Las competencias en el medio laboral Begoña Urien Dra. en Ps. de las Organizaciones Profesora Asociada Área Psicología Social UPNA Algunos datos “En los campos profesionales y técnicos la puerta de entrada es, típicamente, un CI de 110-120… Cuando la mayor parte del mundo está en un intervalo del 10%, el CI en sí mismo ofrece una ventaja competitiva relativamente pequeña” (Goleman,1998). “En un estudio sobre más de 2.000 gerentes de 12 grandes empresas, el 81% de las competencias que distinguían a los líderes destacados estaban relacionados con la inteligencia emocional” (Boyatzis, The Competent Manager,1982). 1 Algunos datos “UC Berkeley estudió a 80 Doctorandos en los 50,s... 40 años después se comparó el éxito en sus respectivas trayectorias...las competencias de inteligencia emocional fueron 4 veces más importantes que el CI a la hora de determinar el éxito...incluso en el caso de los científicos” (Goleman, 1998). “El principal problema de los ejecutivos de alto nivel es la falta de control sobre sus impulsos” (Clarke,1998). Caracterización del concepto Su origen más claro está en Boyatzis y su libro The Competent Manager (1982), aunque McClelland ya citaba el término en su artículo “Testing for competence rather than for "intelligence"” en 1973. • Lo definió como una característica personal que puede evaluarse y que permite diferenciar a aquellos empleados que tienen un rendimiento superior de los que tienen uno promedio. También Prahalad y Hamel (1990) y su concepto de “core competencies”. 2 Contexto en el que surge En los 90 confluyen dos hechos que contribuyen al éxito de este concepto en las organizaciones: • Las presiones para mejorar la rentabilidad en entornos muy competitivos y cambiantes. Optimizar los comportamientos de los empleados. • Los resultados de la investigación. Liderazgo y centros de evaluación. Enfoque conductual-educativo, centrado en los procesos de aprendizaje (objetivos, mejora del rendimiento y competencias de los alumnos). Los trabajos sobre competencias esenciales (core) de las organizaciones de Prahalad y Hamel (ventajas competitivas). Los estudios sobre análisis de puestos. Contexto en el que surge En la actualidad, Asís (1999) identificó dos planteamientos para entender las competencias: • Las competencias propias de los directivos que potencia el componente conductual de las competencias y los comportamientos que desembocan en un desempeño eficaz ↑. • La necesidad de dar respuesta a la crisis de los sistemas formativos en general y de la FP en particular. 3 Análisis de puestos: Descripción de puestos Consiste en determinar cuáles son las tareas, funciones o roles que su ocupante tendrá que realizar, las características personales de dicho ocupante y, en ocasiones, el entorno físico en el que el trabajo se desarrollará. Dada la naturaleza actual del trabajo, las descripciones de puestos están basadas más en roles que en simples tareas. • El concepto de rol supone entender la organización como un sistema social formado por personas que realizan unas tareas que no están fijamente establecidas (Ilgen y Hollenbeck, 1992). 4 Descripción de puestos Una descripción de puestos suele incluir los siguientes apartados: • Denominación del puesto • Misión: su razón de ser para la empresa • Dependencia jerárquica y funcional (si procede) • Funciones esenciales • Tareas específicas • Relación con otros puestos • Nivel de estudios • Relación de conocimientos y habilidades que requiere el puesto • Condiciones de trabajo El análisis del puesto es independiente de la persona que lo va a ejecutar. Fuentes para la descripción de puestos Observación directa: • Adecuada para puestos de elevado contenido manual con actividades de ciclo corto. • Debe incluir muestras significativas de las conductas • La observación puede ser continuada o basada en momentos relevantes del desempeño del trabajo (emergencias). • Es deseable que incluya diferentes momentos y deferentes trabajadores. Análisis de los resultados del desempeño real del puesto: • Adecuada para trabajos que el experto puede aprender con rapidez Ambos métodos no son los más adecuados para tareas con alto contenido mental. 5 Fuentes para la descripción de puestos Entrevistas: • Es el método más utilizado para todos los tipos de trabajo (estandarizado, no estandarizado, físico o mental) Paneles de expertos: • Formados por grupos de hasta 12 personas que ejecutan, son proveedores de servicios, clientes, colaboradores o jefes • Son consultados para caracterizar el puesto y las habilidades, conocimientos o competencias quel mismo demanda • Tipos de preguntas: Piensa en trabajadores que son buenos realizando el trabajo X (tarea, función), ¿por qué crees que lo hacen tan bien? Si fueras a asignar a un trabajador la tarea X, ¿qué conocimientos y habilidades debería tener? Piensa en buenos y malos trabajadores ¿qué características les diferencian? Análisis de puestos vs. Competencias Con la información determinar los: recogida deberemos Conocimientos • Aptitudes • Destrezas • Y otros • Requeridos para un rendimiento efectivo en el puesto. 6 Análisis de puestos vs. Competencias No cabe duda de que existen similitudes pero el objetivo esencial del AP es identificar las tareas y funciones a realizar por empleados. Parte de un enfoque tradicional de la organización definido como estable, homogéneo y la búsqueda del mejor empleado para cada puesto. Análisis de puestos vs. Competencias Las competencias parten de una perspectiva más ambiciosa ya que las necesidades cambiantes de los mercados hacen difícil el precisar las tareas a realizar a medio plazo por lo que es importante enfatizar la importancia de la innovación, diversidad, la adaptación al cambio. Se busca al empleado más adaptable. 7 Semejanzas Metodología de identificación de tareas y competencias. Las competencias también incluyen las KAS (Knowlegde, abilities & skills) de las definiciones de los puestos. diferencias AP • Descriptivo (qué estamos haciendo) • Se centran en lo que las personas hacen y los clientes demandan. • Se centra en el puesto • Unidimensionalidad (homogeneidad, facilidad en la medición) Competencias • Predictivas (hacia dónde vamos) • Incluyen la misión, visión y valores y en la estrategia de la organización. Aunque también incluyen los objetivos de la UN o Dpto. para definir las competencias específicas. • Se centra en la persona • Multidimensionalidad • Relacionadas con el contexto en el que se definen. 8 Dimensiones diferentes AP/Competencias Variables Método de Investigación Tipo de descriptor Procedimientos y técnicas Especificación de los descript. Relación con las metas Org. Revisión del contenido Ordenación de los descriptores Evaluación de la fiabilidad Eliminación de categorías Documentación AP Media (DT) 3,73 (.90) 3,82 (.87) 4,09 (.54) 4,00 (.63) 2,27 (,65) 3,70 (.82) 3,55 (.82) 3,55 (.93) 4,10 (.74) 4,64 (.50) Competencias Media (DT) 2,00 (.89) 1,73 (1,10) 2,64 (1,21) 2,09 (.54) 4,45 (,52) 2,90 (,99) 2,27 (.79) 1,73 (.90) 2,40 (.97) 3,36 (1.36) Schippman y col., 2000 Dimensiones diferentes AP/Competencias Variables Describen los similar entre puestos Conocimientos técnicos Ajuste al puesto Orientación personalidad y valores Validez de contenido Aplicaciones formación Aplicaciones selección AP Media (DT) 2,45 (1,13) 4,55 (,52) 2,55 (1,13) 2,45 (1,44) 3,18 (1.17) 3,55 (1,04) 4,36 (1,12) Competencias Media (DT) 4,00 (,89) 2,00 (1,00) 3,82 (1,08) 3,91 (1,14) 4,64 (.50) 4,55 (,52) 3,09 (1,04) Schippman y col., 2000 9 Gestión de Competencias Motivación Características Acción Resultado Comportamientos Ejecución del trabajo personales Motivos Rasgos Imagen propia Conocimientos Habilidades Destrezas Gestión de Competencias Competencias Competencias Requerimientos Requerimientos Definición elementos clave Evaluación interna Perfil Perfilde delas las personas personas Descripción Descripción puestos puestos Persona Desarrollo sistemas cuantitativos Puesto Adecuación persona - puesto 10 Definiciones Nuestra práctica profesional y caracteriza las Competencias como una combinación de conocimientos, habilidades, hábitos de trabajo inherentes a la persona que hacen posible la consecución de determinados resultados en el desarrollo de una actividad. Modelo Hay/McBer (Modelo Hay/McBer, 1996)[1] que nos indica que una Competencia es una característica subyacente y permanente que define un patrón de comportamiento y pensamiento que permite a una persona alcanzar excelentes resultados en un rol o una situación laboral. Estas competencias se podrán clasificar en las siguientes categorías: habilidad, conocimiento, rol social, imagen propia, rasgos y motivos. Modelo Hay/Mcber de Competencias Comportamientos de demostración de capacidades Información que una persona tiene sobre un área particular FORMAR La imagen que uno proyecta a los demás (“yo externo”) Conocimientos Habilidad SELECCIONAR Una disposición general a comportarse de una determinada manera Rol social El sentido de identidad y valía de una persona (“yo interno”) Imagen propia Rasgos Motivos Pensamientos recurrentes que guían el comportamiento 11 Definiciones Spencer y Spencer (1993) las definen como las “características subyacentes de las personas que indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo”. Definiciones podemos concluir que las Competencias: • Son características permanentes • • • • de la persona. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea. Están relacionadas con la ejecución exitosa en una situación. Tienen una relación causal con el rendimiento laboral. Pueden ser generalizables a más de una actividad. 12 Gestión de Competencias PERFIL DE COMPETENCIAS: Conjunto de competencias que deben poseer las personas que ocupan una posición determinada en una Organización para desempeñar sus funciones en línea con los requisitos del modelo de Gestión (cultura, valores, estilo de gestión, …). Gestión de Competencias: Cultura CulturaObjetivo Objetivo Mercado/producto Mercado/producto Competidores Competidores Estrategia COMPETENCIAS Estrategia COMPETENCIASESENCIALES ESENCIALES yyProcesos ProcesosClave Clave High Highperformers performers PERFIL COMPETENCIAS COMPETENCIASESPECÍFICAS ESPECÍFICAS Funciones Funcionesyy responsabilidades responsabilidades 13 Perfil competencial CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS PERFIL HABILIDADES HABILIDADES HÁBITOS HÁBITOS DE DE TRABAJO TRABAJO CULTURA CULTURA DE DE LA LA EMPRESA EMPRESA Gestión de Competencias Tipología Según su naturaleza: Gerenciales (de gestión) Personales Específicas (técnicas) Según su estado: Niveles + Concreto Indicadores de conducta Definición Competencia Operativas Estratégicas (CORE) 14 Definición Competencia Proceso de Identificación de las competencias: Reflexión desde la Estrategia (E. Directivo). Panel de expertos (implicados). Contraste / validación. Definición / inicio proceso. Competencias Conductas Conductas Conductas Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1 Nivel 0 Definición de conducta e incidente crítico Las competencias en un primer momento serán definidas y después se identificarán una serie de conductas clave observables con el fin de determinar si estas se están realizando o no. • podemos definir conducta como los desempeños observables que realizamos las personas en la interacción con nuestro entorno laboral. Estás conductas que se identificarán se denominan “incidentes críticos” es decir aquellos comportamientos que, si se tienen, producen un resultado bueno en un trabajo y el carecer de ellos produce un desempeño ineficaz. 15 Evaluación de competencias PERFIL EVALUACIÓN EVALUACIÓN DESARROLLO DESARROLLO YYMEJORA MEJORA Evaluación de competencias Proceso de Evaluación. Entrevista Entrevista de de Evaluación Evaluación Evaluación Evaluación de de Objetivos Objetivos Objetivos Objetivos de de Trabajo Trabajo Evaluación Evaluación del del Desempeño Desempeño (Perfil de Competencias) (Perfil de Competencias) Objetivos Objetivos de de Desarrollo Desarrollo Gestión Gestión de de Competencias Competencias 16 Desarrollo de competencias: “Coaching” Coaching: fases Detectar Detectarnecesidades necesidades PERFIL Establecer Establecerobjetivos objetivos de aprendizaje de aprendizaje Determinar Determinarvías víasde de formación formación Realimentación Realimentación del delproceso proceso Evaluación Evaluaciónde de lo loconseguido conseguido Desarrollar Desarrollarlas las acciones accionesprevistas previstas Gestión de Competencias ¿Para qué sirve? Objetivos: Mejorar la Gestión Aplicar a procesos de RR.HH. Elementos objetivos de rendimiento: Mejora del rendimiento individual. Impacto en la eficacia organizativa. Elementos subjetivos de gestión de personal: Selección y contratación. Diseño y evaluación. Valoración del potencial. Evaluación del desempeño. Planificación sucesiones. Planes de carrera. Formación y desarrollo. Impacto en la satisfacción del personal: retención y motivación de los empleados clave. 17 Algunos problemas de las competencias Es muy laborioso su desarrollo y requiere recursos adicionales (personas, software) Estos modelos aportan validez aparente pero existen pocos intentos de apoyarlos empíricamente. Se han centrado en modelos de competencias directivas aunque el Catálogo de las Cualificaciones está desarrollando competencias para todas las familias profesionales. Para aplicarlas en otros procesos de RRHH extendidos (evaluación del desempeño) deben estar bien definidas las competencias y los niveles de las mismas. Conclusiones Siguiendo a las ventajas de las competencias son: • Se han incorporado a la Gestión e RRHH y han supuesto una forma de evaluar el desempeño basada en criterios conductuales. Las organizaciones actuales modernas han elaborado sus diccionarios de competencias. • Aportan un lenguaje común para tanto los directivos como el Dpto. de RRHH para abordar procesos de selección, formación, promoción, evaluación… • Es transparente para los empleados y les permite saber que aspectos de su ejecución serán valorados (Osca,2006). • Las TIC’s aportan soluciones para un manejo más eficaz. • Son coherentes con los modernos sistemas de gestión (EFQM) 18 Bibliografía Boyatzis, R.E. (1982) “The Competent Manager: A model for effective performance”, John Wiley & Sons, Nueva York. HayGroup (1996) “Las Competencias: Claves para una gestión integrada de los RRHH”. Ediciones Deusto, Bilbao. Mc Clelland, D.C. (1973) “Testing for competence rather than for "intelligence" En The American Psychologist, Jan;28(1):114. Osca, A (2006): “Del análisis del puesto al análisis de competencias” págs. 49-82 en Selección, Evaluación y Desarrollo de los Recursos Humanos, Amparo Osca (Ed.). Madrid, Sanz y Torres. Spencer, L.M. Jr. y Spencer, S. M. (1993) “Competence at Work: Models for Superior Performance. John Wiley & Sons. Nueva York. 19