Tema 11 - Grupo C+D

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Tema 11: Configuraciones
estructurales I y II
11.1.- Introducción
11.2.- Estructura simple
11 3 Burocracia
11.3.B
i maquinal
i l
11.4.- Burocracia profesional
11.5.- Estructura Divisional
11 6 Adhocracia
11.6.-
Economía de la Empresa
OBJETIVOS
ƒIdentificar y describir los distintos modelos organizativos o
configuraciones estructurales que nos permita categorizar a las
organizaciones.
i
i
Economía de la Empresa
MARCO CONCEPTUAL
Estructura organizativa
Puestos
Departamentos
Descentralización
Conexiones
Factores de
contingencia
Edad
Tamaño
Sistema
técnico
g
Configuraciones
Estructura Simple
estructurales
Burocracia Maquinal
Entorno
Poder
y conflicto
Burocracia Profesional
E t
Estructura
t
Di
Divisional
i i
l
Estructura Adhocrática
Economía de la Empresa
Correspodencia CPD
CONFIG.
PRINCIPAL
ESTRUCTURAL MECANISMO
COORDINACIÓN
PARTE
FUNDAMENTAL
ORGANIZACIÓN
TIPO DE
DESCENTRALIZACIÓN
ESTRUCTURA
SIMPLE
Supervisión
directa
Ápice Estratégico
Centralización Vertical y
Horizontal
BUROCRACIA
OC C
MAQUINAL
Normalización
ó
procesos trabajo
Tecnoestructura
Descentralización
ó
Horizontal limitada
BUROCRACIA
PROFESIONAL
Normalización
habilidades
Núcleo de
Operaciones
Descentralización
Vertical y Horizontal
FORMA
DIVISIONAL
Normalización
outputs
Línea Media
Descentralización
Vertical Limitada
ADHOCRACIA
Adaptación mutua Staff de apoyo
Descentralización
Selectiva
Economía de la Empresa
Las cinco fuerzas de la organización
Estructura Simple
Fuerza de
centralización
Burocracia
Maquinal
Fuerza de
colaboración
Fuerza de
normalización
Fuerza de
fragmentación
Estructura
Adhocrática
Estructura Divisional
Fuerza de
profesionalización
Burocracia Profesional
Economía de la Empresa
Estructura Simple
ƒ Descripción de la estructura básica
ƒ Condiciones de la estructura simple
ƒ Ventajas
ƒ Desventajas
ƒ Ejemplos: tienda de venta al por menor (ferretería,ropa..);
Restaurante (pequeño)... En general la entidad emprendedora
( tid d di
(entidad
dirigida
i id por ell propietario,
i t i en b
busca d
de lla iinnovación
ió y d
de
nichos de mercado) es la que constituye la mejor ilustración de la
estructura simple.
Economía de la Empresa
Descripción de la estructura básica
ƒ Falta
F l de
d elaboración
l b
ió estructural:
l Tecnoestructura
T
mínima,
í i
incluso nula; reducido staff de apoyo, división poco estricta del
trabajo, diferenciación mínima entre unidades y una pequeña
jerarquía directiva.
ƒ Comportamiento poco formalizado: mínimo uso de la
planificación, de la preparación.. Es principalmente orgánica
ƒ Coordinación: Principalmente mediante la supervisión directa
ƒ Poder:
P d
C t li d en manos d
Centralizado
dell di
director
t generall ((por llo ttanto
t ell
AE es la parte central de la organización). Las decisiones
estratégicas, administrativas y operativas recaen en el director
general
Economía de la Empresa
Condiciones de la estructura simple
ƒ Entorno:
E
S
Sencillo
ill y di
dinámico
á i
ƒ Sistema Técnico: No sofisticado ni regulador
ƒ Edad: Cuando las empresas son jóvenes, independientemente de
su entorno o su sistema técnico, suelen adoptar una estructura
simple -orgánicas y centralizadas-.
ƒ Hostilidad: La hostilidad obliga a centralizar independientemente
de cual sea su estructura habitual (naturalmente las organizaciones
sumamente
t elaboradas
l b d no eliminan
li i
lla ttecnoestructura
t t
y lla lílínea
media al surgir una crisis, pero es posible que les retiren
provisionalmente el poder de decisión)
Economía de la Empresa
Estructura Simple: Ventajas
ƒ Sentido
S id de
d misión:
i ió Empleados
E l d en una organización
i
ió pequeña
ñ lles
resulta más fácil ver el significado y alcance de su trabajo y su
importancia de cara a la organización en su totalidad. Esto facilita su
identificación con la organización
ƒFlexibilidad: La flexibilidad de la ES encaja muy bien en entornos
dinámicos y sencillos, de extrema hostilidad y en las organizaciones
pequeñas y jóvenes. Pero al carecer de una administración
d
desarrollada,
ll d lla ES se convierte
i t en un alto
lt riesgo
i
ffuera d
de sus
condiciones -por ej. su naturaleza centralizada le resta eficacia a la
hora de tratar con un entorno más complejo-.
Economía de la Empresa
Estructura Simple: Desventajas
ƒ Centralización:
C
li
ió la
l centralización
li
ió característica
í i d
de lla ES
ES, puede
d
crear confusión -desequilibrios- entre los temas estratégicos y
operativos
ƒ Riesgo: La ES es también la más arriesgada, a merced de la salud
y caprichos de un solo individuo
ƒ Sumamente restrictiva: Al determinar todas las acciones un solo
individuo, los empleados no se sienten partícipes en la “aventura” de
la empresa
Economía de la Empresa
Síntesis Estructura Simple
PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN:
PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN:
PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO:
FACTORES DE CONTINGENCIA:
Supervisión directa
Apice estratégico
Centralización estructura orgánica
Centralización,
Joven, pequeña, sistema técnico poco sofisticado,
entorno sencillo y dinámico, posibilidad de fuertes
ansias de poder del director general,
general escasa influencia
infl encia
de la moda
Economía de la Empresa
Burocracia Maquinal
ƒ Descripción
D
i ió d
de lla estructura bá
básica
i
ƒ Condiciones de la burocracia maquinal
ƒ Ventajas
ƒ Desventajas
Ejs: Oficina de correos, empresa siderúrgica, fabricante de
automóviles líneas aéreas
automóviles,
aéreas, establecimientos de comida rápida
(Mcdonalds; Boccata), hoteles, bomberos. Empresas de producción
en serie son quizás las BM más conocidas
¿qué
é características
t í ti
estructurales
t t l tienen
ti
en común
ú ttodos
d estas
t
empresas?
Trabajo de operaciones rutinario,
rutinario generalmente sencillo y repetitivo
repetitivo,
por consiguiente, los procesos de trabajo están altamente
formalizados y llevados a cabo por operarios no cualificados.
A li
Aplicación
ió d
de programas normativos
ti
para producir
d i bi
bienes o prestar
t
servicios
Economía de la Empresa
Descripción de la estructura básica
ƒ PUESTOS
- Elevada especialización horizontal y vertical (Tareas de operaciones
altamente especializadas y rutinarias). La BM es de las configuraciones
estructurales que más importancia atribuye a la división del trabajo y a la
diferenciación entre unidades.
- Elevada formalización del comportamiento (Procedimientos sumamente
formalizados en el NO). En general hay una gran proliferación de reglas,
normas y comunicación formal a través de toda la organización.
g
Esta g
gran
proliferación de normas apunta a que la BM es una estructura obsesa por el
control, en todos sus niveles
- Escasa preparación y adoctrinamiento
¿Cuál
C ál es ell principal
i i l parámetro
á t d
de di
diseño
ñ a nivel
i ld
de puestos,
t
y en generall
de la burocracia maquinal?
Economía de la Empresa
Descripción de la estructura básica
ƒ DEPARTAMENTALIZACIÓN
- Agrupación generalmente funcional
- Unidades de gran tamaño en el nivel de operaciones ¿por qué?
ƒ ENLACES LATERALES
- Uso de sistemas de planificación de acciones
- Pocos dispositivos de enlace
ƒ PODER
- Poder de decisión relativamente centralizado.
El Apice estratégico se preocupa por la puesta a punto de su maquinaria burocrática. Se trata de
“organizaciones de rendimiento” (Hunt, 1970) que están continuamente a la búsqueda de formas
más eficientes para producir. En las BM gran parte del poder permanece en manos de los
directivos del AE (importante centralización)
centralización). La determinación de las estrategias procede del AE
AE, y
tiene un énfasis especial en la planificación de acciones
Economía de la Empresa
Descripción de la estructura básica
ƒ PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN
- Tecnoestructura muy elaborada. Dado que la BM depende
principalmente
i i l
t d
de lla normalización
li
ió d
de llos procesos d
de ttrabajo
b j d
de
operaciones para su coordinación, la tecnoestructura que aloja a los
analistas encargados de dicha normalización, se revela como parte central
de la estructura (considerable poder informal)
- Elaborada estructura administrativa con una clara distinción entre
línea y staff
ƒ PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN
- Normalización de los procesos de trabajo
Economía de la Empresa
Condiciones de la burocracia
maquinal
ƒ Entornos sencillos y estables
ƒ Organizaciones maduras, de envergadura suficiente como para tener el
volumen necesario de trabajo de operaciones para la repetición y la
normalización
ƒ Las BM también suelen identificarse con los sistemas técnicos reguladores
reguladores,
dado que estos rutinizan el trabajo permitiendo su normalización
ƒ Control externo.
externo El control externo suele estar más pronunciado en las
agencias gubernamentales, dado que sus acciones constan ante el público.
Todo lo que hagan tiene que parecer justo, particularmente su trato con el cliente
y la contratación y promoción
p
de sus empleados
p
motivo p
por el cual p
proliferan las
reglas.
ƒ Seguridad. La necesidad de seguridad contribuye a la instauración de la BM.
La formalización en grado sumo de los procedimientos de trabajo infunde esa
seguridad (líneas aéreas..)
Economía de la Empresa
Burocracia Maquinal: Ventajas
ƒ Estructura creadora de una gran polémica. Uno de sus estudiosos más
eminentes –Crozier- señaló:
“ Por una parte, la mayoría de los autores sostienen que la organización burocrática
constituye la encarnación de la racionalidad del mundo moderno, y que, como tal, resulta
intrínsecamente superior a todas las demás formas organizativas posibles. Por otra parte,
muchos autores –a
a menudo los mismosmismos la consideran como una especie de leviatán,
preparando la esclavización de la raza humana”
ƒ Estructura precisa y eficiente -analogía
analogía con las máquinas-:
máquinas : Cuando surgen
un conjunto de tareas sencillas y repetitivas que tienen que ser realizadas
precisa y consistentemente por seres humanos, la BM es la estructura más
eficiente. Es la estructura que representa la máxima expresión del alto grado de
especialización de nuestra sociedad, y las principales contribuyentes a nuestro
nivel de vida material.
Economía de la Empresa
Burocracia Maquinal: Desventajas I
ƒ Problemas humanos en el núcleo de operaciones- insatisfación y falta de
motivación-: Tratar a las personas como medios -factores de produccióncategorías de status y de función en vez de cómo individuos destroza el sentido
del trabajo -sentir
sentir lo q
que
e se hace
hace-, provocando
pro ocando problemas y costes en la ind
industria
stria
que se manifiestan en forma de huelgas, ausentismo, trabajos descuidados...etc.
“Lo que es bueno para la productividad no es bueno para las personas”
No sé quien fue el tío aquel que dijo que no había nada más bonito que una sinfonía inacabada.
Como un cuadro o un poema inacabado. Miguel Angel tardó mucho tiempo en pintar la Capilla
Sixtina. ¿pero qué le pasaría si tuviera que pintarla mil veces al año?. ¿No cree que llegaría a
apagarse incluso el cerebro de Miguel Angel?
Angel?. ¿o si Da Vinci tuviera que dibujar sus esquemas
anatómicos treinta, cuarenta, cincuenta, ochenta, cien veces al día? ¿No cree que hasta Da Vinci
llegaría a aburrirse?
Cabe señalar tambíen que la naturaleza humana difiere, de tal modo que nos
podemos encontrar con personas que les gustan los trabajos repetitivos.
Economía de la Empresa
Burocracia Maquinal: Desventajas II
ƒ Problemas de coordinación en el centro administrativo: Dado que el NO de
la BM no ha sido diseñado para gestionar conflictos, muchos de los problemas
humanos que allí surgen trascienden a la estructura administrativa. Dado que
e iste una
existe
na di
división
isión administrati
administrativa
am
muy marcada del trabajo (cada directi
directivo
o se
encarga de lo suyo y se aisla de los demás) contribuye también a dificultar u
obstaculizar la coordinación que exige una mayor flexibilidad -recurso a la
adaptacion mutuamutua y amplitud de miras -menos
menos funcionalismo
funcionalismo-.
ƒProblemas de adaptación en el ápice estratégico: Mientras el entorno
permanezca perfectamente estable,
estable la BM no se encuentra ante graves
dificultades. Sus procedimientos normativos resuelven los problemas rutinarios
de coordinación. Cuando el entorno cambia, se generan nuevos problemas no
rutinarios y cuando éstos devienen frecuentes los directivos del AE se
sobrecargan y surgen los problemas de adaptabilidad a los cambios en las
condiciones.
Además cuando los problemas de coordinación en el centro administrativo no se resuelven
ahí,
hí se convierten
i t en problemas
bl
de
d adaptación
d t ió en ell AE
Economía de la Empresa
Síntesis de la burocracia maquinal
PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN:
Normalizació
Normalización procesos de trabajo
PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN:
Tecnoestructura
PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO:
FACTORES DE CONTINGENCIA:
Formalizació
Formalización comportamiento, especializació
especialización V.
y H., agrupaciones generalmente funcionales,
centralizació
centralización vertical y descentralizació
descentralización
horizontal limitada, planificació
planificación de acciones
Vieja, grande, reguladora, sistema té
técnico no automatizado,
entorno simple y estable, control externo, escasa influencia
de la moda
Economía de la Empresa
Burocracia Profesional
ƒ Descripción de la estructura básica
ƒ Condiciones de la burocracia profesional
ƒ Ventajas
ƒ Desventajas
Ejs: Universidad
Universidad, Hospital
Hospital, Centros escolares
escolares..
¿qué características estructurales tienen en común estas
organizaciones?
Trabajo de operaciones estable -rutinario, predeterminado o
predictible-y
predictible
y complejo,
complejo debiendo ser controlado directamente por los
operarios que lo realizan -lo que implica descentralizaciónAplicación de programas normativos a problemas bien definidos
Economía de la Empresa
Descripción de la estructura básica
ƒ PUESTOS
- Alta especialización horizontal y poca vertical -NO ocupado por
profesionales, los cuáles trabajan con relativa independencia de
sus colegas, pero en estrecho contacto con la clientela.
- Baja formalización del comportamiento
- Elevada preparación y adoctrinamiento
La preparación suele realizarse durante varios años en una universidad o institución
especializada, y va seguida a menudo de un largo período de preparación práctica, donde
se aplican
li
llos conocimientos
i i
fformales
l y se perfecciona
f
i
lla práctica
á i d
de llas h
habilidades
bilid d b
bajo
j
la supervisión de miembros de la profesión
Toda esta p
preparación
p
se dirige
g hacia un mismo objetivo,
j
la interiorización de las normas
que sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional. Por tanto la estructura de estas
organizaciones es esencialmente burocrática, obteniéndose su coordinación (cómo la de
la burocracia maquinal) mediante el diseño, mediante normas que predeterminan lo que
hay que hacer
hacer. Entonces
Entonces, ¿cuál es la diferencia en cuanto a la normalización entre una
BM y una BP?
Economía de la Empresa
Descripción de la estructura básica
ƒ PARTE PRINCIPAL DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL
- Núcleo de Operaciones es la parte central de la Burocracia
Profesional
- Otra parte bastante importante y elaborada es el staff de apoyo,
dedicado a servir al núcleo de operaciones
- La tecnoestructura y la línea media no están muy desarrolladas en
las BP
ƒMECANISMO BÁSICO DE COORDINACIÓN
- Normalización de habilidades
Economía de la Empresa
Condiciones de la burocracia
profesional
ƒ Entorno complejo y estable.
Se requiere de conocimientos aprendidos en extensos programas de preparación formal y que a
su vez estas habilidades adquiridas queden bien definidas
definidas, para tratar problemas recurrentes estabilidad-
ƒ La edad y tamaño son factores de menor importancia
P d existir
Pueden
i i BP pequeñas y jó
jóvenes
ƒ El sistema técnico no es ni sumamente regulador, ni
sofisticado.
fi ti d
Los operarios de la BP requieren de una considerable libertad de acción en su trabajo, de modo
que sirven a menudo directa y p
q
personalmente a sus clientes, y el sistema técnico no p
puede así
ser excesivamente regulador, y bajo ningún concepto puede automatizarse.
En la forma pura de la BP, la tecnología de la organización -su base de conocimientos- es
sofisticada, a diferencia del conjunto de instrumentos que utiliza para aplicar dichos
conocimientos.
Economía de la Empresa
Empresa artesanal
ƒ La empresa artesanal es una variante importante de la BP, en la
que la organización recurre a artesanos cualificados que utilizan
instrumentos relativamente sencillos p
para p
producir outputs
p
normalizados. El término “artesanal” implica el tipo de profesional
que aprende habilidades tradicionales durante un largo período de
aprendizaje estando a continuación cualificado para practicarlas
aprendizaje,
sin necesidad de supervisión directa. Ejemplos, empresas de
cerámica hecha a mano, orfebrería, cocina gastronómica..
ƒ La tradición empírica constituye los principios básicos de la
artesanía
Economía de la Empresa
Burocracia Profesional: Ventajas
ƒ Eficiente: Se trata de estructuras de rendimiento que funcionan
muy bien dentro de su programa normativo
ƒ Democrática o participativa: poder en manos de los
profesionales
ƒ Autónoma: proporciona libertad de actuación
Economía de la Empresa
Burocracia Profesional: desventajas I
ƒ No existe prácticamente control alguno del trabajo fuera de la
profesión, ni forma alguna de corregir las deficiencias que los
propios profesionales decidan pasar por alto -problemas de
coordinación, libertad de acción e innovación-.
ƒ Problemas de coordinación
La normalización de habilidades es como máximo un mecanismo de coordinación
poco estricto, incapaz de hacer frente a las múltiples necesidades que surgen en
una BP. Los problemas de coordinación pueden surgir entre los propios
profesionales, lo que puede dar lugar a muchísimos conflictos, luchas políticas entre
ellos.
ll
Economía de la Empresa
Burocracia Profesional: desventajas II
ƒ Problemas de libertad de acción (riesgo moral)
Los profesionales gozan de libertad de acción, pero esto puede acarrear problemas cuando nos
encontramos ante profesionales incompetentes o que no toman consciencia de su trabajo -no
tratando por ejemplo de actualizar sus conocimientos y habilidades-, y esto es difícil hacerle
frente en una burocracia profesional -ej, un mal profesor o un mal médico-.
ƒ Problemas de innovación
La innovación importante
p
requiere
q
de cooperación,
p
aunque
q los p
programas
g
existentes p
puedan ser
perfeccionados por especialistas individuales, los nuevos e innovadores requieren combinar
especialidades distintas, requieren interdisciplinariedad. Pero la falta de cooperación entre
profesionales se traduce en problemas de innovación.
La BP es una estructura inflexible -al igual que la BM-, adecuada para la producción de sus
outputs normalizados, pero inadecuada para adaptarse a la producción de otros nuevos. Todas
las burocracias están concebidas apoyándose en entornos estables, son estructuras de
rendimiento, diseñadas para perfeccionar los programas
g
correspondientes a contingencias
g
predictibles, no son estructuras de solución de problemas, diseñadas para crear programas
nuevos para necesidades que nunca hayan surgido anteriormente
Economía de la Empresa
Síntesis burocracia profesional
PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN:
PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN:
PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO:
FACTORES DE CONTINGENCIA:
Normalización de habilidades
Núcleo de Operaciones
Preparación, especialización horizontal
Preparación
del puesto, descentralización vertical y
horizontal
Entorno complejo
p j y estable,, sistema técnico no
regulador y carente de sofisticación
Economía de la Empresa
Estructura Divisional
ƒ Descripción
D
i ió d
de lla estructura bá
básica
i
ƒ Condiciones de la estructura divisional
ƒ Ventajas
ƒ Desventajas
Se trata de una serie de unidades semiautónomas -divisiones- acopladas
mediante una estructura administrativa central -sede central-. Normalmente las
grandes corporaciones industriales suelen adoptar esta forma estructural.
A diferencia del resto de configuraciones estructurales, no se trata de una
estructura completa desde el AE hasta el NO, sino de una estructura
superpuesta en otras -metaestructura-: es decir cada división dispone de una
estructura propia -normalmente se estructuran como burocracias maquinales,
aunque en teoría las divisiones podrían también estructurarse como burocracias
profesionales o adhocraciasPero la
P
l fforma divisional
di i i
l en sí,
í se centra
t en lla relación
l ió estructural
t t l entre
t lla sede
d
central y las divisiones, es decir, entre el AE y la parte superior de la LM
Economía de la Empresa
Descripción de la estructura básica
ƒ PUESTOS
- Cierta especialización horizontal y vertical entre divisiones y sede
central
- Cierta preparación y adoctrinamiento (de directores divisionales)
La sede central tiene la responsabilidad de preparar con todo esmero a estos
directivos de división -el éxito de la organización depende de la competencia de
estos directivosPara estos directivos también existen planes de adoctrinamiento para asegurar
que se propongan alcanzar los objetivos generales de la sede central en vez de
las metas más limitadas de sus divisiones -reuniones periódicas con los
administradores
d i i t d
centrales,
t l
visitas
i it a di
distintas
ti t di
divisiones..,
i i
d
de ttall modo
d que esto
t
les permita desarrollar una visión más amplia de la organización-
- Mucha formalización (dentro de las divisiones),
divisiones) burocrática
Economía de la Empresa
Descripción de la estructura básica
ƒ DEPARTAMENTALIZACIÓN
- Agrupación
g upac ó de mercado
e cado pa
para
a las
as u
unidades
dades de la
a pa
parte
e supe
superior
o de
la línea media
Se crean divisiones para los mercados a los que se atiende, a las que se concede acto seguido
control
t l sobre
b llas ffunciones
i
operativas
ti
precisas
i
para servir
i a llos mismos.
i
La dispersión y duplicación de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre
divisiones, de modo que cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma, sin
necesidad
id d d
de coordinarse
di
con llas d
demás.
á El h
hecho
h d
de que llas iinterdependencias
t d
d
i sean mínimas
í i
permite a su vez que gran número de divisiones puedan quedar agrupadas al mando de la sede
central, es decir, en la forma divisional el ámbito de control del AE puede ser bastante amplio.
- Tamaños
T
ñ d
de unidad
id d amplios
li en lla parte
t superior
i
Economía de la Empresa
Descripción de la estructura básica
ƒDESCENTRALIZACIÓN
DESCENTRALIZACIÓN
- La descentralización que precisa la forma divisional es desde los directivos de
la sede central a unos cuantos más que están al mando de las divisiones de tal
modo
d que a cada
d di
división
i ió se lle d
delega
l
ell poder
d necesario
i para tomar llas
decisiones correspondientes a sus propias operaciones. En realidad se trata de
una descentralización vertical, paralela y de carácter limitado. El hecho de que
se aumente la descentralización -vertical
vertical u horizontal
horizontal- va a depender del
directivo de cada división,de su carácter autócrata, es decir, de la proporción de
poder que desee retener.
En teoría la divisionalización no impide una mayor descentralización del poder
dentro de las divisiones
Si la sede central delegara todo su poder a los directivos de división
dejaría de existir y cada división se convertiría en una organización
autónoma. ¿Cómo puede ejercer control la sede central permitíendole a la
vez suficiente autonomía a cada división como para gestionar sus propias
operaciones?
Economía de la Empresa
Descripción de la estructura básica
ƒ ENLACES LATERALES
- Mucho control de rendimiento.
En general
general, la sede central permite que las divisiones disfruten de una
autonomía casi completa para tomar sus propias decisiones, controlando
después los resultados de las mismas -ejs, beneficios, crecimiento del volumen
de ventas,, rentabilidad..etc-.
Esto hace que el principal mecanismo de coordinación en la forma divisional
sea la normalización de outputs y el parámetro de diseño central sea el sistema
de control del rendimiento.
Se evita la planificación de acciones -desde la sede central- porque
impondría decisiones sobre las divisiones y esto rompe esa autonomía
divisional
- Pocos dispositivos de enlace
¿por qué? Por la falta de interdependencia entre las divisiones
Economía de la Empresa
Descripción de la estructura básica
ƒ PARTE PRINCIPAL DE LA ESTRUCTURA DIVISIONAL
- La línea media
Los directivos de división son “minidirectores generales” que
gestionan sus propias divisiones
ƒ MECANISMO BÁSICO DE COORDINACIÓN
- Normalización de resultados
Economía de la Empresa
Condiciones de la Estructura
divisional
ƒ Diversidad de mercados
Se trata de un factor de contingencia primordial y que encamina la organización hacia la forma
divisional. La organización que dispone de mercados diferenciados tiene motivos para crear una
unidad correspondiente a cada uno de ellos, no así la que se encuentra con un solo mercado
integrado.
integrado
Esta relación entre la diversificación y la divisionalización ha sido apoyada a menudo en la
literatura (Chandler, 1962 “Strategy and Structure” MIT press).
Pero también, la relación contraria parece ser cierta: la divisionalización estimula una mayor
diversificación (Rumelt, 1974 “Strategy, Structure and Economic Performance”, Harvard
University Press). La facilidad con la que la sede central puede añadir una nueva división a esta
estructura estimula a hacerlo y, por otro lado, la divisionalización genera un flujo continuo de
directores generales que buscan más divisiones para gestionar.
“Burocracia duplicada”: Se refiere al híbrido de forma divisional y burocracia
maquinal Estructura que surge cuando una organización establece divisiones
maquinal.
regionales idénticas y concentra determinadas funciones críticas en la sede central.
Cada división es una réplica, un duplicado de todas las demás, desempeñando las
mismas actividades del mismo modo, siendo solamente particular su emplazamiento
(sector de venta al por menor como una cadena de supermercados; cadena de
hoteles, panadería, ..)
Economía de la Empresa
Condiciones de la Estructura
divisional
ƒ Sistema técnico
La divisionalización sólo es posible cuando el sistema técnico de la organización puede ser
eficientemente separado formando segmentos, uno para cada división. Si no es posible esa
separación por razones de escala (costes fijos sumamente elevados) - productor de aluminio,
acero-, no se producirá la divisionalización auténtica reteniéndose la forma funcional.
ƒ Entorno
La forma divisional es idónea para los entornos que no son ni muy complejos ni muy dinámicos
(Idénticos a la Burocracia Maquinal)
ƒ Edad y tamaño
En generall cuando
E
d llas organizaciones
i
i
empiezan
i
a volverse
l
grandes,
d
se prestan
t más
á a lla
diversificación y a una posterior divisionalización. Pero también cabe decir que la divsionalización
estimula el crecimiento de las menores y un crecimiento mucho mayor de las que ya presentan
una gran envergadura.
T bié suelen
También
l ser organizaciones
i
i
d
de cierta
i t edad
d d llas que adoptan
d t lla fforma di
divisional
i i
l
ƒ Poder
Directivos medios ansiosos de poder y de una mayor autonomía
autonomía, presiona hacia la
divsionalización
Economía de la Empresa
Estructura Divisional: Ventajas
ƒ Las ventajas económicas de la divisionalización
1) Asignación eficiente del capital dentro de la organización
2) Prepara a directores generales
3) Reduce los riesgos (especialmente en la forma conglomerada o
forma divisional pura)
4) Incrementa la capacidad de reacción estratégica
Economía de la Empresa
Estructura Divisional: Desventajas I
ƒ Las
L desventajas
d
t j sociales
i l de
d la
l divisionalización
di i i
li
ió
La forma divisional requiere que la sede central controle las divisiones -sobre
todo con criterios de rendimiento cuantitativos de carácter financiero,
financiero como
beneficios, crecimiento de ventas, rentabilidad..- de tal modo que estas
medidas de rendimiento se convierten en obsesiones, desplazando así a
otros objetivos
j
q
que no p
pueden ser medidos ((calidad del p
producto,,
satisfacción laboral, buen trato de la clientela, medio ambiente protegido..).
En resumen, los objetivos económicos desplazan a los sociales.
Los directivos de división se concentran en las consecuencias económicas
de sus decisiones y menos en las sociales.
Cabe decir que hoy en día,
día las grandes empresas están cada vez más
preocupadas por el impacto social de sus actividades y ello se
manifiesta en los programas de responsabilidad social corporativa RSC- “las
las empresas deben devolver a la sociedad lo que reciben de
ella”
Economía de la Empresa
Estructura Divisional: Desventajas II
ƒ La desventajas para el mercado derivadas de la
concentración de poder
Las fformas di
L
divisionales
i i
l suelen
l d
darse en empresas d
de gran
envergadura. Existen así posibles costes económicos derivados del
gran tamaño, en especial la amenaza para el mercado competitivo
(utilización del poder de mercado para subvertir las condiciones
competitivas).
Economía de la Empresa
Síntesis Estructura Divisional
PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN:
PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN:
PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO:
FACTORES DE CONTINGENCIA:
Normalización de resultados
Línea Media
Agrupación a base de mercado,
mercado sistema
de control del rendimiento,
descentralización vertical limitada
Mercados diversificados (p
(productos o servicios
particularmente, viejas, directivos medios ansiosos de
poder)
Economía de la Empresa
Adhocracia
ƒ Descripción
D
i ió d
de lla estructura bá
básica
i
ƒ Condiciones de la adhocracia
ƒ Ventajas
ƒ Desventajas
Se trata de un modelo organizativo especialmente indicado para realizar
innovaciones sofisticadas
sofisticadas, de tipo de la requeridas en una agencia
aerospacial, la empresa de ingenierÍa que realiza prototipos complejos,
compañias cinematográficas, empresas de software, de electrónica. Dichas
innovaciones requieren
q
de p
profesionales sumamente cualificados,, p
provenientes
de distintas disciplinas y combinarlos en equipos de proyectos ad hoc.
Por tanto, en estas organizaciones no se realizan trabajos repetitivos, i.e., el
trabajo de proyectos suele realizarse “por primera vez”, de ahí que no puedan
formarse compartimentos estables para sus actividades, dicho de otro modo, los
organigramas o la estructura de la organización pueden cambiar de un momento
para otro - El Centro de Vuelos Espaciales Pilotados de la Administracion
N i
Nacional
lE
Espacial
i lyA
Aeronáutica
á ti (NASA)
(NASA), cambió
bió d
de estructura
t t
17 veces d
durante
t
los primeros ocho años de su existencia.
Economía de la Empresa
Descripción de la estructura básica
ƒ PUESTOS
- Escasa formalización del comportamiento -estructura sumamente
orgánica- Elevada Especialización horizontal del puesto
- Elevada Preparación
ƒ DEPARTEMENTALIZACIÓN
Ó
- Agrupación generalmente en unidades funcionales
en lo q
que corresponde
p
a asuntos internos -para
p
tratar temas
exclusivamente profesionales, contrataciones, despidos.. y de mercado
-equipos - para realizar los distintos proyectos de innovación.
- Tamaños de unidad pequeños
Economía de la Empresa
Descripción de la estructura básica
ƒ ENLACES LATERALES
- Uso de dispositivos de enlace: fundamentalmente equipos de trabajo con sus consiguientes directivos de proyectos
- Planificación
Pl ifi
ió d
de acciones
i
lilimitada:
it d D
Dependen
d d
de llos proyectos
t que
vayan surgiendo y estos son imprevisibles. Por tanto la planificación
de acciones en el sentido de una estrategia concreta y estable no tiene
sentido en este tipo de estructuras, dado que una estrategia concreta
significaría
i ifi í que lla organización
i
ió h
ha d
determinado
t
i d llos mercados
d que va
a atender, cómo piensa hacerlo; en otras palabras, ante qué contingencias va a reaccionar y con qué programas normativos. De ser así,
la estructura nos revertiría a una burocracia maquinal si se concentra
en un
n solo programa y profesional si se muestra
m estra receptiva
recepti a a unos
nos
cuantos
En resumen, una estrategia concreta obstaculizaría la flexibilidad de la
adhocracia para reaccionar creativamente ante su entorno incierto. Las estrategias
quedan marcadas por las decisiones que se van tomando en cada momento respecto
a cada proyecto concreto, y al contrario del resto de estructuras donde siguen un proceso
descendente -controlado por el AE- en la adhocracia no está situado en un lugar concreto.
Ahora bien, si las estrategias evolucionan constantemente de acuerdo con los pro
yectos que se realizan
realizan, parece lógico que la formación de las mismas sea contro
lada por el que decide que proyectos se realizan y como va a hacerse.
Economía de la Empresa
Descripción de la estructura básica
ƒ SISTEMA DECISOR
- Descentralización selectiva horizontal y vertical: El poder de
decisión está distribuido entre directivos y no directivos según la
naturaleza de las distintas decisiones que hay que tomar
ƒ PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN
- Adaptación mutua (la organización innovadora no puede contar
con ninguna forma de normalización para su coordinación)
ƒ PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN
- Staff de apoyo (es dónde se halla la mayoría de expertos de los
depende esta estructura). En general se encuentran expertos en
toda
d lla estructura -línea
lí
media
di y núcleo
ú l d
de operaciones
i
Economía de la Empresa
Dos tipos de Adhocracia: Adhocracia
operativa y Adhocracia administrativa
ƒ La AO innova y soluciona problemas directamente en nombre
de sus clientes. Es decir, la AO se sirve a clientes.
Sus equipos multidisciplinarios de expertos trabajan a menudo con
contratos -agencia de publicidad
publicidad, fabricante de prototipos de ingeniería- solucionando problemas planteados por los clientes. En general, la AO
presenta distintas soluciones a un problema de acuerdo con posibles contingencias.
ƒ La AA realiza proyectos para servirse a sí misma
misma.
La AA distingue claramente entre su componente administrativo y su
núcleo de operaciones; este último queda truncado -aislado del resto
de la organización- convirtiéndose así en una parte relativamente
poco importante
i
d
de lla organización
i
ió y b
burocrática.
ái
L
La NASA en llos años 60 d
dedicó
di ó toda
d
su atención al proyecto Apolo, concentrándose exclusivamente en el trabajo de
desarrollo de la misión y contratando la producción con empresas de fabricación
independientes.
p
En la AO, ambas partes se confunden formado una sola entidad.
En ambos casos es escasa la necesidad de directivos de línea que
ejerzan una estrecha supervisión directa de los operarios; de hecho,
los directivos se convierten en miembros funcionales de los equipos
de proyectos, con la responsabilidad especial de conseguir la coordinación entre los mismos
Economía de la Empresa
Condiciones de la Adhocracia
ƒ ENTORNO
Las condiciones del entorno son las más importantes para esta configuración.
-DINÁMICO
-COMPLEJO
COMPLEJO
¿por qué el entorno de la adhocracia es dinámico?
ƒ JÓVENES
La adhocracia es la forma de estructura menos estable. De este modo, la
forma adhocrática suele estar relacionada con la juventud, dónde las organizaciones suelen disponer de una estructura orgánica, dado que todavía están
h b ié d
habriéndose
camino
i y ansiosas
i
d
de b
buscar proyectos
t iinnovadores.
d
Sin embargo a medida que las organizaciones van cumpliendo años
es inevitable que se vayan formalizando los comportamientos y, por lo tanto,
surgen
g p
presiones hacia la burocratización de la estructura
ƒ SISTEMA TÉCNICO
Sencillos y no reguladores para las adhocracias operativas -empresa de consultingSofisticados -incluso automatizados- y reguladores para las adhocracias administrativas
-empresa de cosméticos, de productos petroquímicos..Economía de la Empresa
Adhocracia: Desventajas
ƒ AMBIGÜEDAD
Al ser estructuras con una falta de claridad y estabilidad jerárquica, presenta para el
individuo una desagradable, embarazosa y angustiante búsqueda para conocer qué
es lo que tiene que hacer, o qué es lo que de él esperan los demás, experimentando
asimismo una aprensión similar hacia lo que hacen éstos
éstos. En situaciones de este tipo
todos los directivos desean en algún momento una mayor definición y estructuración
Ambigüedades estructurales -comentadas por 3 directivos de empresas
aerospaciales-:
- El conocimiento de que el trabajo del cual dependen sus puestos se acerca
a su eventual conclusión crea ansiedades y sensaciones de frustración entre
los miembros de la organización
- Los miembros de la organización no tienen la impresión de saber realmente
quién es el jefe; no está seguros de qué individuo les conviene complacer o
impresionar a fin de obtener aumentos o promociones
-La
La confusión y la ambigüedad constituyen condiciones comunes
comunes, dado que
los puestos de la organización no están claramente definidos, las relaciones
de autoridad son nebulosas y las vías de comunicación son imprecisas y
desorganizadas
- El desarrollo personal de los individuos es arbitrario y no está planificado
planificado, dado que
raras veces permanecen con un directivo determinado el tp suficiente como para asegurar
que obtenga la preparación y la experiencia necesarias para madurar.
Economía de la Empresa
Adhocracia: Desventajas
ƒEFICIENCIA
No hay una mejor estructura para solucionar problemas complejos y mal
estructurados como la adhocracia o para la innovación sofisticada
sofisticada, lo que
también lleva aparejados enormes costes para realizar dicha innovación.
No es una estructura eficiente. En otras palabras, aun resultando idónea para
realizar proyectos singulares, la adhocracia no es competente para realizar
acciones ordinarias; ha sido concebida para lo extraordinario.
Las burocracias son productoras en serie y obtienen eficiencia mediante la
normalización. La adhocracia lo hace todo a medida,siendo incapaz de norma
lizar yy, por tanto
tanto, de ser eficiente
eficiente.
Entre las fuentes de ineficiencia están los elevados costes de comunicación -en estas
estructuras se habla mucho entre los distintos individuos para combinar sus conocimientos
i
yd
desarrollar
ll id
ideas llo que consume tiempoi
y ell desequilibrio
d
ilib i entre las
l distintas
di i
cargas de trabajo -resulta prácticamente imposible tener ocupado con regularidad
al personal de una estructura de proyectos, personal por otro lado de elevado precio.
Economía de la Empresa
Adhocracia: Ventajas
ƒ INNOVADORA
ƒ FLEXIBLE
ƒ PARTICIPATIVA -DEMOCRÁTICA“la adhocracia es la única estructura posible para los que creen en mayor
democracia con menos burocracia”
Economía de la Empresa
Síntesis Adhocracia
PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN:
PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN:
PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO:
FACTORES DE CONTINGENCIA:
Adaptación mutua
Staff de apoyo (en la adhocracia
administrativa; junto con el Núcleo de
operaciones en la adhocracia operativa)
Dispositivos de enlace, estructura
orgánica, descentralización selectiva,
especialización horizontal del puesto,
preparación, agrupación basada a la vez
en la función y el mercado
Entorno complejo dinámico; joven (especialmente en la
adhocracia operativa), sistema técnico sofisticado y a
menudo automatizado (en al adhocracia administrativa)
Economía de la Empresa
Resumen global
ESTRUCTURA
SIMPLE
PUESTOS
DEPARTAMENTOS
ESCASA
ESPECIALIZACIÓN,
FORMALIZACIÓN
PREPARACIÓN Y
ADOCTRINAMIENTO
AGRUPACIÓN
GENERALMENTE
FUNCIONAL
AMPLIO TAMAÑO DE LA
UNIDAD
ENLACES
LATERALES
ESCASA PLANIFICACIÓN
Y CONTROL
POCOS DISPOSITIVOS DE
ENLACE
BUROCRACIA
MAQUINAL
BUROCRACIA
PROFESIONAL
ESTRUCTURA
DIVISIONAL
ADHOCRACIA
MUCHA E. HOR. Y VERT.
MUCHA ESP.
HORIZONTAL
CIERTA ESP. HORI. Y
VERT.
MUCHA ESP. HORIZ
ESCASA FORM. COMP
MUCHA FORMALIZ.
MUCHA FORM.
FORM COMP
COMP.
ESCASA PREP.Y ADOCT.
GEN. FUNCIONAL
AMPLIO TAMAÑO UNIDAD
EN LA BASE, ESTRECHO
EN LAS DEMAS PARTES
MUCHA PREP. Y ADOCT.
CIERTA PREP. Y ADOCT.
FUNCIONAL Y DE
MERCADO
DE MERCADO
AMPLIO EN LA BASE
BASE,
ESTRECHO EN LAS
DEMÁS PARTES
PLANIFICACIÓN DE
ACCIONES
ESCASA PLANIF. Y
CONTROL
POCOS DISPOSITIVOS DE
ENLACE
AMPLIO (EN LA PARTE
SUPERIOR)
ESCASA FORMALIZ.
FORMALIZ
MUCHA PREPARACIÓN
FUNCIONAL Y DE
MERCADO
ESTRECHO EN TODAS
LAS PARTES
MUCHO CONTROL DEL
RENDIMIENTO
PLANIFICACIÓN DE
ACCIONES LIMITADA
DISPOSITIVOS DE
ENLACE EN LA
ADMINISTRACIÓN
POCOS DISPOSITIVOS DE
ENLACE
MUCHOS DISPOSITIVOS
DE ENLACE
DESCENTRALIZACIÓN
CENTRALIZACIÓN
DESCENTRALIZACIÓN
HORIZONTAL LIMITADA
DESCENTRALIZACIÓN
HORIZONTAL Y VERTICAL
DESCENTRALIZACIÓN
VERTICAL LIMITADA
DESCENTRALIZACIÓN
SELECTIVA
MECANISMO DE
COORDINACIÓN
SUPERVISIÓN DIRECTA
NORMALIZACIÓN DEL
TRABAJO
NORMALIZACIÓN DE
HABILIDADES
NORMALIZACIÓN DE
OUTPUTS
ADAPTACIÓN MUTUA
REPRESENTACIÓN GRÁFICA
Cuestiones de autocomprobación
¿Cuál
C ál es lla diferencia
dif
i en lo
l que se refiere
fi
la
l fuente
f
t de
d normalización
li
ió
entre la burocracia maquinal y la profesional?
Tecnoestructura -interna- vs centros de formación (universidades) e terna
externa-.
En relación con la innovación, ¿en que se parecen las burocracias
maquinales y profesionales?
¿Cual es la relación de los operarios de una burocracia maquinal y los
de una burocracia profesional en lo que se refiere a los clientes a los
que sirven dichas organizaciones?
¿Un sistema técnico automatizado es característico de una burocracia
maquinal?
Señalar ventajas
j e inconvenientes de la burocracia maquinal
q
¿Es flexible una burocracia maquinal?
Economía de la Empresa
Cuestiones para la reflexión
¿Qúe
Qú modelos
d l organizativos
i i
son aptos o están
á capacitados
i d
para realizar innovaciones?
En general aquellos cuyos mecanismos básicos de coordinación no
es la normalización -estructuras orgánicas-. De este modo tenemos
que la Estructura Simple y Adhocracia serían los modelos
organizativos
g
más aptos
p
p
para realizar innovaciones
En relación con las innovaciones ¿En qué se diferencian unos
de otros?
La ES está capacitada para innovar pero únicamente si se limita a
entornos sencillos, fáciles de comprender por un líder central. La
innovación sofisticada,
sofisticada que se produce en entornos cuya
comprensión no resulta fácil requiere de estructuras orgánicas
formadas por profesionales sumamente cualificados -expertos
cuyos conocimientos
i i t yh
habilidades
bilid d h
han sido
id d
desarrollados
ll d a ffondo
d
en programas de preparación-.
Economía de la Empresa
Cuestiones para la reflexión
Dado
D
d que tanto en lla burocracia
b
i profesional
f i
l como la
l
adhocracia el trabajo es llevado a cabo por profesionales
altamente cualificados ¿Cúal es la diferencia entre ellas?
En general en la Burocracia Profesional los profesionales trabajan
con independencia
p
yp
por tanto resuelven p
problemas dentro de su
ámbito de actuación -algo ya programado-, sin embargo en la
Adhocracia, los conocimientos y habilidades de los profesionales se
“juntan”
juntan -lo
lo que les confiere interdependenciainterdependencia para construir
nuevos conocimientos y dar así solución a problemas que se les
plantean. Así se forman equipos multidisciplinares alrededor de un
proyecto de innovación determinado
Por tanto, en la adhocracia no hay esa especialización tan marcada
como en las BP
Economía de la Empresa
Cuestiones para la reflexión
La adaptación
L
d
ió mutua es ell mecanismo
i
de
d coordinación
di
ió
fundamental en las adhocracias, ¿por qué no serviría la
supervisión directa, si los grupos de trabajo suelen ser
pequeños?
En g
general la SD p
puede emplearse
p
si el trabajo
j no es demasiado
sofisticado o complejo. Dado que las Adhocracias realizan trabajos
sofisticados y, por tanto, complejos, la coordinación tiene que estar
en manos de los que poseen los conocimientos
conocimientos, los expertos que
realizan el trabajo de los proyectos. Así la coordinación del trabajo
no queda a cargo de unos pocos sino que es asumida por la
mayoría de individuos de la organización
organización. Esto hace que en la
Adhocracia se atribuya mucha importancia al parámetro de diseño
encargado de fomentarla, a saber, los dispositivos de enlace
Economía de la Empresa
Cuestiones de reflexión
¿Cómo
Có
considera
id
que es ell proceso de
d formulación
f
l ió de
d
estrategias en la burocracia profesional?
Considerada la estrategia como una pauta integrada de decisiones comunes para
t d la
toda
l organización,
i
ió é
ésta
t pierde
i d sentido
tid en llas BP
BP, d
dado
d que cada
d profesional
f i
l titiene
una elevada autonomía, lo que significa que cada uno de estos profesionales puede
desarrollar sus propias estrategias -en relación con sus clientes y productos-, lo que
daría
da
a lugar
uga a multitud
u t tud de est
estrategias
ateg as e
en d
dichas
c as o
organizaciones.
ga ac o es Por
o ot
otro
o lado,
ado,
podríamos añadir, que hay una parte en la estrategia que es común -al mismo tipo
de profesionales-, dado que las habilidades y procedimientos que han aprendido en
otras instituciones les condicionan las estrategias que desarrollarán en el futuro.
En resumen la estrategia tendría una parte común, procedente de las instituciones
responsables de la preparación formal y un parte específica, derivada de las
actuaciones p
propias
p
de cada uno de los p
profesionales
¿En qué consiste el diseño organizativo?
La tarea del diseño organizativo consiste en desarrollar, crear, idear la forma de
organizar las actividades necesarias para que la empresa pueda cumplir su misión
(básicamente decidir las tareas y como coordinar las mismas)
Economía de la Empresa
Cuestiones de reflexión
¿Cual es la clave de funcionamiento en la estructura
divisional?
La normalización de outputs.
outputs Se trata de la única forma en que la sede central logra conservar el
control y proteger a la vez la autonomía divisional, efectuando a posteriori un control del
rendimiento de las divisiones.
Es por ello que normalmente las divisiones se estructuran como burocracias maquinales
maquinales, dónde
es más factible establecer normas de rendimiento -objetivos operativos-.
Para que la ED funcione tiene que poder aplicarse dos condiciones:a) que para cada división
puedan imponerse objetivos y b) que esos objetivos sean operativos
operativos, es decir
decir, que puedan
medirse.
¿Qué poder conserva la sede central de una estructura
divisional?
Los directivos de las grandes corporaciones -sede central- es la responsable de determinar los
objetivos corporativos básicos; politicas básicas en finanzas, diseño del sistema de control del
rendimiento, determinación de salarios de los ejecutivos, selección de personal para puestos de
cierto nivel..etc.
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