PPlllaaannniiifffiiicccaaannndddooo La Sucesión y El Relevo

RECULL D’ARTICLES 2001-2002
© Mercè Dedeu Ribera
Joan Alfons Torrent Colomé
Barcelona, 26 de gener de 2003
Diseño y Composición Jordi Torrent Dedeu
Foto de portada Joan Dedeu i Ferré 1950
Reservados todos los derechos. Queda prohibida la
reproducción parcial o total de esta publicación,
cualquiera que sea el medio empleado, sin el
permiso previo de los autores.
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El progreso del país está vinculado a una economía productiva que sea competitiva, y
las empresas familiares son las principales protagonistas de la competitividad. En
Catalunya, disponemos de un tejido empresarial constituido por casi medio millón de
empresas, más del 90% de las cuales son empresas de pequeña dimensión con los
condicionantes que esto supone.
Una vez analizado el perfil de nuestras empresas familiares y caracterizados los
rasgos básicos, podemos afirmar que la falta de profesionalización es una de sus
principales carencias. Esta falta afecta toda la vida de la empresa, pero de manera
especial el relevo generacional.
El hecho que sólo el 4% de las empresas familiares pasen a la cuarta generación es
una muestra de que el relevo generacional es, bien seguro, la etapa más crítica en la
vida de nuestras empresas. Esta elevada mortandad viene dada principalmente por la
falta de planificación ya que después de que el marco fiscal de la sucesión empresarial
ha estado ampliamente mejorado (disfrutamos de la segunda mejor fiscalidad de la
sucesión empresarial, después de la Gran Bretaña) la factura fiscal ya no es una
excusa para no plantearse seriamente la transmisión de la empresa.
Desde la Generalitat de Catalunya, a través del Centre d’Innovació i Desenvolupament
Empresarial (CIDEM) somos conscientes de la necesidad de impulsar la planificación
de la sucesión en las empresas familiares catalanas y por este motivo disponemos de
un programa de actuaciones al respecto. Ahora bien, esta tarea de sensibilización y
soporte al empresario catalán no la hacemos solos sino que actuamos en red con las
Universidades, las Asociaciones Empresariales y el mercado privado.
En este sentido, quiero destacar el papel de las consultorías especializadas en
empresa familiar. La tarea del asesor externo es de suma importancia para el triunfo
del proceso sucesorio por su aportación de profesionalidad y objetividad. Para
desarrollar esta tarea de forma óptima, es imprescindible que se complementen dos
perfiles, el de experto en gestión empresarial y el de psicólogo.
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Torrent i Dedeu aporta esta doble visión de la radiografía de las empresas familiares,
tan importante para el éxito de su relevo generacional. Quiero felicitarles por su
trayectoria dando soporte a empresas catalanas y, en concreto, por su iniciativa, a
través de esta colección de artículos, por realizar una labor tan importante como la
pedagogía empresarial. Bien seguro que con iniciativas de este tipo conseguiremos
sensibilizar a los empresarios sobre la importancia de planificar el relevo generacional
y así consolidar la economía real de Catalunya.
Joan Martí i Estévez
Cap de Desenvolupament Empresarial
Generalitat de Catalunya – CIDEM
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uando alguien intenta comunicar una idea o hacer una aportación sobre su
manera de entender alguna realidad concreta con la intención de que ésta
llegue a un determinado número de receptores, la mejor vía que puede utilizar es la
comunicación escrita.
En Torrent i Dedeu constantemente queremos transmitir los conocimientos y la
experiencia que continuamente adquirimos. Gozar de la confianza de tantas familias
empresarias, nos concede la oportunidad de ir ampliando este saber con nuevos y
diferentes matices que enriquecen el producto final al permitir que podamos
adaptarnos mejor a cada una de las empresas familiares.
A lo largo de los pasados meses hemos ido realizando varios escritos, algunos de ellos
en forma de pequeña publicación que aisladamente ya ofrece un contenido sólido al
tratar ampliamente una única temática. Pero otros han sido artículos creados con la
voluntad de satisfacer ciertas inquietudes que han ido surgiendo por diversas razones.
Al manifestarnos diferentes personas la conveniencia de disponer de una recopilación
de estos escritos , pudiendo así tener mayor accesibilidad, hemos considerado
oportuno además de elaborar la citada recopilación, hacer un prólogo para cada uno
de los apartados en los que se justifica su existencia con tal de que, conociendo el
origen y la intención de su realización, se pueda entender mejor el mensaje que
intentamos transmitir en su momento.
Entendemos que la empresa familiar, como la mayoría de realidades en la vida, se
puede comprender de diversas maneras, algunas de estas diferencias dependerán de
la parte atomizada que de la misma queramos analizar, otras harán referencia al
observador, es decir bajo el prisma que se sitúe el profesional consultor que aconseja
a la empresa familiar.
En Torrent i Dedeu entendemos la empresa familiar como una organización de
personas que contiene una realidad diferente de otra empresa que no sea familiar y
por tanto nos posicionamos de acuerdo con este paradigma, analizando y dando
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respuestas para estas diferencias durante toda la trayectoria de la empresa familiar y
no solamente pensando que la singularidad de estas la encontramos en el momento de
la sucesión y del relevo generacional, entendiendo este tiempo como una suma
continuada de etapas.
La justificación que tenemos desde nuestro punto de vista es bien amplia, ya que
desde la propiedad hasta la gestión, la experiencia nos demuestra que las empresas
familiares tienen unas características diferenciales propias y poder disfrutar de un
análisis de estas que permita la realización de una consultoría integral única y
adaptada a cada una de ellas puede representar un gran beneficio para la continuidad
de la empresa y para la paz familiar.
También la experiencia nos demuestra que atender a la empresa familiar globalmente,
representa cuidar y dar respuesta a la demanda de la familia empresaria como grupo,
además de hacerlo en la empresa familiar en tanto que organización empresarial. Así
un asesoramiento completo tendrá que contemplar la vertiente de gestión y
organización sin olvidar las características de la propiedad, de relaciones del grupo
familiar y de factores psicoemocionales de todos sus componentes.
Teniendo en cuenta estas primicias que afectan al paradigma desde el que nos
situamos cuando hablamos de empresa familiar, pueden ser más entendibles los
contenidos de los artículos que a continuación os ofrecemos y que representan la
recopilación de nuestras inquietudes que de estas hemos elaborado a lo largo de los
últimos meses.
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A lo largo de nuestra trayectoria dando asesoramiento a las empresas familiares,
hemos podido ver coincidir en diversas ocasiones, que en muchas de ellas, además
del relevo generacional entre padres y hijos tanto de la propiedad como de la gestión
de la organización, también tenían que afrontar la sucesión de determinados cargos de
directivos y mandos de alto nivel, que los ocupaban personas no familiares que habían
destinado muchos años de su carrera profesional y la mayoría de sus esfuerzos e
ilusiones a la empresa familiar.
Hemos ido viendo como los empresarios y líderes de estas empresas familiares se
preocupan intentando buscar la mejor solución de sucesión para su organización y que
esta no afecte negativamente a estas personas en las que durante tantos años han
confiado y todavía confían.
Esta inquietud se extiende también durante toda la etapa en la que coinciden
profesionalmente los antiguos y nuevos directivos dando su servicio a la vez cada uno
de ellos desde su nueva responsabilidad. Recordamos cómo algún empresario nos
manifestaba no saber como aprovechar la experiencia de uno y la fuerza del otro y
poderlas dirigir hacia un objetivo común provechoso para la organización y
motivándolos como excelentes profesionales que son.
Como sea que no hay demasiados escritos que hagan referencia a esta temática,
propició que durante el último trimestre del año 2001 nos decidiéramos a poner por
escrito algunas de las experiencias que hemos conocido en diferentes empresas
familiares, reflejando sobre el papel el camino que escogieron aquellas que obtuvieron
los mejores resultados en el relevo generacional de sus mandos no familiares.
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Relevo no traumático de mandos de alto nivel, fue el primer de estos escritos que
vio la luz. Describe la situación a la que nos hemos referido y entra en una reflexión de
sus consecuencias si no se actúa adecuadamente.
A continuación para complementarlo publicamos Redefinición de funciones y
departamentos en la implantación del cambio generacional. En éste proponemos
una pautas de actuación que como es natural se tendrán que ir adaptando a cada
situación y a cada empresa familiar en particular.
Un
tercer
artículo
titulado
Reordenando
planes
de
compensación
sobredimensionados, respondía a la problemática que sólo en algunas de estas
empresas se presentaba. Aquellos casos en que hayan surgido cargos o personas
excepcionalmente retribuidas, fruto de compromisos que sin pretenderlo se convierten
en la situación normalizada económicamente hablando, representando un problema al
incorporarse los nuevos directivos a la empresa por el agravio comparativo que puede
representar para estos últimos y también por las falsas expectativas que les puede
crear y los posteriores equívocos. El mejor camino debe ser plantearse estas
situaciones con total claridad, tener bien ordenados los conceptos y poderlos así
transmitir para evitar que a corto o largo plazo se conviertan en un conflicto importante.
Los tres artículos que en principio van dirigidos a los empresarios familiares, también
pueden resultar interesantes para las personas que se encuentran en esta situación de
relevo en su cargo, ya que comprendiendo las nuevas necesidades de la organización,
conociendo de sus propios límites y entendiendo el origen de los nuevos cambios,
podrán comprender mejor el desarrollo de la nueva situación y vivirla así sin miedo ni
angustia.
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Las empresas familiares que han sobrevivido a más de una generación, han tenido que
hacer el relevo, no solamente de los socios fundadores, si no también de los directivos
que la vieron nacer y crecer y en el mejor de los casos este crecimiento la ha hecho
transformarse y convertirse en empresa de una dimensión mayor con necesidades
diferentes, requiriendo soluciones más técnicas y personal más formado.
Esta circunstancia plantea buscar soluciones vigilando que éstas no afecten
negativamente a los hombres y mujeres que con sus ilusiones, energía y empuje han
colaborado a diseñar y recorrer el camino que ha propiciado la evolución favorable de
la organización a la que han dedicado durante muchos años su trayectoria laboral.
No digo nada nuevo al señalar
que en la mayoría de las
ocasiones en las que estas
personas tengan que afrontar las
nuevas demandas del puesto de
trabajo, que ha sido suyo durante
tantos años, se sientan incapaces
de
asumirlas
eficientemente.
Asimismo sería beneficioso poder
reflexionar
sobre
las
consecuencias
que
puede
comportar obviar la realidad
planteada:
El desarrollo de la empresa se puede ver carente de motor a causa de una gestión no
adecuada a las necesidades actuales.
Una insatisfacción propia de la persona respecto de su trabajo y verse incapaz, por
falta de formación y motivación, de poder llevar a cabo satisfactoriamente las nuevas
exigencias de su “nuevo puesto de trabajo de siempre”.
Desmotivación del resto de personas del mismo departamento y que están preparadas
para afrontar el cambio.
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Incorporar un buen profesional con experiencia contrastada puede ser una solución
viable para el primer punto, aunque se tendrá que tener en cuenta los otros dos puntos
en el momento de planificar su incorporación al equipo.
Referente al segundo punto se deberá encontrar la mejor solución tanto para la
empresa como para el trabajador. Esta pasará por no desterrar al antiguo directivo a
otro departamento, hecho que puede ser vivido, tanto por la propia persona como por
las que están bajo su mando como un aparcamiento de alguien que ya no sirve,
provocando una desmotivación general.
Lo más rentable será encontrar una solución que nos permita aprovechar el savoir faire
que estas personas han adquirido gracias a largos años de experiencia, a la vez que
evitar la acción de frenada que pueden estar provocando hacia el crecimiento de la
organización.
Apuntamos como posible solución el subdividir las tareas que hasta el momento
presente estuvieran desarrollando de manera que la parte mas tradicional y
conservadora del trabajo sea asumida por el antiguo directivo y todo aquello que afecte
al crecimiento o tenga que ver con las tareas más innovadoras sean responsabilidad
del nuevo miembro del equipo. Cabe precisar que esta solución se deberá estudiar y
adaptar a la realidad de cada empresa, además deberemos ser muy creativos para
poder encontrar un desenlace efectivo para todos.
Será aconsejable hablar, en diversas ocasiones, con el directivo que verá sus
funciones y responsabilidades modificadas con tal de que le conste que la empresa
valora mucho su faena y que el hecho de que entre alguien más joven y preparado
para desarrollar, en parte, responsabilidades que hasta ahora formaban parte de su
parcela no le representa un peligro si no al contrario revertirá positivamente para todos.
Al incrementarse el trabajo, poder convertirlo en parcelas más pequeñas, significará
poder profundizar mejor en cada área y en cada tema y esto repercutirá en calidad en
el trabajo y motivación hacia la excelencia.
Referente al tercer punto en el que pretendíamos analizar la vivencia de la situación
del resto del equipo. La valoración que podemos hacer es a partir del clima laboral que
se viva en el departamento y que puede estar influenciado por la situación, vivencias,
estrés y otros sentimientos que puedan transmitir sus superiores. Si éste está
desbordado por las nuevas exigencias a las que no puede responder, no será un buen
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transmisor del trabajo a realizar y tampoco motivará a las personas que forman su
equipo de trabajo.
Poder incorporar un nuevo miembro con capacidad de integración de todo el equipo
será igualmente beneficioso y la empresa ha de procurarlo. Como también el no
desmotivar a las personas del departamento y de la organización en general
desplazando a los colaboradores que todavía pueden ser válidos si son
adecuadamente reconducidos. Poder ver como el motor de la empresa, su Dirección
General, sabe reciclar a las personas y los puestos de trabajo adecuándolos e
identificando aquellas tareas que el antiguo directivo tiene capacidad para hacerlas,
incluso mejor que el nuevo, y haciendo que convivan los dos con armonía pudiendo
atender a las nuevas necesidades de crecimiento de la empresa, será un factor
motivador que impulsará a las personas hacia el cambio.
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Toda organización que pretenda consolidarse y por tanto permanecer durante largo
tiempo en el mercado, vive el momento de tener que llevar a cabo el cambio
generacional de sus directivos de alto nivel. Realizando este cambio con
racionalidad y madurez puede suponer el dotar a los departamentos de nuestras
empresas de una nueva y eficaz herramienta de trabajo con que afrontar las nuevos
retos y exigencias del paradigma que vivimos en la actualidad empresarial.
La necesidad de un cambio generacional, la exigencia de renovar la estrategia de la
Empresa, la voluntad de impulsarla internacionalmente, figuran entre los objetivos
básicos de esta nueva etapa. Aunque parece obvio que el relevo generacional deberá
ser fruto de una decisión largamente meditada, planificada y consensuada durante
cierto tiempo, para algunas organizaciones puede representar un problema el llevarlo a
cabo con cierta normalidad y acabar imponiéndolo sin dejar el tiempo suficiente para
que la propia organización asimile el cambio. Una solución eficaz y rentable para las
empresas es sin duda el apoyarse en personas externas a las mismas para que
además de asesorarlas en la metodología a aplicar en el relevo generacional, dé
el soporte de formación y coaching necesarios en cada situación y adaptados a
cada persona de la organización.
Relevar a una persona de un determinado cargo, siempre es una tarea delicada.
De cómo seamos capaces de llevarla a cabo, dependerá sin duda, el resultado de
esta acción. En un primer momento la persona en cuestión, tenderá a tomárselo
como una ofensa, a veces esta reacción puede llegar más tarde. Hasta aquí es
lógico y humano, pero después de haber tenido tiempo de elaborar esta
información, la persona buscará una respuesta a: por qué me han hecho esto. Si
somos capaces de dar contenido a esta respuesta, logrando una explicación
convincente desaparecerá el: por qué me han hecho esto y la cuestión será:
ahora la empresa me necesita de otra manera.
Una buena respuesta podría ser: La organización no puede esperar a la jubilación de
personas que ocupan puestos estratégicos y por tanto a cambiar a un directivo en
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aquel momento, prescindiendo al día siguiente de todas sus funciones y aportaciones
realizadas durante su trayectoria profesional en la Empresa. Además, debemos dar
oportunidad a una nueva generación, que con una nueva metodología, con ideas
frescas, con esa fuerza motriz que confiere la juventud, tome el relevo en la dirección
del departamento.
Cómo podríamos pues aprovechar
en beneficio de la Empresa estas
dos
realidades
descritas,
la
experiencia
de
los
antiguos
directivos
y
la
metodología,
competitividad y fuerza de la nueva
generación. Debemos además tener
en cuenta que, hasta la fecha de su
jubilación, les queda un periodo
relativamente corto de tiempo para
estar en activo. Si somos capaces de
que inicien una nueva labor, para la que más tarde se escogerá otros relevos, puede
ser muy motivador para estas personas al tener que realizar nuevas funciones y
tareas, y por supuesto será beneficioso para la Organización. Debemos capitalizar su
experiencia y maximizar por tanto su dilatada trayectoria en la empresa. Compartir sus
conocimientos formando las nuevas generaciones de profesionales de su
departamento, para asegurar la transmisión de la cultura de la empresa y un futuro
más rentable del mismo.
Poder integrar con éxito en un mismo departamento a las personas jóvenes y mayores
de las que hemos estado hablando, requerirá definir las funciones y responsabilidades
de ambas para no incurrir ni en solapamientos ni en falta de contenidos completos.
Cuando hablamos de definición de tareas, lo hacemos pensando en definir las
funciones y responsabilidades de un puesto concreto de nuestra Organización.
Esta definición inicial tiene la intención de situarnos en el contexto en que
vamos a desarrollar nuestra aportación a la definición de posibles funciones a
desarrollar por cada una de las personas a partir del relevo generacional que
vivirá la empresa.
Convendrá que analicemos qué necesita la organización y a partir de aquí, qué
conjunto de tareas y funciones pueden determinar un nuevo puesto de
responsabilidad. Al tener que dar un nuevo contenido a la labor diaria de una persona
que hasta ahora venía ejecutando otras funciones, deberemos intentar situarnos en
ese nuevo marco referencial. De no ser así, y por tanto llenar con un contenido no
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absolutamente necesario para nuestra Organización, podríamos asegurar que esta
nueva solución no funcionaría ni para la empresa ni para la persona en cuestión.
El primer paso, y con ayuda de asesores externos, será analizar con el antiguo
director las nuevas necesidades del departamento para que de manera natural
surjan las carencias existentes, pudiendo empezar a identificar la necesidad de
un cambio y por extensión comprender la causa del relevo generacional. En esta
etapa, que será de crisis para el directivo actual, el poder tener asequible un apoyo
externo al que abocar su frustración, que le permita elaborar la información y que le
impulse hacía la creación de la definición de las tareas de su nuevo puesto de trabajo
de acuerdo con sus posibilidades reales y con la posibilidad de una formación a la
carta, permitirán a la persona superar esta crisis en el mínimo tiempo, volver a sentir la
ilusión por el trabajo y sentirse y ser rentable para la empresa.
Entre las nuevas funciones que se le puede y debe encomendar, puede figurar la de
asesorar al nuevo Director en aquellos temas que se considere oportunos. Debe
aprovechar la experiencia tanto profesional, como la que posee de la Empresa debido
a su dilatada trayectoria en la misma.
Además, y de acuerdo con el nuevo Director y con la nueva estrategia, ha de seguir
manteniendo un contacto regular con los clientes externos, así como también con los
internos, pero con objetivos distintos y a la vez complementarios a los que perseguía
hasta ahora. De esta manera nos aseguramos dar una imagen de progreso y
continuidad a nuestra Organización.
En cada caso las tareas de definición de funciones, de integración de ambos
directivos, de formación y de coaching deberán ser distintas y adaptadas a la
realidad existente. Y para asegurar la máxima integración y colaboración entre ellos,
así como configurar el departamento de acuerdo con las nuevas necesidades de la
empresa, haciéndolo competitivo, creativo y rentable, convendrá mantener la formación
y asesoramiento de sus componentes durante el tiempo que necesiten para asimilar
esta nueva organización departamental.
De la unión de todos los esfuerzos obtendremos como resultado un departamento cuyo
trabajo se encaminará hacia la excelencia de la empresa y que podrá ser un modelo a
seguir por otras áreas de la misma y así podrán entender que su realidad está próxima
a la que tenía el citado departamento antes de efectuar su relevo generacional y por
tanto marcar un cambio más real y humanizado.
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Con el devenir de los años y debido a un sistema de remuneración variable ligado,
prácticamente y en exclusiva, a incrementar las ventas, ha condicionado que ciertos
puestos de trabajo estratégicos y de alto nivel en nuestras empresas tengan o disfruten
de unas remuneraciones globales ciertamente especiales y excepcionales.
Además y en muchas ocasiones se suprimieron remuneraciones en especie y otras
ventajas sociales, debido a no entender suficientemente la problemática fiscal
inherente a esos conceptos y también el retribuir otro tipo de funciones, como por
ejemplo los emolumentos derivados de pertenecer al Consejo de Administración de la
compañía, por lo que todo ello ha conducido a una situación que creemos se tiene que
analizar con detenimiento, y que de este análisis se derive una actuación concreta y
consensuada para cada persona, con el objetivo de frenar los actuales incrementos a
la vez que separar los distintos conceptos de remuneración.
Como premisas generales, la remuneración que pueda percibir una persona por su
dedicación a tiempo completo a la empresa no tendría que ser demasiado distinta de
otras empresas del mismo sector. Además, tenemos que contemplar una parte de
remuneración fija y otra variable en función de los objetivos que se esperan sean
accesibles por esta persona. En esta parte variable tendría que fijarse un tramo como
variable máximo (prácticamente inalcanzable) y un tramo mínimo que por su labor
habitual sea asequible en su totalidad. Además huiríamos de toda retribución variable
fijada en porcentaje, por tanto la sustituiríamos por tramos de remuneración en función
de objetivos factibles.
Si con todo ello se tuviera que remunerar con una cantidad superior a este puesto de
trabajo respecto del sector y nos viéramos en la necesidad de remunerarlos por
compromisos adquiridos con anterioridad, deberíamos considerarlos complementos
personales, es decir, remuneración a la persona, no al puesto de trabajo. La retribución
variable no tiene por que ser de una periodicidad anual, no tienen por qué ser objetivos
anuales sino que podrían ser puntuales y de periodicidad trimestral o semestral e
incluso bianual, para así incentivar más a la persona y poder controlar y consensuar
mejor su gestión y actividad ligada a esa remuneración variable.
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Creemos necesario llegar a pactos para cada una de las personas o grupo de
personas de una misma cualificación. El proceso negociador ha de ser, por supuesto,
consensuado con cada uno de ellos. Tendríamos que evitar agravios comparativos y
situaciones que consideremos puedan perjudicar la marcha normal de la empresa.
Asimismo, tendríamos por supuesto que distinguir, como antes ya hemos apuntado, la
retribución ligada al puesto de consejero, que también podría ser variable y de
periodicidad inferior al año.
Es aconsejable el estudiar fórmulas de remuneraciones en especie, así como ventajas
sociales derivadas del puesto de responsabilidad que se ocupe en la organización,
incluso modelos de compensaciones libres de impuestos.
Será necesario ser coherentes y congruentes con la política general de la empresa,
manteniendo la perspectiva de un futuro viable para la organización. En la gestión y
política de personal, como en todas, existe la posibilidad de equivocarnos ya que la
llevan a cabo personas y que atañen a otras, incluso profesionales de un mismo nivel,
por lo que sí disponemos de unas políticas y objetivos claros que alcanzar,
minimizaremos al máximo este margen de error.
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Remontándonos unas tres décadas podemos recordar que en nuestro país se
liberalizó el juego privado y cómo este hecho lo convirtió en el escenario en el que
notables personas con poco más que unas determinadas ideas, en cierto grado
brillantes, mucha y constante dedicación, gran confianza en sus posibilidades,
agudeza de ingenio, óptica flexible y rigor en el trabajo iniciaron la aventura de ser
empresarios. Estos activos empresarios del juego han sido y son pioneros en la
creación, diseño, fabricación y distribución de productos y servicios dentro del sector.
Otros, decididamente, les incorporaron valor añadido y posteriormente tecnología
consiguiendo mejorar los ya existentes, cubriendo así distintos nichos de mercado, a la
vez que creando puestos de trabajo y generando riqueza para el país.
Para la mayoría de estos emprendedores, con este marcado deseo que surgió de lo
más profundo de su ser, no fue fácil transformar su idea en negocio, estando
condicionada la puesta en marcha y viabilidad de su plan de empresa a encontrar
soluciones financieras, estratégicas y competitivas, adecuadas. Generalmente la
magnitud del proyecto era tal, que ocupó muchas de las conversaciones e inquietudes
familiares, y en muchas ocasiones otros miembros de la familia participaron en el
mismo, ya sea por gusto o por necesidad.
Este esbozo de lo que podríamos llamar empresa familiar era e incluso es todavía un
negocio unipersonal o de Empresario – Director – Propietario, si bien es el principio o
simiente de aquella. Durante esta primera etapa el propietario creó y desarrolló su
empresa dotándola de un buen producto o servicio, con un volumen de ventas y
margen adecuados para su subsistencia, que le permitió un determinado crecimiento y
así, paulatinamente, fue alcanzando cotas de mercado más ambiciosas y crecientes.
17
Cambio organizacional y relevo generacional
De este modo, con gran esfuerzo y dedicación, con el tiempo, estas empresas han ido
creciendo y con ellas sus necesidades, el estilo directivo de control del día a día ya no
será suficiente ni por supuesto rentable. Las empresas precisarán de una determinada
Organización y los propietarios necesitarán delegar en Directivos Profesionales,
logrando así disponer de tiempo para planificar el largo plazo y la futura trayectoria de
sus organizaciones, coordinando el día a día con el medio y largo plazo.
Lo que era un negocio
unipersonal de Empresario –
Director - Propietario, se irá
convirtiendo a través del
Cambio Organitzacional y con
el Relevo Generacional en
una Empresa Familiar
En medio
empresario,
de esta representación, el
con ayuda de profesionales
expertos tendrá que encontrar el momento
idóneo para dar entrada en escena a sus
sucesores, que en el mejor de los casos serán
sus propios hijos, quienes conocen mejor que
nadie la cultura y valores de la empresa. Esta
aparición de los herederos del patrimonio y dirección de la compañía, contando con el
consenso general de la familia, de la propiedad y de la empresa, deberá formar parte
de un proceso de cambio diseñado, planificado y programado de antemano en el
tiempo. Lo que era un negocio unipersonal de Empresario – Director – Propietario se
irá convirtiendo, a través del Cambio Organizacional y con el Relevo Generacional, en
una Empresa Familiar.
El empresario emprendedor deberá tener muy claro que el futuro y la continuidad de
su empresa, que con tanto sacrificio fundó y ha hecho crecer, puede depender de
cómo se planifique y efectúe todo el proceso de sucesión, y que éste sólo será
completo, si además de abarcar el relevo generacional, también incluye el cambio
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organizacional adecuado para dotar a su empresa de la estructura y organización
necesarias que le permitan afrontar los retos actuales que en el sector del juego se
incrementan además por la dificultad de llegar a nuevos clientes y una competencia
que puede convertirse en un nuevo monopolio. El cambio generacional y
organizacional devienen así, en el sector del juego, las claves indispensables para
alcanzar la continuidad con éxito de sus empresas familiares.
Las empresas familiares son una de las principales fuentes de creación de riqueza y
de puestos de trabajo para la sociedad. Según los datos disponibles, están presentes y
configuran el tejido empresarial en un
porcentaje altamente significativo en Cataluña,
en España, en los países europeos y también
en los americanos. Principalmente conocemos
estos resultados fruto de los numerosos
estudios que se han hecho sobre esta tipología
El cambio generacional y
organizacional devienen las
claves indispensables para
garantizar la continuidad con
éxito de sus empresas
familiares
de empresas, en particular los datos referentes
al proceso de la sucesión de una generación a la siguiente. Nuestro país ha sido
pionero en llevar a cabo acciones asociativas para propiciar, entre otras ventajas,
reducir el coste fiscal en la transmisión de la propiedad y conseguir disminuir el
número de empresas familiares que no continuaban en la segunda o tercera
generación cuando su desaparición acaecía por esta causa.
En nuestro país esta realidad empresarial, en su gran mayoría, está constituida por
empresas de primera generación y, muchas de éstas, con la incorporación de los hijos,
se encuentran ya en el umbral de convertirse en auténticas empresas familiares.
Según las pocas estadísticas de que se dispone, se puede llegar a afirmar que de
cada 100 empresas familiares de primera generación, sólo 30 logran prevalecer en
una segunda progenie y, de éstas, únicamente 15 arraigan y continúan durante su
tercera alcurnia.
A la vista de estos porcentajes no es de extrañar que vaya en aumento la
preocupación de los Empresarios – Propietarios que, aún sin ver inminente el
momento de su jubilación, intuyen que deben iniciar la reflexión de cómo andar este
camino, de que la planificación e implantación de la sucesión va a formar parte de un
proceso en el tiempo y de que deberá programarlos con la suficiente antelación para
que la transformación, mediante el cambio organizacional y el relevo generacional a
19
que va a enfrentarse su empresa, pueda ser soportada, asimilada e integrada por la
organización y por todas las personas que la forman, en el grado suficiente para sentar
las bases que garanticen su preparación en la continuidad con éxito de su Empresa
Familiar.
Nuevos retos para garantizar la continuidad
Como ya hemos mencionado, en el momento de la creación de la empresa, el
fundador se enfrentó a unos retos de viabilidad y posicionamiento que solamente
superaron los mejores, los más audaces, los más fuertes. Sin embargo, el desafío que
van a tener que afrontar los herederos de la gestión y gobierno de estas Empresas
Familiares no van a ser pocos, y todos ellos de una complejidad tal que requerirán de
personas expertas bien preparadas, profesionalizadas y con un gran espíritu luchador,
pertenezcan o no a la familia.
Planificar e implementar la
internacionalización de la
empresa, establecer y
fortalecer unas fructíferas
alianzas estratégicas,
potenciar e incrementar los
recursos destinados a
investigación, desarrollo e
innovación y todo ello
procurando disponer de una
financiación adecuada,
creciente y continuada
Las características únicas del mercado actual
exigen a los Directores – Propietarios –
Sucesores la capacidad de formar y dirigir un
equipo de personas capaces de dinamizar el
management de su Empresa Familiar hacia los
nuevos
retos
implementar
la
que
supone:
planificar
internacionalización
de
e
la
empresa, establecer y fortalecer unas
fructíferas alianzas estratégicas, potenciar e
incrementar los recursos destinados a
investigación, desarrollo e innovación, y todo
ello procurando disponer de una financiación
adecuada, creciente y continuada.
Claves para afrontar los nuevos retos
Si bien es seguro que garantizar la continuidad de la empresa familiar solamente será
posible bregando fuerte desde estos cuatro frentes y que éstos serán el gran reto de
los nuevos sucesores, no es menos cierto que ellos deberán encontrar las claves y
herramientas que les ayuden en este cometido. La solución radica, por tanto, en las
personas y primordialmente en su formación, para que así las convierta en los
20
!""#$!""!
profesionales necesarios para todos y cada uno de los puestos de responsabilidad que
la organización demande, capacitados en la profesión de dirigir. Únicamente
apostando por gestionar y gobernar la Empresa Familiar con personas expertas y
profesionales, que sean capaces de asumir y conseguir los nuevos retos necesarios
para la continuidad de la misma, podrán llevarla al puerto deseado desde sus inicios.
Profesionalizar a los sucesores
AN ÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS DE LOS SUCESORES
El paradigma actual de las empresas familiares
es, sin duda, el de profesionalizar a todos sus
miembros, y es lógico porque estamos en un
entorno cambiante y a tal velocidad que el
disponer de la información y formación precisas
resulta absolutamente indispensable para
todos.
Cuando el empresario decida
iniciar el cambio
organizacional, deberá
pensar en profesionalizar a
las distintas personas que
forman su empresa y por
supuesto a sí mismo
21
Cuando el empresario decida iniciar el cambio organizacional, deberá pensar en
profesionalizar a las distintas personas que forman su empresa y, por supuesto, a sí
mismo. Efectivamente, en la primera etapa de la planificación de la sucesión, el
empresario fundador, asesorado por profesionales expertos en el proceso de relevo
generacional, al pensar en qué puestos estratégicos directivos pueden ocupar cada
uno de sus hijos e hijas, lo hará fijando su atención en las competencias de éstos, es
decir, en sus habilidades, tendencias y en la formación que habrán adquirido, ya que al
haberla escogido ellos libremente es de suponer que será concordante con sus gustos
y preferencias.
AN ÁLISIS DE LOS PUESTOS DIRECTIVOS
A partir de aquí, y como segunda fase, la tarea del empresario, herederos y asesores
expertos, será analizar las competencias y formación requeridas para cada puesto
directivo de responsabilidad, información indispensable para averiguar las carencias
de los sucesores y poder planificar una formación personalizada y adecuada para cada
uno de ellos.
22
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DISEÑO DE LA FORM ACIÓN Y MENTORING
En un tercer momento, y anterior a la toma de posesión de los sucesores de los cargos
directivos, el disponer de un asesor externo, que obre como mentor o tutor del nuevo
director, facilitará que éste aprenda a aplicar en la praxis diaria toda la teoría
estudiada, con ayuda de la experiencia que dicho experto ha ido acumulando a lo largo
de su vida profesional y, así, agilizar los procesos de integración y asimilación de la
nueva realidad empresarial.
INTEGRAR Y FORM AR A LOS ANTIGUOS M ANDOS
Cada empresa familiar es única y con una singular realidad. Aún así constatamos que
existen situaciones problemáticas y esquemas relacionales que, en cierta manera, se
repiten en diversas ocasiones. Si hablábamos de los inicios del negocio y de la
trayectoria que ha seguido hasta convertirse en una empresa familiar, con una
evolución y crecimiento determinados, es de suponer que a lo largo de los años
habrán transitado por la empresa diversas personas, ejerciendo las distintas tareas
necesarias, que configuran los puestos de responsabilidad propios en cada momento
empresarial. Algunas de esas personas todavía permanecen en la empresa durante el
periodo de su transformación, del cambio organizacional, del relevo generacional.
23
Son personas que han sido fieles a la organización familiar y a su propietario, en el
decurso de su historia, y que pueden ver peligrar su puesto de trabajo y su futuro con
la incertidumbre que conllevan los acontecimientos y cambios ligados al proceso de
relevo que se están generando en su empresa de toda la vida.
Profesionalizar la empresa se
traducirá en analizar las
necesidades y planificar la
formación incluyendo en estos
procesos tanto a los Directivos
Familiares como a los
Directivos no Familiares
Establecer un diálogo con estas personas
debe ser el inicio de una situación de
entendimiento y colaboración. Saber que la
empresa y sus sucesores cuentan con ellos y
valoran su dedicación y experiencia, obrará
como elemento tranquilizador, a la vez que
dinamizador, generando una voluntad de
colaboración. Su participación, disposición y capacidad de apuntarse al cambio
reportarán ventajas y facilitarán todo el laborioso proceso.
FORM ACIÓN DE DIRECTIVOS Y ALTOS CARGOS
Profesionalizar la empresa familiar es labor delicada que dará su recompensa con
buenos resultados de integración y alta motivación, si para ello se procura no olvidar a
nadie al planificar la formación. Los programas de capacitación, tanto si son a medida
como reglados, tendrán que dar solución a la necesidad real y particular de todas las
personas de nuestra empresa, en concordancia con los requerimientos de la
organización.
También en la formación de directivos vemos realidades diferentes y propias en cada
empresa, que resultan de las posibles combinaciones entre los puestos de dirección
existentes y los Directores Familiares y no Familiares que los ocupan en cada una de
ellas. Profesionalizar la empresa se traducirá en analizar las necesidades y planificar la
formación, incluyendo en estos procesos tanto a los Directivos Familiares como a los
Directivos no Familiares. Cuando se llega a ciertos niveles formativos, los mejores
resultados suelen darlos las soluciones que contemplan la forma del coaching o
entrenador como transmisión de conocimientos aplicados y prácticos.
24
!""#$!""!
25
La continuidad y el futuro de la empresa familiar
Los profesionales expertos en el proceso del cambio organizacional y del relevo
generacional podremos aconsejar al empresario en el transcurso de este delicado
trayecto y, sin duda, añadiremos valor a nuestro trabajo si, al observar la realidad de
su empresa y escuchar su demanda, sobre todo somos capaces de oír y respetar su
deseo, que a fin de cuentas es el que ha llevado a su empresa familiar al punto en el
que se encuentra, y ha marcado la evolución de la misma en aquellos momentos en
los que, hallándose en una encrucijada, ha tenido que decidir el camino a seguir y de
qué manera debía recorrerlo.
Podemos concluir afirmando que el futuro empresarial en nuestro país está en manos
de estas personas emprendedoras, que, bien en su fundación o en el reto desde las
próximas generaciones, llevan a sus empresas por el camino del éxito, a través de
instaurar equipos pluridisciplinares cohesionados con unos valores y objetivos además
de claros consensuados, y utilizando de la mejor manera todas las posibles
herramientas formativas de que puedan disponer. Partiendo de la premisa que la
familia es la base y soporte de nuestra sociedad, es necesario que todos seamos
capaces de colaborar a que las Empresas Familiares sobrevivan en el tiempo y sean
más competitivas, de esta forma contribuiremos, sin duda, a optimizar el porvenir de
nuestro tejido empresarial familiar que es uno de los pilares en los que se basa nuestra
economía.
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Sabemos que no es demasiado frecuente encontrar escritos sobre empresa familiar
desde una visión humanista, tanto por lo que se refiere a su enfoque como por la
temática que aborden. No obstante la realidad que vivimos a diario en Torrent i Dedeu
Consultors, con el contacto directo con nuestras empresas familiares clientes, a las
conclusiones que llegamos, fruto de la reflexión tanto a nivel individual como en las
reuniones entre los diversos consultores profesionales de nuestra empresa, nos
recuerda que lo más preciado para todos ha de ser la relación y el compañerismo que
nuestra profesión nos facilita y propicia, ya que en cada empresario, en cada
profesional encontramos una persona con una riqueza única.
Desde esta perspectiva y sin olvidarnos que nuestro trabajo nos exige ser buenos
profesionales, dando respuestas técnicas y de conjunto adaptadas a cada empresa
familiar y a cada familia empresaria, actuando con total responsabilidad, hemos
elaborado una serie de artículos que a continuación presentamos:
Humanizando la gestión del cambio, una evolución hacia la excelencia, es un
artículo del que estuvimos dudando si era mas conveniente incluirlo en el apartado que
agrupa los que hacen referencia al relevo generacional de directivos no familiares ya
que también aborda esta temática, pero finalmente hemos coincidido en querer
destacar esta visión humanista que enfocamos al escribirlo. Visión que para nosotros
es trascendente con tal de llegar a la excelencia que anuncia su título.
Interpretar el deseo del empresario y Obstáculos emocionales al relevo
generacional, fueron escritos en momentos diferentes pero ambos coinciden en ser
como efecto directo provocado al leer otros profesionales que en su discurso
transmitían claramente no abordar su profesión con este tamís humanista que
nombrábamos en iniciar este prólogo y que para nosotros es básico, aunque queremos
27
remarcar que no único, si no que tendrá que acompañar a la buena técnica y máxima
experiencia que todo buen profesional que se valore tiene que revisar y contrastar a
menudo.
Hemos decidido incorporar a este capítulo un artículo que en principio puede parecer
que no se corresponde con el tema de humanizar la empresa familiar. Todos sabemos
el principal rasgo diferencial en la especie humana es el lenguaje i por extensión la
comunicación que el mismo nos puede facilitar. Así el artículo La comunicación en
las familias empresarias. Herramienta clave para prevenir conflictos pretende dar
luz a aspectos sobre los cuales difícilmente nos paramos a pensar.
Finalmente Revisión de valores tras el 11-S, quiere ser nuestra pequeña y
respetuosa aportación dando algún sentido, que no puede tener ninguno, a las
víctimas de los desafortunados y crueles atentados del pasado 11 de septiembre de
2001 en New York.
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B
4
D
En no pocas empresas se ha logrado superar distintas crisis económicas, crisis
sectoriales, crisis de crecimiento, crisis en la propiedad y dirección de la compañía.
Identificar las variables que han concurrido en ellas será la clave para que éstas
sobrevivan nuevamente al reto que les supone necesariamente el cambio
generacional.
En una gran mayoría de las empresas familiares de cierta antigüedad se observa la
repetición de una realidad que les ha permitido continuar en el mercado con una
competitividad tal que ha perpetuado su existencia hasta la actualidad. Esta repetición
tiene que ver con la cultura que desde la cúspide de la Propiedad - Dirección se
fue transmitiendo a toda su jerarquía social y empresarial familiar común de los
años setenta y ochenta, impregnando los mismos valores en la forma de trabajar a
todas las personas de la organización.
Las personas trabajaban para la empresa al tiempo que la empresa les ofrecía
seguridad y empleo. Además el equipo directivo pensaba que el contacto con otras
empresas competidoras tanto nacionales como multinacionales era muy interesante,
siempre que se pudiera aprender de ellas, pero nunca al precio de perder la propia
identidad, para ello las empresas fueron desarrollando, con más o menos éxito, su
propia tecnología.
En este marco empresarial, en el que ante todo prevalecía el respeto por la persona y
el reconocimiento no sólo económico de su aportación por humilde que ésta fuera al
engranaje que movía la organización hacia el crecimiento, todo el personal se sentía
seguro, el grupo estaba por encima de la ideología personal. Con la misma pasión con
la que hasta entonces se habían dedicado a su trabajo habitual en forma individual, los
principales directivos liderados por sus emprendedores directores técnicos y
comerciales se entregaban para levantar las empresas y llevarlas hacia la
prosperidad. Era un trabajo colosal y entusiasta que permitió que algunas de estas
empresas, sólo diez años después, se convirtieran, en su sector, en líderes a nivel
regional, nacional y algunas incluso competir a un nivel mundial.
29
5
El propio crecimiento de las organizaciones es la causa motriz que obliga a la
Dirección de las empresas a tomar decisiones de cambio, que les permita seguir
siendo competitivas, para así poder continuar en el mercado ofreciendo a las personas
que trabajan en ella la posibilidad de ganarse la vida dignamente y desarrollarse
profesionalmente.
También la similitud en la veteranía de muchas de nuestras empresas familiares
en Cataluña favorece que concurran en la actualidad en el momento de su
cambio generacional tanto a nivel de la propiedad como de muchos de sus puestos
directivos de responsabilidad ejecutiva.
Identificamos una tercera variable en la realidad actual:
las nuevas tecnologías, que permiten una fluidez y
rapidez
en
las
comunicaciones,
modificando
considerablemente las herramientas de apoyo en el
trabajo y optimizando los elementos para la toma de
decisiones, a la vez que obligan a la formación
permanente de las personas que deben utilizarlas y
también de la formación continua en la
especialización concreta de cada área funcional. Con
los cambios en la organización, con el cambio generacional y con el desfase en la
formación de algunas de las personas de la empresa, la Dirección General puede caer
en el error de olvidar humanizar el proyecto empresarial de futuro.
Las Direcciones Generales nuevas y los Directores Departamentales nuevos necesitan
reestructurarse y hacer su propio equipo. Entonces los primeros empleados que sufren
presiones son las personas de más edad y con más antigüedad en la compañía, por
tanto el problema puede llegar a plantearse cuando la Dirección de las empresas
cambian de mentalidad y empiezan a presionar a los directores que no interesan a la
nueva dirección. Sin ser conscientes de ello, pueden tratarlos mal, apretarlos, exigir
más de lo que pueden dar, introduciendo sin duda, la competitividad insolidaria de los
jóvenes directivos. Subcontratar la tecnología para perseguir resultados eficaces, dejar
de formar al personal de más edad, viéndose éstos abocados a substituir la tecnología
que puedan aprender por la experiencia y forzar la máquina hasta explotar. Un
sistema que como consecuencia del cambio rompe su tradicional equilibrio
puede llegar a desembocar en una organización con personas sin ideas y sin
futuro. Los nuevos directivos se convierten en unos seres solitarios, no se comunican
con facilidad, llegan a casa destrozados y sólo piensan en descansar, están totalmente
agotados.
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Las empresas que han sobrevivido a tantas y tan distintas etapas tienen grandes
valores y deben reconducir su progreso hacia una empresa más humana, los
directivos de más edad saben de su energía, que ha sido y todavía es capaz de
movilizarse siempre que se presentan situaciones extremas que vencer. Los valores de
la seguridad, la capacidad por el respeto y el agradecimiento tienen que perdurar y no
pueden quedar nunca expuestos a que se desarrollen valores de inseguridad, miedo e
indiferencia que pasen a moldear negativamente la nueva cultura de la empresa.
Tenemos que cuidar de no saturar la capacidad de nuestros directivos hasta llegar a
que no dispongan de espacio en su mente para nada más, en detrimento de la
creatividad mucho más productiva y enriquecedora para la empresa y para las
personas que trabajan en ella.
Con el cambio generacional nos encontramos ante uno de los grandes
momentos de la historia de toda empresa. Al igual que en todas aquellas otras
situaciones será en la síntesis de las distintas realidades dónde se encuentren su
esencia y dónde se diseñe un futuro esperanzador. De la propia creatividad y
capacidad para propiciar un cambio generacional desde la cima, dependerá el
resultado que se obtendrá en los diversos relevos, que se realicen en los
distintos puestos de dirección.
La mejor gestión del cambio generacional será la que procure la participación de
todas las personas implicadas de la organización, la que propicie la formación y el
coaching a quien lo necesite, beneficiándose de ello la propia organización y sus
componentes.
Tenemos que generar más que nunca la capacidad por el respeto y el agradecimiento
a nuestro personal. Unificar esfuerzos y conciliar posturas, configurando
departamentos y áreas en los que el entendimiento entre personas de distintas
edades enriquezca el resultado de su labor para evitar que el individualismo y el
afán de protagonismo conduzcan al fracaso de la nueva organización y por ende a la
empresa que ha sido capaz de afrontar tantas crisis durante su existencia y salir de
cada una de ellas reforzada con lo que ha aprendido.
Al igual que en toda evolución, quién tenga la mayor capacidad de adaptación será el
que sobreviva con más éxito.
31
El asesoramiento externo a empresas es una tarea compleja en la que intervienen
distintos factores, algunos de carácter básicamente técnico, otros en los que el peso
recae en el enfoque y en el marco teórico desde los que se pretenda abordar la
situación y siempre la realidad externa en la que se ubique la organización será un
punto ineludible. Pero trabajar teniendo en cuenta todos ellos, y muchos otros que no
enumero, no es suficiente si nos olvidamos de un factor del que pocos hablamos y sin
embargo siempre está presente en la situación: El deseo del empresario.
Toda relación humana viene determinada por un deseo que marca un punto de partida,
un recorrido y una finalidad. En el caso de las relaciones laborales, de las relaciones
en los negocios y en las empresas también podemos identificar un deseo que va más
allá de la intención simple de realizar una determinada actividad empresarial.
Este deseo que aparece en forma de la motivación para crear, el camino hacia dónde
dirigirse, será el que marque la elección entre derecha e izquierda en una encrucijada.
Algunas decisiones que tanto a nivel técnico como racional, a los consultores pueden
parecernos equivocadas y en ocasiones identifiquemos otras más óptimas, debemos
entender cuáles son las mejores en aquel momento y situación sabiendo escuchar el
deseo del empresario.
Desde la perspectiva de la consultoría de RRHH, podemos agregar un valor añadido a
nuestro trabajo sabiendo escuchar, aunque escuchar no es fácil, porque implica oír
aquello que el empresario nos está diciendo con palabras, más aquello que las
palabras no expresan. Supone atender la demanda de la persona que requiere de
nuestros servicios y ésta no siempre coincide con la opinión que como profesionales
podamos tener de las necesidades de aquella empresa, de hacia dónde debería ir en
un futuro, de hasta qué punto debería crecer, no se traduce siempre en encontrar el
candidato que hará triunfar a la empresa, por lo menos tal y como se puede entender
esta frase en una primera lectura.
32
!""#$!""!
Para atender correctamente la demanda del empresario deberemos intentar captar su
deseo y respetarlo, ya que este deseo es el que ha llevado a su empresa al punto en el
que se encuentra y ha marcado la evolución de la misma. Como profesionales
podemos y debemos aconsejar la mejor opción en cada caso pero teniendo en cuenta
la realidad que tenemos ante nosotros y en esta realidad conviven personas con sus
relaciones humanas y profesionales, sus ideas, sus expectativas y sus deseos. No
tenerlos en cuenta puede llevar a fracasar a un excelente profesional que hayamos
recomendado si éste no encuentra en la empresa el marco apropiado donde
desarrollar todo el talento que posee.
Es cierto que estamos en un entorno de cambio en el que las nuevas tecnologías nos
permiten una evolución a ritmo acelerado y que ello favorece la movilidad de las
personas en distintos empleos dotándolas de una empleabilidad mayor cuanto mayor
sea la experiencia acumulada. Y si bien las herramientas han cambiado a una
velocidad impensable hace unos años, las personas, afortunadamente, seguimos
siendo personas con ideas, sentimientos y deseos. A nosotros nos corresponde, como
profesionales de organizaciones, interpretar el deseo del empresario a través de su
demanda para ayudarle a escoger a las personas que le acompañarán en el trayecto
de llevar a su organización a buen puerto, a triunfar tal y como se debe entender este
término en el contexto a que nos referimos.
Cuando estoy en casa de un cliente mi experiencia me aconseja observar su realidad,
escuchar su demanda y oír su deseo. Sólo con estas premisas puedo empezar a
trabajar, si quiero aportar valor añadido a los resultados de mi actuación tanto a la
organización como a los profesionales que buscan desarrollar y aplicar al máximo su
talento.
33
B
C
En el ejercicio de mi profesión colaboro en el
asesoramiento a empresas familiares, en el proceso
de la planificación del relevo generacional, de su
gestión y dirección durante el transcurso del mismo
desde la vertiente psicológica, esto es, trabajando
con las personas implicadas en dicho proceso, con
sus emociones, con las relaciones que como grupo
que comparten familia y empresa entran en juego, y
la manera en la que interfieren en el mismo y lo
dificultan, ofreciendo un servicio integral al dar
apoyo a las empresas familiares conjuntamente con
otros socios que desde la misma consultoría
asesoran en las áreas de organización, finanzas y de
excelencia empresarial.
Así, estos empresarios familiares siendo poseedores del conocimiento de las propias
pautas de conducta y sabiendo de sus motivos, pueden tener un control más libre de
sus actuaciones en lugar de que estas estén dominadas, al menos parcialmente, por
una dinámica emocional que subyace al conocimiento consciente. Cuando me
preguntan sobre cuál es mi labor en la empresa familiar, me honora utilizar el apelativo
de conductora de las emociones del grupo familiar.
Respondiendo a un interés e inquietud profesionales, acostumbro a leer artículos,
divulgaciones y comunicados que sobre la temática de empresa familiar, publican, en
diferentes medios, diversos profesionales especializados en este ámbito. La mayoría
de ellos utilizan un adecuado tono respetuoso, sin embargo, en más de una ocasión,
no he salido de mi asombro al leer las líneas escritas por los que se les supone
profesionales asesores o expertos en la problemática que acompaña al relevo
generacional en las empresas familiares, comprobando como iba emergiendo un
determinado tono de crítica burlesca hacia ciertas actitudes, tan humanas que van
repitiéndose en múltiples ocasiones tanto en las empresas familiares como fuera de
34
!""#$!""!
ellas, actitudes que podrán mejorarse si se trabaja adecuadamente desde los motivos
que las provocan, mantienen y alimentan.
Los destinatarios de este reproche son, generalmente, los empresarios fundadores que
en un futuro próximo serán relevados de sus cargos de gestores de sus empresas por
sus hijos, que serán consensuadamente elegidos para ser los sucesores de la gestión
y dirección de la empresa familiar a la que pertenecen.
Ante todo, mi reflexión se
encamina a analizar los
diferentes puntos de vista que
forman parte de la realidad
que menciono. Por una parte
están los emprendedores
fundadores que aún viendo la
conveniencia de planificar su
futuro relevo como cabeza
visible de su empresa,
muestran
grandes
resistencias para efectuarlo. Estos han sido capaces de crear y desarrollar una
empresa porque han tenido una voluntad acérrima, gran tenacidad, dotes de liderazgo,
además de muchos aciertos y personas con buena voluntad dispuestas a ayudarles en
el inicio de su empeño. Seguramente estos rasgos de carácter necesarios que les
llevaron a hacer realidad su proyecto, son los mismos que están dificultando planificar
su relevo. Lo que antaño fue parte del distintivo que marcó su éxito, se convierte en la
actualidad en la peculiaridad que dificulta y retarda planificar la continuidad de esta
misma empresa.
En el anverso de la moneda están los futuros sucesores, plenos de energía, con los
motores en marcha, deseosos y dispuestos a demostrar y demostrarse de lo que son
capaces. Hombres y mujeres con la necesidad de implantar sus propias ideas en el
negocio familiar, con nuevos y difíciles retos que afrontar y con la emergente
responsabilidad de tener que hacer perdurar la empresa de la que serán los nuevos
gestores en tiempos de cambios constantes y vertiginosos.
Deberá recorrerse un largo camino desde el inicio de la intención de la sucesión hasta
la consolidación de su realización y en él convivirán, entre otros, los actores
protagonistas principales, padres e hijos con realidades internas tan distintas como las
35
que acabamos de relatar y que pueden ser vivenciadas en forma de rivalidades más o
menos intensas y manifiestas.
Cada empresa, cada padre, cada hijo, jugarán sus cartas según su mejor criterio, con
sus aciertos y sus limitaciones. En el mejor de los casos, acudirán a un profesional
experto en el tema, que les asesorará y acompañará durante ese delicado y largo
trayecto.
Como profesionales, se supone que somos conocedores de todas las dificultades que
subyacen en este proceso y por tanto, además del asesoramiento técnico de todo el
cambio organizacional que acompaña al relevo generacional (la renovación
estratégica, la recreación de la organización), deberemos dar el soporte necesario para
ayudar, tanto al empresario que va a ser sucedido como a los futuros sucesores, a
entender los procesos emocionales que vayan interfiriendo en cada momento y así
poder minimizar su efecto nocivo en la consecución de los mejores resultados.
Desgraciadamente, no todos los empresarios utilizan los servicios de asesoramiento
siempre que lo necesitan y la frecuencia disminuye cuando se trata de temas de
sucesión, en los que en la mayoría de los casos se requieren únicamente consultores
para optimizar aspectos legales y fiscales.
Aquellos empresarios que deciden depositar su confianza en asesores expertos
externos a su organización, deberían despertar todo nuestro respeto. Y este respeto
debería mantenerse incluso cuando viéramos aparecer en ellos mecanismos
defensivos en forma de negaciones, proyecciones, formaciones reactivas, mecanismos
todos ellos que por primarios que nos parezcan todos utilizamos frecuentemente sin
ser conscientes de ello, mecanismos que nos están protegiendo del miedo y del dolor.
Como profesionales expertos, parte de nuestra tarea consistirá en ayudarles a hacer
consciente este miedo y este dolor y así neutralizaremos su resistencia al cambio,
minimizando el efecto de los mencionados mecanismos defensivos, a la vez que
podrán elaborar el duelo por la futura pérdida de lo que tuvieron durante muchos años
de su vida: el control de su negocio, de su empresa familiar.
Esta posición sería la que un asesor externo debería acometer, la más madura, la más
fructífera y la que permitiría la evolución de todos los actores del proceso en el
mencionado relevo generacional. Aunque sin darnos cuenta, nos colocamos a la
defensiva y de repente atacamos, ya sea en forma de crítica o lo que es peor,
utilizando la caricaturización al ridiculizar las pautas resistentes a facilitar el cambio que
emplean algunos empresarios.
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En mi opinión, cada empresario se posiciona y actúa como puede, según el momento
en el que se encuentra, de acuerdo con sus límites y en consonancia con su capacidad
para conectar con sus sentimientos y emociones. Si ellos demandan el asesoramiento
externo, nuestro consejo, no podemos de repente colocarnos a la defensiva y atacar, lo
más maduro será investigar, interesarnos y sobre todo escuchar y proponer.
La conclusión a la que llego después de leer las mencionadas críticas, es que estos
determinados asesores, cuando están ante posiciones primarias y defensivas ven
reflejadas en ellas alguna parte de su modelo de funcionamiento, aquella parte que
menos les agrada y al tener la posibilidad de atacarla en un tercero, creen liberarse de
ella y muy al contrario, la están utilizando nueva y repetidamente, y seguirán
haciéndolo mientras no sean conscientes de ello.
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A pesar de todos los esfuerzos que se han llevado a cabo para reconocer a las
empresas familiares como organizaciones singulares con características y
necesidades propias y diferentes, todavía puede sorprendernos comprobar que en la
inmensa mayoría de los estudios y trabajos que tienen como objetivo entender y
explicar su realidad no se tienen en cuenta, o en todo caso con la trascendencia que
se merecen, los aspectos psico-emocionales implícitos en el proceso de sucesión y
como estos lo dificultan.
Según los datos facilitados por el profesor John L. Ward, en la conferencia sobre
Estrategias de gestión en la empresa familiar que se celebró el mes de junio del año
1999 en la Universidad de Barcelona, fruto de sus investigaciones con datos
acumulados durante cerca de veinte años de más de mil empresas familiares que han
llegado a la tercera generación, concluye que la falta de un sucesor competente
explica el 10% de los fracasos de las empresas familiares, razones del negocio
explican un 20%, la falta de capital otro 10% y que el 60% restante tienen su
explicación en dificultades familiares.
Estos datos, confirman aquello que los consultores profesionales vemos en la realidad
diaria en las empresas familiares: las luchas de poder y intereses entre generaciones,
entre hermanos, entre primos, con una base fuertemente emocional que entorpecen el
diálogo y la búsqueda de soluciones positivas para la familia y para la empresa. Por
otro lado, rivalidades muy humanas y comunes en todas las familias, empresarias o
no. Por eso, el camino no debería ser esperar que las empresas familiares que
perduren sean aquellas que pertenecen a familias que pueden soportar estas
tensiones o que están capacitadas para gestionarlas mejor, sino que los profesionales
expertos que pretendemos ayudar y guiar a estas familias a que sus empresas
38
!""#$!""!
consigan la continuidad, hemos de ser capaces de enseñarles y propiciarles los
elementos que han ayudado a otras familias a llegar a este éxito.
Vías de participación y canales de comunicación de la familia propietaria
En las empresas familiares será de vital importancia y trascendencia el papel que
juega la familia desde fuera de la empresa, es decir, la manera en cómo sus distintos
componentes se organicen, y los elementos de intervención que estos puedan utilizar
aún no participando en la gestión o gobierno de la empresa.
En sus orígenes la empresa se trataba de un negocio unipersonal de Empresario –
Propietario, pero a partir del primer relevo generacional el panorama ha ido
modificándose hasta convertirse en Empresa Familiar, y no debemos olvidar que lo ha
hecho con un telón de fondo que ha estado siempre presente: la Familia.
Aronoff y Ward en su obra Family
meetings, aseguran que los valores
e ideales cultivados por la familia
propietaria son, potencialmente, una
vasta fuente de fortaleza y energía
para una empresa. Una familia
propietaria, robusta y con valores
fuertes, es quizá el mejor activo con
el que cuenta la empresa.
Esta potencial energía de la que nos
hablan estos autores tiene que
canalizarse hacia unas vías de
Es aconsejable instaurar el
Consejo de familia, en el que los
miembros de sus distintas
ramas se vean representados, y
así todos ellos tengan la
oportunidad de pertenecer al
mismo rotativamente, durante
un tiempo limitado, para que de
esta manera toda la familia
pueda pasar por esta
experiencia de representación y
responsabilidad.
expresión y participación adecuadas, para que tanto la empresa como la familia
obtengan resultados positivos y beneficiosos. De no ser así, se corre el riesgo de que
incurran en aplicar de forma errónea dicha energía, produciéndose unos efectos
negativos que pueden resultar catastróficos para sus relaciones interpersonales en el
seno de la familia y por extensión en el marco de la empresa familiar.
39
Decíamos que es imprescindible crear unos canales de comunicación para la familia,
desde luego que estos pueden adoptar distintas formas, y el escoger uno u otro se
deberá a las necesidades requeridas en función de la etapa generacional en que se
encuentre la empresa familiar. Refuerza la idea de la conveniencia de institucionalizar
estos canales, el comprobar que desde un inicio, si bien de un modo informal, la
familia se va comunicando en conversaciones de sobremesa, integrando los valores y
cultura familiares con las cuestiones de la empresa. El primer medio formal suele ser la
Asamblea Familiar, que puede surgir de la necesidad de crear un foro de información y
discusión de temas empresariales entre las ramas de la familia propietaria de la
segunda generación. Este medio resultará insuficiente en el momento en que la familia
alcanza un número elevado de miembros, habitualmente en la tercera generación, por
hacer inviable la participación de todos ellos. Aún así, el deseo de colaboración
prevalece, y es por este motivo, que se aconseja instaurar el Consejo de Familia, en el
que los miembros de sus distintas ramas se vean representados, y así todos ellos
tengan la oportunidad de pertenecer al mismo rotativamente, durante un tiempo
limitado, para que de esta manera toda la familia pueda pasar por esta experiencia de
representación y responsabilidad.
CONSEJO DE FAMILIA Y PROTOCOLO FAMILIAR
La constitución del Consejo de Familia es aconsejable aún antes de que el número de
miembros familiares sea tan elevado que lo convierta en imprescindible. Al crearlo se
están normalizando las vías de participación de la familia en la empresa, y este modelo
puede facilitar su funcionamiento
posterior. Obrará como plataforma
que especifique las reglas del juego
y establezca los límites de gobierno
y gestión de los miembros de la
familia en la empresa familiar,
fundamentalmente en lo relativo a
las funciones del Consejo de
Administración y Dirección General.
Desde el Consejo de Familia se
podrán sentar las bases de la
empresa para unificar posturas y
40
!""#$!""!
esfuerzos, encaminándolos hacia una misma dirección, creando así el Protocolo
Familiar, como el instrumento útil para la planificación de futuro de la empresa, siendo
el documento escrito que recoge, entre otros, los pactos y acuerdos que regulan la
entrada de aquellos familiares que desean trabajar en la empresa familiar,
determinando requisitos de formación, de experiencia laboral interna o externa previas,
exclusión de familiares según el tipo de parentesco, características de los cargos a los
que pueden acceder y todos aquellos que la familia, desde este órgano específico,
determine de común acuerdo y que aseguren la continuidad del espíritu y de la cultura
familiar – empresarial, procurando en todo momento que no sean unas normas rígidas
y con escaso sentido que sólo interesen a una minoría de los afectados.
Elementos psico-emocionales en juego en la familia empresaria
En cualquier familia que cuente con más de un descendiente, podemos comprobar que
la personalidad, el carácter, la manera de relacionarse, los intereses, las prioridades,
los pensamientos, las opiniones y una lista infinita de rasgos personales, de cada uno
de los hijos e hijas, son muy diferentes y a veces incluso contrapuestos. Estas
diferencias en la medida que no dificulten las relaciones y el talante familiar, son bien
aceptadas e incluso valoradas, ya que los distintos componentes familiares pueden
enriquecerse con ellas y además potencian la variabilidad individual y la identidad
propia.
Cuando estamos en una empresa familiar, los hijos de la familia y herederos de la
empresa presentan estas mismas diferencias. Estas desigualdades, en principio
también tendrían que servir para enriquecer el entorno empresarial y las funciones
creativas y profesionales, ya que confluyen diferentes opiniones, aportan puntos de
vista desde otras perspectivas y conviven diversas maneras de ser y de relacionarse.
No obstante esta diversidad también puede generar controversia y propiciar el
conflicto, además, este conflicto puede incrementarse por motivos psico-emocionales
de luchas de poder generacional, rivalidades fraternales y si entran en juego además
de los hermanos los primos, se corre el peligro de que en un momento determinado la
situación se haga tensa y supere las buenas maneras.
No olvidemos que las familias actuales pueden llegar a ser más complejas que hace
unos años, factor que puede explicarse por haber más mujeres emprendedoras que
41
antes, también por la posibilidad real de divorcio, las segundas nupcias, hijos fruto de
otra relación estable posterior al matrimonio que no ha funcionado, entre otras
situaciones. Estas probabilidades, cada día más presentes, configuran familias con
tipologías singulares y con más dificultades para ejercer el control y la gestión de sus
emociones.
Vacunarse contra los posibles conflictos en la familia
Partimos del punto en que el objetivo primordial, será pues, encontrar vías de
soluciones para la mejora. Está claro que en ningún caso pretendemos condenar a
determinadas empresas familiares al fracaso por no haber establecido desde la familia
canales de gestión y mejora de sus relaciones.
Obviamente donde mejor podremos encontrar las soluciones, será analizando que
prácticas concurren en aquellas familias en las que sus empresas han sobrevivido a la
tercera generación. Podemos comprobar cómo estas se han avanzado a los
La diversidad de
perspectivas de los
diferentes componentes
familiares deberían servir
para enriquecer el entorno
empresarial. Avanzándose
a los problemas, intentando
hallar las vías de solución,
antes de que estos
aparezcan con nombres y
apellidos, será la, mejor
prevención de los
conflictos familiares: La
gestión de las expectativas.
problemas, intentando preverlos buscando
las soluciones antes de que el conflicto
tenga nombre y apellidos.
Pensemos en alguna situación conflictiva
familiar que hayamos vivido y que no se
haya resuelto con la facilidad que
hubiéramos querido..., recordemos cómo la
solucionamos..., ahora pensemos esta
misma
situación
en
otra
familia
e
intentemos buscarle la mejor solución...,
seguramente que nos ha sido más fácil
encontrarla y que la hemos resuelto con
más éxito. Hemos podido ser más objetivos
porque no se mezclaban los aspectos
psico-emocionales que estaban presentes en nuestra situación real, ya que ésta se
refería a una o más personas que queremos o que nos despiertan otros tipos de
sentimientos y emociones ya sean positivas o algo negativas.
42
!""#$!""!
Siguiendo este mismo principio, aunque intentemos prever posibles situaciones de
conflicto con personas próximas, éstas todavía no han sucedido y en el mejor de los
casos no sucederán nunca. Pero cuando las pensamos desde una perspectiva de
tranquilidad y de no conflictividad, cuando en esta situación no está realmente
involucrado alguien con quien mantenemos una relación afectiva, cuando el conflicto
pues no tiene nombre ni apellidos, podremos ser más objetivos a la hora de encontrar
la solución.
Esta solución preventiva deberá buscarse conjuntamente entre todas las posibles
personas implicadas, podrá funcionar porque sin darnos cuenta estaremos
gestionando las esperanzas, ya que si explicitamos las reglas del juego y nos
avanzamos, dando soluciones y caminos, estamos regulando la conducta de terceros
y les facilitamos que puedan adecuar sus anhelos, obrando y comportándose, hacia la
empresa familiar de la forma que el grupo familiar espera y está de acuerdo en que lo
haga. Así logramos que la gestión de las expectativas funcione como vacuna
preventiva de los conflictos familiares.
La mejor herramienta: la comunicación
A través del diálogo podrán solucionarse, incluso evitar, bastantes conflictos, pero al
proponerle a algunas familias empresarias que inicien las reuniones familiares, aluden
el tema respondiendo que esta solución no será efectiva en su casa, que ya lo han
intentado y no ha funcionado o que no se atreven ni a probarlo. Esta respuesta,
bastante habitual, corrobora que la solución que les estamos proponiendo es la que
necesitan, dado que ellos mismos reconocen que la comunicación no es el punto
fuerte de la familia, que les cuesta, que no es una práctica que utilizan habitualmente,
están así aceptando que tienen una falta a nivel comunicativo.
Y es que comunicarse no es fácil, estamos viviendo una etapa en la que se utiliza la
comunicación, sobre todo la audiovisual, en la que recibimos un influjo de mensajes
tan voluminoso que no podemos elaborar toda su información. Pero otra cuestión es
comunicarnos como grupo, además estamos acostumbrados a recibir mensajes, pero
la práctica de emitirlos es más difícil, más cuando su contenido lleva una determinada
carga emocional, ya que lo que pensamos y manifestamos puede entrar en
desacuerdo, incluso en conflicto con lo que sienten, opinan y piensan otras personas
43
de la misma familia, personas que queremos y que, en principio, no tenemos intención
de herir. Personas con las que hemos compartido los momentos más importantes de
nuestras vidas, personas también con las que, incluso queriéndolas, nos sentimos
alejados por alguna cuestión mal resuelta, o porque alguna vez nos han herido,
queriéndolo o no, o por otros motivos que ni reconocemos.
Todos hemos oído hablar en alguna ocasión de la llamada Inteligencia Emocional,
aunque probablemente no sepamos del todo a que hace referencia, es una
terminología que generalmente gusta. La capacidad que demostramos para
comunicarnos y la empatía social que llegamos a establecer, son habilidades que
ayudaran a determinar el grado de nuestra inteligencia emocional. Por otro lado una de
las novedades más importantes que ha aportado su autor Daniel Goleman, ha sido el
descubrir que con una adecuada formación vivencial, podremos incrementar el nivel
inicial de estas habilidades.
Por eso si aplicamos este principio al grupo familiar de las empresas familiares, hemos
de aconsejarles que establezcan las reuniones de familia con un profesional psicólogo
que les acompañe, les de pautas y ayude a mejorar su comunicación en beneficio de
su familia y de la empresa.
El papel del conductor emocional en el grupo familiar
Es fundamental que los miembros de la familia se den cuenta que cada uno de ellos
tiene que opinar de los temas que se vayan tratando en las reuniones que hagan. Que
las opiniones pueden ser diferentes, que esto es así porque todos tienen perspectivas
propias y diversas que les hacen entender las cuestiones de una manera determinada,
y en función de esta, emitirán sus opiniones y aportaran sus soluciones.
Imaginémonos que una familia empresaria ve la conveniencia de instaurar las
reuniones familiares, imaginémonos también, que son conscientes de que la posición
de cada uno es desde una perspectiva diferente. Con esta premisa y con la voluntad
de un buen funcionamiento y llegar a acuerdos, inician esta marcha. La pregunta es:
¿será suficiente para propiciar la comunicación?..., ¿y para evitar los conflictos?.
44
!""#$!""!
Intentemos contestar la primera cuestión: ¿cómo propiciaremos la comunicación?, si
las reuniones son una práctica que iniciamos, se necesitará un margen de tiempo que
nos permita adquirir el suficiente aprendizaje. Pero seguramente los diferentes
componentes de la familia conseguirán ritmos diferentes, mientras unos manifestaran
todo aquello que piensan de entrada, otros necesitaran disponer de más tiempo para
atreverse a decirlo, algunos incluso para poder decírselo a sí mismos, y siempre hay
alguna de las personas que no se atreve, que tiene miedo de hacer daño con sus
palabras o de las consecuencias que estas provoquen. Siendo así, las reuniones
familiares puede ser excelente marco para que la comunicación de la familia llegue a
ser la deseada, pero no serán garantía de que esta comunicación funcione realmente.
Referente a responder si se evitaran los conflictos por el hecho de saber que las
perspectivas de cada uno son propias y diferentes..., ¿qué pasará cuando alguna de
las soluciones que se aporten entren en conflicto con los intereses o autoestima de
otro?...¿éste intentará ponerse en el lugar del primero, antes de dar su opinión, para
que esta sea manifestada desde la tranquilidad y la neutralidad?..., ¿o bien
manifestará
su
desacuerdo
sintiéndose herido o desatendido?.
Seguro que la respuesta será bien
diferente en función de la habilidad
comunicativa que
podido adquirir.
el
grupo
haya
Desde nuestra experiencia, apostamos
por la incorporación a las reuniones
familiares de un psicólogo experto en
la dinámica del grupo familiar, al
menos durante los primeros tiempos.
Sus funciones y responsabilidades
La incorporación de un
psicólogo experto en la
dinámica del grupo familiar en
sus reuniones, facilitará el
aprendizaje de las habilidades
comunicativas y procurará que
los aspectos psicoemocionales no interfieran
negativamente en las
relaciones interpersonales. El
nombre adecuado para este
psicólogo es el Conductor
Emocional del Grupo Familiar.
serán diversas y complementarias. Por un lado facilitará el aprendizaje de las
habilidades comunicativas, ayudando a que se respete la democracia participativa del
grupo, potenciando que se considere la opinión de todos y se pueda manifestar la
propia, velando para que se tolere la diferencia de opiniones. Además su participación,
permitirá que el grupo disponga de una persona experta en las relaciones
interpersonales y en los aspectos psico-emocionales, garantizando que desde este se
45
trabajen los temas con la implicación necesaria con tal de reducir la posible
conflictividad nociva para la familia y para la organización.
Este profesional en ningún caso dará soluciones desde su punto de vista, ya que éstas
solo serán válidas si surgen del propio grupo, pero siempre procurará facilitar a todos
la expresión de sus sentimientos, pensamientos y emociones. Si en algún momento
alguien pudiera sentirse herido, intentará minimizar el aspecto negativo, propiciando
alternativas de pensamiento o posponiendo la evaluación de esta cuestión para otro
momento. El objetivo será crear un ambiente de participación y de tolerancia en el
grupo.
Tanto por el perfil de la persona como por su misión dentro del grupo familiar, creemos
que el nombre más adecuado es el de Conductor Emocional del Grupo Familiar.
La Reunión Familiar
Las familias empresarias que todavía no se reúnen para hablar como familia
propietaria de su empresa, pero que comienzan a entender la necesidad de hacerlo,
a menudo nos preguntan sobre qué temas tendrían que hablar en estas reuniones y
sobretodo que contenidos tendrá que contemplar el acuerdo que finalmente pacten y
quizás protocolicen.
No es posible que les demos una receta única, tal y como esperan, por eso nuestra
respuesta, en principio, parece que no les satisface. La eficacia de estas reuniones
será más alta cuanto más puedan hablar y profundizar en cada tema los componentes
familiares. No se trata únicamente de redactar rápidamente unos determinados
acuerdos sobre un listado de temas con tal de encontrar una solución, sino que
convendrá analizar qué problemas puede representar para la familia adoptar cada una
de las posibles soluciones de manera que la que se elija sea la mejor para todos,
incluso las personas de la familia que no resulten tan favorecidas por ésta, la acepten
al ser la más viable para el grupo, para la familia y sobre todo para la empresa.
Entendemos que en estas reuniones se debe hablar sobre la familia y su bienestar
futuro, las cuestiones que ésta tiene que preparar, que resolver, que planificar,... ya
que si solo se tratan temas de la empresa, entonces ya no será una reunión familiar.
46
!""#$!""!
Es más importante el camino que la familia recorra a lo largo de estas reuniones, que
no el acuerdo final que se firme, en el caso de que se acabe firmando.
Sabemos que los temas que se hablan en estas reuniones, no son fáciles de tratar
llanamente, por eso muchas familias prefieren ignorarlos como si no existieran.
Reconocer que estas cuestiones son naturales y comunes a todas las familias, que la
conflictividad que pueden provocar no la originan problemas personales graves, si no
que son fenómenos naturales, será tranquilizador para sus componentes. Favorecer
que se hablen puede evitar que interfieran negativamente en las relaciones familiares y
en la marcha del negocio, facilitando enormemente el entendimiento y la avenencia
entre todos.
Cuando hablábamos sobre la comunicación, veíamos que ésta puede ser difícil, pero
que es una dinámica que con el correspondiente aprendizaje, se puede adquirir.
Precisamente la reunión familiar será el foro a través del cual se puede educar a la
familia en esta habilidad, que requiere saber escuchar, capacidad para resolver
conflictos, aprender a negociar, llegar al consenso, tomar decisiones en grupo, poder
tratar los temas emocionales, conocer los propios límites para no sentirnos
desbastados al tratar estas cuestiones,...
Puede ser interesante para el grupo familiar, iniciar todos juntos el camino hacia esta
educación de la capacidad comunicativa, incluso desarrollando estrategias para
facilitar la expresión de los temas más delicados, para no sobrepasar los límites de
estas personas con la creación de determinadas señales o códigos. Alguien que se
sienta abrumado o al límite de sus posibilidades reales de contener cierta presión,
puede hacerlo saber al resto de las personas del grupo diciendo por ejemplo: por
favor, cambio de tema. Así, en beneficio propio y de todos, se podrá trabajar primero a
nivel individual, la conflictividad que le ha procurado aquel tema antes de debatirlo
dentro del grupo familiar.
Dar esta dinámica a las reuniones familiares , revierte hacia los miembros que la
integran aportándoles, con el tiempo, un componente formativo adicional.
47
El Deseo y la gestión de las expectativas
Desde los diferentes foros representativos de la empresa familiar, como son la familia,
la propiedad y la empresa, sus componentes tendrán objetivos comunes dentro de un
mismo foro y bastante diferenciados entre ambos.
Así no nos extrañará que desde la propiedad el objetivo sea la rentabilidad de la
inversión realizada para hacer posible el proyecto empresarial. Desde la empresa se
intentará además, conseguir alcanzar determinado crecimiento profesional de las
personas involucradas, así como los correspondientes objetivos sociales de creación
de riqueza y de puestos de trabajo. También es frecuente que desde las familias se
pretenda el desarrollo y crecimiento personal de sus miembros y la unión como grupo.
Pero tengamos en cuenta que en la base tanto de la familia, como de la propiedad y
de la empresa hay personas, la pregunta es: ¿qué quiere la persona?, ¿cuál es el
deseo a nivel individual de los componentes de estos foros?. Como respuesta nos
podemos encontrar tantas como individuos hayan . Pero realmente si profundizamos,
si indagamos, si después de su respuesta volvemos a preguntar: ¿qué deseo hay
detrás de lo que dices?,...¿qué buscas?. Al final nos encontramos con la búsqueda de
la felicidad, aunque por caminos diferentes, como último deseo común a todas las
personas.
La búsqueda de esta felicidad, puede manifestarse con una gran variabilidad de
conductas: crear y formar familias, fundar empresas, invertir en determinados
proyectos,... pueden ser un ejemplo de la búsqueda de la felicidad para muchos de
nosotros. Pero este deseo de felicidad, que no se acaba nunca de satisfacer por
completo, nos empuja a llevar a cabo nuevos proyectos de todo tipo y también nos
impulsa a conservar y tener cuidado de lo que tenemos.
Es posible que desde la familia podamos preservar, en la medida de lo posible, el
deseo de cada uno de sus componentes, sin que estos individualmente perjudiquen al
grupo. Muchos empresarios comentan que quieren separar empresa y familia: para
hacerlo ignoraran su condición de familia propietaria. Nosotros defendemos que para
garantizar el crecimiento personal y familiar, para cuidar el deseo individual y del
grupo, el único camino es la comunicación a nivel de familia del deseo personal de sus
componentes y velar para que en la medida de lo posible no entren en conflicto con los
del grupo familiar y con los de la empresa. Volvemos a defender la comunicación y su
48
!""#$!""!
práctica como el excelente camino y la mejor herramienta para conseguir las mejores
metas en el marco de continuidad con éxito de la empresa familiar.
Llegar a la avenencia en el relevo generacional
Si consultamos el diccionario, vemos que avenencia es la acción y el efecto de
avenirse, de dejar de discrepar. También es el acuerdo alcanzado en un acto de
conciliación de posturas encontradas, es el punto de dejar de estar en discordia, de
dejar de discrepar dos o más personas que han topado hostilmente.
Llegar a la avenencia pues, implica que dos o más personas se pongan de acuerdo y
esto puede suceder desde diferentes premisas iniciales. Gracias a la experiencia
adquirida en los procesos de mediación con tantas familias empresarias, observando
como estas llegan a la avenencia, hemos podido identificarla de tres tipos:
Avenencia en concordancia
Avenencia por aplanamiento
Avenencia por acuerdo
En todas las relaciones humanas, tanto personales como profesionales, estamos
utilizando estos tres tipos de avenencia. Generalmente en las relaciones personales,
prevalece más el tipo de avenencia en el que hay concordancia y coincidencia desde
el primer momento, esta empatía hace que escojamos aquellas personas entre otras
para compartir nuestra vida personal y nuestras relaciones privadas.
Referente al ámbito profesional, también interviene la forma de avenencia con
entendimiento inicial que generalmente la comparten compañeros de trabajo que
establecen ciertos vínculos, en verse cada día compartiendo objetivos e intereses
comunes. En las relaciones jerárquicas empresariales pueden compartirse tanto estos
tipos de avenencia en concordancia como la avenencia por aplanamiento, en la que
una de las partes cede aunque no esté de acuerdo, hecho por otro lado muy habitual
en relaciones de estas características en las que las diferencias en el nivel jerárquico
favorecen el aplanamiento de uno en relación al otro, auque la fuerza de mando se
utilice muy correctamente y con suficiente habilidad.
49
En la avenencia en concordancia se parte de un acuerdo tácito inicial, que supone
concordar y coincidir en posturas diversas, por tanto de un buen entendimiento y de
ausencia de conflicto. No hay necesidad de llegar al acuerdo explícitamente porque
implícitamente se está de acuerdo, la comunicación es fácil, hay accesibilidad y el
ambiente es afable.
Avenencia en concordancia
La situación de avenencia por aplanamiento la encontramos cuando, a pesar de
partir de puntos de vista inicialmente diferenciados , todos acceden a la propuesta de
una de las partes, siendo este el motivo de no discusión de las alternativas. No es
preciso hacer pactos porque una o varias de las partes cederán hacia la postura de
otra que ejerce dominància, sin necesidad de negociación.
Avenencia por aplanamiento
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La tercera situación , que por otro lado acostumbra a resultar la mejor, la más eficaz,
ya que está trabajada y participa de la voluntad de todos, es aquella en que igualmente
nos encontramos diferentes puntos de vista y opiniones, pero ninguna de ellas se
aplana , sino que se decide pactar el consentimiento común. Los pactos son fruto de la
comunicación desde las diversas perspectivas para llegar a un punto medio que
satisfaga a todos (negociando, hablando, discutiendo,...). Se busca y se procura pues,
la avenencia por acuerdo.
Avenencia por acuerdo
Pero qué pasa cuando hablamos de relaciones entre padres e hijos y que estos
además comparten la propiedad de la empresa familiar y tienen que avenirse para
planificar de que manera compartirán la gestión de su empresa. Nos encontramos,
como es natural, con diversas situaciones y cada una diferente a la otra, pero también
vemos como en todas ellas van fluctuando las tres maneras citadas de llegar a
avenencia.
Mayoritariamente, la realidad que encontramos en las empresas familiares, es una
situación inicial en la que los intereses entre diferentes componentes siendo
coincidentes parcial o totalmente, o bien divergentes, no se han comunicado entre las
diferentes personas implicadas. Repetimos, estos son temas delicados de discutir y
muchas veces el defender un determinado criterio, puede interpretarse desde las otras
perspectivas como defender el propio interés.
51
Llegar a la avenencia en la planificación del relevo generacional equivale a hacer
pactos , a llegar a acuerdos sobre como se quiere que se convierta tanto la
composición de la propiedad como el organigrama de la gestión en la empresa.
Trabajar estos acuerdos será el primer paso, toda la familia deberá haber llegado a la
avenencia, ya que de la medida en que todos participen del pacto dependerá del éxito
del siguiente paso, que será llevarlos a cabo, implantarlos.
Poner en marcha la planificación de la sucesión que se haya pactado, será un proceso
que deberá contemplar diferentes etapas que se deberán programar para implantarlas
progresivamente y de esta manera permitir que los sucesores adquieran la experiencia
necesaria en cada caso. De esta manera, desde diferentes cargos desarrollaran las
herramientas de responsabilidad asignadas, al lado de sus padres y con el coaching
conveniente. Además, este proceso ayudará a que las personas que han de ceder el
testimonio en este relevo, dispongan del tiempo suficiente para elaborar esta pérdida
que les supondrá la sucesión, a la vez que puedan encontrar la orientación pertinente,
en cada caso, de cómo satisfacer sus inquietudes y darle un buen contenido a la
próxima disponibilidad real de tiempo. Así como que la propia empresa pueda asimilar
todos los cambios, tanto de organización como de gestión y de propiedad, que se
deban necesariamente llevar a cabo.
El Acuerdo Familiar
Sin incurrir en ningún tipo de contradicción, ya que decíamos que no se podía dar el
contenido del acuerdo como si se tratase de una receta, convendría analizar algunas
ideas que no pueden olvidarse de tratar y debatir desde el foro familiar.
Si veíamos que la comunicación es una herramienta básica a desarrollar entre el grupo
familiar, por extensión la familia ha de utilizar esta comunicación para hacer saber a la
empresa determinadas cuestiones.
De esta manera, si defendemos que las empresas familiares tienen como ventaja el
poderse nutrir de la cultura de la familia que la ha creado, que la ha hecho fuerte en
dotarla de una determinada dimensión y otras herramientas que le han permitido
52
!""#$!""!
continuar a lo largo del tiempo, hemos de comunicar a la organización los valores
familiares que han contribuido a ello y que queremos que prevalezcan.
Será entonces esencial que en estas
reuniones, el grupo familiar de
común acuerdo explicite los valores
de la familia, que justifiquen a la
familia y a sus componentes como
los mejores propietarios para su
empresa. Y así posteriormente,
poderlos comunicar a los directivos
de la organización empresarial
familiar
y
estos
a
todos
sus
componentes y colaboradores.
También
la
familia
deberá
consensuar el desarrollo y por tanto
el crecimiento que tiene previsto
El grupo familiar debe identificar
los valores de la familia y
comunicarlos a los directivos de
la organización. También debe
llegar al consenso sobre el
crecimiento de la empresa, el
riesgo que como familia están
dispuestos a asumir y la
reinversión de los beneficios.
Asimismo definir su misión como
familia y regular la participación
de sus miembros en la empresa
también serán asuntos que les
corresponde trabajar.
para su empresa, también el riesgo que como familia está dispuesta a soportar, en
función de la capacidad de la empresa de generar beneficios a corto plazo
determinará la parte de estos que destinará a reinversión y cual se repartirá entre la
propiedad.
Es la familia como propietaria de la empresa, a quien le corresponde dar las
consignas en lo que se refiere a los valores y a los objetivos. Ponerse de acuerdo para
comunicar al Consejo de Administración un mensaje claro y único de lo que quiere la
familia , será uno de los objetivos de la reunión familiar.
Otra tarea que se ha de conseguir con el trabajo de la familia en las citadas reuniones,
será definir qué misión tienen como familia, esta misión que estará por encima de
la de la empresa, tendrá que concordar con los valores que ésta haya definido, y así
poderlos transmitir a la siguiente generación.
Las familias que han sido capaces de definir su misión como tal, así como también
explicitar sus valores familiares, han hecho el trabajo más difícil a partir del cual han
podido debatir otros temas que regulan y limitan la participación de sus miembros
en la empresa, así les ha resultado más asequible la avenencia familiar.
53
Reflexión Final
En las empresas familiares donde existe una firme voluntad de continuidad será
prioridad abordar, con tiempo y a tiempo, la etapa de la planificación de la sucesión,
así como también la profesionalización de las personas y de los órganos de gobierno
de la empresa. La oportunidad de iniciarla en el momento adecuado ayudará a evitar
conflictos familiares y empresariales en el futuro.
Desde nuestra experiencia con empresas familiares, queremos defender la
conveniencia de que las familias empresarias hagan el esfuerzo de iniciar el trabajo de
comunicación adecuado y necesario instaurando las reuniones familiares con la
correspondiente ayuda del conductor emocional, así gracias a su amplia experiencia
en reuniones con grupos familiares y a su neutralidad y objetividad podrá actuar como
catalizador durante el proceso para llegar a desarrollar lo que debería ser el contenido
del documento final al que llamamos: Protocolo Familiar.
Haciéndolo así, este acuerdo familiar reflejará la decisión mutuamente aceptada entre
todas las partes interesadas y obrará como unión armónica entre la manera común de
sentir, pensar y obrar de la familia. Sólo así podrá ser real una continuidad de los
valores de esta familia en su empresa. Seamos conscientes de la importancia que
representará el camino que hayan recorrido juntos y de que forma se ha podido llevar
a cabo. Así haber encontrado entre todos la mejor manera de cómo minimizar las
piedras que dificultaban el paso, será esencial y representará incluso más importante
que haber llegado a la meta de disponer de unas pautas y acuerdos redactados,
porque estos acuerdos ya formarán parte de la riqueza que entre todos habrán creado
y de los valores que compartan como grupo.
Ya que estamos defendiendo la importancia de contemplar las diferentes perspectivas
de posicionamiento, querríamos concluir con dos frases manifestadas desde un
sucesor y desde un empresario que daba el relevo a sus hijos, que pueden ayudarnos
a entender como una misma realidad puede ser vivida diferente:
“Ser heredero es una responsabilidad mucho mayor que la de ser fundador de
una empresa familiar”
“Dar el relevo a los hijos es un acto de generosidad que hacen los fundadores
y del cual los herederos no son conscientes”
54
!""#$!""!
((E
Desde los trágicos atentados del mes de septiembre del 2001, he podido ir leyendo
determinados artículos de opinión, comentarios de actualidad y noticias de interés con
un trasfondo que deja entrever un efecto secundario, en este caso considero que
positivo, de lo que aconteció tras el citado 11-S: La necesidad de disponer de un
sistema de valores.
Los deseos y necesidades no surgen de un día para otro, ni como efecto reactivo
después de un trágico o triste evento. Así pues, en mi opinión, esta necesidad
emergente se estaba fraguando ya, como evolución natural del hilo conductor de la
historia de la sociedad contemporánea. Las personas luchamos por tener aquello de lo
que adolecemos y muchas veces esta lucha es tan larga y acérrima que acabamos
consiguiendo aquello que anhelábamos pero a un precio que pasa por sacrificar parte
de lo que ya poseíamos.
Aunque pueda parecer un análisis muy simplista, no deja de ser cierto que la sociedad,
en las últimas décadas, ha ganado diversos retos que la han hecho evolucionar hasta
nuestros días en los que, con un poco de suerte, se puede tener un mayor poder
adquisitivo, libertad de expresión, las mujeres avanzan en la carrera hacia la igualdad
de oportunidades y participación, accesibilidad a las autopistas de comunicación.......
Sí, ciertamente la sociedad, ha avanzado en todos estos aspectos y aunque no todos
sus miembros puedan beneficiarse de ellos, la paradoja está en que en todos los
estratos de estos grupos de personas que forman la sociedad, sí que se participa de
unos efectos nocivos que se manifiestan en forma de despersonalización, agresividad,
relaciones conflictivas, la atención se centra en las propias necesidades sin tener en
cuenta las de los demás. Observar este panorama te ayuda a tomar conciencia de que
en la batalla librada durante décadas para “civilizar” a la sociedad, sobre todo
ayudados por las nuevas tecnologías, los seres humanos hemos olvidado en el fondo
del cajón nuestro know-how, nuestro mayor tesoro: Los Valores Humanos.
Tengo la plena convicción que una revisión y puesta al día de los valores que todos y
cada uno de nosotros tenemos, haría que nuestra sociedad avanzase un paso de
gigante. Afortunadamente, esta inquietud latente en muchos de nosotros, ya empieza a
manifestarse como una necesidad creciente de hacer algo que nos haga sentir más
humanos.
55
Una de las diferencias que nos separan de los animales es, sin duda, nuestra
capacidad y disposición para relacionarnos y comunicarnos verbalmente. A través del
lenguaje podemos expresar ideas, sentimientos, nuestra forma de entender la vida,
transmitir conocimientos, la cultura, establecer acuerdos, negociar intereses. Y el
origen de esta comunicación verbal para cada uno de nosotros coincide con el principio
de nuestra vida, será a través de la familia, posteriormente de la escuela y más tarde
de la sociedad de quienes vamos a recibir directamente todas las transmisiones a nivel
de lenguaje y todas las vivencias por la inmersión cotidiana de experiencias que desde
muy corta edad cada cual tenemos la suerte de vivir.
Siguiendo este razonamiento, podemos valorar en gran manera, la importancia de que
en el seno familiar se disponga del tiempo suficiente para que los padres puedan
transmitir con la educación y convivencia diaria todos sus valores a sus hijos, ya que
ellos lo podrán hacer con el amor necesario para su asimilación e integración. Este
concepto no es nuevo, pero hasta hace poco su aplicación requería que uno de los dos
miembros parentales, tuviera que escoger entre realizarse como padre o madre o bien
desarrollarse profesionalmente ya que el compartir ambas tareas, no nos engañemos,
era y en algunos casos todavía es bastante utópico y en el mejor de los casos se ha
conseguido gracias a la
buena disponibilidad de
los abuelos. Casi en el
100% de los casos esta
decisión la ha tomado la
madre, asumiendo las
consecuencias tanto si la
elección ha sido compartir
roles
familiares
y
profesionales como optar
por uno de ellos. Creo que
esta realidad no es fruto
solamente
de
una
herencia
cultural
y
biológica,
sino
que
socialmente se ha favorecido desde el mismo gobierno y de las empresas el que las
parejas, de mutuo acuerdo, escogieran esta solución por ser la que presentaba una
viabilidad más satisfactoria económicamente para la familia.
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La novedad es que en diversos países de la Unión Europea se está fomentando la
posibilidad de disfrutar de ayudas económicas, de reducción de jornadas laborales
para la madre y/o para el padre, horarios flexibles y otras muchas oportunidades que
surgen fruto del diálogo entre los responsables de RRHH de las empresas y los
trabajadores de éstas. Ver como desde algunas organizaciones se empieza a escuchar
las necesidades de las personas que trabajan en ellas y a buscar soluciones
satisfactorias para ambos, significa que se ha alcanzado un grado de madurez
suficiente que permite y fomenta el diálogo, la confianza y el respeto, valores todos
ellos muy importantes.
En España, también podemos encontrar algunas empresas que han cambiado el temor
por la confianza, iniciando experiencias de este tipo desde sus departamentos de
RRHH, logrando satisfacer las necesidades de sus empleados sin ver afectado su
rendimiento, sino más bien aumentando la motivación e integración de las personas
con todos los beneficios que ello supone para la organización, para el grupo de
personas con el que trabaja y para sus familias.
En el panorama social de hoy necesitamos que las empresas asuman un modelo
basado en las relaciones humanas de igualdad, sin paternalismo y cuidando que tanto
su unidad de negocio como su capital humano vaya incrementando su valor. Es de
esta manera como podemos abonar el terreno fortaleciendo unos valores básicos y
necesarios para una convivencia de calidad, y favorecer las vías que hagan posible
una correcta transmisión de éstos.
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44
Durante el curso escolar 2000-2001 tuvimos la oportunidad de transmitir a los alumnos
de la Universidad Internacional de Cataluña, que asistían a un Curso de Creación de
Empresas, un seminario sobre financiamiento de nuevas inversiones.
Siempre es un placer poder recibir un feed-back tan directo y sincero como el que se
consigue en una situación de debate con un grupo reducido de alumnos de último
curso de una carrera universitaria como es la de Ciencias Empresariales. Pero además
de la satisfacción que esto comporta debemos aprovechar estas situaciones para
iniciar una reflexión y poder extraer las conclusiones de todo aquello que se ha podido
trabajar en el debate con estos jóvenes futuros empresarios.
La principal conclusión a la que llegamos fue sorprendente para nosotros mismos, ya
que comprobamos que las cuestiones que nos presentaban los alumnos eran muy
parecidas a las que nos encontramos en las empresas cuando un profesional que no
está demasiado experimentado en el campo de las finanzas tiene que proponer un
nuevo proyecto de inversión para su departamento, división, área o empresa.
De esta manera, para dar una respuesta estructurada de base a estos profesionales,
publicamos La financiación de proyectos de inversión con la intención de recoger las
distintas variables a tener en cuenta para conseguir el estudio de inversiones.
Seguidamente elaboramos Objetivos y áreas de aplicación del análisis de inversiones,
viendo la necesidad de complementar al anterior artículo. En éste además de justificar
la necesidad de aplicación de esta herramienta analítica para obtener el máximo
rendimiento de los recursos empleados en las inversiones realizadas, se analiza su
utilidad y beneficios en las diferentes áreas o departamentos de la organización, ya
59
que a muchas empresas familiares en crecimiento que hasta el momento no habían
requerido una planificación tan cuidada de sus inversiones, al adquirir una nueva
dimensión precisan además de la planificación, un análisis preciso de las inversiones
que llevan a cabo en todos sus departamentos.
Entendemos que los artículos que aportan una pautas técnicas colaboran con su
granito de arena al camino hacia la excelencia de las empresas familiares. Así viendo
la creciente demanda de muchas de ellas hacia una estructuración y organización del
área de recursos humanos, creímos conveniente publicar el artículo llamado Definición
de puestos de trabajo en el que explicamos su necesidad y proponemos un ejemplo a
título de referencia.
Estos artículos fueron creados para dar una base técnica a profesionales y
empresarios formados en diferentes áreas de la empresa.
60
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3
A
Quisiera introducir mi charla haciendo algunas reflexiones acerca del proceso
“inversión - financiación y de los planes económico - financieros”.
INVERTIR:
Significa en términos económicos, EMPLEAR,
COLOCAR un bien, con la esperanza de
recobrarlo después de un determinado espacio de
tiempo, incrementado en un valor adicional, que
llamaremos RENTABILIDAD.
FINANCIAR: És dotar a la empresa de fondos, con el fin de
disponer de los recursos necesarios para las
necesidades de inversión.
La financiación se puede efectuar a través de
capital o reservas, y a través de deudas. En el
primer caso, la financiación se denomina
RECURSOS PROPIOS, sin obligaciones frente a
terceros, y en el segundo se denomina fondos o
recursos ajenos, esto es ENDEUDAMIENTO.
En el Activo de toda empresa existen inversiones que tienen un ciclo corto y que se
repiten con una periodicidad continua. Estas inversiones integran el ACTIVO
CIRCULANTE. Que está formado por las existencias, el realizable y el disponible. Por
lo general estos empleos se han de financiar básicamente con fuentes a corto plazo,
ya que precisamente por tener un ciclo repetitivo son inversiones que se recuperan
rápidamente.
El resto de los Activos, los que componen el ACTIVO INMOVILIZADO o fijo tiene una
característica fundamental, su permanencia durante más de un año en la empresa.
Estos activos inmovilizados que se catalogan como no cíclicos han de ser financiados
con fuentes a largo plazo, también denominadas RECURSOS PERMANENTES, esto
es capital, reservas, subvenciones y deudas a medio y largo plazo. Consideraremos
61
las fuentes financieras a corto (hasta 12 meses), a medio (de 1 a 3 años) y a largo
plazo (más de 3 años).
Por tanto, y en general, toda empresa ha de financiar sus inmovilizados con recursos
permanentes.
Además toda inversión genera necesidades de financiación que las podemos dividir en
necesidades de:
•
Capital inversión
•
Capital de explotación
Por tanto las necesidades de Capital (NK) serán igual a la suma de la inversión en
inmovilizado (II), los stocks mínimos necesarios (SM), las ventas (C-C’) como
diferencia en meses del crédito concedido a clientes (C) en relación al obtenido de
proveedores (C’), y los gastos del período que no generan ingresos compensatorios
(GP).
NK = II + SM + V(C-C’) + GP
Por tanto se debería cumplir que los recursos permanentes, constituidos tanto por los
recursos propios como por el exigible a medio y a largo plazo, financiaran tanto el
inmovilizado neto como aquella parte fija del activo circulante, con lo que llamaríamos
Fondo de Maniobra a la financiación permanente que nos queda una vez deducida la
destinada a cubrir el inmovilizado.
RECURSOS PERMANENTES
=
Inmovilizado Neto + Activo Circulante
(Recursos Propios + Exigible a medio y largo plazo)
Considerado FIJO
FONDO DE MANIOBRA
62
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Podríamos ahora representar gráficamente el Plan de financiación / Inversiones.
Las necesidades globales de inversión constituidas por las necesidades de circulante y
de inmovilizado deberán ser cubiertas por la propia autofinanciación generada y por
recursos tanto propios como ajenos.
A su vez presentaremos en forma de cuadros tanto:
1) El Cálculo de las fuentes de financiación. (Como previsión de la generación
de recursos).
2) Plan de Financiación a 5 años.
3) Plan Financiero a largo plazo. Estado de origen y aplicación.
63
1- Previsión de la generación de recursos
CÁLCULO DE LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN
Previsión período ( N / N + 4 ) 5 años
CONCEPTO
1
2
3
BAI PREVISTO
IMPUESTOS S/BENEFICIOS.
BENEFICIO NETO (1-2)
4
5
6
AMORTIZACIONES
PROVISIONES
CASH FLOW (3+4+5)
7
8
DIVIDENDOS
BENEFICIO NO DISTRIBUIDO (3-7)
9
10
AUTOFINANCIACION (4+5+8)
AUTOFINANCIACION ACUMULADA
N
N+1 N+2 N+3 N+4 TOTAL
N
N+1 N+2 N+3 N+4
2 – Plan de Financiación a 5 años
CONCEPTO
64
1
2
3
4
INVERSIONES
VARIACIÓN FONDO DE MANIOBRA
OTRAS NECESIDADES
TOTAL NECESIDADES (1+2+3)
5
6
AUTOFINANCIACIÓN
NECESIDADES NETAS (4-5)
7
8
9
10
11
AMPLIACIÓN CAPITAL
SUBVENCIONES
PRESTAMOS A LARGO
CRÉDITOS
TOTAL RECURSOS (7+8+9+10)
12
13
DIFERENCIA ANUAL (11-6)
DIFERENCIA ACUMULADA
TOTAL
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3 – Plan financiero a largo plazo. Estado de origen y aplicación
CONCEPTO
N N+1 N+2 N+3 N+4 TOTAL
VARIACIÓN DEL FONDO DE MANIOBRA
INMOVILIZADO MATERIAL
INMOVILIZADO INMATERIAL
REEMBOLSO DE PRÉSTAMOS
DIVIDENDOS
TOTAL APLICACIONES
FINANCIACIÓN PROPIA
1) Ampliación Capital
2) Cash Flow Previsto
FINANCIACIÓN PÚBLICA
1) Préstamos a largo
2) Préstamos a corto
3) Subvenciones
FINANCIACIÓN PRIVADA (intern/extern)
1) Préstamos a largo
2) Préstamos a corto
TOTAL ORÍGENES
DIFERENCIA ANUAL
DIFERENCIA ACUMULADA
65
B
AC
C
El principal objetivo del análisis de inversiones es el que persigue definir y estudiar un
plan de necesidades de inversión que dé respuestas a la estrategia de negocio de la
empresa en un horizonte a cinco años, sobre la base de las políticas y objetivos
marcados por la Dirección General.
Del análisis de los distintos departamentos de producción y de cada una de las
secciones que conforman el área de logística obtenemos una primera aproximación de
las necesidades de inversión de la empresa. En las empresas de tecnología avanzada
en las que los componentes científico – técnico de sus distintos responsables de
producción (biología, medicina, veterinaria, farmacia, química) y con el fin de generar y
desarrollar en sus departamentos una filosofía de producción de calidad al mínimo
coste posible, así como de mejora continua de procesos y de servicios, será
conveniente desarrollar un departamento de SERVICIOS Y MANTENIMIENTO que en
su vertiente de ingeniería de desarrollo tenga como objetivo respecto del análisis de
inversiones, el definir un plan de necesidades de inversión en función de los criterios
de:
Inversiones precisas y obligatorias para el desarrollo y el cumplimiento de las
necesarias normativas.
Programas de renovación por obsolescencia del inmovilizado.
Nuevas inversiones que añadan valor.
Pero además de Logística – Producción en la empresa debemos tener en cuenta otras
áreas de aplicación del análisis de inversiones, así podremos englobar en el área de
Estructura o de Finanzas aquellas inversiones por compra o toma de participación en
empresas competidoras como objetivo del desarrollo internacional de la compañía.
También las inversiones financieras en otras empresas por integración vertical
(proveedores – clientes), además de otras inversiones financieras en activos
financieros temporales de elevada liquidez y bajo riesgo.
66
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Respecto del área de I + D potenciaremos la inversión en nuevos productos de forma
absolutamente coordinada con Marketing y apostaremos decididamente por desarrollar
la experimentación.
En cuanto al área de Marketing debemos estudiar el potenciar la cobertura tanto
nacional como para el resto de la Unión Europea y en aquellos países del resto del
mundo dentro de las áreas objetivo, para establecer delegaciones permanentes
propias. Deberemos asumir el potenciar los servicios de atención al cliente, además de
los de servicios técnicos, laboratorios de ensayos y análisis, que faciliten el
acercamiento con nuestros clientes y con la realidad del mercado.
En el área de Sistemas de Información y Control deberemos buscar y mantener una
cierta independencia en el desarrollo de software propio, a la vez que implantaremos
progresivamente todos las nuevas tecnologías que estén a nuestro alcance y
disposición.
Finalmente y en el área de RRHH deberemos invertir en la formación y desarrollo
profesional de nuestros colaboradores con el objeto de llegar a disponer de una
organización compuesta por auténticos profesionales capaz de crear e implementar
nuevas organizaciones.
67
3
B
Para una empresa que quiere alcanzar la excelencia, el tener bien definidos sus
puestos de trabajo, le hará disponer de un buen conocimiento de su estructura interna
y de los procesos que se llevan a cabo, además del nivel de utilización de los recursos
humanos y técnicos. Esta información será valiosa tanto para la área de RRHH como
también para todas las áreas estratégicas de la organización. Una buena definición
deberá incluir las características y demandas del cargo tanto desde el punto de vista
técnico como del humano.
Previamente a la definición de los puestos de trabajo, será necesario un análisis de
éstos, para obtener la máxima información relevante del cargo en concreto. En este
punto ya podemos entender la ventaja que esto puede suponer para el departamento
de RRHH, ya que el rendimiento posterior al análisis se traducirá en optimizar la
ejecución de las tareas, consecución de objetivos y metas, seguridad en el trabajo,
satisfacción de las personas y en otros factores que podemos ver resumidos en el
siguiente gráfico:
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Para poder comprender mejor el rendimiento que puede suponer para la organización
en general, será mejor analizarlo a través de un ejemplo de la definición del puesto de
trabajo de Director de Compras:
Funciones
1. Mantener un fluido constante de materia prima para el buen funcionamiento
de la producción.
2. Sostener y mantener los estándares de calidad adecuados.
3. Velar por el mínimo coste posible sin bajar la calidad.
4. Conseguir trabajar con el nivel de stocks óptimos.
5. Alcanzar la competitividad:
5.1 Buscar y desarrollar proveedores.
5.2 Estandardizar al máximo los artículos.
5.3 Liderar la investigación de materiales.
5.4 Conseguir los objetivos de compras al coste administrativo más bajo posible.
6. Procurar una relación de armonía y productividad con el resto de departamentos.
Procedimientos de la Gestión de Compras
Determinar cualitativa y cuantitativamente las necesidades de
materiales procedentes del exterior.
Selección de proveedores.
Condiciones generales de compra.
Negociación.
Lanzamiento, aceptación, seguimiento y cierre de los pedidos.
Confirmación de las facturas.
Recepción y identificación de los envíos.
Inspección de los materiales comprados.
Custodia y envío de las materias.
Segmentación del departamento en áreas de actuación.
Descripción de los puestos de trabajo del departamento.
Identificación de la calificación de los RRHH a su cargo.
69
Establecer las necesidades de formación y elaborar los planes
correspondientes del personal de compras.
Control de gastos de su departamento.
Evaluación de la gestión y información a su superior.
Previsión cuantitativa de material
Plan de necesidades de materiales estratégicos a largo plazo.
Presupuestos y planes de compras.
Programa de necesidades a corto plazo de todos los materiales.
Previsión cualitativa de material
Análisis de las necesidades funcionales para unificar las decisiones
técnicas y económicas.
Redactar las especificaciones utilizando comités de productos para
conseguir decisiones equilibradas y soluciones económicamente viables.
Descripción de la calidad requerida por el Departamento de Calidad.
Selección de Proveedores
Análisis de proveedores. Recopilar información de mercado para identificar
proveedores potenciales. Será necesario visitar al proveedor, acompañado por
el personal técnico y de control de calidad, para ver que sus instalaciones
cumplan nuestros requisitos y puedan afrontar las necesidades futuras.
Homologación de proveedores. Evaluar los proveedores presentes y futuros
teniendo en cuenta: precio, acoplamiento de plazos de envío, asistencia
técnica y post-venta, número de incidencias y su resolución, situación
económica – financiera, y otras propias de su especificidad.
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A finales del mes de mayo de 2002 como respuesta a la demanda efectuada tanto por
parte de algunos de nuestros clientes – empresas comerciales, como por asociaciones
de comerciantes y revistas institucionales, detectamos la necesidad de poner por
escrito algunas cuestiones que hemos vivido en los procesos de relevo generacional
en comercios familiares.
La experiencia nos ha confirmado nuestra hipótesis inicial de que el comercio familiar
debe recibir un tracto singular y diferente que la empresa familiar y también que las
empresas comerciales no familiares.
En este capítulo presentamos dos artículos que dan testimonio de estos rasgos
diferenciales del pequeño y mediano comercio familiar y sobretodo analizan las claves
básicas para realizar el relevo generacional, las cuales se deben de contemplar desde
diversas vertientes como son la rentabilidad del negocio, la creación de los diversos
órganos de dirección y gobierno para el buen funcionamiento del negocio, así como de
los foros de participación de la familia empresaria.
Sin embargo la primera condición que será indispensable para poder planificar el
relevo generacional de la gestión y dirección del pequeño y mediano comercio familiar
ha de ser la firme voluntad y el deseo por parte del sucesor de ser el nuevo líder al
frente del negocio.
Estas ideas quedan ampliadas en los artículos Afrontar la sucesión en el comercio
familiar y Planificar el relevo generacional del pequeño y mediano comercio familiar los
cuales constituyen este apartado.
71
3
F
G
3
En el momento actual, por su antigüedad, muchos pequeños comercios han de
afrontar una vez más viejos y nuevos retos. Uno de ellos es el de garantizar su
continuidad, planificando la sucesión de su gestión. Aunque lo veamos como si se
tratara de un desafío actual, es una labor que ya hace generaciones que los
propietarios de los comercios están llevando a cabo, no sin dificultades.
Cuando los propietarios de pequeños y medianos establecimientos planifican la
sucesión, es obvio que piensen en sus hijos, aunque bien es verdad que muchas
veces tengan que resolver antes, diferentes dudas sobre cual será la mejor alternativa,
si la sucesión o la venta a terceros, si se ha de continuar invirtiendo en el negocio o las
inversiones han de pararse hasta haber tomado una decisión de continuidad, si se
pretende hacer crecer más el comercio o es el momento de frenar su expansión.
Sin embargo no siempre será la alternativa de la sucesión la que se lleve a cabo, ya
que debemos contar con que los hijos son personas con entidad propia que pueden
sentirse atraídos por caminos diferentes en su desarrollo profesional y esta es una
verdad que todo padre y madre saben y tienen el deber de respetar.
Pero es obligación de los comerciantes emprendedores que en un futuro serán
sucedidos, saber cómo, de qué manera y en qué condiciones se encuentra aquel
negocio que tanto quieren, para poder valorar junto con sus herederos – regentes, la
conveniencia de la sucesión y que ésta sea la opción correcta, la mejor para ambas
partes. Sólo de esta manera el relevo generacional será la mejor alternativa de
continuidad con éxito del pequeño comercio familiar.
En el mercado actual, altamente competitivo, la mejor decisión que el comerciante,
como empresario, puede tomar es invertir parte de su valioso tiempo en formarse. Así
dispondrá de las herramientas indispensables para obtener y analizar la información
cuidada y actualizada de su empresa, de su negocio, es decir de su comercio. Estar
en disposición de hacer una interpretación correcta y adecuada de esta información,
justificará con creces toda la dedicación que en formación habrá empleado.
72
!""#$!""!
Formando parte del proceso de planificación de la sucesión, ocupará un lugar de honor
procurar que la formación de los sucesores sea completa y adecuada al tipo de
establecimiento. También el cargo que deberán ocupar en un inicio, en su primera
incorporación y el plan de carrera profesional que se les pueda planificar, sin olvidar la
estrategia que se planteará para acoger a estos nuevos líderes, es decir: si se
creará una nueva línea de productos dentro de la misma tienda y de la que éstos será
conveniente que sean los únicos responsables, si la decisión será abrir un nuevo
establecimiento igual al que está funcionando con éxito para que lo regenten los
herederos con total autonomía, si su responsabilidad será organizar informáticamente
el servicio, el almacén, etc. Pensemos que los herederos deberán afrontar los retos
actuales de continuidad que sufren los pequeños comercios en nuestro mercado. Para
hacerlo deberán disponer de un comercio organizado, efectivo y eficiente al máximo.
Un de estos retos, para los cuales se han de preparar, es la competencia con las
grandes superficies. En nuestro país, tradicionalmente, existen las tiendas pequeñas y
medianas como la gran red
de distribución comercial que
está cubriendo un importante
y enorme espacio en el
mercado
y
que
tanto
comerciantes
como
consumidores nos negamos
rotundamente a su extinción,
propiciada en parte por las
grandes
compañías.
Tengamos
bien presente
que la medida no constituye
ninguna
garantía
de
continuidad,
ni
de
rentabilidad. Hemos de valorar a los comercios no por su dimensión, sino por su
eficacia. Es decir la capacidad que tengan de conseguir beneficios en condiciones
reales de competencia, la capacidad de asimilación de las nuevas y cambiantes
técnicas, las tecnologías de todo tipo, la capacidad de mejoras estructurales,
económicas y financieras con tal de expandir el negocio y dar satisfacción creciente y
continua a los clientes, avanzándose si hace falta a sus necesidades. Serán estos, los
comercios eficaces, los que habrán hecho la mejor apuesta de futuro.
Recordemos que estamos refiriéndonos a pequeños comercios familiares y que por
tanto se verán implicados y afectados por las relaciones, problemáticas, conflictos que
73
puedan surgir entre los miembros de la familia, como también de la fortaleza,
compromiso y unión de ésta, incidiendo todos, sin duda, positivamente en su
funcionamiento. En el momento de la planificación de la sucesión, pueden hacerse
más evidentes y manifiestas las rivalidades tanto fraternales como entre padres e hijos.
Por tanto, tener previstas, revisadas y aprobadas por la familia y por adelantado, las
posibles soluciones satisfactorias para todos facilitará, en gran manera, estos tiempos
de cambio y transición.
Sin duda, la mejor respuesta a cualquier conflicto, será aquella que haya sido fruto de
la reflexión entre las diversas posibilidades. Siempre que puedan participar todas las
personas implicadas y hacerlo en un foro específico para tal menester. Hemos de
eludir aplicaciones estándares o improvisadas que respondan a la urgencia de un
momento puntual.
Queda manifestado el
interés en crear un
escenario
único
y
exclusivo para la familia
propietaria, en el que se
traten solamente los
temas referidos a la
propiedad y a las
relaciones
familiares.
Este
foro
llamado
Familiar,
Asamblea
permitirá pactar y llevar
a la práctica aquellas
decisiones que la familia
propietaria convenga de mutuo acuerdo, que siendo las mejores para todos, ayuden a
mantener el equilibrio y la participación regulada de la totalidad de sus miembros,
garantizando tanto la intimidad como el orden. Procurando el respeto de todos y para
todos, ya que al poder disfrutar de un espacio propio donde se canalicen sus
inquietudes e intervenciones se evitará, en gran medida, aquellas reuniones informales
de pasillo al alcance de trabajadores, clientes y proveedores, que les pueden llevar a
situaciones de cierta inquietud e incertidumbre.
Para llevar a cabo un trabajo eficaz y de calidad, será imprescindible la creación de un
comité de trabajo al que llamaremos Comité Operativo o de Regencia, para hablar y
trabajar todas las cuestiones que afecten al día a día de la tienda, es decir las ofertas
de la semana o del mes, el análisis de los precios de la competencia, el
74
!""#$!""!
posicionamiento de los productos, etc., lo integrarán el actual regente propietario y la
persona encargada del comercio (en el caso de disponer de más de un establecimiento
a la misma reunión podrán asistir los encargados de los diversos comercios) también
participarán el hijo que se está formando como futuro gestor.
Naturalmente falta nombrar otro comité al que llamaremos Comité de Estrategia, en el
que tal y como su nombre indica, se trabajarán los temas estratégicos a medio y largo
plazo. Todos aquellos que afectarán la evolución y el futuro del comercio, como puede
ser la incorporación de nuevas líneas de productos, la publicidad, apertura de nuevas
tiendas, necesidad de formación del personal, etc. Formarán parte del comité de
estrategia, el actual propietario regente y el futuro sucesor, además de aquellos
trabajadores que se considere oportuno. Asimismo aconsejamos la participación de un
profesional experto que pueda asistir a las reuniones, que podrán ser de carácter
trimestral coincidiendo con las campañas de temporada, con tal de que pueda aportar
una visión con la perspectiva de su experiencia y garantizar al máximo la objetividad de
las mismas, lo llamaremos Conductor del Comité Estratégico.
Con la creación y desarrollo de estos órganos de gobierno y gestión, se está dotando
al pequeño y mediano comercio familiar de las estructuras básicas para asegurar un
buen funcionamiento y control de la, aunque pequeña, organización empresarial.
75
3
3
Existe una pregunta que nos plantean a menudo: ¿el pequeño y
mediano comercio familiar se puede considerar como una
empresa familiar y, por tanto, aplicarle el mismo tratamiento en
tanto que organización a la hora de planificar el relevo
generacional, la sucesión?
Sólamente determinados establecimientos, nacidos para dar respuesta a múltiples
necesidades, han vivido un desarrollo y crecimiento importantes, incluso en algunos
casos espectacular. Hecho que ha sido posible gracias a la concurrencia
de
determinadas variables, ya sean de demanda de mercado, de oportunidad de negocio,
de voluntad y acierto de los gestores que los han llevado a un desenlace mejor, más
próspero. Así, muchos de estos comercios que se han convertido en las actuales
grandes empresas comerciales y de comercialización de nuestro país, han continuado
siendo familiares o, por el contrario, han sufrido un cambio en la propiedad y gestión.
Estos comercios de familia que se han transformado en grandes empresas comerciales
deberán recibir el tratamiento de empresas familiares siempre que, como es lógico, la
propiedad pertenezca en su mayoría a una familia y la gestión haya pasado a manos, o
esté en el camino de hacerlo, de la segunda generación como mínimo de ésta misma
familia.
Ahora bien, si tenemos en cuenta que los comercios con menos de 25 trabajadores
representan alrededor del 90% del total, si consideramos que un pequeño comercio
detallista es el que tiene hasta 5 trabajadores y los medianos entre 6 y 25 empleados,
convendrá que nos centremos en los establecimientos que no han vivido dicho
crecimiento y, por tanto, continúan siendo pequeños y medianos comercios detallistas de
familia. Esta es su idiosincrasia y su grandeza, lo que los hace singulares, diferentes, y
les confiere identidad propia. Querer darles las mismas soluciones que a las empresas o
comercios familiares grandes sería erróneo por concepto, por necesidades y por
estructura.
76
!""#$!""!
El tejido comercial urbano de nuestros pueblos se ha ido desarrollando con pequeños y
medianos comercios que han sobrevivido al paso del tiempo y han constituido un
elemento de dinamismo social i económico, vertebrando las poblaciones, seguramente
porque están enclavados en lugares bien estratégicos pero también porque saben
ofrecer aquello que el cliente espera obtener. Intentan dar el mejor servicio con la
condición, sin excepción, de obtener un margen adecuado que permita ganarse la vida a
la familia propietaria que lo regenta y, además, continuar invirtiendo en su negocio.
La tienda i la familia
El pequeño y mediano comercio ha pasado a ser una unidad de comercialización.
Aunque no represente un estilo de vida, estaremos todos de acuerdo en que la manera
de ser, los valores y la cultura de la familia propietaria impregnarán el estilo de conducir y
gestionar el establecimiento. Se influenciarán mutuamente ambas realidades: la tienda y
la familia. Será conveniente que este influjo se viva en el hogar en tono positivo y que los
padres sean capaces de
transmitir a sus hijos los
sentimientos
que
ellos
mismos tienen hacia su
comercio detallista como
vínculo importante de unión
familiar, de garantía del
bienestar presente y futuro
de la familia y de valor de
creación propia. Hace falta
transmitir, pues, el orgullo
de pertinencia, haciendo
sentir el comercio como
propio, con todo el respeto que se merece por el hecho de ser el objeto de desarrollo
profesional, la posibilidad de ganarse la vida la familia, además del respeto, más
cuidado, que siempre han de tener por la clientela, los proveedores, el personal propio i
ajeno y, también y sobre todo, el respeto por el producto y el servicio que ofrecen. Con
estas premisas estarán iniciando y labrando el camino que los habrá de llevar al posterior
relevo generacional y a la sucesión con garantía de éxito.
No obstante, no siempre será este el desenlace, ya que hemos de contar que los hijos
son personas con entidad propia que pueden sentirse atraídos por caminos diferentes en
su desarrollo profesional, y esta es una verdad que todo padre y madre saben y tienen el
77
deber de respetar. Antes de planificar el relevo generacional, padres e hijos deberán
trabajar conjuntamente para saber cuál es la realidad económica y financiera del negocio
en cuestión y las posibilidades reales de futuro de su comercio. Así determinarán si la
sucesión es una opción correcta, siempre contando que los hijos estén capacitados y
motivados para afrontar los nuevos retos, que sin duda serán mucho más exigentes y
complejos que los que se han alcanzado hasta ahora. También hará falta crear y hacer
funcionar determinados órganos de gobierno y gestión a fin de dotar al pequeño y
mediano comercio familiar de las estructuras básicas para asegurar un buen
funcionamiento y control de su, aunque pequeña, organización empresarial.
Será conveniente crear un escenario único y exclusivo para la familia propietaria, en el
cual se traten únicamente los temas referidos a la propiedad y a las relaciones familiares.
Este foro llamado Asamblea Familiar permitirá pactar y llevar a la práctica aquellas
decisiones que la familia propietaria convenga de mutuo acuerdo. Decisiones que,
siendo las mejores para todos, ayuden a mantener el equilibrio y la participación
regulada de la totalidad de sus miembros, y garantizando tanto la intimidad como el
orden. Procurando el respeto de todos y para todos, ya que al poder disponer de un
espacio propio donde se canalicen sus inquietudes e intervenciones se evitará, en gran
medida, aquellas reuniones informales de pasillo al alcance de trabajadores, clientes y
proveedores que les pueden llevar a situaciones de cierta inquietud e incertidumbre.
Órganos de gestión
También cabe destacar la necesidad de diferenciar y organizar, por un lado, los temas
diarios de la tienda y, por el otro, los temas de estrategia de negocio; ambos afectan e
inciden, por un igual, en el funcionamiento presente de los comercios familiares y en su
continuidad futura. Para llevar a cabo una labor eficaz y de calidad será imprescindible la
creación de un comité de trabajo, al que llamaremos Comité Operativo o de Regencia,
para hablar y trabajar sobre todas las cuestiones que afectan el quehacer del día a día
de la tienda, es decir, las ofertas de la semana o del mes, el análisis de los precios de la
competencia, el posicionamiento de los productos, etc. Lo deberán componer el actual
regente propietario y la persona encargada de la tienda (en el caso de disponer de más
de un establecimiento, podrán asistir los encargados de los diversos comercios), y
también el hijo o la hija que se está formando como futuro gestor.
Naturalmente, falta por nombrar otro comité, que lo llamaremos Comité de Estrategia,
en el cual, tal como su nombre indica, se deberán trabajar los temas estratégicos a
medio y largo plazo, todos aquellos que afectarán a la evolución y al futuro del comercio,
78
!""#$!""!
como pueden ser la incorporación de nuevas líneas de productos, publicidad, obertura de
nuevas tiendas, la necesidad de formación del personal, etc. Han de formar parte del
Comité de Estrategia el actual propietario regente y el futuro sucesor, además de
aquellos trabajadores que se considere oportuno. Asimismo, aconsejamos la
participación de un profesional experto que pueda asistir a las reuniones, que podrán ser
de carácter trimestral, como mínimo coincidiendo con las campañas de temporada, para
que pueda aportar una visión con la perspectiva de su experiencia y garantizar la
máxima objetividad; le llamaremos Conductor del Comité Estratégico.
Hemos de valorar a los comercios no por su dimensión, sino por su eficacia. Es decir,
por su capacidad de conseguir beneficios en condiciones reales de competencia, para
asimilar las nuevas y cambiantes técnicas y tecnologías de todo tipo, la capacidad para
conseguir mejoras estructurales, económicas y financieras para expandir el negocio y dar
satisfacción creciente y continuada a los clientes, avanzándose si es necesario a sus
necesidades.
Serán estos, los comercios eficaces, los que habrán hecho la mejor apuesta de futuro y
los que podrán afrontar la sucesión con éxito, creando los foros de participación y trabajo
que mencionados: la Asamblea Familiar, el Comité Operativo y el Comité
Estratégico.
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Los propietarios de las empresas familiares en crecimiento, frecuentemente nos
manifiestan estar de acuerdo al proponerles la conveniencia de crear nuevos órganos
de gobierno y de estimular el funcionamiento y eficacia de los foros de participación
existentes.
El Consejo de Administración suele ser uno de los órganos de gobierno que muchas
empresas familiares en expansión constituyen y se esfuerzan para que funcione
correctamente. No obstante, al ser de nueva creación crea varios interrogantes para
sus componentes no profesionales. Estas personas acostumbran a preguntarnos sobre
sus funciones y responsabilidades como consejeros.
Para resolver estas cuestiones y dar las pautas para conseguir que el Consejo de
Administración se utilice adecuadamente y al máximo de sus posibilidades publicamos
Consejos de Administración eficaces, dirigiéndolo a lo Presidentes y Consejeros de las
empresas familiares que buscan la excelencia en el funcionamiento de las mismas.
También nos planteábamos como dar respuesta comprensible al funcionamiento de
algunos foros de participación en las empresas familiares. Para resolver esta cuestión
nos pareció mejor hacerlo a título de ejemplo con el discurso que un Presidente podría
leer en una Junta Ordinaria de Accionistas y de esta manera surgió Comunicando
políticas y objetivos generales para empresas en expansión.
Como sea que uno de los foros que en Torrent i Dedeu Consultors consideramos de
una importancia trascendente en las empresas familiares como es la Asamblea de
Familia, todavía no se utiliza con la frecuencia deseada, quisimos que el segundo
artículo dedicado al funcionamiento de los foros de la empresa familiar lo tuviera en
81
cuenta y así durante el segundo trimestre del año 2002 publicamos Resolución de
conflictos en las familias empresarias, el papel del conductor emocional.
Este artículo intenta dar luz sobre aquellos aspectos que se acostumbran a tratar en el
foro de la familias empresarias, o bien aquella temática que sería conveniente que se
tratara en las citadas reuniones. Para conseguir una lectura entendedora y amena
reproducimos la situación de una Asamblea Familiar, en forma de relato, a partir del
cual introduimos la naturaleza de los aspectos que se debaten, explicando la figura del
Conductor Emocional y su función y aportación a estas reuniones.
Próximamente iremos incorporando artículos referidos a otros órganos de gobierno y
foros de participación en la empresa familiar.
82
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3
Quisiera destacar en primer lugar y agradecer el nivel de confianza que me han
concedido los Presidentes de empresas industriales familiares catalanas con los que
he tenido y tengo el placer de colaborar a la vez que expresarles mi reconocimiento
más sincero.
De las distintas, amables y eficaces entrevistas que he mantenido, destacaría sin duda
su mayor singularidad: su necesidad constante de excelencia.
Me comentan que se consideran perfeccionistas. No lo considero así ya que cuando
realizan su trabajo, aunque lo mejoren constantemente, sí que saben darse cuenta de
que van acabando y cumpliendo
etapas y por tanto considero que son
unos
perfeccionadores
ya
que
entiendo que para ellos, su trabajo es
algo más, que lo consideran una obra
y por tanto le dan el mayor grado
posible de excelencia, es decir, de
superior calidad y que sobre todo lo
hacen digno de un singular aprecio.
Perfeccionarse es adelantarse, es
desarrollar e innovar. Así pues
podríamos definir también el camino, la razón de ser de la empresa industrial como
una necesidad continuada de perfeccionamiento, y esta misma obligación la hace
fuerte y la libera con el fin de mantenerla en su independencia y de situarla en
liderazgo.
¿Cómo transmitir a la organización, desde Presidencia, criterios de excelencia?. Sólo
hay una forma, creando la excelencia en nuestra organización, y a todos los niveles y
en todas las áreas, supervisando y controlando.
83
Cuando estudiamos y trabajamos el Consejo de Administración, lo definimos como el
órgano máximo de gestión de las empresas, siendo la Dirección General un órgano de
ejecución.
Con el objetivo de conducir al Consejo de Administración hacia un consejo eficaz y que
se constituya como el órgano de control y como factor de equilibrio entre los distintos
colectivos que forman la empresa deberá cumplir las funciones siguientes:
1. Supervisar y controlar, en sentido amplio la marcha de la empresa.
El consejo ha de estudiar, y eventualmente aprobar, los objetivos y las
políticas de la empresa: el conjunto de objetivos frente al futuro compone
la estrategia empresarial si estos objetivos son suficientemente
concretos y razonablemente asequibles.
Llamaremos política de empresa al conjunto planificado de los medios
tanto técnicos como políticos que cargados de riesgo e incertidumbre que
corresponde plantear al Consejo de Administración.
2. Examinar a fondo los planes de inversión y los programas de reclutamiento y
desarrollo del personal directivo.
El Consejo dará su opinión sobre los cambios estructurales de importancia
y dará su consentimiento convenientemente fundado y razonado a los
presupuestos anuales.
Dirigir o encauzar el camino que ha de seguir la organización desde una
perspectiva más amplia y de mayor altura que la de la Dirección Ejecutiva.
3. El Consejo ha de asumir una labor de asesoramiento y de apoyo a la
Dirección General.
El Director General de cualquier Organización tiene una responsabilidad
importante y necesita en muchas ocasiones una persona o un grupo a
quien confiar sus problemas sus dudas y sus ideas. El Comité de Dirección
difícilmente podrá asumir esta función.
El Consejo o las Comisiones de estudio de ideas que puedan crearse en
un futuro sí podrán asumirla cuando exista una relación de mutuo respeto y
confianza.
84
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4. Como consecuencia de la labor de supervisión y control, el Consejo ha de estar
preparado para actuar en momentos de crisis.
5. El Consejo se constituirá como el Organo de representación de la Compañía
que por una parte tendrá en cuenta las características y necesidades de los
distintos colectivos que la forman y por otra actuará en nombre de todos ellos
públicamente.
Corresponderá por tanto al Presidente del Consejo de Administración la tutela de
todos los puntos mencionados anteriormente, animando a los consejeros a que sean
capaces de tomar decisiones importantes a largo plazo. Es evidente que la empresa
podrá beneficiarse de la existencia de un órgano situado por encima de la dirección
operativa y que complemente y controle su labor.
85
A
B
D
Constituye para mí una gran satisfacción comunicarles que hemos estado trabajando
en la elaboración de los fines generales y cualitativos que deben constituir la filosofía
de nuestra empresa para los próximos años, sobre aquellos aspectos de su actividad
de mayor importancia y sobre los que son necesarios las alternativas a largo plazo,
esto es: las POLÍTICAS y los OBJETIVOS GENERALES.
Los productos y servicios de nuestra empresa son el soporte de toda su vida
económica. Este soporte se halla sometido a evoluciones constantes del mercado, a
los avances científico – técnicos, por lo que necesita ajustes muy largos de preparar,
tanto en el aspecto de las instalaciones de producción como en el de los equipos de
personas. Por todo ello son necesarias las siguientes POLÍTICAS DE PRODUCTOS:
Invertir en productos y servicios con alto valor añadido de acuerdo con
la imagen de nuestra compañía.
Diseñar productos y servicios con interés en el mayor número posible
de países, prioritariamente en la Unión Europea y en USA.
Desarrollar productos que precisen de nuestra tecnología.
Nuestros productos deben estar fabricados en nuestras instalaciones.
Priorizar en el desarrollo de líneas de productos potenciando los
productos en los que somos líderes.
Del estudio de distintas alternativas a largo plazo de canales de distribución, marcas,
promoción y publicidad, redes de ventas nos determinamos por las POLÍTICAS
COMERCIALES de:
86
!""#$!""!
Imagen: nuestra empresa ha de ser sinónimo de gran calidad y servicio en
productos de alta tecnología.
Internacionalizarnos: implicando todas las áreas de la empresa, en
especial I + D. Expansión internacional con la creación de filiales en el
exterior.
Disponer de un programa de Marketing con el máximo rigor y detalle, y a
nivel internacional. Que incluya la redefinición del perfil óptimo de
nuestros distribuidores, tanto a nivel nacional como internacional, así
como la puesta a su disposición de promotores locales.
Debemos ayudar a optimizar los recursos humanos para alcanzar nuestros objetivos
empresariales. El éxito de una empresa está en conseguir que se cree orgullo de
pertenencia y luchar por alcanzar la excelencia, teniendo muy en cuenta que ahí sólo
se llega con gente brillante pero necesariamente libre, sobre todo para las personas
creativas. Debemos generar por tanto las POLÍTICAS DE PERSONAL de:
Contribuir a construir un clima laboral de respeto, basado en la confianza,
la formación, la libertad de actuación y creatividad profesional de
todos nosotros.
Debemos asegurarnos que nuestro personal reciba una formación global
y continuada, a la vez que se transmita una única imagen al mercado:
dar un servicio integral y perfecto, ser por tanto expertos en nuestro
sector.
Tendremos que incorporar personal cualificado, que deberá formarse en
nuestra compañía durante un período de unos dos años en las áreas de
Gestión, Producción, Marketing o Técnico – Comercial, para estar
dispuesto a residir de tres a cinco años en el extranjero.
Diseñar carreras profesionales especialmente para nuestros mandos,
teniendo en cuenta que deberán residir un tiempo en el extranjero.
Con la creación de filiales en el exterior, dispondremos como mínimo de
una
persona
de
nuestra
organización
matriz
con
residencia
permanente en aquellos países.
87
Es esencial para toda
empresa en expansión
la determinación de
una POLÍTICA DE
FINANCIACIÓN que
suministrará
los
medios
financieros
para la realización de
los demás aspectos de
la política general.
Será fundamental el
mantener
nuestro
balance muy fuerte, es
decir,
trabajaremos
para conseguir que nuestros recursos propios sean siempre superiores a los recursos
ajenos, ello indicará una financiación adecuada para mantener una cierta
independencia bancaria o de cualquier otra índole.
Tenemos que crear una empresa sólida y encaminarla hacia una fase de expansión.
Entonces podremos abordar proyectos agresivos ya que debemos ser fuertes:
Tenemos que progresar para que crezcan nuestros activos y el número de
empleados.
Tenemos que invertir para asegurar crecimientos en nuestras ventas y
beneficios.
Nuestro cash flow anual continuado nos ha de permitir una expansión
mundial.
Ahora más que nunca debemos ser la alternativa, contamos con productos
y servicios cada vez más atractivos, adaptándonos sin demoras a las
nuevas tecnologías.
Estoy convencido de que el mercado premiará a las empresas que tengan
un programa internacional de productos y servicios de tecnología
avanzada con un buen management.
Nuestro proyecto es innovador y tecnológicamente avanzado. Debemos
crear una estructura capaz de gestionar de manera total complejos
cambios organizativos a corto y largo plazo.
88
!""#$!""!
Además conseguir que cerca de la tercera parte de nuestros empleados
sean accionistas de la compañía y eso contribuirá sin duda a hacer un
equipo ganador. No podemos permitirnos que exista un personal no
comprometido con la compañía.
Me gustaría hacerles participes de nuestra estrategia para estos próximos años, que
no es otra que la de mejorar nuestra competitividad y expandirnos en el mundo.
Para mejorar nuestra competitividad sólo se me ocurre aplicar criterios de excelencia
continuadamente, esto es:
Apuesta constante por la Calidad.
Transparencia en la gestión y el diseño de planes y programas especiales
para la fabricación de productos y servicios de alta tecnología con la
adecuada conservación del medio ambiente.
Contar con una disposición positiva en todos sus directivos. Identificar,
atraer y mantener el management dentro de nuestro grupo.
Implantación y desarrollo continuado de planes a corto, medio y largo
plazo.
Inversión en seguridad y medio ambiente.
Trayectoria progresiva y continuada en programas avanzados de I + D.
Obtención de las certificaciones internacionales necesarias.
El Departamento Comercial y el de Servicios Técnicos deben trabajar codo
a codo en el lanzamiento de nuevos productos y asegurarnos el
cumplimiento de objetivos, si es
contractualmente con nuestros clientes.
preciso
comprometiéndonos
Debemos integrar Internet en sus estrategias. Su cultura, su gestión y sus
personas aún conservando su parte clásica se introducirán de lleno en
Internet. Nuestras páginas web serán constantemente evaluadas y
adaptadas teniendo en cuenta: su diseño, innovación, contenido sobre
productos, interactividad, facilidad de navegación y utilización además de
su tecnología.
Señoras y Señores, vivimos en un proceso permanente de cambio y estoy convencido
que aquel que no cambie está acabado. Tengo la total certeza que con ustedes este
nuevo cambio hacia el futuro de nuestra empresa será una realidad viable.
89
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Desde los distintos sectores de negocio a los líderes empresarios les ha correspondido
vivir a través de sus empresas, diferentes momentos de prosperidad y de crisis
algunos de ellos generalizados a todo el tejido empresarial y otros propios de algún
sector determinado.
Así las empresas directamente vinculadas con el sector del juego y también otras
muchas que indirectamente se ven afectadas por sus altibajos, son testimonios de la
diversidad de momentos empresariales que han tenido que superar ya sea por
variables internas a sus organizaciones o por otras externas a ellas y difícilmente
controlables.
La herramienta con que cuentan las empresas para hacer frente a la diversidad de
situaciones que mencionábamos está en su capacidad y habilidad para organizarse, y
ésta crecerá si cuenta con determinados foros de participación adecuados que
cumplan su función profesionalmente, entre los cuales no puede faltar el foro de
participación de la familia empresaria.
La Planificación Estratégica, la Financiera y la de la Sucesión de la Dirección y de la
Propiedad.
Entre las múltiples definiciones que podemos encontrar de empresa familiar, queremos
destacar la que considera que la Empresa Familiar es aquella en la que la
propiedad está en manos, mayoritariamente, de una familia, aunque de distintas
ramas, que en la gestión de esta participa ya activamente la descendencia de su
fundador, segunda generación como mínimo, y existe una voluntad firme de
continuidad de la empresa como familiar.
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La empresa a medida que crece, se
convierte
en
una
organización
sumamente compleja que puede incurrir
en malentendidos fruto de reacciones
emocionales, pero con gran sensibilidad
y habilidad para entender la naturaleza
humana y una buena capacidad de
conocimiento de las motivaciones
La empresa familiar es aquella
en la que la propiedad está en
manos, mayoritariamente, de
una familia, que en la gestión
de ésta participa ya
activamente la descendencia
de su fundador y existe una
voluntad firme de continuidad
de la empresa como familiar.
individuales,
podremos
encontrar
nuevas fórmulas de gestión empresarial
para desarrollar otra herramienta muy importante: la confianza. Gestionar y dirigir
confiando, da a las personas la necesaria capacidad de autonomía, respeta su
pensamiento como individuos, su sentido de responsabilidad y se consigue que los
componentes de la empresa familiar, desde su diversidad, pongan su inteligencia al
servicio de unos objetivos comunes.
Las empresas familiares que sobreviven a lo largo del tiempo, además de comunicarse
y de confiar, planifican,... ¿qué es lo que debe planificarse? Toda empresa debe contar
con una buena estrategia a medio y largo plazo y como es natural la empresa familiar
también. Además en la empresa familiar la estrategia a largo plazo deberá planificarse
contemplando la sucesión de la gestión, la transmisión de la propiedad, así como los
períodos de transición y de implantación necesarios. A su vez las planificaciones
financieras en las empresas familiares, suelen ser más delicadas que en las empresas
no familiares, por el hecho que la mayoría de los bienes de la familia están en la
empresa y diversos componentes de la familia obtienen la correspondiente
compensación económica tanto fruto de su dedicación profesional como de las
inversiones de sus recursos económicos en la misma empresa.
Por eso en las empresas familiares, especialmente, las planificaciones citadas:
estratégica, financiera, de sucesión de la gestión y de transmisión de la propiedad ha
de intentarse coordinarlas al máximo para garantizar el mejor resultado. Fruto de la
experiencia que hemos conseguido al trabajar, como consultores externos, con
diversas empresas familiares de diferentes dimensiones y sectores y con la ventaja de
la perspectiva externa que esto permite, en Torrent i Dedeu Consultores defendemos
la teoría que las empresas familiares deben disponer de determinados foros de
participación desde los cuales se podrá hacer frente a estas planificaciones.
91
En este sentido, identificamos cuatro foros de participación de los que la empresa
familiar no puede carecer y por tanto, en caso de no haberlos creado, formaran parte
de la planificación del relevo generacional y del antes mencionado cambio
organizacional que comporta.
Asamblea de familia
Junta de propietarios
Comité de estrategia
Comité ejecutivo
Asamblea de familia
La Asamblea Familiar es el foro de participación de la familia propietaria de la
empresa. Será la propia familia quien decidirá que miembros podrán asistir a estas
reuniones, ya que algunas familias empresarias invitan a participar en ellas a todos los
familiares directos y también a los sobrevenidos, es decir la familia política, mientras
que en otras solamente intervienen el padre, la madre y los hijos e hijas del
matrimonio. Esta es una decisión que han de tomar entre todos y que puede irse
modificando si lo estiman conveniente. También recomendamos la participación de un
conductor emocional o consejero de familias empresarias a dichas reuniones para
Le corresponderá a la familia
decidir las personas de
formarán parte de la Asamblea
Familiar. Algunas familias
empresarias invitan a participar
en ellas a todos los familiares
directos y también a los
familiares políticos, mientras
que en otras solamente
intervienen el padre, la madre y
los hijos e hijas del matrimonio.
minimizar el efecto de los aspectos
psico-emocionales en juego.
En el caso de que la propiedad esté
en manos de más de una familia, lo
correcto será que cada una de ellas
constituya su propia Asamblea y que
representantes de ambas creen el
Consejo de Familias para consensuar
y comunicar los acuerdos a que han
llegado y trabajarlos adecuadamente.
Dichas reuniones son imprescindibles ya que la familia propietaria de una empresa,
debe llegar a acuerdos y tomar decisiones que como tal les inquietan y pueden
afectarles en un futuro. Los pactos a que se llegue desde este foro podrán redactarse
creando el acuerdo familiar o protocolo familiar, como el marco de acuerdo de
92
!""#$!""!
voluntades al que llegaran los familiares para regular la organización y la gestión de la
empresa familiar, así como las relaciones económicas y profesionales dentro de cada
familia y entre las diversas familias, si es el caso, como copropietarios y para la propia
empresa.
Las competencias de Asamblea de Familia serán:
Llegar a pactos de compromiso que especifiquen las reglas del juego de la
familia en la empresa: el protocolo familiar
Velar para que la cultura y los valores de la familia y de la empresa no se
pierdan o diluyan en futuras generaciones.
Conseguir la continuidad de la empresa de manera eficaz y con éxito a través
de las sucesiones y relevos generacionales familiares convenientes y
necesarios.
La Asamblea Familiar comunicará sus acuerdos a la Junta de Propietarios, que estará
formada por los propietarios de la empresa, por aquellos miembros familiares que
tengan participación, y velará para que los valores de la familia rijan el funcionamiento
de su empresa.
Junta de propietarios
Como su nombre indica la Junta de
propietarios estará formada únicamente
por
las
personas
propietarias
de
la
empresa familiar. En algunas empresas
familiares
existen
propietarios
no
familiares, los cuales formarán parte de
esta junta pero en cambio no podrán asistir
a las reuniones de familia.
No
podemos
eludir
hablar
de
las
obligaciones de sus componentes, estas
convergen con la obligatoriedad de
La Junta de Propietarios la
deben formar las personas
propietarias de la empresa
familiar. En algunas
empresas familiares existen
propietarios no familiares,
los cuales también
formarán parte de esta
junta, pero en cambio no
podrán asistir a las
reuniones de familia.
93
comportarse como propietarios leales, esforzándose en apoyar intensamente y con
eficacia el desarrollo y evolución de la empresa.
El principal objetivo de la Junta General de propietarios es el de promover unidad y
compromiso entre todos ellos, así al Presidente le corresponde:
•
Establecer el orden del día de acuerdo con los intereses de todos.
•
Disponer de la información oportuna
•
Preguntar a los miembros del Consejo de Administración sobre la marcha
y futuro de la empresa.
•
Conducir la reunión consiguiendo una asamblea eficaz, es decir, dando a
conocer las actividades de la empresa, comentando con el máximo detalle
y profundidad los resultados del ejercicio económico anterior y explicando
detalladamente la estrategia y organización de la empresa.
Las competencias de la Junta de Propietarios serán:
Designar a los miembros del Comité de Estrategia, también llamado Consejo
de Administración.
Aprobar las cuentas anuales
Aprobar la distribución de resultados
De sus decisiones quedará constancia en los Acuerdos de Junta. La Junta General de
propietarios de una empresa es soberana, es el máximo órgano de gobierno
empresarial y es el último eslabón en la cadena de toma de decisiones. Es
conveniente que la Junta General funcione y cumpla su misión de gobierno, de
convertirse
en el foro adecuado en el que los propietarios dispongan de una
información amplia y veraz sobre su empresa.
Consejo de Administración
A muchos empresarios de empresas familiares les impone el nombre de Consejo de
Administración y expresan su creencia de que este órgano de gobierno no será
necesario en su empresa, argumentándolo por la dimensión de ésta. En este caso
94
!""#$!""!
aconsejamos que creen el Comité de Estrategia por ser indispensable para la empresa
el disponer de un órgano que diseñe la estrategia de la empresa a largo plazo desde
un foro distinto del que se trabaja el corto y el medio plazo.
El Comité de Estrategia o Consejo de Administración ha de estar formado, como
mínimo, por los Propietarios relevantes, por el futuro sucesor
o sucesores y
convenientemente por un consejero externo.
El Consejo de Administración puede
ayudar, sin duda, en el proceso de
sucesión. Como órgano de gobierno
supervisa la dirección estratégica de la
empresa y debe garantizar la información
económico – financiera y tutelar el
desarrollo del equipo directivo. Además se
constituye en una auténtica escuela de
formación para los directivos familiares
sucesores, y puede actuar como el órgano
de gobierno por excelencia una vez el
empresario ha completado la sucesión con
éxito, reservándose para sí el cargo de
Presidente del Consejo de Administración.
Será aconsejable que el
Consejo de Administración
participe en el proceso de
sucesión como el órgano
de gobierno que supervisa
la dirección estratégica de
la empresa, garantiza la
información económico –
financiera y tutela el
desarrollo del equipo
directivo.
Creemos
además,
incorporar
adecuado
la
en
Administración
significar,
conveniencia
el Consejo
de
la
empresa
de
de
a
consejeros
independientes
y
profesionales. Siendo esta la manera
en que mejor podemos contribuir y
velar para que la profesionalización
de la empresa y del empresario se
completen y complementen, esto es,
profesionalizando los Consejos de
Administración.
95
Las competencias del Comité de Estrategia o Consejo de Administración serán:
Diseñar y planificar la estrategia de
La incorporación en el
Consejo de Administración
de consejeros
independientes y
profesionales podrá ser la
mejor manera de completar
la profesionalización de la
empresa y del empresario.
la empresa a largo plazo.
Controlar al Comité Ejecutivo, su
gestión y a los directivos.
Planificar y aprobar las inversiones
de la empresa.
Llevar a cabo el seguimiento y
control económico – financiero.
Asumir la responsabilidad ante la
empresa y todos sus propietarios.
Sus decisiones se reflejaran en la planificación estratégica y en el control económico
continuado. Se comunicaran directamente con el Comité Ejecutivo y velaran para que
éste ejecute lo que se ha planificado.
Comité Ejecutivo o de Dirección
El Comité Ejecutivo o de Dirección, estará formado por el Director General y los
diferentes Responsables de Áreas, sean o no familiares.
La empresa familiar, si alcanza un cierto
tamaño que requiere un considerable
número de directivos sean o no familiares,
precisa de una fórmula idónea para dirigir
la organización hacia unas metas
comunes, compartidas e integradoras, por
el camino más eficaz y productivo, que
suele ser la creación de un Comité de
Dirección
o
Comité
Ejecutivo,
como
garantía de trabajo coordinado y en equipo.
Esta necesaria profesionalización de los
sistemas de dirección debe perseguir la formulación de una estrategia empresarial. A
menudo, los empresarios, para salvaguardar una labor eficiente y eficazmente dirigida
96
!""#$!""!
del mismo, en sus inicios, requieren del coaching dentro del propio Comité de
Dirección, por parte de un profesional independiente como facilitador de una visión
externa y global.
El Comité Ejecutivo tendrá como principales misiones:
La gestión y ejecución operativas a corto y medio plazo.
Sobre todo descentralizando las decisiones del Director General en el Propio
Comité Ejecutivo.
El seguimiento y control mensual del presupuesto y de los indicadores.
Su tarea se verá reflejada en la empresa en la dirección, gestión y administración
continuada y permanente de ésta.
Con una comunicación fluida entre estos cuatro foros, consiguiendo los objetivos
desde cada uno de ellos y realizando un adecuado trabajo profesional, donde
convenga, se contribuirá a que las empresas familiares del sector del juego puedan
realizar con éxito la sucesión , el relevo generacional y también que afronten los
nuevos retos empresariales con la suficiente garantía.
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ÓRGANOS DE DIRECCIÓN Y GOBI
FOROS DE
ASAMBLEA FAMILIAR
JUNTA DE PROPIETARIOS
- Familiares
- Familiares Propietarios
- Conductor Emocional
- Propietarios no familiares
• Llegar a pactos de compromiso que
especifiquen las reglas del juego de la
familia en la empresa.
• Trabajar para que la cultura de la familia
y de la empresa no se pierda en las
futuras sucesiones.
(si los hubiere)
• Designar los miembros del comité de
estrategia.
• Aprobar las cuentas anuales.
• Aprobar la distribución de resultados.
• Conseguir la continuidad de la empresa
de manera eficaz y con éxito en las
siguientes generaciones familiares.
ACUERDO FAMILIAR
ACUERDOS DE JUNTA
SUCESIÓN Y RELEVO GENERACIO
CON GARANTÍA LOS NUEVOS RE
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ERNO EN LA EMPRESA FAMILIAR
PARTICIPACIÓN
COMITÉ DE ESTRATEGIA
COMITÉ EJECUTIVO
- Propietario/s relevante/s
- Director General
- Sucesor/es
- Responsables de Áreas
- Consejero Externo
• Temas estratégicos a largo plazo.
• Control del comité ejecutivo.
• Aprobar las inversiones.
• Seguimiento y control económicofinanciero.
(familiares y no familiares)
• Temas de gestión y de ejecución
operativa a corto y medio plazo.
• Descentralización
de
las
decisiones de DG en el comité
ejecutivo.
• Seguimiento y control mensual
del presupuesto.
DIRECCIÓN
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CONTROL ECONÓMICO
GESTIÓN
EJECUCIÓN
NAL CON ÉXITO PARA AFRONTAR
TOS DE LA EMPRESA FAMILIAR
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Sábado a las cinco de la tarde, dos de los cinco hijos de la familia
Armengol, casados ya, van llegando al hogar de sus padres con un
intervalo de cinco minutos entre ambos. Los dos solteros ya están en la
casa, todavía falta uno por aparecer, Ignacio, el que siempre llega tarde, el
disconforme, el de la discordia. Tendrán que esperar para poder empezar
la reunión familiar si quieren que estén todos presentes. Las cinco y media
de la tarde, suena el timbre,... ¡por fin!, exclama la hija mayor,... ¡ya era
hora!, añade el menor,... ¡siempre tenemos que esperarte!, le regaña el
padre. En casa de la familia Armengol se han reunido nuevamente los
padres y sus cinco hijos en Asamblea Familiar semestral, como vienen
realizando en los últimos años desde que vieron la conveniencia de tratar
periódicamente todos juntos los asuntos que les afectan, en tanto que
familia propietaria de su empresa industrial familiar. También y como es
habitual en la mayoría de sus reuniones, al debatir algún problema
delicado que afecta más a alguno de ellos, afloran las rivalidades, sube el
tono y el aire de la sala se hace más denso...
Lo que podría ser el inicio de un relato de ficción es en realidad el comienzo de una
Reunión o Asamblea Familiar en casa de una familia empresaria catalana, aunque
viendo su desarrollo inicial no nos atrevemos a apostar por un final feliz. No perdamos
de vista que el objetivo de esta reunión es discutir y llegar a acuerdos sobre cuestiones
que les atañen a todos ellos de forma diferente y a veces incluso confrontada, es decir
que el interés de uno puede perjudicar en parte al otro.
Únicamente desde la familia se debe procurar que los conflictos de intereses, en tanto
que socios - propietarios – empresarios, no distorsionen o lleguen incluso a destruir
unas relaciones y lazos familiares que en un tiempo pudieron ser de armonía, respeto
y afecto. A la vez que la particularidad de las relaciones entre familiares no
entorpezcan ni dificulten el adecuado funcionamiento en la empresa, sino al contrario
las favorezcan.
100
!""#$!""!
En una profesión en la que continuadamente escuchamos a familias empresarias, nos
encontramos múltiples, diversas y antagónicas respuestas al sugerirles la posibilidad
de que su familia se reúna para comunicarse, convocando periódicamente Asambleas
Familiares donde los miembros de la familia que componen la propiedad de la
empresa puedan exponer y debatir desde sus diferentes ópticas, las opiniones y
deseos de cada cual en referencia a los temas que les afectan y les atañen.
Cada día crece el número de familias que están de acuerdo con las ventajas que
supone disponer de este forum de debate propio, en el que a través de la vía del
diálogo puedan conocer la opinión de todos ellos, buscar consenso y llegar a pactos.
No obstante existen empresarios de empresas familiares, que no están dispuestos a
escuchar al resto de la familia copropietaria de su empresa, muchas veces aduciendo
que la esposa no sabe de negocios y que sería demasiado maternal en sus opiniones,
perjudicando por tanto con su actuación, el resultado final y la buena marcha de la
organización, al estar sus hijos colaborando laboralmente en la gestión de la misma.
En lo que convergen la mayoría de empresarios familiares, es en presuponer que el
diálogo que se establecerá en estas reuniones puede que no siempre sea fácil e
incluso en algunas ocasiones no se le podrá ni llamar diálogo. Y ante esta convicción,
algunos empresarios se desaniman y prefieren imponer su criterio procurando que sea
ecuánime y justo, antes que intentar llegar al consenso a través del diálogo,
prevaleciendo el temor a enfrentarse a la disparidad de opiniones y rivalidades entre
personas a las que unen lazos familiares afectivos, a la posibilidad y oportunidad de
que los componentes familiares realicen sus propios pactos y lleguen a acuerdos fruto
del diálogo, trabajo, discusión, reflexión y consenso.
Con más frecuencia aumenta el número de empresas familiares que deciden
incorporar en sus Consejos de Administración a consejeros profesionales externos,
como garantía de funcionalidad y operatividad de los mismos. Llegar a esta decisión,
suele ser fruto de largos debates, algún fracaso y de la necesidad latente de que
realmente el Consejo de Administración sea, después de la Junta de Accionistas, el
órgano de gobierno y estrategia de la empresa y sus decisiones el resultado de un
riguroso trabajo profesional al máximo.
Si la solución de incorporar consejeros profesionales expertos e independientes a los
Consejos de Administración de las empresas familiares está reconocida y bien
aceptada, ¿por qué no aplicar la misma fórmula en las reuniones de familia propietaria,
en la Asamblea Familiar?.
101
Retomemos la reunión de la familia Armengol: Ignacio, el hijo que ha llegado a la
reunión familiar con retraso, participa en la gestión de la empresa de su familia
ocupando un cargo directivo y ciertamente lo desempeña con profesionalidad, el
resultado es un trabajo competitivo y de calidad. Sin embargo, siente que su padre no
lo valora suficientemente y que los elogios los recibe otro hermano, que aún no
ejerciendo, a criterio de Ignacio, las funciones de su cargo con la misma dedicación y
responsabilidad, sabe relacionarse mejor con su padre.
Ignacio no quiere hablar de este sentimiento, en parte porque le avergüenza mostrar
esta rivalidad fraternal ante su familia, pero intentar esconderlo tampoco le da buenos
resultados, ya que este sentimiento que no explica, lo pasa inconscientemente al acto
y expresa su rivalidad en forma de retrasos, mostrándose disconforme en asuntos
intrascendentes, en definitiva haciéndose notar llamando la atención de una manera
poco adecuada.
Previsiblemente, la actitud de Ignacio pudiera haber sufrido una evolución positiva, en
la medida que hubiera sido capaz de manifestar y trabajar en el entorno familiar la
rivalidad que sentía, siempre que desde la familia se le brindase el clima favorable
para trabajar adecuadamente este sentimiento.
Este trabajo, precisamente le corresponde llevarlo a cabo a un profesional experto en
relaciones humanas. Asignamos a este consejero del forum familiar, tanto el
facilitar la expresión de los sentimientos existentes, como ayudar a la familia
como grupo a ser depositaria de los mismos y facilitadora de un trabajo de
elaboración de estas emociones tanto a nivel individual como grupal, intentando
que estos sentimientos que producen una determinada incomodidad, no queden
enquistados y distorsionen las relaciones entre parientes aumentado sus
rivalidades.
Esta persona experta en relaciones interpersonales, debe ser un/a psicólogo/a y su
cometido abogará más por trabajar los sentimientos individuales y las relaciones
con el grupo, que situarse como consejero de aquello que está bien y de lo que está
mal, es decir no juzgará ni tomará partido, conducirá el grupo hacia un trabajo de
diálogo y discusión para llegar al consenso en el acuerdo de sus pactos. Por estás
razones, preferimos nombrarle como Conductor Emocional en las Familias
Empresarias Propietarias, ya que describe mejor y se ajusta más al papel que debe
tener en las Asambleas Familiares. Además al tratarse de familias empresarias, este
profesional deberá conocer la empresa familiar, estar acostumbrado y capacitado para
entender los aspectos psicosociales únicos a cada realidad empresarial combinando
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las relaciones psicoafectivas entre los miembros de la familia propietaria con las
relaciones socioprofesionales entre los directivos familiares y no familiares.
... y el aire de la sala se hace más denso, parece que nadie se atreve a
romper el silencio. De repente se escucha la voz de alguien que acude hoy
por primera vez a la reunión, ¡hola Ignacio, buenas tardes!, ¿cómo
estás?..., parece que con este retraso y tu actitud, quisieras decirnos algo,
¿por qué no pruebas a hacerlo con palabras?, ¿estás de acuerdo?...
Seguramente que esta reunión será diferente a las anteriores, porque la Sra. Armengol
ha logrado que la familia decidiera incorporar a un Conductor Emocional que después
de haber hablado a nivel individual con cada uno de ellos, hoy se incorpora por vez
primera a la Asamblea Familiar. La familia inicia su reunión con la colaboración de
alguien que va a trabajar con ellos para que el diálogo fluya, con el tiempo podrán
llegar a elaborar su propio Protocolo Familiar, como el acuerdo marco de voluntades al
que llegaran como familia propietaria de su empresa, para regular la gestión y marcha
de la organización, así como las relaciones económicas y profesionales dentro de la
familia, como accionistas y para la propia empresa.
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Queremos expresar nuestro agradecimiento a todas las personas que hemos podido
sentir muy cerca de nosotros dándonos su apoyo, brindándonos su colaboración y
ofreciéndonos la posibilidad de publicar y divulgar desde los distintos medios, nuestras
vivencias, experiencias y convicciones personales y profesionales sobre la realidad de
lo que representan las empresas familiares.
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RECOPILACIÓN DE ARTÍCULOS 2001-2002
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- Licenciada en Psicología por la Universidad de Barcelona 1991
- Profesora de EOI en el área de empresa familiar
- Consultora de Organización y Recursos Humanos
- Socia de Torrent i Dedeu Consultors
- Licenciado en Ciencias Empresariales y MBA ESADE 1975
- Profesor de EOI en el área de empresa familiar
- Consejero de empresas familiares
- Socio de Torrent i Dedeu Consultors
www.torrentidedeu.com
tid@torrentidedeu.com