anterior a la derrota”
• “La efectividad operacional y la estrategia son ambas esenciales para un
desempeño superior pero funcionan de manera diferentes” M. Porter
Es imposible implementar una estrategia visionaria si no se la relaciona con
excelentes procesos operacionales y de gobernanza.
La excelencia operacional puede reducir los costos, mejorar la calidad y
reducir los tiempos de proceso y de gestación.
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
•
•
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA es un proceso de circuito cerrado, en el que cada
parte del sistema influye en las demás. El sistema comienza con un proceso
para desarrollar la estrategia.
Los mapas estratégicos y el Balance Score Card, ha ayudado a las
organizaciones a poner sus estrategias en acción pero generalmente aceptó
la estrategia de la organización tal como era.
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA. Pasos para el
desarrollo.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Desarrollar la Estrategia
Planificar la estrategia
Alinear la organización
Planificar Operaciones
Controlar y aprender
Probar y adaptar
PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
•
•
El proceso para planificar la estrategia convierte a las declaraciones del
rumbo estratégico en objetivos, indicadores, metas, iniciativas y
presupuestos específicos que orientan las acciones y alinean a la
organización para que la ejecución de la estrategia sea efectiva.
El marco del mapa estratégico podría ayudar a guiar la selección de la
estrategia.
PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA. Caso
BRASIL.
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
•
•
Las organizaciones con un proceso formas de ejecución de la Estrategia
muestran un mejor desempeño que las que no lo tienen.
Por ejemplo en una encuesta que se efectúo a 143 profesionales de la gestión
del desempeño obtenida de la comunicación on-line de BSC Research, 2006, el
73% de las empresas que alcanzan un desempeño sobresaliente comunican
con claridad su estrategia y sus indicadores estratégicos, mientras que sólo el
28% de las empresas de bajo desempeño no lo hacen.
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
•
•
Las organizaciones con un proceso formas de ejecución de la Estrategia
muestran un mejor desempeño que las que no lo tienen.
Una encuesta realizada por Cranfield University en el año 2003, reveló que el 46
por ciento de las organizaciones utilizan un proceso formal de gestión del
desempeño
SISTEMA DE GESTIÓN PARA INTEGRAR LA PLANIFIGACIÓN DE LA
ESTRATEGIA Y LA EJECUCIÓN OPERACIONAL.
•
Se desarrolla una arquitectura de un sistema de gestión amplio e integrado
que relaciona la formulación y planificación de la estrategia con la ejecución
operacional. El sistema tiene seis etapas principales con sus respectivas
preguntas que deben ser contestadas por los ejecutivos de la organización,
tales como:
SISTEMA DE GESTIÓN PARA INTEGRAR LA PLANIFIGACIÓN DE LA
ESTRATEGIA Y LA EJECUCIÓN OPERACIONAL.
•
•
•
ETAPA 1: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
¿De qué negocio participamos y por qué? Los ejecutivos explican la misión,
valores y visión, es decir propósito de la organización, la brújula interna que
guía sus acciones y, los resultados futuros que aspira.
ETAPA 2: PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
¿Cómo medimos nuestro plan? Los gerentes convierten a los objetivos
definidos en los mapas y temas estratégicos en un Balance Score Card de
indicadores, metas y brechas.
ETAPA 3: ALINEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA
¿Cómo podemos asegurarnos de que todas las unidades organizacionales estén
en la misma página?
SISTEMA DE GESTIÓN PARA INTEGRAR LA PLANIFIGACIÓN DE LA
ESTRATEGIA Y LA EJECUCIÓN OPERACIONAL.
ETAPA 4: PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES
¿Qué mejoras a los procesos de negocios son más críticas para ejecutar la estrategia?
ETAPA 5: CONTROL Y APRENDIZAJE
• ¿Están las operaciones bajo control?
ETAPA 6: PRUEBA Y ADAPTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
• ¿Está funcionando nuestra estrategia?
Planificación de las Operaciones
•
Mejora de Procesos Clave.- Consiste en provocar que los procesos
operacionales se acoplen a los objetivos estratégicos de la organización.
Existen distintas formas de desarrollar esta mejora de los procesos clave tales
como:
– Gestión de Calidad Total,
– Mejoras a los procesos de negocios,
– Factores claves para el éxito,
– KPI / tableros de control (BSC), etc.
Planificación de las Operaciones
•
Desarrollar el plan de capacidad de recursos.- Consiste en garantizar que
todos los recursos, los planes operacionales y presupuestos sean
congruentes con los objetivos estratégicos de la organización.
– Presupuestos financieros (incluye p. de gasto operativo y p. de
capital),
– Presupuesto de ventas,
– Planificación de escenarios (rolling forecast),
– Modelo ABC,
– Estados financieros proforma,
– Planificación de capacidad de recursos, etc.
DESARROLLO DE UN MODELO DE COSTOS BASADO EN LAS
ACTIVIDADES E IMPULSADO (DIRECCIONADO) POR EL TIEMPO
•
Calcular el costo por tiempo unitario de suministro de capacidad de recursos:
– Calcular el costo de suministrar recursos al personal (colaboradores),
– Calcular la capacidad del personal (horas mensuales de trabajo),
– Calcular el índice del costo de capacidad, resultado de los dos valores
anteriores,
DESARROLLO DE UN MODELO DE COSTOS BASADO EN
LAS ACTIVIDADES E IMPULSADO (DIRECCIONADO) POR EL
TIEMPO
•
Realizar las ecuaciones del tiempo de uso para estimar las demandas de
recursos por transacción y productos:
– Calcular el tiempo por tipo de colaborador,
– Calcular el número de transacciones por producto realizadas en un
periodo de tiempo por tipo de transacción y etapa de cada tipo de
transacción,
– Medir la rentabilidad de cada tipo de producto en función de todos los
datos anteriores.
REUNIONES DE REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA Y LAS
OPERACIONES
•
Las reuniones son parte del ciclo de Deming (planificar, hacer, verificar y
actuar). Aquí la gerencia se retroalimenta y corrige en la marcha el
proceso de implementación de la estrategia.
•
Las reuniones de trabajo deben buscar el corregir en la marcha todos los
cambios que sean necesarios tanto para el cumplimiento de metas de
corto plazo como para la dirección que tome la empresa en el largo plazo.
Una reunión de trabajo productiva se producirá periódicamente en
función de su criticidad y buscará tratar y resolver los siguientes tópicos:
REUNIONES DE REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA Y LAS
OPERACIONES
OBJETIVO
ACTIVIDADES REPRESENTATIVAS
Controlar y gestionar el desempeño
operacional y financiero en el corto
plazo.





Modelo de impulsores (costeo ABC y sus indicadores),
Análisis de varianzas,
Revisión de KPI ´s.
Resolución de problemas de equipo de colaboradores,
Revisión del programa de seguimiento de actividades, etc.
Revisar y gestionar las iniciativas
estratégicas y el BSC.




Control de temas,
Control de la cartera de iniciativas,
Creación e impulso de equipos temáticos,
Gestión de la agenda, etc.
Evaluar periódicamente si los resultados
de la estrategia son los esperados o si es
necesario reencauzar la estrategia.




Revisar estudios analíticos sobre temas puntuales,
Revisar estudios ABC para evaluar la rentabilidad de productos o clientes,
Análisis de estudios causa – efecto realizados con anterioridad,
Revisión de las estrategias emergentes, etc.
REUNIONES PARA PROBAR Y ADAPTAR LA
ESTRATEGIA
•Aquí se busca realizar una realimentación y análisis en base a datos, cifras
e indicadores ya sean KPI´s o indicadores del BSC sobre la validez de las
hipótesis al momento de haber realizado la planificación estratégica y el
BSC vigente. Las hipótesis están relacionadas con el plan estratégico y el
mapa estratégico.
•En este tipo de reuniones también se toman en cuenta factores externos a
la organización y que pueden afectarla en el corto, mediano y largo plazo.
•El resultado de estas reuniones es el de que la estrategia requiere ser
modificada o adaptada dependiendo del análisis integral realizado.
OFICINA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Las compañías que han tenido mayor éxito a nivel global en la
implementación de herramientas administrativas como el BSC han
desarrollado una unidad/departamento especializado que se encarga de
administrar todos los aspectos del BSC u otra herramienta de gestión a fin de
poder alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
La oficina de gestión de estratégica se constituye en la fuente de información
crítica para los directivos y en definitiva para toda la organización, de ahí su
importancia.
OFICINA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
La oficina de gestión de estratégica es la responsable de los siguientes procesos:
•Desarrollo de la estrategia,
•Planificación de la estrategia,
•Alineación de la organización,
•Revisión de la estrategia, y
•Adaptación de la estrategia.