La organización como elemento de dirección: un breve

Teoría i Sistemes d’Organització.
Tema 4.
La organización como elemento de dirección:
un breve recorrido histórico*.
Presentación.
Cualquier alumno sabe que es el factor dispositivo quien otorga un distinto grado de
eficiencia a los de factores elementales que se combinan en una determinada actividad
productiva. Sin embargo la manera en que debe hacerse, para que cumpla dicha condición de
eficiencia, ya no es un conocimiento tan común.
La dirección no es un proceso sencillo, requiere de ciertas habilidades y del empleo de ciertos
instrumentos técnicos, de manera tal que podemos hablar del 'arte' de dirigir. Cabe
identificar la tarea directiva como la conducción de esfuerzos hacia un objetivo común. Para
lograrlo, una vez determinados cuáles son los objetivos empresariales perseguidos, el proceso
directivo debe:
1) Seleccionar los medios y recursos a emplear, es decir debe desarrollar una labor de
planificación.
2) Coordinar los distintos recursos para que se alcance el mayor grado de eficiencia, es decir
llevar a cabo una labor de organización.
3) Seguir el proceso de ejecución de cada tarea y actividad, de modo que los resultados se
ajusten lo más posible a las previsiones. A esta tarea la denominamos control.
Esta publicación pretende presentar al alumno, de manera clara y breve, las distintas formas
organizativas que una empresa puede adoptar. Los procesos de planificación y de control
serán motivo suficiente para otras respectivas notas, que esperamos puedan ver la luz
próximamente.
Analizaremos ahora, por tanto, la segunda de las etapas del proceso directivo que acabamos
de presentar -la organización- y expondremos detalladamente las principales formas
organizativas desarrolladas en el tiempo. La intención no es otra que situar al alumno en el
contexto organizativo de la empresa. Por ello hemos seguido una línea cronológica como
marco en el que se presentarán las distintas formas organizativas aquí recogidas: la
organización funcional, la organización divisional, la organización matricial, las burocracias
mecánica y profesional y, por último, la adhocracia.
La ciencia de la organización.
La organización de empresas no es una ciencia muy antigua. Algunos autores consideran a
Henri Fayol como el precursor de este conocimiento, mientras que otros mantienen que fue
* Nota preparada por el Dr. Xavier Ma. Triadó i Ivern como complemento de las explicaciones realizadas en las
sesiones teóricas. La reproducción total o parcial del texto queda subordinada al permiso escrito del autor.
© Universitat de Barcelona. Facultat de C. Econòmiques i Empresarials. Octubre 2002.
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Tema 4.
Frederick W. Taylor. Sea como fuere esta ciencia no se remonta, como conocimiento
organizado, muy lejos en el tiempo.
Henri Fayol era un ingeniero bien capacitado de una importante empresa siderúrgico-minera
francesa. Analiza las tareas que se deben realizar en una empresa, y a esta actividad la
denomina administración (management). Se da cuenta de que, en la medida que asciende
dentro de la empresa, va dejando de realizar tareas de ingeniero para desarrollar otras que
denomina administración. Estas nuevas actividades le eran de todo nuevas y debía enfrentarse
a ellas sin conocimientos previos de cómo afrontarlas. De su experiencia personal formula dos
conclusiones:
1.- Cuanto mas elevado es el puesto de trabajo en una organización, más trabajo de
administración debe realizarse.
2.- Cuanto más grande es una empresa mas administración debe realizar quien ocupe cada
puesto equivalente.
Además define cinco actividades distintas, que llega a identificar, dentro de su empresa:
preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar. También se dio cuenta de que en su
empresa se realizaban trabajos muy diversos, pero que podían concentrarse en cuatro nosotros hablaremos de cinco- grupos diferentes: producción, comercialización, financiación,
contabilidad y -el quinto y más nuevo- se refiere al personal.
Por otro lado, Taylor y sus seguidores descubren la productividad, de modo que comienzan a
medir el volumen de producción por unidad de tiempo y con referencia a los medios
empleados -la productividad-, iniciándose así la dirección de procedimientos operativos, la
medición de tiempos y la estandarización de operaciones.
Organizar el trabajo de una empresa o de cualquier institución es ponerse de acuerdo sobre lo
que va a hacer cada persona. Por tanto organizar es dividir el trabajo que debe realizarse por
tareas, según unos criterios determinados; repartir estas tareas entre responsables; y
establecer la forma en que van a coordinarse, ya que estas tareas no son totalmente autónomas
sino que se relacionan directa o indirectamente con el fin que la empresa se ha marcado.
Organización Funcional.
La denominada organización funcional es la forma más antigua de organización,
manteniéndose todavía en plena vigencia. Consiste en dividir el trabajo que debe realizarse en
una empresa en tareas, según funciones específicas. Las funciones fundamentales de toda
empresa son: producción, comercialización, finanzas, contabilidad y recursos humanos.
El director general es el que debe coordinar todas las actividades de los directores de
departamento. Cada director de departamento tendrá su equipo de colaboradores con los
que hará una distribución de tareas según lo que vea más conveniente (volumen trabajo,
capacidad, ubicación,..).
El primer problema a resolver es definir la responsabilidad de aquellas personas que realizan
tareas que están en la frontera entre dos o más funciones, y las interferencias que pueden
producir unas tareas con otras. Además el director general deberá superar siempre la
dificultad de la insuficiente visión de conjunto y la obstinada visión específica de los directores
de departamento, de donde no convendrá que surja un sucesor.
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Las funciones centrales, desde nuestro punto de vista, son producción y comercialización.
Mientras éstas sean las mismas, para la variedad de productos de la empresa, la organización
funcional no presentará conflictos. El problema aparece cuando las diferencias entre producir
y vender un grupo de productos son importantes. Es decir, cuando podemos distinguir
distintos negocios dentro de una misma empresa.
La organización funcional entra en crisis cuando los productos o servicios de la empresa son
muy variados: la empresa ha diversificado su oferta. Esto provoca fraccionamientos dentro de
los departamentos, por las distintas necesidades de producción y por los distintos productos.
Entonces el sistema funcional ya no es suficiente y se hace necesario el sistema de
organización divisional.
Organización Divisional.
La primera linea de fraccionamiento que debe hacerse es la de establecer divisiones, que son
unidades separadas para cada tipo de negocio. Cada división tiene su propia dirección, pero
comparten las funciones que son comunes como la administrativa, la función de personal, la
función financiera -con cierta autonomía- y, tal vez algún proceso transformador o de
distribución.
Las organizaciones formadas por divisiones tienen lo que se llama el nivel corporativo, es
decir la alta dirección, que abarca todas las divisiones y del que emanan las directrices de la
empresa. En definitiva cada división funciona como una explotación separada, y la empresa
consolida los resultados de todas las divisiones.
Conforme crece el tamaño de la organización la complejidad aumenta, en parte porque
actúan en mercados distintos ofreciendo productos distintos. Entonces se hace necesaria una
forma organizacional distinta, a la que denominamos organización matricial.
La Organización Matricial.
Las empresas de gran dimensión debe organizarse de acuerdo a tres coordenadas
fundamentales: las áreas funcionales, las áreas geográficas y los productos y mercados.
Cualquier problemática que se presente podrá ser identificada conforme a estos tres
parámetros. Esta realidad es la que obliga a crear estructuras que reciben el nombre de
matriciales, por tener más de una dimensión. Se rompe el principio de unidad de mando,
designando para cada área varios jefes que pierden esta denominación para llamarse
coordinadores. Nadie es autoridad superior absoluta de nadie, y nadie es único subordinado.
A pesar de lo dicho, existe una clara jerarquía, de modo que siempre se conoce quienes están
por arriba y quienes por abajo del diseño organizativo. La complejidad organizativa está
servida.
Un funcionamiento correcto del sistema matricial exige un gran espíritu de colaboración,
junto a un alto grado de autonomía, capacidad de negociación y un fuerte sentido de
responsabilidad.
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La Burocracia Mecánica y Profesional.
Las empresas grandes adoptan, frecuentemente, formas burocráticas de organización. Las
estructuras burocráticas se caracterizan porque todas las tareas están definidas y
normalizadas, tanto en su alcance como en su contenido y en la forma de realizarse.
La burocracia sólo es útil cuando la tarea a realizar está muy prevista, normalizada y
experimentada. Los burócratas se limitan a cumplir con exactitud lo que está normalizado.
Lo más importante, como puede suponerse, en una burocracia es el grupo técnico que estudia
cómo deben hacerse las cosas y determina los procedimientos que todos deberán seguir en el
futuro. La principal dificultad de este sistema surge cuando se presentan casos que no han
ocurrido nunca y/o no están normalizados.
La burocracia tiene una estructura vertical y jerárquica. Todo aquello que ha sido
estandarizado se descentraliza, de manera que las operaciones son muy automáticas y el
superior no tiene que controlarlo. Es aplicable en instituciones administrativas que buscan la
forma de establecer rutinas y procedimientos repetitivos para casos muy frecuentes.
La burocracia mecánica debe revisarse y rediseñarse cuando las excepciones son más
importantes que aquellas situaciones que en otros tiempos fueron normales. La burocracia
mecánica facilita mucho el trabajo, evita la necesidad de tener que pensar de nuevo lo que ya
se pensó y se aplica de manera eficiente. Como principal crítica puede decirse que tiene el
defecto de crear una cultura que empobrece la imaginación y la iniciativa de los empleados,
puesto que evita el discurrir, y elude la mayoría de responsabilidades.
Existe otro tipo de burocracia que está formada por profesionales y especialistas que se la
denomina burocracia profesional. En ésta variante las operaciones están también
estandarizadas, aunque a otro nivel y con otros patrones. Los jefes no tienen plena autoridad
para la fijación de estándares de actuación, limitándose a la coordinación, soporte
administrativo y estrategia política. Normalmente está compuesta por profesionales
altamente cualificados que desempeñan sus funciones con un cierto nivel de iniciativa y de
responsabilidad personal.
La Adhocracia.
El último modelo organizativo que presentamos es la adhocracia, que recibe el nombre del
latín 'ad hoc' (apropiado). Es el tipo de organización más aplastada. Es la forma de
organizarse más adecuada cuando una actividad es singular y compleja, y deben intervenir
expertos de distintas disciplinas. Son proyectos que requieren una organización con gran
flexibilidad y de fácil intercomunicación.
En la adhocracia no está totalmente separada la dirección de la acción. Los equipos se
autodirigen y cada miembro del equipo tiene una determinada autoridad respetada por todos.
Las tareas a veces son más operativas y otras son más directivas. Lo más importante en esta
estructura organizativa son los elementos de enlace y coordinación, es decir las formas de
comunicarse. Por tanto es muy importante el grado de confianza mútua y el respeto por la
profesionalidad de los componentes del equipo.
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Tema 4.
Conclusion.
En esta breve nota hemos presentado siete sistemas organizativos distintos, que han venido
aplicándose en la empresa a lo largo de los tiempos. Ninguno de ellos es un modelo
organizativo de validez universal para todo tipo de empresas, sino que su validez y efectividad
dependerán de las circunstancias empresariales en las que se aplique. Esperamos que,
después de su lectura, sea más asequible -aunque no por ello sencillo- buscar una forma
organizacional que haga más eficiente la combinación de factores elementales en la actividad
productiva en la empresa.
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