La capacitación de personal como estrategia competitiva

CAPACITAR
O MORIR:
La capacitación de personal
como estrategia competitiva
Ing. Ricardo Yohalmo León E.
Aumente su competitividad, capacitando a su personal
Primera Edición en San Salvador, El Salvador. Noviembre de 2014.
León Editores.
Capacitar o Morir: La capacitación de personal como estrategia
competitiva.
ISBN: 978-99961-0-487-9 (E-Book)
Autor: Ing. Ricardo Yohalmo León E.
Máster en Administración de Empresas, (INCAE Business School.)
(Véase biografía al final)
Diseño Gráfico: Lic. Ada Colorado
p
ada@acolorado.com
DERECHOS RESERVADOS POR EL AUTOR
Por la Ley de Derechos de Autor, queda prohibida la reproducción
total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, ya
sea mecánico o electrónico, el tratamiento informático, el alquiler o
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del autor, único propietario del copyright.
Copyright por Ricardo Yohalmo León E.
Para contacto con el autor: ricardoyohalmoleon@yahoo.com
CAPACITAR
O MORIR:
La capacitación de
personal como estrategia
competitiva
Ing. Ricardo Yohalmo León E.
Aumente su competitividad, capacitando a su personal
^Tels.: 2283-9297, 7989-8166.
p ricardoyohalmoleon@yahoo.com
kwww.gerenciayempresa.com
ÍNDICE
Introducción5
CAP 1
Antecedentes de la capacitación empresarial
9
CAP 2
¿ A quién hay que capacitar primero?
14
CAP 3
Todos deben capacitarse, pero la alta gerencia debe capacitarse primero
22
CAP 4
En Japón, la capacitación sobre calidad total empezó en la cúspide.
28
CAP 5
¿Cuánto interesa la capacitación a los gerentes de clase mundial?
34
CAP 6
El “Síndrome de Apolinario” y otras dolencias en la capacitación de personal
46
CAP 7
La capacitación como ventaja competitiva
68
CAP 8
Beneficios de capacitar el recurso humano
80
CAP 9
Detección de las necesidades de capacitación
88
CAP 10
Señor Gerente, súbase a hombros de gigantes
95
Bibliografia General 105
INTRODUCCIÓN
Ricardo Yohalmo León E
E
n su libro La tercera ola, el futurólogo Alvin Toffler introduce un
concepto de ola que engloba todas las consecuencias biológicas,
psicológicas, sociales y económicas que se derivan de cada una de
las civilizaciones verdaderamente distintivas.
Dentro de estas civilizaciones describe:
La primera ola como la revolución agrícola. Una civilización
basada en el autoabastecimiento que origina toda una ola de
consecuencias culturales. Dura miles de años.
La segunda ola como la revolución industrial. Una civilización
que escinde la figura del productor de la del consumidor. Las
consecuencias culturales son la uniformización, la especialización,
la sincronización, la concentración, la maximización y la
centralización. El poder en esta segunda ola es ostentado por
los que llama “integradores”, que son aquellos que se ocupan de
coordinar y optimizar los procesos de producción.
“Los analfabetos del siglo
21 no serán aquellos que no
saben leer y escribir, sino
aquellos que no puedan
aprender, desaprender y
reaprender” – Alvin Toffler.
La tercera ola es la sociedad post-industrial. Toffler agrega que
desde fines de la década de 1950, la mayoría de los países se han
alejado del estilo de sociedad de “segunda ola”, tendiendo hacia
sociedades “tercera ola”. Acuñó numerosos términos para describir
este fenómeno, siendo el más popular la Era del Conocimiento y
la Información.
La Sociedad Post-Industrial ha quedado atrás, siendo reemplazada
por la Sociedad de la Información que fue impulsada por las
tecnologías de la información y comunicación también conocidas
como TIC’s. Ahora estamos en la Sociedad del Conocimiento, en la
cual, como su nombre lo indica, el conocimiento se convierte en
el factor de producción preponderante y los factores críticos del
éxito para la competitividad se centran en el desarrollo del capital
humano.
El conocimiento es reconocido en la actualidad como el principal
motor de crecimiento tomando como base la información, el
desarrollo tecnológico y el aprendizaje. La capacitación de personal
es la forma como el conocimiento llega a la empresa para hacerla
más competitiva, ya que agrega valor a la fuerza laboral. Una
fuerza laboral educada propicia un mejor clima organizacional, el
cual favorece la productividad y una mejor toma de decisiones a
todo nivel. Por eso los grandes empresarios le dan importancia a
este detalle.
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Esto ha llevado a que muchas empresas tengan ya sus propias
universidades corporativas, tal es el caso de Dana Corporation, el
fabricante de refacciones automotrices, que tiene la Universidad
Dana; Intel dirige una universidad en Santa Clara, California; Sun
Microsystem tiene Sun U y Apple cuenta con su propia universidad
en Cupertino, California. Le siguen Motorola, Disney, McDonald´s,
Nokia, IBM y McDonald’s con su Hamburger University. Se cumple una
vieja sentencia de Michael Porter quien allá por los años 90 dijo que
“En el futuro las empresas tienen que ser más como universidades.”
En consonancia con eso, Ives Bernard, empresario francés, remarcó
la frase de Porter cuando sentenció: la empresa moderna debe ser
la otra escuela.
Por eso, si usted quiere que su empresa sobresalga, jáctese de
tener la fuerza laboral mejor capacitada de toda su industria. Y en
esto no debe haber tacañerías, tal como lo demostró Jack Welch
en sus mejores años en la General Electric (1981-2001) cuando le
dio todo su apoyo al centro de capacitación de Crotonville, para
el cual, en una época en que estaba reduciendo costos, solicitó 45
millones de dólares con el fin de hacer de ese recinto, la mejor de
las universidades corporativas de Norteamérica.
“Bajo el control directo de Welch y con su intercesión personal, la
nueva prioridad de Crotonville pasó a ser la capacitación de una
nueva generación de líderes alineados con la nueva visión y normas
culturales de la GE.”, dice R. Slater, uno de sus biógrafos, en “La
reestructuración de la GE.”
Así que para mantenerse en la cresta de la ola de su industria,
capacítese usted y capacite a su personal, mantenga planes de
capacitación bien estructurados y verá que los resultados harán
temblar a sus competidores y usted hará tanto dinero que no hallará
que hacer con él.
Ing. Ricardo Yohalmo León E. (MBA, INCAE Business School)
Consultoría de Empresas y Capacitación de Personal.
ricardoyohalmoleon@yahoo.com
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“Desafortunadamente,
con frecuencia la
capacitación se
considera como un
costo, un gasto,
más no como una
inversión.”
(Trevor Bentley)
Antecedentes de la
capacitación empresarial
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l joven ejecutivo salió con el rostro apesadumbrado de la
oficina del Gerente General, ya que hacía unos momentos
le había sido informado que el presupuesto de su
departamento se había reducido en un 30 por ciento respecto al
año anterior. Era el Gerente de Capacitación de una corporación
y se le había dejado bien claro que ante la situación de crisis de
la economía, su unidad no tenía prioridad, pues era nada más
centro de costos.
Lo anterior constituye la opinión más generalizada entre algunos
empresarios y ejecutivos, quienes, si bien es cierto creen que
la capacitación del personal puede ser importante, no están
dispuestos a sacrificar muchos fondos en algo cuyos resultados
no son observables a simple vista, especialmente cuando
para el tomador de decisiones la capacitación de su personal
no le parece una buena inversión. En su libro “Capacitación
Empresarial”,1 Trevor Bentley dice al respecto:
“Desafortunadamente, con frecuencia la capacitación se
considera como un costo, un gasto, más no como una inversión.
La cantidad que la mayor parte de las organizaciones invierte
en su propio personal por medio de la capacitación, parece ser
apenas un gesto de buena fe, pues sólo comprende una fracción
minúscula de los ingresos corporativos…” (1)2
Afortunadamente siempre ha habido líderes empresariales
visionarios, que tempranamente supieron comprender todo lo
que la continua capacitación puede hacer por el personal y, en
consecuencia, por la empresa. Uno de esos brillantes ejemplos
lo dio el legendario Tom Watson (1874-1956), fundador de la
IBM, quien en 1932 estableció un centro educativo con el cual
sentó las bases para hacer de la formación académica y la
capacitación los pilares de un aprendizaje permanente.
Tom Watson
http://projectlifemastery.com/wpcontent/uploads/2012/02/secret-to-ibmssuccess.jpg
“Watson capacitaba, capacitaba y capacitaba” –dice Peter
Drucker... “se esperaba que todos los empleados continuaran
su aprendizaje mientras trabajaban”.
Tempranamente, este gran capitán de empresas que fue Watson,
comprendió la enorme importancia que tiene la capacitación
del personal en el crecimiento de las organizaciones.
1 En esta publicación los términos Capacitación Empresarial y Capacitación de Personal se usarán
como sinónimos.
2 Los números entre paréntesis indican el orden alfabético de la bibliografía consultada que
aparece al final de cada capítulo.
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“Watson”, dicen Harmon y Jacobs en su libro “La Diferencia Vital” 2
“entendía que la formación académica es un lujo del cual nunca se
tiene suficiente. No existe punto de saturación en el saber.”
Otro caso de pasión por la capacitación es el del esforzado fundador
de la más grande fábrica de calzado del mundo, Thomas Bata (18761932), proveniente de una familia de zapateros. Bata se fundó en
1894 en la localidad de Zlín, República Checa, por aquel entonces
parte del Imperio Austro-húngaro. Hombre visionario y soñador
en cuanto a los beneficios de la capacitación en las utilidades de
su empresa, fundó en 1924 un instituto para la educación de su
numeroso personal, El instituto ofrecía un programa de 3 y 4 años que
implicaba trabajar de día en la fábrica Bata y asistir a clases todas
las noches. Thomas Bata hijo atribuye el crecimiento explosivo de
esa empresa al énfasis en la continua capacitación de su personal.
Una serie de la CBC (Canadian Br oadcasting Corporation) del 2001
dijo que la empresa Bata había vendido más de 14,000 millones de
pares de zapatos desde su fundación, una cantidad que supera el
número de pies humanos en la actualidad.
Thomas Bata
Antes que Watson y Bata, otro gran americano adelantado a su
época, Benjamín Franklin, dijo respecto a la capacitación:
“Si un hombre vacía su bolsa dentro de su cabeza, nadie podrá
quitársela. Una inversión en conocimiento paga su mejor interés.”
Por eso cuando se trata de invertir en darle más conocimientos, más
información, desarrollar más habilidades en el personal, no debe
haber tacañerías, pues es la empresa la que se está fortaleciendo,
tal como dice otra frase también atribuida a Franklin: “Si tu vacías
el bolsillo en tu cabeza, tu cabeza llenará tu bolsillo. Aplicada a la
capacitación, esta frase pudiera modificarse así:
“Si un empresario vacía su bolsillo capacitando a sus empleados,
estos, a su vez, al mejorar su productividad, se lo llenarán de
nuevo.”.
Pero entre los beneficios y el costo de la capacitación, el empresario
sólo ve los costos, porque es lo más fácil de determinar por los
cheques que firma, pero los beneficios son abstractos y no los verá,
especialmente si no quiere verlos. Y que el plan de capacitación
funcione es responsabilidad de líder gerencial, sea jefe o empresario.
Chruden y Sherman en su libro “Administración de personal”, se
refieren así a los costos de la capacitación.
10
“Los programas de desarrollo de los empleados deben de ser
continuos, y cualquiera que sea el aumento de las erogaciones
monetarias por ese motivo, parecerán infinitesimales en comparación
con los costos, con frecuencia ocultos, que pueden resultar de tener
ejecutivos incompetentes y subdesarrollados”.
Lo que quieren decir los autores Chruden y Sherman es que no
capacitar puede resultar más caro que capacitar. Esto debieran
de saberlo aquellos empresarios que dicen: “Yo no capacito al
personal porque se van y me quedo con el gasto hecho.” Tome en
cuenta que si el empleado que se ha capacitado se va es porque
no se sintió valorado en su empresa y que lo peor no es que el
empleado capacitado se le vaya sino que se quede con empleados
no capacitados.
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Motorola estima
que por cada dólar
que ellos gastan en
entrenamiento, a los tres
años reciben de vuelta
$ 30.00 en ganancias de
productividad.
(Fuente: William Wiggenhorn,
Presidente de Motorola
University.)
Michael Leboeuf en “El gran principio del management”,
adelantándose a los que rechazan la capacitación por cara, les dice
que es más cara la ignorancia:
“Si usted opina que la capacitación es cara, es porque no sabe lo que
le cuesta la ignorancia. Las compañías que cuentan con la lealtad
de los empleados invierten mucho en programas de formación
permanentes y sistemas de promoción.” (4)
La inversión en capacitación devuelve su mejor rédito. Lea lo que
dijo William Wiggenhorn, cuando era Presidente de Motorola:
“Motorola estima que por cada dólar que ellos gastan en
entrenamiento, a los tres años reciben de vuelta $ 30.00 en ganancias
de productividad”. (3)
¿Ha calculado cuánto está recibiendo usted?
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1. BENTLEY, T. Capacitación Empresarial. Editorial McGraw-Hill Interamericana, traducción del inglés, Bogotá,
Colombia, 1993, 236p.
2. HARMON, F. y JACOBS, G. La diferencia vital, Editorial Norma, Bogotá, Colombia, traducción del inglés, 1988, 364p.
3. HARRINGTON, H. J. Y HARRINGTON, J. S. Administración total del mejoramiento continuo. McGraw-Hill
Interamericana, Bogotá, Colombia. 1997. 506 p.
4. LEBOEUF, M. El gran principio del management, traducción del inglés, Editorial Grijalbo, México, D.F. 1987, 212p.
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na queja común del personal que se capacita en las empresas
es la siguiente: ¿Y ellos por qué no están aquí?, ¿Y eso ya lo
saben ellos? ¿Ellos van a recibir este mismo seminario? Ellos,
como usted lo habrá podido adivinar, se refiere a los jefes o a
los propietarios del negocio. La razón de esta protesta es que,
con honrosas excepciones, los tomadores de decisiones no se
capacitan. Mandan a la gerencia media y estratos operativos a
la capacitación, pero ellos no, porque creen que no la necesitan.
Error: El líder gerencial, el líder empresarial debe ser el más
capacitado, el más sabio de la empresa. Y a la sabiduría se llega
abriendo la mente al conocimiento, el cual se adquiere mediante
la capacitación en el aula o fuera de ella.
Veamos ¿Quiénes toman las decisiones? Los de arriba; los de abajo
sólo cumplen lo que han decidido en las alturas, donde la marea del
conocimiento y la información a veces no llegan. Y eso puede ser
suicida, porque como dice Alvin Toffler en “Repensando el futuro”:
“El conocimiento es la materia prima del nuevo sistema de creación
de riqueza” (1).
Rowan Gibson, en el mismo libro dice: “El final del siglo XX
representa el final del paradigma industrial. La economía ya no
se basará en la tierra, el dinero o las materias primas, sino en el
capital intelectual”.
¿Cuánto está aumentando su capital intelectual, señor gerente?
En The balances score card, un éxito de librería que publicaron
en 1996 Kaplan y Norton, puede leerse: “... Ya no sirve medir el
éxito de las empresas sólo con medidas financieras, porque estas no
son más que la consecuencia de la forma en que se manejan otras
tres variables sustantivas:
1. Satisfacción de los clientes
2. Calidad de los procesos operativos
3. El aprendizaje organizacional de las novedades del entorno que
puedan cambiar la situación competitiva de la empresa.
14
¿Cómo anda el aprendizaje organizacional en su empresa?
Quizá por todo eso es que Arie de Geus, ex director ejecutivo de
planificación de Royal Dutch/Shell, dijo que: “La habilidad para
aprender más rápido que los competidores puede ser la única
ventaja competitiva capaz de sostenerse”.
Este mismo autor, en “La quinta disciplina”, de Peter Senge (p.
8) dice: “La adaptación y crecimiento continuo de una empresa en
un ambiente de negocios cambiante depende del APRENDIZAJE
INSTITUCIONAL, que es el proceso por medio del cual los equipos
gerenciales cambian sus modelos mentales...” (5)
Por ello la revista Fortune dijo a principios de los 90, que la
corporación de más éxito en esta década sería algo llamado “La
organización que aprende”, también llamadas organizaciones
en aprendizaje.
Señor Gerente: ¿Pudiera decirse que su empresa es una
organización en aprendizaje?
La más acertada palabra para definir lo que ocurre en las
organizaciones que aprenden es METANOIA, que significa cambio
de mentalidad (viene del griego meta, cambio y noius, noia,
mente.)
Y cambiar es doloroso. Al respecto Shozan Suzuki, filósofo budista
considerado el “padre del industrialismo japonés”, dijo que el
cambio es difícil, “pero todo individuo debe tener la capacidad de
enfrentarse a cambios mentales, que a veces pueden representar
violentos conflictos internos” (3).
Por eso es que la alta gerencia debe capacitarse, porque sin nuevo
conocimiento no hay cambio, y sin cambio, no hay innovación,
requisito indispensable para competir con éxito.
Michael Porter, el más grande estratega empresarial del mundo
actual, en “La ventaja competitiva de las naciones”, escribió:
“La competitividad de una nación depende de la capacidad de sus
industrias para innovar y mejorar continuamente”. (12)
Y la capacitación es imprescindible para competir, ya que vuelve
más productivo el recurso humano. Así lo enfatiza un informe del
grupo McKinsey publicado en The McKinsey Quarterly, número 2
(1994) y citado por Villamizar y Mondragón (7).
“… En este campo (el de la capacitación) el espacio para mejorar
es tan grande que, según un estudio que hizo el Grupo McKinsey
en Latinoamérica, el solo mejoramiento en prácticas gerenciales y
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
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organizacionales del factor humano produciría enormes incrementos
en productividad” (7).
Permítaseme remarcar la siguiente frase del párrafo anterior:
“... el solo mejoramiento en prácticas gerenciales y organizacionales del factor humano produciría enormes incrementos en productividad”.
O lo que es lo mismo:
Si tuviéramos gerentes y empresarios administrativamente bien
capacitados, los incrementos en productividad serían enormes;
o sea que produciríamos más riqueza. Y esto no lo dice cualquier
Perico de los Palotes, sino una investigación que llevó a cabo el
mundialmente reconocido McKinsey Group.
¿Cómo hacer para que nuestros ejecutivos se den cuenta de
esto?
Para ello, los grandes tomadores de decisiones (la alta gerencia)
tienen que capacitarse, porque para prosperar hoy en día, las
personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez
una amplia gama de habilidades. Tienen que estar dispuestas a
modificar las viejas maneras de hacer las cosas con el objeto de
aprender nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos.
“Hay que cuestionarse, hay que soñar, hay que experimentar, hay
que innovar, y eso es precisamente lo contrario de lo que plantean
100 años de management obsoleto. (Gary Hamel, en “Gerencia de
Futuro”)
En “Hablemos de gerencia”, Eusebio Ramírez, agrega:
“En efecto, se observa lo que podríamos denominar una nueva
realidad caracterizada por... la profundidad del cambio: el cambio
ya no puede ser cosmético, quien no se adapta, muere”, (5)
Sí enriquece nuestro intelecto, ¿Por qué le tememos a la educación?
“Educarse”, dice Randy Carlock, un empresario de Minneapolis, “es
la cosa aislada más importante que los individuos pueden hacer
para mejorar. Es el factor más importante en el desarrollo humano.
Aún más allá del conocimiento inmediato que se logra, la educación
expande la personalidad como un todo” (5).
16
“La educación simultáneamente aumenta los conocimientos, amplía
la mente, profundiza el intelecto y agrega una perspectiva más
estable a la personalidad”, dice Frederick Harmon en su libro “El
triunfo del Ejecutivo” (2)
¿Qué hay que hacer con los que dicen “Estoy muy viejo para
aprender”?
Para éstos Warren Bennis, en su libro “Cómo llegar a ser líder”
dice algo maravilloso: “No se porque siempre asociamos el
comportamiento creativo y el aprendizaje con la juventud. Creo
que es cuestión de hábito social que no pensemos en los mayores
de 45 como aprendices”.
Creo que cuando se han rebasado los 40, el nuevo conocimiento
es más creativamente utilizado porque podemos relacionarlo con
el que ya tenemos (que debería ser abundante), y elaborar ideas
novedosas sustentadas por una mayor experiencia.
Frederick Harmon (2) relaciona mejor la educación y el conocimiento, sin importar la edad, cuando dice: “...la educación
enriquece abundantemente y deliciosamente la capacidad de
seguir creciendo a cualquier edad”.
Así que no hay excusa para que los viejos (o los que se consideran
viejos), no se capaciten. El mejor ejemplo y el más conocido es
el del Doctor Edward Deming que murió en 1993, a los 93 años
(nació el 14 de octubre de 1900) seguía estudiando.
Otro caso extraordinario es el de Peter Drucker, quizá el más
reconocido gurú gerencial del Siglo XX, fallecido a los 96
años de edad, que ya pasados los 90 años seguía escribiendo y
dando conferencias, como si los 30 libros que había escrito no
fueran suficientes. En fecha no tan lejana como mayo del 99,
en la revista “Estrategia y negocios” encontré un artículo de él
dirigido a gerentes y empresarios, que se titulaba: “Una gerencia
superior requiere un desarrollo profesional superior”, o sea una
capacitación superior. Transcribo a continuación unos párrafos
para que observen la genial sapiencia de la que Drucker hace gala,
a despecho de su edad.
Doctor Edward Deming
Imagen tomada de http://themodern.in/
wp-content/uploads/2009/06/demingonphone.
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Decía Peter Drucker:
NUNCA DEJE DE APRENDER. La gerencia es una
profesión, no un derecho ni una herencia. Acepte que
con frecuencia habrá cosas que usted no sabe y que
encontrar formas mejores de hacer las cosas es parte
de su trabajo.
MÁS A FONDO. Los médicos deben asistir a seminarios
y talleres para actualizar sus conocimientos. Los
contadores públicos deben continuar su educación a
fin de conservar su certificación. Los abogados deben
actualizarse constantemente en el escenario legal
siempre cambiante.
No obstante, muchos gerentes parecen pensar que
la promoción a la gerencia o a la obtención de una
maestría en administración de empresas significa que
han terminado su educación. Pero no es así.
El desarrollo y el mantenimiento de habilidades administrativas
superiores es una búsqueda de toda la vida. Usted debe leer libros
y revistas, tomar cursos, asistir a seminarios y talleres y aprender
de otros profesionales. Estamos experimentando un cambio muy
rápido en las prácticas administrativas, así como en el ambiente
de las organizaciones. Usted debe mantenerse actualizado, no sólo
por su futuro éxito, sino para su supervivencia como gerente. (Peter
Drucker, nacido en Viena en 1909, cerró sus ojos para siempre en
Claremont, Virginia, 2005)
Una de mis frases preferidas sobre capacitación fue escrita por
este sabio personaje:
“En cualquier institución importante, sea empresa, organismo
estatal o cualquier otra, la capacitación y desarrollo del
potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes
han de dedicar enorme tiempo y atención.” (Peter Drucker)
Lo anterior es aún más importante, si tomamos en cuenta que fue
escrito por un hombre que a esa edad debería estar pensionado,
disfrutando sus últimos días en su retiro azul. Sin embargo, seguía
viajando y dando conferencias, aprendiendo y enseñando. Esto va
de acuerdo con una frase de Robert Van Horn, que pareciera ser
un mandato que gerentes y empresarios debiéramos de obedecer:
18
Peter Drucker
“CAPACITESE: todos los administradores y ejecutivos deben reconocer
que, hoy en día, para mantenerse en la cúspide deberán pasar toda
la vida en la escuela”.
Ives Bernard es un empresario francés cuyos éxitos han rebasado
las fronteras de su país. Él sostiene tres puntos que vale la pena
analizar:
1. La empresa moderna debe ser la otra escuela.
Comentario: Lo que sucede es que la escuela tradicional es teórica
y prepara a la gente para el futuro. La empresa es una escuela
práctica, que capacita para el aquí y el ahora.
2. La empresa, si quiere sobrevivir, debe hacer de cada
trabajador un profesional por medio de la capacitación
permanente.
Comentario: ¿Quiere que su empresa siga viviendo? Capacite en
forma continua a cada uno de sus trabajadores.
3. La capacitación es una inversión, obligada en sus estrategias
si aspira a seguir viviendo como empresa.
Comentario: ¡Capacitar o morir!
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1. GIBSON, R. Repensando el Futuro, Editorial Norma, Bogotá, Colombia, 1997, 318p.
2. HARMON, F. G. El triunfo del ejecutivo. Editorial Vergara, Buenos Aires, Argentina. Traducción del inglés.
1992. pp.134-135.
3. LATHORP, A. Aprendiendo del milagro japonés. Editorial Grijalbo, México. D.F. 1995. 160p.
4. OMACHONU, V.K. y Ross J.E. Principios de la Calidad Total. Editorial Diana, México, D.F. Traducción de la 1ª
edición en inglés, 1ª edición en español. 1995. pp. 26-27
5. RAMIREZ, E. Hablemos de Gerencia, Editorial Alma Mater, San José, Costa Rica, 1995,198p.
6. SENGE, P. La quinta disciplina, Edit Aragorn, Rohan, Francia, trad. del inglés. 1992, 210p.
7. VILLAMIZAR, R.A. y MONDRAGON, J.C. Zenshin. Lecciones de los países del Asia-Pacífico en tecnología,
productividad y competitividad. Editorial Norma, Bogotá, Colombia, 1995. 210p.
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La adaptación y crecimiento
continuo de una empresa en un
ambiente de negocios cambiante
depende del APRENDIZAJE
INSTITUCIONAL, que es el proceso
por medio del cual los equipos
gerenciales cambian sus modelos
mentales...”
(P. Senge, en “La quinta disciplina.”)
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Todos deben capacitarse,
pero la alta gerencia
debe capacitarse primero
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apacitar sólo a los estratos medios y operativos es un error;
es como tirar el dinero en la alcantarilla. El buen servicio al
cliente, la obsesión por la calidad, la cultura organizacional
orientada a la gente, etc., comienza en la cúpula de la pirámide
de mando, porque allí se toman las decisiones estratégicas, y
porque desde allí se contagia todo hacia abajo, como por gravedad
o “Efecto Cascada.” Lo contrario no sólo contradice la física sino
también los principios inmutables de la naturaleza humana.
“El principio subyacente de toda capacitación es impartir
instrucciones a los jefes, antes que ellos a su vez puedan capacitar
a sus hombres”, solía repetir a sus lugartenientes el Mariscal sir
Bernard Law Montgomery (1887-1976), vencedor de El Alamein
(norte de África, Segunda Guerra Mundial ), según lo cuenta Nigel
Hamilton en “The making of a general”
Este error común en nuestras empresas lo pinta de manera
dramática George Fisher, quien fuera Director General de Motorola
entre 1988 y 1993:
“Aprendemos por las malas que, a no ser que los programas de
capacitación empiecen por la dirección, se presentará el fenómeno
de que, cuando la gente vuelve a su puesto, después de tomar un
curso, y quiere aplicar un procedimiento o proceso nuevo, está muy
entusiasmada por hacerlo y ¡Oh, sorpresa!, se dirige a su jefe y este
no sabe de qué le está hablando” (1).
David Kearns, quien fuera Presidente y máximo funcionario
ejecutivo de Xerox, empresa ganadora del “Premio Baldridge”
explicaba como se puede conseguir el compromiso de participación
en todos los niveles de la compañía, por medio del proceso de
LIDERAZGO A TRAVES DE LA CALIDAD:
“La capacitación empieza con el grupo de trabajo de más alto nivel,
es decir, mis subordinados inmediatos y yo mismo. Esto se dispersa
después en cascada por toda las organizaciones encabezadas por el
personal superior y poco a poco se propaga al mundo hasta afectar
a unos 100,000 empleados” (2).
22
Este Efecto de Cascada refleja la influencia de un buen
liderazgo en todos los niveles. Tal como comentaba un
ejecutivo de Xerox: “Eso asciende, desciende y permea
toda la organización”.
En buen salvadoreño yo le he llamado “Efecto de
Minuta”¸ porque el vendedor de minutas echa el jarabe
arriba, desde donde por gravedad se desplaza hasta
colorear todo el hielo raspado contenido en el cono. En
las empresas ocurre lo mismo porque el personal le da
importancia a lo que “los de arriba” le dan importancia.
El personal observa lo que hacen o dejan de hacer sus
líderes. Dwight Eisenhower (1890-1969, 34º Presidente
de los Estados Unidos) dijo en cierta ocasión: “La gente
nunca escuchaba lo que yo decía, pero siempre observaba
todos mis actos”. Mario D’Arrigo, empresario italiano, lo
plasmó mejor cuando dijo: “El personal absorbe la mentalidad del
jefe.”
Dwight Eisenhower
http://devincthomas.files.wordpress.
com/2011/12/eisenhower.jpg
La capacitación no es para unos cuantos privilegiados ni tampoco
solo para quienes están en los niveles inferiores. La alta gerencia
puede reconocer las necesidades de capacitación de los supervisores
de primera línea, pero no las propias. Koontz y Weihreich en el
capítulo 15 de su libro Administración, dicen: “...Sin embargo, a los
altos ejecutivos se les debería adiestrar primero para proporcionar
un ejemplo de su compromiso con el desarrollo continuo de todo
el personal de la empresa y para mostrar que están al día en
pensamiento y técnicas administrativas antes que sus subordinados
las conozcan” (1).
En El Salvador suele ocurre lo contrario: la gerencia media que
puede estar bien capacitada sabe lo que tiene que hacer, pero
la alta gerencia no siempre tiene tiempo de capacitarse. Con el
personal capacitado, a cualquier nivel que se tomen las decisiones,
son mejores porque hay más información, que es la materia prima
para una buena elección de alternativas. El gerente puede delegar
más si tiene gente bien capacitada con él. Koontz y Weihrich
en el capítulo 7 del libro citado antes, dicen: “Los subordinados
bien capacitados no sólo requieren menos tiempo del gerente, sino
también menos contacto con él” (1).
Así que el primer capacitado debe ser usted, Señor Gerente.
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
23
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1. KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. Administración. Editorial McGraw-Hill Interamericana, México, D.F. Traducción
de la 9ª edición en inglés, 3ª edición en español. 1990, 768p. 9
2. OMACHONU, V.K. y Ross J.E. Principios de la Calidad Total. Editorial Diana, México, D.F. Traducción de la 1ª
edición en inglés, 1ª edición en español. 1995. pp. 26-27
3. STONER, J. FREEMAN, E. y GILBERT, D. Administración, trad. del inglés, 4ª edición en español, por PrenticeHall Hisp., México, D.F. 1996, 690p.
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La alta gerencia tiene que capacitarse
primero
“Aprendemos por las malas que, a no ser
que los programas de capacitación empiecen
por la dirección, se presentará el fenómeno
de que, cuando la gente vuelve a su puesto,
después de tomar un curso, y quiere aplicar
un procedimiento o proceso nuevo, está muy
entusiasmada por hacerlo y ¡Oh, sorpresa!, se
dirige a su jefe y este no sabe de qué le está
hablando”.
(George Fisher, quien fuera Director General de Motorola entre 1988 y 1993,
en Administración, de Stoner, Freeman & Gilbert. Prentice-Hall, 1996)
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4
Ricardo Yohalmo León E
En Japón, la capacitación
sobre calidad total empezó en
la cúspide.
E
K. Ishikawa
l Doctor William Deming llegó a Japón el 16 de junio de 1950 y
ya el 19 de junio empezó con la primera de doce conferencias.
La demanda era tal que con frecuencia había que devolver la
gente. Aún con todo el entusiasmo por la calidad que mostraron
los japoneses, Deming estaba preocupado por su experiencia en
los Estados Unidos, donde el control estadístico de la calidad había
durado un breve tiempo. Solía recordar más tarde que a mitad del
camino de esa primera conferencia, lo asaltó una sensación de
deja vu (esto ya ha pasado antes).
“Creo que no estoy hablando con la gente indicada. El entusiasmo
por la calidad se desvanecerá aquí, tal como sucedió en casa, a
menos que pueda llegar de alguna manera a las personas que toman
las decisiones (4).
Así lo hizo. Le contó sus inquietudes al Doctor Kaoru Ishikawa,
presidente de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses
(UCIJ), quien hizo los arreglos para que Deming diera conferencias
en el Keindaren, la asociación de los principales industriales
japoneses. Allí estuvieron los Mitsubishi, los Toyoda, los Matsushita,
los Sumitomo, los Yoshida, los Morita, los Honda, etcétera. El
entusiasmo de Deming contagió a los jerarcas japoneses y, para
utilizar las palabras de Deming, “En menos de 4 años, como un
incendio de pradera, la fiebre de la calidad se había extendido a
lo largo y ancho de Japón. En 1954 ya Japón estaba exportando
electrodomésticos, radios de transistores y otros artilugios a todo
el mundo” (4).
Aquí también llego la ola de la calidad total, allá por 1989,
siendo su enseñanza liderada por FEPADE. Entonces, ¿Por qué este
entusiasmo no se ha propagó en El Salvador como lo hizo en Japón?
La explicación puede estar en una anécdota que contó el ingeniero
Edgardo Suárez Contreras, Director Ejecutivo de FEPADE (†),
durante la inauguración del Segundo Congreso Centroamericano
de Calidad Total en 1996. En aquella ocasión el ingeniero Suárez
dijo:
“En los 15 días que precedieron a este congreso hice muchas llamadas
a amigos empresarios invitándolos a que asistieran a este gran foro
centroamericano, y muchos me dijeron: “Si, te voy a mandar a unos
28
muchachos”. “Si, pero tu también tienes que venir”- les contesté de lo contrario tus colaboradores no podrán hacer mucho, si tú no
sabes de qué hablan ellos”.
“Esa es la principal razón por la que no funciona la calidad total”,
dice el Licenciado Ernesto Montalvo, consultor y facilitador de
seminarios en un artículo publicado en Industria, (Nº 44, órgano
Oficial de la Asociación Salvadoreña de Industriales, ASI): “La
gerencia (llámese presidente, director o simplemente dueño) no tiene
la convicción de que la única fórmula para lograr ser competitivo
en los años 90, es la calidad total... actualmente existen más de
25 empresas (1993) que están introduciéndose con este proceso ,
encontrándose como la barrera principal que: La gerencia general
no se involucra” (2).
¿Y los
directivos de
la empresa
también se van
capacitar?
El ingeniero Luis Ernesto Rivera, cuando era Gerente General
de la ASI (Asociación Salvadoreña de Industriales), en el número
72 (1999) de la publicación antes mencionada, dijo: “La falta de
participación y apoyo de los gerentes, en lo que a formación de
su personal se refiere, desestimula a los trabajadores, por lo que
los cursos y seminarios que se les imparten no rinden los mejores
frutos y las personas asisten casi obligadas, y por lo tanto es tiempo
perdido”.
En cierta empresa el que esto escribe fue llamado para capacitar a la
media y alta gerencia; la pregunta obligada de los gerentes medios
era: “¿Y los directivos de la empresa también se van a capacitar?”.
Recuerdo también que en una capacitación sobre liderazgo en una
empresa distribuidora de productos de consumo masivo, cuando
hablaba de gerencia de consenso, de facultamiento, de liderazgo
centrado en principio o administración por valores, la pregunta
siguiente se repitió varias veces: “¿Y eso se lo va a decir a ellos?”.
Véase aquí la clásica diferencia entre el “Nosotros” y “Ellos”, los
dueños de la empresa y los subordinados, en lugar de actuar todo
el capital humano como un solo equipo, con destinos compartidos.
El caso fue que mientras que con la gerencia media pude tener 8
reuniones de 8 horas cada una, con la alta gerencia (miembros de
la Junta Directiva) sólo pude reunirme 3 veces en sesiones de 4
horas, que empezaban tarde y a las cuales nunca asistieron todos;
siempre faltaban 3 ó 4 directores. Luego de estas tres reuniones
fue imposible reunir a más de dos o tres miembros, razón por la que
las sesiones se suspendieron hasta nuevo aviso. ¿La razón? Todos
parecían estar muy ocupados en otros menesteres. La capacitación,
aparentemente, era algo que los dirigentes empresariales aquí
referidos atendían sólo cuando no había algo más que hacer. ¿Es
esto raro?
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal co
No. El ingeniero Luis Ernesto Rivera ( Industria No. 72, ASI ) así
lo confirma en su artículo “Todos necesitamos cambiar y mejorar
nuestro desempeño” (3).
“Es una norma de muchos dirigentes empresariales el que “siempre
estén muy ocupados” en reuniones, citas de negocios, conferencias,
planificaciones, etc. Su tiempo está tan lleno de actividades que
nunca tienen espacio disponible para someterse ellos mismos
a un curso o seminario que tanto bien les haría. Por otro lado
hay personas que “creen saberlo todo” y hasta se les olvida que
hace muchos años se graduaron y que actualmente existen muchos
cambios, nuevas técnicas y conocimientos que les obliga a tener que
actualizarse”.
¿Y eso se lo va
a decir a ellos?
“En cambio en Japón la capacitación es para todos”, escribió Soichiro
Toyoda, ex presidente de Toyota Motor Company, “a diferencia de
occidente donde la alta gerencia no le gusta capacitarse por estar
muy contenta con lo que sabe. Aquí en Toyota, yo participo en todas
las lecciones de perfeccionamiento… siempre estoy en primera fila”.
(4)
Por eso fue que en Japón los resultados del control estadístico de
la calidad se vieron en 4 años (según el doctor Deming), cuando
empezaron las exportaciones de productos innovadores de Japón
hacia el resto del mundo. La onda de calidad total llegó en 1989
a nuestro país con los primeros cursos que impartió FEPADE. Han
pasado 25 años de eso, y no más del 10 % de las empresas tienen
programas consistentes de calidad total ¿Por qué?
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1. LATHORP, A. Aprendiendo del milagro japonés. Editorial Grijalbo, México. D.F. 1995. 160p.
2. MONTALVO, E. Calidad Total: La barrera puede ser usted. En: Revista Industria Nº 44, Órgano Oficial de la
Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI), San Salvador, El Salvador, 1993, pp.14.
3. RIVERA, L. E. Todos necesitamos cambiar y mejorar nuestro desempeño. En: Revista Industria Nº 72, Órgano
Oficial de la Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI), San Salvador, El Salvador, 1999, pp. 24-25.
4. VILLAMIZAR, R.A. y MONDRAGON, J.C. Zenshin. Lecciones de los países del Asia-Pacífico en tecnología,
productividad y competitividad. Editorial Norma, Bogotá, Colombia, 1995. 210p.
“En cambio en Japón la
capacitación es para todos, a
diferencia de occidente donde
a la alta gerencia no le gusta
capacitarse por estar muy
contenta con lo que sabe.
Aquí en Toyota, yo participo
en todas las lecciones de
perfeccionamiento… siempre
estoy en primera fila”.
(Soichiro Toyoda, cuando era Presidente de Toyota Motor
Company. 1982-1992)
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5
Ricardo Yohalmo León E
¿Cuánto interesa la
capacitación a los gerentes de
clase mundial?
H
ace unos meses impartí una capacitación a personal de una
corporación bastante grande para nuestros estándares (unos
1300 empleados solo en El Salvador) y me pareció inadecuado
el lugar que improvisaron para el evento. Los mismos asistentes
al seminario empezaron a ordenar el local y a poner sus sillas de
plástico. Encontraron una mesa medio coja por allí, trajeron una
vieja extensión eléctrica y procedí a instalarme con mi parafernalia.
La acústica no era buena, el calor era mitigado por unos ventiladores
de techo que revolvían las hojas del material de apoyo y más tarde
descubrí, por las frecuentes intromisiones, que el salón era de
paso para quienes se trasladaban de un ala del edificio a la otra. Las interrupciones se sucedieron durante todo el evento. No se
necesita pensar mucho para concluir que en esta empresa no se le
da importancia a la capacitación ni se sacrifica nada en sus aras.
Pero este no es el único caso que conozco.
Durante otra capacitación a toda la gerencia media de una empresa
bastante diversificada, me tocó impartir los seminarios en un
gimnasio. Entre todos los empleados y quien esto escribe apartamos
máquinas para fitness, barrimos, pusimos cartulina en los ventanales
para disminuir la entrada de luz que interfería con nuestro proyector
y lidiamos con el micrófono que tenía un falso contacto con el
master, por lo que a veces nos quedábamos sin sonido. A todas
luces era un equipo viejo, tanto como el aire acondicionado que,
si bien en la mañana refrescaba un poco, no podía neutralizar el
calor de la tarde, con la consiguiente insatisfacción de los presentes
por lo poco confortable del local. Esta empresa debiera tener un
local ad hoc para capacitar a su personal o recurrir a un hotel u
ONG que brinde este tipo de servicios, pero todo lo hacen para
ahorrarse unos dólares, sin importar las consecuencias de tales
actos en el aprovechamiento y aprendizaje de su personal. Lo
mismo opino de un banco que cuando capacitábamos al personal
operativo, dizque para disminuir costos, fotocopiaba dos páginas
en una. Los capacitandos protestaban porque la letra se veía muy
pequeña y costaba más leerla. Conclusión: Estas empresas, a juzgar
34
por lo que he narrado, creo que no le dan mucha importancia a
la capacitación. Es para ellos algo marginal o lo hacen porque hay
otras empresas que también lo hacen, pero no convencidos de que
la capacitación es parte vital para la competitividad. Error. Eso lo
percibe el personal y saca sus propias conclusiones.
Jack Welch y Crotonville
Jack Welch – http://abhinavpmp.com/
wp-content/uploads/jack-welch-ge.jpg
Al escribir sobre el interés de la alta gerencia en la capacitación
del personal, tengo que mencionar a Ralph Cordiner (1900-1973),
quien fuera Presidente de General Electric (1950-1963) y que se
distinguió por preocuparse por la educación in company de sus
ejecutivos, de tal suerte que fundó en 1956 el Instituto para el
Desarrollo Administrativo, en Crotonville. Este instituto marcó la
determinación de GE de desarrollar a su gente, llamándose ahora
Jack Welch Leadership Development Center, en honor de su más
grande impulsor, quien, según Robert Slater, uno de sus biógrafos,
dijo: “Quiero usar a Crotonville para iniciar una revolución cultural
en la GE.” Dirigida por el profesor de Harvard, Jim Baughman, en los
mejores días de la administración Welch, tan buena era su reputación
que la revista “Fortune” la llamó “La Harvard de las universidades
corporativas norteamericanas”. La importancia que le daba el
personal a Crotonville era un reflejo de la que le daba su líder.
Veamos lo que dicen Christopher Batlett y Meg Wosny, en el caso
“La transformación de General Electric: El liderazgo de Jack Welch”
(HBS): “A mediados de los 80 cuando Jack estaba reduciendo gastos
en casi todo, gastó 45 millones de dólares en mejoras y edificios en
Crotonville. También contrató a unos académicos experimentados
como Jim Baugham de la Universidad de Harvard y Noel Tichy de
Michigan State University, a fin de revolucionar las actividades
académicas en Crotonville.” (1)
Observe estimado lector: Welch tenía su programa de reducción de
costos, pero en él no se incluía al centro de capacitación. ¿Cuál es
el mensaje? La capacitación es importante; para ello no debe haber
tacañerías.
“Bajo el control directo de Welch y con su intercesión personal, la
nueva prioridad de Crotonville pasó a ser la capacitación de una
nueva generación de líderes alineados con la nueva visión y normas
culturales de la GE” (1.)
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
35
Ricardo Yohalmo León E
q
“Empezamos el
proceso de estirarnos
para aprender todo lo
posible de todas las
fuentes... Los equipos de
empleados capacitados y
empoderados conducirían
a una mejor calidadd”
(Robert Galvin, Motorola)
No es de extrañar entonces que en Crotonville haya siempre unos
200 gerentes y supervisores en clase, dado que el propio presidente
comunica el valor que a la capacitación se le da en la empresa. Por
ello o quizá debido a ello, los 14 negocios de GE están entre los
prestigiosos 500 de “Fortune”.
La diferencia en la manera que se trata la capacitación en la GE y
en algunas empresas de nuestro medio puede ser a veces diametral. Hace un par de años cuando impartía un seminario en el centro de
capacitación de la ex ANTEL, la empresa estatal de comunicaciones,
hablando con el gerente respecto a la importancia que le daban la
alta gerencia al aprendizaje, dejó entrever como de soslayo que el
presidente de la empresa nunca había visitado dicho centro, a pesar
de las invitaciones que se le habían girado. Creo que si hacemos esa
misma pregunta a los directores de los centros de capacitación de
algunas instituciones públicas y privadas, nos encontraremos con
una que otra respuesta parecida. La alta gerencia no aparece por
allí, a menos que sea en visita protocolaria o para algún evento
trascendental. Según Robert Slater, uno de los biógrafos de Jack
Welch, éste hacía justamente lo contrario.
“Welch visitaba Crotonville cada diez días aproximadamente,
ofreciendo conferencias y contestando preguntas. Solo una vez faltó
a una visita programada, y eso fue porque su helicóptero no pudo
aterrizar por la niebla” (4).
El mismo Welch era parte del personal docente de Crotonville. Se
estima que en sus 19 años como Presidente de GE habló a unos 15
000 ejecutivos en 250 sesiones (2)
También lo hacen en Motorola
Continuando con la devoción de los grandes empresarios por la
capacitación tenemos el ejemplo de Robert Galvin, ex presidente
de Motorola, quien respecto a la capacitación dijo:
“Nos dirigimos a intelectuales con experiencia, a académicos... (y)
nos enseñaron mucho. Contratamos asesores, hablamos con nuestros
clientes... Empezamos el proceso de estirarnos para aprender
todo lo posible de todas las fuentes. Por último emprendimos
una capacitación formal para aprender todo lo relativo a las
nuevas formas y medios. Los equipos de empleados capacitados y
empoderados conducirían a una mejor calidad” (5).
36
“Los programas para mejorar la calidad con frecuencia fallan si no
existe el compromiso serio de la alta dirección”, asegura George
Fisher, otro ex director general de Motorola. Lo mismo ocurre
con la capacitación. Y para demostrar que lo que dice no es sólo
palabrería, Fisher fundó la Universidad Motorola con 10 millones de
dólares de 1988. Tal como dice Stoner en su libro “Administración”:
“La Universidad de Motorola se convirtió en la piedra angular de un
programa intensivo para la capacitación de empleados... Motorola
creía que podría alcanzar las metas establecidas para la calidad
del producto con sólo mejorar de manera consistente la educación
de los empleados. La universidad se convirtió en la espina dorsal
para reeducar constantemente a los trabajadores y para darles
instrumentos y enseñarles cómo manejarlos más eficientemente” (5).
Motorola gastaba, durante la primera mitad de los 90, unos
70 millones de dólares por año en capacitación, y ésta no se
limitaba a los trabajadores: 1200 de los más altos ejecutivos eran
obligados a recibir como mínimo dos semanas de capacitación al
año (unos 10 seminarios de 8 horas).
¿Qué parte del
presupuesto
de su empresa
está dedicado
a capacitación,
señor gerente?
¿Qué parte del presupuesto de su empresa está dedicado a
capacitación, señor gerente?
¿Cuántas horas de capacitación por año deben recibir su gerencia
media? ¿Cuántas horas debe recibir la alta gerencia?
En IBM los ejecutivos deben recibir un mínimo de 40 horas de
capacitación por año. Compárese con 80 de Lincoln Electric. En la
Cadena Ritz-Carlton los empleados que atienden al cliente deben
recibir 126 horas por año. Yo pondría un mínimo de 40 horas de
capacitación por año para todo aquel que ostente el título de
gerente o supervisor. A la alta gerencia la mandaría a desvelarse en
los cursos que imparte INCAE Business School, Harvard, Stanford,
Amos Thuck, Wharton School, Alfred Sloan School of Management
(MIT), IMEDE, ISEADE, Técnológico de Monterrey, etc.
Localmente pida información de los cursos muy buenos que imparte
FEPADE, ASI, Cámara de Comercio y los de empresas de mucho
prestigio en management corporativo como ADEN, ARISTOTÉLICA,
ALTAG, etc.
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
37
Ricardo Yohalmo León E
http://b-i.forbesimg.com/ricardogeromel/
files/2013/11/edson-bueno-Photo-byIsto%C3%A9-Dinheiro.jpg
La Escuela de Administración de Negocios de AMIL
Latinoamérica tiene un buen ejemplo de pasión por la capacitación
en el Doctor Edson de Godoy Bueno, fundador del Grupo AMIL
(Asistencia Médica Internacional) de Brasil, quien de un desvencijado
hospital adquirido en 1972, ha llegado a edificar una corporación de
cinco mil millones de dólares en 2012, según lo explican Rapp y
Collins en su libro “Ganadores del Maximarketing” (4).
¿A qué atribuye el Doctor Bueno su triunfo?
“El Doctor Bueno ha vivido obsesionado con la idea de que aprender
y enseñar, son las claves del éxito de su negocio y de su vida
personal. Actualmente dedica el 90% de su tiempo a actividades
de aprendizaje, enseñanza y motivación. Pasa dos meses de cada
año tomando cursos, asistiendo a Seminarios y visitando otras
compañías. A mediados de los 80 tomó dos cursos agotadores en
la Harvard Business School, uno sobre administración de programas
para empresarios y otro sobre el manejo de la mercadotecnia
estratégica” (4).
Esta misma actitud se promueve en todos los niveles de la
organización. “La única forma de aumentar la riqueza de un país
consiste en adiestrar y desarrollar a su gente”, dice el Doctor Bueno.
Para aumentar el capital intelectual de su empresa, este médico
visionario ha instituido que cada tres meses todos los ejecutivos
38
deben leer un libro reciente sobre administración y discutir formas
de aplicar sus ideas a sus propias operaciones.
No conforme con lo anterior, el Doctor Bueno, con la ayuda de
consultores de la talla de Peter Drucker, fundó la Escuela de
Administración de Negocios de AMIL, cuyo prestigio es actualmente
comparable a los mejores programas de maestría de Brasil.
Este curso de 14 meses fue desarrollado para los ejecutivos de
la corporación, cuyos 12 directores (de las 12 empresas afiliadas)
imparten 100 horas de clase por año como parte de sus obligaciones.
El Doctor Bueno cree que “quienes aprendan a impartir la
información a los demás están mucho mejor preparados para
impartir la información al público y a utilizar como herramienta de
mercadotecnia”.
Y usted, señor
Gerente, Señor
Empresario,
¿Cuántos
cursos recibió
el año pasado?
¿A cuántos
seminarios
asistió?
Según la importancia que usted ha comprobado se le da a la
capacitación en las empresas de clases mundial, los empresarios y
gerentes que todavía no lo hagan, debieran de empezar a planificar
su capacitación futura para que nuestro país no siga ocupando los
últimos puestos en ingreso per cápita, el Índice de Calidad de Vida,
las evaluaciones del Foro Económico Mundial y otros índices en los
que ya andamos bastante mal.
Tenemos que capacitarnos todos, tenemos que amar el conocimiento,
tenemos que aprender a aprender, porque la competencia que hemos
visto a finales del siglo XX, han sido meras escaramuzas, comparadas
con las batallas que se darán en los mercados globalizados del siglo
XXI. Los que sobrevivan serán los que renueven sus conocimientos
constantemente. Al respecto Villamizar y Mondragón, en Zenshin,
escribieron:
“En lo referente al factor humano, la competencia global que
caracterizará al siglo XXI contará con dos elementos fundamentales:
conocimiento e información. En este sentido cualquier nación que
decida participar activamente en la economía global tiene que
hacer esfuerzos enormes en la capacitación y entrenamiento de
su fuerza laboral. Pero no se trata únicamente de proporcionar
educación básica a su población (lo cual se supone como punto de
partida) sino de hacer de la población económicamente activa un
recurso periódicamente renovable” (6).
De la importancia que se da a la capacitación en las empresas de
clase mundial y la preocupación por capacitar al personal justo en lo
que la empresa necesita, han surgido las universidades corporativas,
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
39
Ricardo Yohalmo León E
Universidades tal como vimos en los casos de General Electric y el Grupo AMIL.
Corporativas Estas ya no son una rareza como en los tiempos de Watson y Bata:
están operando en más de mil empresas en Estados Unidos. Varían
en forma y tamaño y abarcan todas las industrias. Dana Corporation,
el fabricante de refacciones automotrices, tiene la Universidad
Dana; Intel tiene una en Santa Clara; Sun Microsystem tiene Sun U y
Apple cuenta con su propia universidad en Cupertino, California. Le
siguen Motorola, Disney, McDonald´s, Nokia, IBM y McDonald’s con su
Hamburger University.
El crecimiento de las universidades corporativas puede atribuirse a
varios factores:
Primero: los críticos de las escuelas tradicionales de negocios las
han acusado repetidamente de estar demasiado alejadas del ritmo
del mundo corporativo. Se trata de una debilidad ampliamente
percibida que las universidades corporativas están deseosas de
capitalizar. Las escuelas de negocios de segunda clase no llevarían
a Bill Gates, a Gary Hamel, P. Kotler, Jack Welch o Noel Tychy a
impartir una conferencia, pero las universidades corporativas sí.
Un caso emblemático es la ABA (AMIL Business Administration) del
Grupo AMIL (Brasil) (www.amil.com.br), en la que han impartido
clases profesores de Stanford, IMEDE, Wharton, ISEADE, tales como
Paul Dinsmore, Brad Gale, Gifford Pinchot, Peter Drucker, Leonard
Fuld, Stan Rapp y Tom Collins. ¿Qué tal, eh?
Segundo: Los grandes líderes empresariales son de la idea que
desarrollar el personal es clave para supervivencia y demasiado
importante para delegarlo a una organización externa. Los
investigadores estadounidense reportan que sus propias universidades
gastaban el 2.5 % de la planilla en capacitación, el doble del
promedio nacional de USA. Empresas como GE, INTEL, Motorola, no tienen el interés de delegar a una organización externa algo que
es trascendental para su organización. Y para ello ponen al frente a
gente apasionada por el conocimiento y la información, no para que
consiga los consultores más baratos, sino los que cumplan con los
objetivos de capacitación de las organizaciones.
Jean Meister, experta estadounidense en investigación acerca de
universidades corporativas, ha dicho que el presupuesto anual
promedio para una universidad corporativa es de unos 20 millones
de dólares, aunque el 60 % anda debajo de diez millones. La
(Fuente: http://www.amil.com.br/portal/institucional/conheca-amil/sobre-amil/universidade-corporativa)
40
Universidad Nacional del Semiconductor, abierta en 1994, tiene 12
salones de clase y habitaciones para 430 estudiantes. La Universidad
INTEL le costó a esa empresa 150 millones de dólares en 1996. En
contraposición a esto, algunas empresas en nuestro medio desdeñan
la capacitación, aunque los organismos estatales la ofrezcan
gratuita (2).
En Brasil, además de la Escuela de Administración AMIL, ya iniciaron
sus actividades: Motorola University, Universidad de la Hamburguesa
McDonald’s, Instituto de Formación Carrefour, Universidad Algar,
Unite de Telemar, Universidad TAM, y otras más, destacando, según
Eholi (1999), la Universidad de Servicios del grupo Accor, Boston
School de Bank Boston, Visa Training y Universidad Datasul.
En España la implantación de universidades corporativas está
apenas empezando. Hace un año, el Grupo Unión Fenosa, que
tiene como principales actividades la generación, la distribución y
la comercialización de energía (electricidad y gas), creó su propia
universidad, en cuya página web puede leerse:
“La Universidad Corporativa forma parte de diversas redes
internacionales de formación empresarial, como la European
Foundation for Management Development (EFMD) o el Global
Council of Corporate Universities (CCU), organizaciones en las que
se comparten las mejores prácticas, y mantiene una red de alianzas
con instituciones académicas, tanto en España como en el resto del
mundo.”
La urgencia del tema educación organizacional, bautizado ahora
como Universidad Corporativa, señala la superación de los modelos
tradicionales de entrenamiento y desarrollo por las empresas
y la búsqueda de nuevas formas y relaciones para aprendizaje
organizacional.
Así que, bien haría usted en diseñar un lugar de mucho confort
y buena acústica destinado a la capacitación de su personal,
asumiendo su costo como una inversión, que es lo que realmente
es. Eso ha hecho Holcim El Salvador: tiene elegantes y bien
acondicionados salones con inmejorable sistema audiovisual donde
se capacitan empleados, proveedores y clientes. Con mucha visión
el Grupo Lorena, en el oriente del país, ha construido y equipado
(Fuente: http://www.gasnaturalfenosa.com/es/inicio/recursos+humanos/1297074843705 universidad+corporativa.html)
(http://unicorporativa.wordpress.com/)
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
41
Ricardo Yohalmo León E
un edificio para instalar allí su Centro de Capacitación. Es seguro
que después de leer esto muchas empresas visionarias que tienen
bien acondicionadas instalaciones para capacitar a su personal nos
invitarán a conocerlas; una buena forma de ganarse la mención en
la próxima edición.
En El Salvador la falta de instalaciones adecuadas para capacitación
en las empresas ha sido solventada por sus respectivas gremiales
como la Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI) y la Cámara
de Comercio e Industria que tiene amplios y cómodos salones
para la demanda de capacitación de sus asociados, además de
experimentados facilitadores.
La frase «París bien vale una misa» (Paris vaut bien une messe)
se le atribuye a Enrique IV de Francia (1553-1610); que se le
atribuya a usted en su empresa una frase similar: La capacitación
de mi personal bien vale una buena inversión, sobre todo que esa
inversión se reflejará positivamente en el crecimiento acelerado de
su empresa y en su estado de resultados.
Invierta en su personal y su personal le dará más utilidades. Esto solo
lo entienden los inteligentes como usted. Modifique ahora mismo su
plan de acción.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1. BARTLETT, C y WOZNY, M. La transformación de General Electric en dos décadas: El liderazgo de Jack Welch.
HBS. Caso 302-S212. Rev. Feb. 2004. 28 p.
2. CRAINER, S. 75 grandes decisiones gerenciales. Grupo Patria Cultural, bajo el sello de CECSA, México, D. F.
Trad. del inglés. Primera reimpresión. 2003, pp. 212-214.
3. RAPP, S. y COLLINS, T. Ganadores del Maximarketing. Traducción de la 1ª edición en inglés, 1ª edición en
español, McGraw-Hill Interamericana, México, D.F. 1994. 352p.
4. SLATER, R. La nueva reestructuración empresarial (GE), McGraw-Hill Interamericana, México, D.F.1994, 328p.
5. STONER, J. FREEMAN, E. y GILBERT, D. Administración, trad. del inglés, 4ª edición en español, por PrenticeHall Hisp., México, D.F. 1996, 690p.
6. VILLAMIZAR, R.A. y MONDRAGON, J.C. Zenshin. Lecciones de los países del Asia-Pacífico en tecnología,
productividad y competitividad. Editorial Norma, Bogotá, Colombia, 1995. 210p.
7. http://www.amil.com.br/portal/institucional/conheca-amil/sobre-amil/universidade-corporativa
8. http://www.gasnaturalfenosa.com/es/inicio/recursos+humanos/1297074843705/universidad+corporativa.
html)
9. (http://unicorporativa.wordpress.com/)
42
La capacitación de mi personal
bien vale una buena inversión
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6
Ricardo Yohalmo León E
El “Síndrome de Apolinario”
y otras dolencias en la
capacitación de personal
P
“Yo no puedo
asistir, pero
alguien de
la empresa
nos va a
representar.”
or encargo de una corporación que vende cemento y otros
productos para la construcción impartí varios seminarios a
grupos de empresarios ferreteros que estaban en un programa
de mejoramiento de la competitividad que dicha organización
tiene para fomentar la innovación en la atención al cliente y la
administración en general. Los cursos estaban diseñados para los
tomadores de decisiones, o sea, los propietarios o sus más altos
ejecutivos de cada ferretería. Había uno de los asistentes que siempre
estaba en primera fila: Apolinario. Llegaba en representación de su
jefe. Siempre llegaba muy deportivo, en jeans y camiseta (remera,
T-shirt) y se pegaba buenos atracones con los refrigerios y almuerzos
que disfrutaban también los demás asistentes. El jefe de Apolinario
se jactaba ante los ejecutivos de la empresa patrocinadora que él
no podía ir, pero como sabía que la capacitación era importante,
mandaba un representante. La lógica detrás de esta decisión se
resume en la frase: Yo no puedo asistir, pero alguien de la empresa
nos va a representar. Pero a la hora de la presentación inicial de los
asistentes, donde decían su nombre, empresa que representaban
y puesto que ocupaban, Apolinario decía: ayudante de bodeguero.
Por eso se me ocurrió llamarle “Síndrome de Apolinario” al que
padecen los jefes que mandan a subordinados de menor rango a
capacitaciones a las que deberían asistir ellos. Esto no es nuevo ni
raro. Me he encontrado muchas veces en mis capacitaciones con
este tipo de anomalía. Recién impartí un curso de Alta Gerencia para
Cooperativas y recuerdo claramente a uno de los asistentes cuando
se presentó: Godofredo Jiménez, Cooperativa “Los Naranjos”,
motorista. El curso era para los tomadores de decisiones, léase
Consejo de Administración, Junta de Vigilancia y los gerentes que
a regaña dientes llegan, y Godofredo de seguro no se encontraba
entre ellos, pero la cooperativa había hecho acto de presencia.
A solicitud de una gremial de empresarios he impartido 3 veces un
curso sobre “Empowerment”, con lo cual se pretende que los gerentes
se apropien de la idea que dejar la toma de decisiones a las personas
que están más cerca de las acciones es una forma inteligente de ser
46
más eficiente y brindar un mejor servicio al cliente. Pero cuando les
paso la lista donde aparece el puesto que ocupan, solo unos cuantos
tienen el puesto de gerente y los empresarios raras veces o nunca
aparecen. En la más reciente de las capacitaciones sobre este tema,
en la columna que dice “Puesto que Ocupa en la Empresa”, aparecen
la mayoría como vendedores, secretarias, cobradores, ordenanzas,
encargados de catastro, supervisor del tren de aseo, notificador,
mecánico, etc. Y el curso está diseñado para gerentes y empresarios
porque es preciso tener personal subordinado para empoderar. Si
usted es vendedor, ¿A quién va a empoderar? Todos estos cursos
que se imparten a personal que no es el objetivo (target market)
de los mismos, constituyen una verdadera pérdida de tiempo y de
dinero. Pero como lo importante es que alguien de la empresa esté
presente… (?)
Dvid Kearns, quien fuera Presidente y máximo funcionario ejecutivo
de Xerox, empresa ganadora del “Premio Baldridge”, era tajante
cuando decía que la capacitación debe de empezar por la cima (7):
“La capacitación empieza con el grupo de trabajo de más alto nivel,
es decir, mis subordinados inmediatos y yo mismo. Esto se dispersa
después en cascada por toda las organizaciones encabezadas por el
personal superior y poco a poco se propaga al mundo hasta afectar
a unos 100,000 empleados”. (7)
Koontz y Weihreich en el capítulo 15 de su libro Administración,
dicen:
“...Sin embargo, a los altos ejecutivos se les debería adiestrar primero
para proporcionar un ejemplo de su compromiso con el desarrollo
continuo de todo el personal de la empresa y para mostrar que
están al día en pensamiento y técnicas administrativas antes que sus
subordinados las conozcan”(4).
Y esa capacitación para la alta gerencia no debe delegarse. Pero lo frecuente
es que esa Alta Gerencia no se capacita porque pasa “Muy ocupada”. “Está
es gente de Cuadrante I” (Debe recibir un seminario sobre manejo del
tiempo para saber que usted debe ser gerente de Cuadrante II), digo para
mi coleto cuando escucho esto. Si solo se capacitan las personas de bajo
nivel porque esas no pueden decir no cuando se les ordena que asistan a
tal o cual evento, cuando esta gente regresa a la empresa y hablan de lo
que han aprendido, nadie los entiende porque nadie sabe de qué hablan, y
como no son jefes, no pueden influir en la conducta de los demás. Y toda
iniciativa llega hasta allí.
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
47
Ricardo Yohalmo León E
Así que cuando usted sea invitado a capacitación para gerentes,
asista; no mande a Apolinario, porque lo que van a impartir allí
le va a servir a usted. La Alta Gerencia debe ser la más y mejor
capacitada de la empresa. ¿Por qué? Porque usted es el que toma
las decisiones y la calidad de las decisiones están en relación directa
como la calidad de la información que usted maneja. La información
y el conocimiento es la principal materia prima de las decisiones y
la capacitación es proveedora de ambos. Puede decirse que a más
capacitación y de mayor calidad sus decisiones serán superiores. Por
eso es que los países más cultos se toman decisiones orientadas a la
riqueza y en los países con menor escolaridad y menor cultura se
toman decisiones de pobreza.
En el siguiente diagrama se ilustra el proceso de toma de decisiones
como el diagrama simplificado de un proceso productivo donde el
producto final, son decisiones gerenciales. Observe lo que constituye
la materia prima de las decisiones: información y conocimiento. Lo
que quiere decir que a mayor cantidad y calidad de información y
conocimiento, las decisiones serán más sabias y más productivas.
Claro, en la toma de decisiones entran otros aspectos como
intuición, valores, estados de ánimo, pero tratamos de simplificar
para resaltar el papel de la información y del conocimiento que los
gerentes adquieren con la capacitación, la lectura, vídeos, etc.
Materia
prima
Proceso
Productivo
Producto
Final
Conocimiento
Información
Datos
Proceso de
Toma de
Decisiones
Decisiones
PROCESO
DE TOMA DE
DECISIONES
Derechos Reservados R. Y. León
48
SINDROME DE SAN ARTURO
...siendo la
capacitación
una forma
de aumentar
de valor al
personal de
las empresas,
ya que de ella
salen sabiendo
más, y a las
personas se les
contrata por lo
que saben.
Cuando el gobierno llevó a cabo la reforma agraria en El Salvador
(1980), la USAID contrató a ONG’s para que capacitaran a las recién
formadas cooperativas agrícolas, asociaciones de campesinos que
tomaron la administración de los inmuebles expropiados. Yo lideraba
un equipo de facilitadores cuya misión era capacitar a los Consejos
de Administración en emprendedurismo, toma de decisiones,
contabilidad, asistencia técnica agrícola, etc. Recuerdo que cuando
llegábamos a la Cooperativa San Arturo, nosotros entrabamos por
una puerta y los miembros del Consejo de Administración salían por
otra. Esta actitud de negarse a recibir capacitación no era aislada,
antes bien, por un tiempo fue casi una norma. De allí la iniciativa
de nombrar San Arturo a este síndrome que se manifiesta cuando el
personal o la gerencia rechazan la capacitación por las razones que
sean. Cuando les dicen que va a impartirse una capacitación, hacen
un rictus de aburrimiento o mal disimulan su disgusto con alguna
frase como “Ay, otra vez capacitación…” Lo peor se da cuando el
que rechaza la capacitación es el empresario o el líder a cargo.
Ocurre con frecuencia que cuando los promotores de programas de
capacitación de algunas empresas consultoras hacen su labor de
ventas, se encuentran con empresarios, gerentes o encargados de
recursos humanos que no aceptan la capacitación ni gratis. Muchos
aducen que no tienen tiempos ni fondos para ello. Conclusión:
la capacitación no es importante. No es eso exactamente lo que
dicen, pero es lo que demuestran con tales actitudes, siendo la
capacitación una forma de aumentar de valor al personal de las
empresas, ya que de ella salen sabiendo más, y a las personas se les
contrata por lo que saben.
Pero, como en la caja de Pandora, siempre hay una esperanza.
Existen muchos empresarios y gerentes que ven la capacitación como
lo que es: una forma de tener personal más preparado, motivado y
deseoso de hacer todo el esfuerzo que la situación demande para
tener empresas que lideren la competitividad en sus respectivas
industrias. Felicitaciones.
EL SINDROME DE LA LICENCIADA CERRITOS
Por parte de una gremial empresarial fui a impartir una capacitación
sobre Habilidades Gerenciales a una fundación que tenía que ver
con la salud mental y combate a la drogadicción. Todo el personal
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
49
Ricardo Yohalmo León E
ejecutivo estaba presente, incluso la Licenciada Cerritos, su directora
ejecutiva. Todo transcurría con aparente normalidad, solo que me
extrañaba que había poca participación de los presentes. Cuando ya
habían transcurrido unas 6 horas de la capacitación, desarrollaba el
tema sobre manejo productivo del personal y necesariamente tuve
que recurrir a las teorías psicológicas que explican el comportamiento
humano en las empresas, donde un punto obligado es la Teoría del
Condicionamiento Operante de B. F. Skinner, también llamada Teoría
de los refuerzos, la cual dice así:
“Todo el comportamiento humano está determinado por estímulos
externos”.
Las personas estarán más inclinadas a repetir una acción si sus
consecuencias son agradables, y de la misma forma, no desearán repetirla
si las consecuencias son desagradables.
Una forma de aumentar la probabilidad de que un desempeño o conducta
se repita es anexar a esa acción un suceso positivo o agradable. A esta
técnica se le llama REFUERZO POSITIVO. Cuando una persona hace una
acción a su juicio buena y no recibe sino indiferencia, la motivación para
repetirla se extinguirá.
No terminé de explicar la teoría porque del fondo del salón se
oyó un grito estentóreo, plenamente audible, incluso para los que
estuvieran fuera: “¡Yo no creo en esa teoría!”, increpó la líder del
grupo y Directora Ejecutiva, Licenciada Cerritos, “¡Eso no es cierto!”
Todos los asistentes guardaron un silencio sepulcral. El ambiente se
puso tan espeso que se podía cortar un cuchillo. Pero, tenía que
continuar, y lo que hice fue pasar a otro tema que no tuviera que
ver con el comportamiento humano.
Andando el tiempo uno de los psicólogos presentes fue mi alumno
en la maestría en administración de empresas de una universidad
local y me pidió disculpas por el exabrupto de su ex jefa: “Ella
era un persona bien autoritaria y maleducada con el personal.
Nos insultaba y maltrataba psicológicamente, a veces con malas
palabras.”, me dijo, “Nosotros nos quedamos muy apenados por el
incidente, pero no podíamos decir nada porque era nuestra jefa.”
50
¿Pero quién es B. F. Skinner,
el científico que no merecía
la confianza de la Licenciada
Cerritos?
Doctor en Psicología de la Universidad de Harvard (1931),
fue un psicólogo, filósofo social y autor estadounidense.
Condujo un trabajo pionero en psicología experimental y
defendió el conductismo, que considera el comportamiento
como una función de las historias ambientales de refuerzo.
Escribió trabajos controvertidos en los cuales propuso el
uso extendido de técnicas psic ológicas de modificación
del comportamiento, principalmente el condicionamiento
operante, para mejorar la sociedad e incrementar la felicidad
humana, como una forma de ingeniería social.
Llegó a formar parte de esta institución como investigador
en 1936, y más tarde, desarrolló su actividad docente en la
Universidad de Minnesota y después en la Universidad de
Indiana, para luego de volver a Harvard como profesor en
1948, donde ejercería el resto de su vida. Skinner fue objeto
de muchos galardones a lo largo de su vida.
En 1968, recibió la Medalla Nacional de Ciencia por el
presidente Lyndon B. Johnson. Tres años después, fue
premiado con la Medalla de Oro de la Fundación Psicológica
Americana, y en 1972, se le concedió el premio de Humanista
del año de la American Humanist Associatio. Justo ocho
días antes de su fallecimiento, recibió la primera mención
por una vida contribuyendo a la psicología por la American
Psychological Association.
(Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Burrhus_Frederic_
Skinner)
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
51
Ricardo Yohalmo León E
Esta es la eminencia científica en cuyas teorías la docta Licenciada
Cerritos no creía. La ignorancia es temeraria y se vuelve fatídica
cuando los ignorantes son los líderes, los que dirigen organizaciones
que por sus objetivos debieran tener personas sabias y nobles en su
alta gerencia. Combatamos la ignorancia: capacitémonos.
Este síndrome de la Licenciada Cerritos tiene su antecedente en el
Síndrome de la Taza Llena, una leyenda japonesa que dice así:
Cuentan que un día en el Japón medieval, un maestro Zen invitó
a tomar el té a uno de sus discípulos. Charlaron animosamente
hasta que llegó la hora de tomar la aromática infusión. El
maestro tomó la tetera con delicadeza y comenzó a llenar la
taza de su alumno. Aun cuando la taza ya se había llenado,
el maestro siguió vertiendo el té, hasta que éste se desbordó
sobre la mesa.
El discípulo aturdido ante lo insólito del caso, dijo:
“Maestro, deje de llenar mi taza, que se está derramando el
té”.
El maestro con gran serenidad respondió:
“Eres un gran observador, pero lo mismo te ocurre a ti. Si
crees que lo sabes todo, estarás igual que ésa taza: todo lo que
quiera enseñarte no podrás retenerlo, porque tu mente ya está
llena. Si quieres aprender, deberás desechar mucha de la basura
y conceptos obsoletos que andas dentro. Si quieres aprender,
tienes que desaprender en un rito de destrucción creativa. Si
crees que ya nadie te puede enseñar nada, estás perdido. Sin
humildad, no hay aprendizaje.
Ergo: El síndrome de la Licenciada Cerritos o de Taza Llena lo
padecen aquellos gerentes que tienen la mente cerrada, que solo
aceptan lo que va con lo que conocen, que se anclan en sus obsoletos
paradigmas y rechazan lo que no entienden, lo que desconocen.
Este síndrome lo describió hace 2000 años el escritor latino Publio
Ovidio Nasón (43 AC.-17 DC.) en su obra “El arte de amar”, donde
puede leerse esta sentecia: “De la ignorancia nace la indiferencia”,
Ignoti nulla cupido.
52
Otro ejemplo de mente cerrada ocurrió durante un seminario sobre
desarrollo organizacional donde destacábamos la forma de tratar
al personal para que sea más efectivo en el servicio al cliente. La
diapositiva era, por ejemplo, la siguiente:
Para un mejor servicio al cliente
La forma como la gerencia trate a sus
asociados (empleados) es exactamente
igual a la forma como ellos tratarán a
sus clientes.
Y si los asociados tratan bien a los
clientes, estos regresarán una y otra vez,
y es alé donde realmente residen las
utilidades de la empresa, no en forzar
con publicidad cara a extraños que solo
compran una vez”
Sam Walton, fundador de Wal-mart
Aquí destacábamos que si queremos que nuestro personal trate bien
al cliente, hay que empezar por tratar bien al personal. Simple,
lógico y dicho por alguien que si conoce de lo que dice: Sam Walton
(1918-1992), el fundador de Wal- Mart. Un gerente, de esos que
seguramente practican la gerencia autoritaria, desde el fondo dijo
con aire de sabihondo y voz perfectamente audible: “Es que la gente
por mal quiere.”
Pareciera que las personas con este síndrome llegan a las
capacitaciones, no a aprender, sino a cuestionar al facilitador
o a rechazar aquello que contradice sus obsoletos paradigmas,
exponiéndose a mostrar su ignorancia supina. ¿Cómo van a aprender,
si para ello se necesita una buena dosis humildad y mente abierta?
Para la gente con mente cerrada, será imposible aprender y
crecer emocionalmente, y es la causa de la pobreza de los países
latinoamericanos: la negatividad de aceptar nuevo conocimiento,
negarse a creer que otros pueden tener la razón, la resistencia al
cambio.
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
53
Ricardo Yohalmo León E
Pregunta:vNo, claro que no. Pero en este seminario me querían
enseñar que la gente por mal quiere. No dudo que habrá algún
masoquista que le guste que lo traten mal, pero esas son excepciones,
y estas no hacen bulto.
Para las personas de mentes cerradas, los estudiosos han acuñado
estas frases:
• Hay gerentes que rechazan aquello que escapa a su capacidad
de imaginación.
• Hay personas que siempre atacan lo que no entienden.
• “Es natural que cuando escuchamos nuevos conceptos
empresariales, algunos reaccionamos con interés de aprender
y otros los descalificamos de inmediato. No hay duda que son
los primeros, quienes lideran los mercados.”
(Dr. Pere Escorsa Castell, consultor español en gestión organizacional,
mayo 2010).
“Contar con
mentalidad
SUNAO es
tener la mente
abierta a otras
teorías, a otros
puntos de vista
distintos a los
nuestros.”
EL SINDROME DE MATSUSHITA
Lo contrario al Síndrome de la Licenciada Cerritos es el la Mentalidad
Sunao o Síndrome de Matsushita, por Konosuke Matsushita,
fundador de National Panasonic, uno de los mejores empresarios del
siglo XX, conocido por su ingenio para los negocios solo comparable
con su profunda calidad humana. Matsushita san (San en japonés
significa “El honorable ...”) en su libro “Filosofía de la Administración
Práctica” nos describe la mentalidad SUNAO:
“El término japonés SUNAO describe una mentalidad que acepta
la vida de una forma abierta y constructiva, una mentalidad que
no se resiste a enfrentar la verdad y no se adhiere a puntos de
vista estrechos. Esta cualidad nos faculta a desarrollar objetividad
disciplinada libre de prejuicios, a ver las cosas como realmente son.
Contar con mentalidad SUNAO es tener la mente abierta a otras
teorías, a otros puntos de vista distintos a los nuestros. El hecho
que usted desconozca algo no significa que no existe, razón por la
que descalificar lo que no se conoce por nuestra ignorancia es un
error.” (5)
¿Quién tendría la razón si hipotéticamente se enfrentaran en una
discusión? ¿La Licenciada Cerritos con su ignorancia y arrogancia o
el Doctor Skinner con su sabiduría y su humildad?
54
Pero es triste concluir que abundan las personas con el síndrome de
la Licenciada Cerritos y abundan las instituciones donde este tipo
de gente negativa encuentra acomodo. Lo de Licenciada Cerritos,
como usted habrá adivinado es un nombre ficticio, pero el personaje
es verdadero.
Esperamos que de aquí en adelante ustedes padezcan el Síndrome
de Matsushita o
SINDROME DE “ESO ES MUY TEÓRICO”
El CEO de una corporación me solicito una oferta para capacitar en
gerencia de clase mundial a 20 de sus gerentes corporativos. Cuando
le presenté mi propuesta, me la dio por aceptada, pero agregando
de inmediato el sanbenito que he escuchado muchas veces: “Pero
quiero cosas prácticas, no teoría”. Este empresario no está solo en
su creencia; es la generalidad. Lo he escuchado en otras empresas
y escuelas de postgrado.
A mis alumnos de maestría en Administración de Empresas con
harta frecuencia les escucho decir: “Queremos cosas prácticas, no
llenarnos de teoría”. Y no sólo mis alumnos piensan así. En una
reunión de profesores de postgrado, todos eminencias con maestrías
y/o doctorados de prestigiosas universidades extranjeras, salió a
relucir la maldición de la teoría. “No queremos mucha teoría, sino
que le demos al alumno algo práctico”, dijo el decano de maestrías.
Dos profesores más se unieron al interdicto.
Fue entonces cuando, como otras tantas veces, me pregunté: ¿Por
qué tanta diatriba contra la teoría? Pregúntese usted, también
estimado lector, ¿Qué hubiera pasado si los japoneses se hubieran
puesto a decir lo mismo cuando leían las malas traducciones de los
textos norteamericanos? ¿Qué hubieran dicho los japoneses cuando
Juran y Deming allá por marzo de 1950 les llegaron con la teoría de
la calidad total? Si estas dvos eminencias de la calidad se hubieran
presentado ante un auditorio de gerentes occidentales, es seguro que
los hubieran abucheado. “No nos vengan con teorías”; – les hubieran
dicho, - “tráigannos cosas prácticas”. Pero claro, eran los japoneses;
ellos absorben el conocimiento y rápidamente lo incorporan a sus
hábitos de trabajo porque tienen creatividad.
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
55
Ricardo Yohalmo León E
Mary Walton, biógrafa del doctor William Deming, en “Como
administrar con el método Deming”, nos ofrece una cita textual
de lo que “El Padre de la Calidad Total” le dijo a los empresarios
japoneses en 1950: “Ustedes pueden producir calidad. Tienen un
método para hacerlo. Han aprendido lo que es calidad. Deben llevar
a cabo una investigación acerca de qué es lo que quiere la gente.
Deben mirar hacia el futuro y producir bienes que tengan un mercado
durante muchos años y mantenerse en el negocio... No se contenten
con fabricar un producto y tratar de venderlo. Rediséñenlo y luego
vuelvan a poner el proceso bajo control... con una calidad cada vez
superior...El consumidor es la parte más importante de la línea de
producción...Si hacen lo que les digo, dentro de 5 años conquistarán
mercados en todo el mundo...”
“Se anticiparon los pronósticos”, diría Deming después; “en el lapso
de 4 años, compradores de todo el mundo estaban pidiendo a gritos
productos japoneses” (9).
¿Ve usted todo lo que se gana teniendo la mente abierta?
Según Marcelo Rojas, autor del Manual de Investigación y Redacción
Científica (4ª.edición, 2002) Las teorías son elaboradas para
comprender los fenómenos surgidos en la realidad objetiva, lo que
significa que la teoría surge de lo real. La mayor parte de las teorías
por su misma concepción son inductivas (observación y acumulación
de hechos), es decir parten de los hechos concretos, identificando
regularidad en los acontecimientos, para llegar a generalizaciones y
principios abstractos; su validez es producto de verificaciones.
Concluyendo sobre lo que dice M. Rojas: La teoría surge de lo real,
parten de hechos concretos, su validez es producto de verificaciones.
Entonces, ¿Por qué la teoría se entiende como algo prácticamente
inservible, estorboso, baladí, despreciable?
Porque no logramos entender, que como escribió Carl von Clausewitz
1780-1931), “Lo único que hace la teoría es proporcionar al artista
o al soldado puntos de referencia y estándares de evaluación… con
el propósito, en última instancia, no de decirle cómo actuar, sino de
desarrollarle su criterio.”
Desarrollar su criterio…Eso es.
56
Usted puede creer que mi defensa de la teoría es fanática y
desatinada, pero no le diría lo mismo Henry Mintzberg y a James
Brian Quinn, de la Universidad McGill (Canadá) y Escuela de Negocios
Amos Tuck, del Darmouth College, autores de los 4 volúmenes de
“Planeación Estratégica” (Prentice-Hall Hispanoamericana, 1995),
quienes en la Introducción, del volumen I, escribieron con respecto
a la teoría que contiene su obra:
Para nosotros (James Brian Quinn y yo) teoría no equivale a una
palabra prohibida, como tampoco a tener que disculparnos por
hacer de ella un componente importante de este libro. Para algunos
ser teórico es ser distante, impráctico; no obstante, un brillante
científico social dijo una vez “no hay nada más práctico que una
buena teoría”. Y no cabe duda que todo buen médico, ingeniero
o físico estará de acuerdo en ello: NINGUNO podría practicar su
actual trabajo sin teoría. Las teorías son útiles porque reducen la
necesidad de hacer acopio de enormes volúmenes de datos. Es más
fácil recordar un simple marco de referencia sobre algún fenómeno
que considerar cada uno de los detalles observados sobre el mismo.
En cierto modo, las teorías son una parte semejante a los sistemas
de catalogación de las bibliotecas: el mundo sería terriblemente
confuso sin ellos. Las teorías permiten hacer acopio y acceder con
comodidad tanto a las experiencias propias como a las ajenas” (5.)
¡Y mis colegas aquí abjurando de la teoría y condenándola!
Claro, la práctica es importante también en toda ciencia y en unas
más que en otras, pero no por esto debemos eliminar la teoría de
nuestras capacitaciones.
Los que rechazan lo teórico a través de su obsesión por lo práctico se
hubiesen visto confundidos sí en el verano de 1942 hubieran estado
en el pellejo del general de brigada Leslie Groves (1896-1970), a
quien se puso a cargo del “Proyecto Manhattan”, destinado a fabricar
una bomba atómica en el menor tiempo posible. Imaginemos el
diálogo si hubiera sido un típico gerente, de esos que como no leen,
detestan lo teórico.
Leslie Groves (1896-1970)
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/3/37/Leslie_Groves.jpg
“General Groves” – le hubiera dicho el general Marshal, jefe del
Estado Mayor Conjunto, en 1942 – “Usted estará a cargo del Proyecto
Manhattan”, cuya misión es fabricar una bomba atómica en el menor
tiempo posible.
Pero, señor, eso es sólo teoría, nada práctico se ha hecho hasta
ahora. Se sabe que Rutherford hizo la primera trasmutación del
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
57
Ricardo Yohalmo León E
átomo en 1919, Bohr descifró su estructura, Fermi dice que con
neutrones se puede desintegrar, y según la ecuación de Einstein, la
energía que puede liberar un átomo es increíblemente grande, pero
todo eso es teoría… No puedo aceptar, señor.
¿Conciben ustedes este diálogo? No, dicho por Leslie Groves. Leamos
lo que dicen Fletcher Knebel y Charles Bailey en su libro “No High
Ground” (3):
“En el verano de 1942 se dio prioridad al llamado Ingenieros
Distrito de Manhattan (más conocido como Proyecto Manhattan)
para construir la bomba. De su ejecución se encargó al general de
brigada Leslie Groves, de 46 años, ingeniero de West Point, quien con
herramientas, planos y materiales desconocidos, debía transformar
un conjunto fantástico de ecuaciones y teorías científicas en un arma
militar práctica”. (3)
Repito: De ecuaciones y teorías científicas se iba a hacer un arma
práctica.
“La mayoría
de los hombres
prácticos son
esclavos de
algún difunto
teórico”
John Maynard Keynes
Entiéndase bien: Nunca se había hecho una bomba atómica. Solo
estaban las teorías que sustentaban la idea de que dicho artilugio
podía ser fabricado. Por eso se reunió de un equipo que incluía a
19 premios Nobel, distribuidos entre físicos y químicos. Tuvieron
éxito: el primer ensayo atómico exitoso ocurrió en el desierto de
Álamogordo, en Nuevo México, el 16 de julio de 1945. El test se
llamó Trinity y el dispositivo detonado se denominó con nombre en
clave Gadget. Se trataba de una bomba-A de plutonio del tipo Fat
Man, el mismo tipo de bomba que sería lanzada sobre Nagasaki el 9
de agosto del mismo año. En la actualidad este lugar está marcado
por un monolito cónico negro de silicio resultado de la fusión de la
arena bajo el efecto del calor provocado por la explosión.
Por eso admiro la mente abierta y brillante que tenía el gran Premio
Nobel de economía John Maynard Keynes (1883-1946), quien como si
hubiera presentido los fanáticos que iban a atacar sus teorías dijo:
“La mayoría de los hombres prácticos son esclavos de algún difunto
teórico” (5)
Así que cuando alguien le diga que no quiere cosas teóricas, repita
para su coleto, en voz baja, ¡Ignorante!
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto_Manhattan
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Y AHORA EL SINDROME DE LO NO INVENTADO AQUÍ (NIA)
Cierta vez en una de mis clases de maestría en administración de
empresas en una universidad local, habíamos analizado el caso
Crown Cork and Seal Company (2), un excelente ejemplo de servicio
al cliente. Después de varios minutos de discusión le pregunté a
un alumno acerca de la enseñanza del caso, que fue escrito por
investigadores de la Universidad de Harvard y que pone de ejemplo
Michael Porter en su libro “Estrategia Competitiva” (5).
“Me parece un buen ejemplo –me dijo-, pero eso es en Harvard. Aquí
eso no pega”.
Michael Porter
Esto solo es una excusa para no leer, y la justifican con un sofisma
para que les mantenga el equilibrio emocional. ¿Cómo asegurar que
no se puede aplicar aquí sin haberlo intentado alguna vez o hecho
una investigación científica para demostrarlo?
En otra ocasión ponía como ejemplos de manejo eficiente de
personal a ciertos empresarios japoneses, el subdesarrollado que
nunca falta, me refutó así:
Sí, pero eso es en Japón; aquí la gente y las costumbres son distintas.
Cuando escucho este tipo de expresiones no puedo evitar acordarme
del excelente libro de Lawrence E. Harrison (“El Subdesarrollo
es un estado de la mente”, 3), donde dice que lo que nos hace
subdesarrollados a los Latinoamericanos, entre otras cosas, es
nuestra falta de creatividad, la costumbre a exigir que todo se nos
dé hecho, de solo tragar. Esto no propicia el desarrollo, sino que
produce el efecto contrario. Entonces, ¿Qué produce el desarrollo?
“Lo que produce el desarrollo –dice L. E. Harrison- es nuestra
capacidad para imaginar, teorizar, conceptuar, experimentar,
inventar, articular, organizar, administrar, resolver problemas
y hacer cientos de otras cosas con nuestras mentes y manos que
contribuyen al progreso del individuo y de la humanidad en
general... La capacidad creativa de los seres humanos se encuentra
en el corazón del proceso de desarrollo”. (3)
Esa es una de las vitaminas que tanta falta nos hace: la C, de
creatividad. El alumno al que antes hice alusión, con un poquito de
curiosidad y creatividad, pudo haber adaptado el caso mencionado
(Crown, Cork and Seal Company) a nuestras condiciones. Pero parece
que no ha desaparecido esa clase de gente que cuando alguien dice
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
59
Ricardo Yohalmo León E
“El que con lobos anda, a aullar aprende”, creen que eso sólo se
aplica a los lobos y al acto de aullar, y nada más. Esto me recuerda
aquél pelmazo que nunca falta, quien a la pregunta ¿En qué año
murió Abraham Lincoln?, luciendo toda la estupidez de su rostro
vacuno contesta: - “No sé; yo no había nacido todavía”.
Otra cosa que mis alumnos y colegas me critican es que mis clases y
seminarios los salpico con citas de grandes empresarios, tales como
Jack Welch (GE), Akio Morita (Sony), Lewis Platt (Hewlett-Packard),
Bill Gates, Konosuke Matsushita (National Panasonic), Michael Dell,
Phil Knight (NIKE), Howard Schultz (Starbucks) y otros. En realidad
lo que les menciono es su forma de manejar las empresas, sus
principios gerenciales, sus ideas, etc. Pero ante esto, es frecuente
que mis alumnos a mis espaldas digan: ¿Y por qué no menciona como
se hacen las cosas aquí? ¿Por qué no pone ejemplos de empresas
salvadoreñas? ¿Por qué sólo menciona casos de empresas enormes,
siendo las nuestras pequeñas? A estas expresiones, Boxwell, autor
del libro “Benchmarking para competir con ventaja” les llama
“Argumentos de avestruz” y que del que Soichiro Toyoda, ex
presidente de Toyota Motor(1992-1999), dice que es como pasarse
viendo el propio ombligo (1).
¿Por qué no podemos aprender de los grandes empresarios? Los
principios gerenciales son exactamente los mismos; la diferencia
sólo es de grado. Por eso admiro tanto el , el espíritu emprendedor
japonés.
Poseen los gerentes nipones una mente altamente receptiva, flexible,
ávida de conocimiento y predispuesta al cambio. Piense el lector
si practicáramos el SHUHA-RI, los conceptos elementales del juego
GO, presente en el espíritu de los Toyoda, fundadores de Toyota:
• SHU es absorber como esponja todo el saber disponible, sin
importar de donde venga;
• HA es usar un enfoque que los demás no han usado
anteriormente,
• RI es dotarse de una creatividad que no sea la propia.
Por favor, vuelva a leer lo que quiere decir SHU: absorber como
esponja todo el saber disponible, sin importar de donde venga;
¡Y nosotros privándonos de adoptar técnicas y teorías japonesas
60
por ser japonesas! ¡Y mis alumnos diciendo “pero es que eso es
en Japón...” ¡Y mis colegas diciéndome que ponga ejemplos
salvadoreños! ¡O tempora! ¡O mores!
Claro que hay excelentes ejemplos de empresarios salvadoreños,
pero no están documentados, no se publican en libros ni revistas del
ramo; sobre eso aquí se escribe muy poco.
Afortunadamente con la puesta de moda del benchmarking, tengo
más argumentos para refutar a mis colegas e incrédulos alumnos.
Baste para ello la siguiente cita:
“El benchmarking se puede utilizar para estudiar CUALQUIER
empresa que pueda hacer un producto similar o realizar un proceso o
actividad similares, tanto si está en el sector de la industria que hace
el benchmarking como si no”. (Robert J. Boxwell, en “Benchmarking
para competir con ventaja”, p. 12)
Este argumento que detiene a muchas organizaciones se le conoce
también como “Síndrome de NIA”, de lo “No inventado Aquí”, lo
cual significa que como no fue hecho o creado aquí, no nos sirve.
Esta retrógrada forma de pensar es una explicación lacónica de
porqué somos países pobres: porque no nos gusta el cambio. Los
japoneses no anduvieron viendo la nacionalidad de lo que imitaban,
porque su siguiente objetivo era superarlo. Por eso fueron por años
los amos del mercado mundial.
“Hay que dejar de verse el propio ombligo”, aconsejaba Soichiro
Toyoda, cuando era Presidente de Toyota Motor Company (19921999).
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
61
Ricardo Yohalmo León E
LOS DIEZ MITOS DE LA CAPACITACIÓN
Héctor Noguera Trujillo, instructor, mejicano y consultor
certificado, maestro universitario y conferenciante, empresario de
ópticas, en www.imagenoptica.com, ha escrito sobre los mitos de
la capacitación.
Mito 1: “La capacitación es un gasto inútil.”
Falso. Como bien lo saben los empresarios de éxito, a capacitación
no debe contemplarse como gasto sino como inversión. Los
empresarios acostumbrados a ahorrarse lo de la formación de su
personal, están destinados a que sus negocios mueran de asfixia,
al no contar con aires nuevos que los revitalicen. Mito 2: “La capacitación es cara”.
Falso. No es fácil medir el impacto de la capacitación en la
productividad, pero es factible medir la productividad antes y
después de la capacitación. Ahora que, si usted insiste en que “la
capacitación es cara”, le tendremos que contestar con la consabida
frase, “pero es más cara la ignorancia”.
Mito 3: “Si te portas mal, te mando a un curso”
Erróneo. Existen empresarios de la industria óptica que han
etiquetado a la capacitación como un castigo. ¿Y qué sucede? Que
cuando el castigado asiste al curso, va con una actitud negativa
enorme: ni aprende –porque está bloqueado- ni deja que los demás
lo hagan. La capacitación no debe ser un castigo; si ese es el
concepto que se tiene en la empresa, algo anda mal.
Mito 4: “Si te portas bien, te mando a un curso”
Erróneo. Hay empresarios que hacen lo contrario: utilizan la
capacitación como premio –no como obligación legal- ¿qué sucede?
Que con esta situación se está mandando a capacitar a quienes,
por lo regular, menos lo necesitan.
Mito 5: “Si los capacito, se me van.”
Probable. Hay dos situaciones: (1) El irresponsable. Cuando se da
cuenta de todo lo que debe hacer y cómo lo debe hacer, prefiere
renunciar; (2) El listo. Aprende tanto en el curso que comienza
a detectar fallas en la cúpula. Si hay alguna frase que hayamos
escuchado los capacitadores, es esta: “Este curso lo debería de
tomar mi jefe”. Si “el listo” ve que las cosas no se componen, no
es raro que emigre. Por otro lado, si la gente capacitada se le va,
62
revise su política de personal: el fallo es suyo.
Mito 6: “Si los capacito, luego quieren ganar más”
Factible. Todo trabajador tiene un valor en el mercado laboral,
mismo que se incrementa en cuanto más se capacita. Pero, qué
bueno que así sea: entre más se capacite un empleado, será más
eficiente –y, por tanto, más valioso.
Tengo un amigo, empresario triunfador, cuyo lema es: “Prefiero
a un empleado bien pagado que haga bien las cosas, a tres
empleados mal pagados y mediocres.
Mito 7: “Si los capacito, luego van a saber más que yo”
Cierto... (Sobre todo si el dueño no se capacita también). Y,
nuevamente, ¡qué bueno! Los grandes hombres son aquellos que
se han parado sobre los hombros de los gigantes. Recordemos el
epitafio de un multimillonario Andrew Carnegie, conocido como
el rey del acero: “Aquí yace un hombre que supo rodearse de
hombres más hábiles que él.”
Mito 8: “La capacitación es la panacea de los problemas
empresariales”
Totalmente falso. De seguro esta frase fue acuñada por algún
charlatán de la capacitación. Hay que tomar en cuenta que
la capacitación es sólo uno de los factores que inciden en la
productividad, pero no el único. Por ejemplo, si la dirección o
gerencia son un desastre, de nada vale que los empleados se
capaciten. En situaciones como esta, usted podrá contratar a
Drucker, Miguel Ángel Cornejo y a S. Covey juntos... y las cosas van
a seguir igual.
Mito 9: “Los mejores capacitadores están en la capital de la
República”
No necesariamente cierto. Conozco capacitadores de la capital
pésimos y de provincia que son excelentes... y viceversa, ¡de
todo hay en la viña del Señor! En la práctica, es difícil que un
empresario contrate a alguien de provincia; y los empresarios de
provincia piensan sólo en los del D. F. (para el caso de México). Los
instructores de provincia también han trabajado para empresas
de éxito, se capacitan con personajes connotados, tienen acceso
a Internet y cuentan con libros actualizados... y cobran menos que
los de la capital. CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
63
Ricardo Yohalmo León E
Mito 10:“Los que necesitan capacitarse son mis empleados, no yo”.
Grave error.
Volvemos a la miopía. Hay empresarios que viven en su pequeño
mundo, lo que los sicólogos contemporáneos llaman “zona de
confort”. El problema radica en que están tan alejados de la
realidad, que no perciben los cambios. Tengo un amigo que heredó
la óptica de sus padres, su frase favorita –aunque metafórica-es:
“A mi qué me van a enseñar de este negocio, si yo nací atrás del
mostrador”.
¡Pobre de mi amigo! No quiero ni contarles en que deplorables
condiciones está su óptica.
LOS CRITERIOS OFICIALES
En México existe un organismo oficial, dependiente de la Secretaría
del Trabajo y Previsión Social, que es el responsable de la promoción
y vigilancia de la capacitación y el adiestramiento. Me refiero a la
Dirección General de Capacitación y Productividad (El INSAFORP
de México) He aquí algunos de sus criterios:
•La capacitación no debe ser vista como un requisito legal más que
cumplir, sino como una inversión que contribuye al mejoramiento
y crecimiento de la empresa y del personal de la misma.
•La capacitación debe orientarse a lograr que cada trabajador
conozca bien su tarea, por qué, cómo y para qué se hace, de tal
manera que todos los trabajadores realicen un trabajo bien hecho,
sin errores, sin desperdicios y puedan así obtener la máxima
satisfacción que produce el realizarlo productivamente y con
calidad.
•En la medida en que se haga conciencia del vínculo capacitación
productividad, los negocios podrán dar un paso determinante para
la superación de las dificultades de nuestro entorno económico y
social, en el logro de mejores condiciones de vida.
•La mayoría de los empresarios no trabaja para mejorar la
efectividad de sus recursos humanos, aun cuando conocen los
beneficios de incrementar el rendimiento...
Cada vez más empresas perciben que si no
desarrollan al factor humano, nunca tendrán
éxito.
Fuente: http://www.imagenoptica.com.mx/pdf/revista34/capacitar.htm
64
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1. BOXWELL, R.J. Benchmarking para competir con ventaja, Trad. de la 1ª. Ed. en inglés;
1ª edición en español, McGraw-Hill Interamericana de España, Madrid. 1995, pp. 12.
2. GORDON, L.; REED, J.P. Crown, Cork & seal Co. Inc. Caso #9 – 376-024, by The president and the Fellow of Harvard College. Boston, Mass. , 1985, pp.1-12.
3. HARRISON, L. El Subdesarrollo es un estado de la mente. El caso latinoamericano.
Trad. del inglés, Editorial Limusa, México, D.F. 1985, pp.22-23.
4. KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. Administración. Editorial McGraw-Hill Interamericana,
México, D.F. Traducción de la 9ª edición en inglés, 3ª edición en español. 1990, 768p.
5. MATSUSHITA, K. Filosofía de la administración práctica. PHP Institute, Tokyo, Japón.
Ed. en español, publicado originalmente en japonés. 2012, pp.112-118.
6. MINTZBERG, H y QUINN, J. B. Biblioteca de Planificación Estratégica. Prentice-Hall Hispanoamericana, S. A., México, D. F. Traducción del inglés. 1995. pp. xiv-xix.
7. OMACHONU, V.K. y Ross J.E. Principios de la Calidad Total. Editorial Diana, México, D.F.
Traducción de la 1ª edición en inglés, 1ª edición en español. 1995. pp. 26-27 11
8. PORTER, M.E. Estrategia Competitiva. Publicado orig. En inglés por The Free Press,
Tercera impresión por Cia. Edit. Continental (CECSA), México, D.F. 1982. pp.58-59.
9. WALTON, M. Como administrar con el método Deming. Edit. Norma, Bogotá, Col. Traducido del inglés. 1988. 292 p.
10.http://www.imagenoptica.com.mx/pdf/revista34/capacitar.htm
El precio de la educación
solo se paga una vez.
El precio de la ignorancia
se paga toda la vida
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
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7
Ricardo Yohalmo León E
LA CAPACITACIÓN como ventaja
competitiva
E
n su libro “La estrategia competitiva de las naciones”, Michael
Porter dice que la estrategia competitiva de las naciones reside
en cuan competitivas son sus empresas; y las empresas serán
tan competitivas como competentes sea el personal que tengan. Esa
competencia es la que debe estarse aumentando siempre mediante el
diseño de programas de capacitación bien estructurados y apoyados
por la alta gerencia para aumentar la productividad y generar
ventajas competitivas que conduzcan a un mejor posicionamiento en
el mercado, siempre delante de la competencia. Todo empresario
visionario promueve el aprendizaje corporativo en determinadas
áreas del conocimiento, con el fin de aumentar la productividad y
alcanzar un ejercicio profesional óptimo.
El éxito de una organización depende de que los recursos humanos
tengan incorporados un conjunto de competencias, es decir,
aquellos aspectos o puntos más fuertes en cuanto a conocimientos
y habilidades en los que destaca una persona. Así que ya lo sabe:
la ventaja competitiva reside en la gente y en el líder que sabe
apreciarla. La capacitación empresarial sirve para potenciar la
capacidad de los recursos humanos con el fin de que la empresa
compita con éxito en la jungla corporativa en que se convierte cada
industria. He aquí unos ejemplos de capitanes de industria que
decidieron que la capacitación de todo el personal era la estrategia
indicada para sobresalir entre sus competidores.
CASO SCANDINAVIAN AIRLINES SYSTEM
En 1981, Scandinavian Airlines System -SAS-, como se conoce en la
in­dustria, luchaba contra una fuerte depresión en los negocios; esto
ocurría también prácticamente en todas las demás aerolíneas. La
recesión mundial había causado heridas profundas en la industria
aérea, y las compañías sangraban por todos los poros. En ese año,
SAS registró una pérdida de 8 millones de dólares.
Jan Carlzon – http://www.barrett.com.
au/blogs/SalesBlog/2013/2784/crm/customerexperience-management-cx-will-replace-crms/
68
La junta directiva multinacional de SAS estaba explicablemente
preo­
cupada. El presidente de la compañía renunció y la junta
promovió a esa posición al joven superestrella Jan Carlzon, un
flamante y enérgico hombre de 39 años, que venía dirigiendo una
de las subsidiarias de la Compañía. Sabía muy bien cómo orientar la
empresa al cliente, lo que se convirtió en su arma más poderosa en
la lucha que estaba por venir.
Mientras que casi todas las demás aerolíneas estaban cercenando
sus gastos con una energía que rayaba en la desesperación, Carlzon
decidió ir exactamente en la dirección opuesta. Se embarcó en una
hazaña de vida o muerte para hacer un viraje completo en SAS, y su
estrategia cambió total­men te la actitud de la compañía ante sus
clientes. (1)
Cómo lo hizo SAS
Naturalmente, la mayoría de ustedes siente curiosidad por saber
cómo manejó Carlzon la situación para lograr sacar ese conejo del
cubilete. Carlzon no atribuyó su éxito a esas tácticas convencionales
como la publicidad, el recor­te de tarifas y la reducción de costos
ni siquiera a su propio liderazgo. Casi todo su éxito lo atribuyó a
los efectos de una filosofía de mercadeo engañosamente simple:
asegurarse de que se está vendiendo lo que el clien­te desea comprar.
Carlzon pensaba que si podía enseñar a la mayoría de los directivos
y empleados de SAS a vigilar la clase de tratamiento que recibía el
cliente en cada una de las etapas decisivas de sus trámites con la
compañía, sería posible crear en el cliente una impresión consciente
de la calidad de servicio. Al “conectar” toda la organización a la
misión de servir con eficiencia, pensaba que podría hacer que el
cliente reconociera una diferencia considerable entre SAS y todas
las demás opciones disponibles (Estrategia de diferenciación). Esto
haría mirar al cliente hacia el futuro y generaría una preferencia por
SAS, cuyo resultado sería un buen negocio a largo plazo.
“¿Quién -preguntaba Carlzon- está prestando atención a las necesi­
dades reales del cliente?” (1)
¿Cómo hizo para difundir su mensaje?
Con la ayuda de sus ejecutivos claves, Carlzon empezó a predicar y
en­señar vigorosa y persistentemente ese evangelio de la orientación
hacia el cliente a través de toda la organización, llevándolo
directamente a los em­
pleados menores. Aquí encontramos un
contraste interesante entre este enfoque escandinavo y la forma
como ese programa se hubiera llevado a cabo en los Estados
Unidos. El método típico norteamericano de llevar hasta los niveles
inferiores un tema nuevo, implicaría la realización de un programa
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
69
Ricardo Yohalmo León E
de entrenamiento para los gerentes de nivel intermedio y tal vez
para los supervisores de primera línea también. Luego se esperaría
que la doctrina fuera penetrando paulatinamente en las demás
categorías de la organización. Claro que generalmente esto no
ocurre. Carlzon pensaba que se necesitaría un tiempo excesivamente
largo para que el mensaje fuera penetrando en las filas. No era
que sus gerentes no fueran leales, inteligentes o consagrados. El
simplemente reconocía la realidad de las organizaciones humanas:
las ideas nuevas tienden a difundirse lentamente, y la adaptación
a nuevas ideas tiende a avanzar a paso de tortuga. Recordemos
que aquí estamos hablando de una organización con unas 20 000
personas ubicadas en tres países. El grupo gerencial solamente
constaba de 120 ejecutivos, 1750 gerentes inter­medios y 3000
supervisores y jefes de tripulación, pero para que el mensaje calara
por toda la empresa, Carlzon sabía que era necesario un programa
de capacitación intensivo, no solo para ejecutivos, sino todo el
personal, o el mensaje se quedaría arriba. Tratar de ahorrar costos
aquí podría significar dejar el proceso incompleto.
Carlzon y su equipo llevaron hasta el final la acción con una
evidencia convincente de su propio cometido: hicieron que todos
los 20,000 gerentes y empleados de SAS asistieran a un programa de
capacitación de dos días preparado para ayudarles a desarrollarse
como individuos e inculcar en ellos un sentido nuevo y dinámico
de las metas organizacionales. Contra­taron una de las compañías
más conocidas de entrenamiento en Europa, Time Manager
International, la cual utilizó un estilo de adiestramiento inspirativo
y de alta energía. También hubo un intenso programa interno
sobre comunicaciones entre los empleados, con miras a reforzar
constantemente el mensaje. Carlzon decidió que todo mundo tenía
que estar orientado al cliente. (1)
¿Qué se logró?
Lo que siguió fue un vuelco total de éxito espectacular, pues SAS
pasó de los $ US 8 millones de pérdida a una ganancia bruta de $ 17
millones sobre ventas de $ 2 billones en poco más de un año. SAS
fue declarada “la aerolínea del año” y se proclamó como la empresa
aérea más puntual de Europa. La compañía luchó por conseguir, y
lo hizo con creces, un reconocimiento como “la aerolínea para el
hombre de negocios”. Todo esto ocurrió en un lapso sumamente
70
Como resultado de su decisión,
Carlzon puso a SAS camino a
la resurrección y la compañía
se convirtió en el modelo con
el que se compara la mejor
práctica internacional en
servicio al cliente. SAS ha sido
ensalzada por Tom Peters en “A
passion for excellence”, entre
muchos otros. (Stuart Crainer, en “75
grandes decisiones gerenciales”, CECSA,
México, D. F. 2002, pp.214.
corto, mientras que el resto de las compañías aéreas perdían una
suma global de $ 1.7 billones por año.
El estimativo original para la empresa era de seis meses a un costo
cercano a los 8 millones de coronas suecas, equivalente a un millón
de dólares. El proyecto logró tanto apoyo en diferentes niveles que
solamente necesitó tres meses para que SAS se convirtiera en la
aerolínea europea más puntual a un costo aproximado de sólo 1
millón de coronas, o sea unos 125,000 dólares. Los que criticaron a
Carlzon por arriesgar el presupuesto en una tarea de posibilidades
inciertas, resultó en un programa hábilmente ejecutado, una
creativa búsqueda de oportunidades para hacer más con menos. La
inversión en capacitación pagó su mejor rédito. SAS dio un vuelco
colosal hacia un sistema productivo, mientras sus com­petidores
perdían dinero. Un programa intensivo de capacitación la volvió la
primera de su industria. ¿Qué le parece, señor gerente?
Claro: no todo es tan fácil como parece, ya que otras variables que
pudieron influir en la vuelta a la vida de SAS, pero destacamos por
obvio la importancia de la capacitación. Conozco empresas que
cuando las cosas andan mal, el rubro que primero se elimina es
el de la capacitación. SAS hizo lo contrario. Cuando Jack Welch
estableció su plan de austeridad y empezó a cercenar costos, lo
único que no toco fue el presupuesto de capacitación.
La gerencia de clase mundial es diferente, ¿No?
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
71
Ricardo Yohalmo León E
Caso del East Jefferson General Hospital
Peter Betts, fundador y Presidente del East Jefferson General
Hospital (EJGH, Metaire, Lousiana), un obsesionado de la mejora
continua y la innovación, estaba interesado en diseñar un método
para que los empleados se interesaran más en las necesidades de los
pacientes y sus familiares. Alguien le recomendó el Disney Institute,
y no salió defraudado.
“Quedé anonadado – recuerda Betts cuando vio por primera vez
el programa de Disney-. Salí de allí con varios mensajes de gran
importancia. Uno fue el énfasis de Disney en que los empleados,
sus uniformes o disfraces, toda su actitud cambia. Ponen una
cara diferente cuando están en contacto con el público y todo lo
hacen pensando en los clientes. Quizás lo que más me impresionó
fue la forma como daban la más alta prioridad a comprender las
expectativas de éstos últimos” (4).
Betts regresó con sus lecciones a Metairie y examinó de nuevo
el ambiente al interior del East Jefferson. Miró las cosas desde
un ángulo diferente: el punto de vista del paciente. Observando
el movimiento de los pacientes y los visitantes por el hospital, se
dio cuenta de que muchos parecían confundidos, y por una buena
razón: el hospital era demasiado grandes para el viejo sistema de
orientación que tenía.
“¿Cómo haremos para que todo el personal del hospital vea las
cosas desde el punto de vista del paciente?”, preguntó al equipo de
ejecutivos que le había acompañado a su entrenamiento al Disney
Institute. Capacitación fue la respuesta, capacitación a todos los
que tengan que ver con el cliente, o sea todo el personal, porque
todos están en el servicio al cliente
72
El Hospital General Jefferson de Nuevo Orleans hizo hace años un
compromiso de incorporar la filosofía de Disney a su administración.
El Hospital Jefferson firmó un contrato con Disney para que le
capacitara a 1500 de sus empleados en los métodos Disney de
“crear felicidad”. El personal administrativo y la Junta Directiva
creen que el método Disney de motivar empleados y satisfacer a
los huéspedes no son solo para Mickey Mouse, sino también para los
pacientes, los empleados, los médicos y la comunidad en general.
(4)
¿Hasta qué punto ha tenido éxito el East Jefferson General Hospital
en aplicar las mejores prácticas de Disney?
En 1997, el Disney Institute concedió al hospital el “Mouscar” –
una estatuilla de Mickey Mouse (su versión del Oscar) – por ser la
compañía que mejor ejemplifica los métodos de Disney para brindar
servicio al cliente. Es la primera vez que Disney ha manifestado
ese grado de reconocimiento a otra organización. La respuesta
positiva generada por los cambios internos del East Jefferson y
el premio representado en el Mouscar (entregado a Betts por el
propio Mickey) han aumentado notablemente la popularidad del
hospital a tal punto que hay cerca de 10000 aspirantes para los
400 puestos que se ofrecen anualmente. Más de cien hospitales
de Estados Unidos y Canadá han visitado al East Jefferson para
recorrerlo y ver personalmente la magia en acción. Además, ver
la grabación en vídeo del equipo ganador del Mouscar en acción
es uno de los componentes permanentes de la capacitación en el
Disney Institute en Orlando. A finales del 2012, el EJGH tiene 454
camas, más de 650 médicos, 3000 empleados, con una planilla
arriba de los 100 millones de dólares.
Realmente la ventaja competitiva del EJGH es el servicio al
paciente, el cual no se hubiera logrado si a Peter Betts no se le
hubiera ocurrido capacitar a todo el personal con el método Disney,
lo que prepara a todos los empleados del hospital a prestar un
servicio de ensueño. Algo similar ocurrió en SAS, donde su avispado
CEO Jan Karlzon mandó a capacitar a sus 20 000 empleaos para
que efectúen su trabajo orientados al cliente.
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
73
Ricardo Yohalmo León E
Jack Welch utilizó Crotonville para hacer más competitiva a General
Electric
Welch tenía una gran fe en la capacitación de personal y lo demostraba
dando todo el apoyo económico a Crotonville, su centro de
capacitación, por donde desfilaban cientos de gerentes que recibían
la mejor enseñanza en la mejor de las universidades corporativas
norteamericanas con los mejores profesores. Welch convirtió a
Crotonville en un poderoso motor de cambio en sus esfuerzos de
transformación. Aunque a mediados de los 80 estaba reduciendo
costos en todo, no dudo en autorizar 45 millones de dólares para
mejorar las instalaciones y contratar a profesores de prestigiosas
universidades como docentes, tal es el caso de Jim Bauhgman, de la
Universidad de Harvard y Noel Tichy, de la Universidad de Chicago.
Bajo el control directo de Welch y con el peso de su liderazgo,
la nueva prioridad de Crotonville pasó a ser el desarrollo de una
nueva generación de líderes alineados con la nueva visión y normas
culturales de GE. Dos veces al mes Welch se desplazaba a Crotonville
para interactuar con los empleados de GE. Al final de los noventa,
ya cerca de su retiro, solía jactarse de no haberse perdido ninguna
sesión. Por esa pasión por la capacitación, ahora Crotonville lleva su
nombre: John F. Welch Leadership Development Center.
Este interés de Welch por la capacitación contrasta con la opinión
que tengo de cierto empresario, que al preguntarle por su programa
de capacitación empresarial, me dijo con tono de indiferencia:
“No sé, realmente, como andará porque eso se lo he delegado a un
muchacho de Recursos Humanos.”
No concibo a un gerente de clase mundial como los que le he
descrito anteriormente, desligándose con indolencia de algo
de tanta importancia para el futuro de su empresa como es la
capacitación. En contraste con el ejemplo anterior, me he encontrado
con empresarios y gerentes que le dan mucha importancia a
la capacitación de su personal y lo demuestran supervisando de
primera mano los programas de capacitación que ellos mismos han
diseñado junto a consultores externos.
¿Capacitar a 100 000 empleados?
Cuando Xerox lanzó su programa de calidad, su primer paso fue
educar a toda la fuerza laboral, desde los directivos hasta los puestos
de menor rango. Hay evidencia que los programas de calidad no
mejorarán en gran medida el desempeño de una compañía a menos
74
que todos los miembros de la organización los adopten. Xerox lo
hizo mediante la formación de grupos, a partir del grupo directivo
de la corporación que incluyó al propio CEO, David Kearns (19302011). El grupo directivo fue el primero en recibir la capacitación
en TQM (Total Quality Management). Se asignó a cada miembro
la tarea de capacitar a un grupo del siguiente nivel jerárquico y
así sucesivamente en forma descendente hasta que los 100 000
empleados recibieron la capacitación básica en TQM. La función
de la Dirección Ejecutiva y la de recursos humanos de la compañía
pueden representar un papel importante en este proceso (3).
Larry Bossiddy, quien trabajó durante 30 años en General Electric,
cuando era presidente de AlliegSignal (después, Honeywell), puso a
los 86 00 empleados de la compañía en un programa de capacitación,
y se las arregló para hablar con 15 000 de ellos durante sus primer
año en el puesto. En este proceso también aumentó el valor de la
compañía en un 400 % en 6 años (2). Así que, señor gerente, señor
empresario, para capacitar a su gente no ande poniendo excusas, a
menos que no quiera ganar más dinero.
¿Y si hablamos de millones?
China entre 1980 y 1995 capacitó a más de 70 millones de personas en
el conocimiento profundo de la calidad total, se sabe que en Japón
hay más de 10 000 especialistas en calidad y que más de 5 millones
de personas se pueden considerar perfectamente entrenadas en el
manejo de las disciplinas de calidad; en Canadá más de 5 000 mil
personas también son especialistas en calidad y en Estados Unidos
la cifra puede llegar a ser de casi 350 000 mil personas capacitadas
y habilitadas en el manejo de sistemas de mejora continua o áreas
relacionadas con la calidad en tanto que alrededor de 20 millones
de personas han tenido contacto por lo menos una vez en su vida
con las técnicas, políticas, procedimientos, entrenamientos o ideas
generales de la calidad, es por ello que decimos que la calidad se
ha globalizado.(5)
(Fuente: http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm
Historia de la Calidad)
Veamos las razones por las que a la capacitación se le puede
considerar como una ventaja competitiva.
ESTRATEGIA: Es un conjunto de acciones que los empresarios adoptan
para mejorar el desempeño de su empresas, lograr sus objetivos y
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
75
Ricardo Yohalmo León E
un desempeño superior a sus rivales. Capacitar al personal es lo
primero que hay que hacer para tener buenos estrategas.
Si la estrategia da como resultado un desempeño superior, se dice
que tiene una ventaja competitiva. La capacitación del personal da
como resultado un desempeño superior.
Una compañía tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales
cuando su rentabilidad es mayor que el promedio de los otros que
compiten por los mismos clientes. Con gente capacitada tomando
decisiones, el cliente se convierte en el centro de la estrategia y
con clientes satisfechos la rentabilidad será siempre superior a la de
nuestros competidores, a menos que ellos superen las expectativas
del cliente. Eso si nosotros lo permitimos.
La ventaja competitiva existe cuando la estrategia de una empresa
le permite defenderse contra las fuerzas competitivas y convencer a
los clientes de la empresa de que el producto u ofertas de servicio
tienen valor superior. (Administración Estratégica, de Hill-Jones,
McGraw-Hill, 3.)
Espero que nuestros gerentes y empresarios vean de ahora
en adelante a la capacitación de personal como su estrategia
competitiva preferida.
De lo contrario nos puede caer esta sentencia de Wen Jiabao, Primer
Ministro Chino desde 2003: “Si no se capacita de verdad a nuestro
recurso humano, este perderá la competitividad en el mercado de
trabajo por falta de preparación.”
Lea más sobre esto: LINK
76
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1. BOXWELL, R.J. Benchmarking para competir con ventaja, Trad. de la 1ª. Ed. en inglés;
ALBRETCH, K. y ZEMKE, R. Gerencia de Servicio. Editorial Legis, Bogotá, Colombia.
1988, 202 p.
2. CRAINER, S. 75 grandes decisiones gerenciales. Grupo Patria Cultural, bajo el sello de
CECSA, México, D. F. Trad. del inglés. Primera reimpresión. 2003, pp. 212-214.
3. HILL, C. y JONES, G. Administración Estratégica. McGraw-Hill Interamer. México, D. F.
Trad. de la 8ª. ed. en inglés. 2009, pp. 129.
4. LEON, R. Y. Mercadeo para médicos. León Editores, San Salvador, E. S. 2002, pp. 131144.
5. RAPP, S. y COLLINS, T. Ganadores del Maximarketing. Traducción de la 1ª edición en
inglés, 1ª edición en español, McGraw-Hill Interamericana, México, D.F. 1994. 352p.
6. http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/calidad/6.htm Historia de la Calidad.
-En alguna parte hay una bala destinada para su
compañía; en alguna parte hay un competidor no
nacido aún y desconocido que le dejará obsoleta
su estrategia. No se puede evitar el balazo.
Hay que disparar primero. Habrá que ser más
innovador que los innovadores. (Gary Hamel, en
“Liderando la revolución”.
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
77
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CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
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Ricardo Yohalmo León E
Beneficios de capacitar
el recurso humano
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n la actualidad la capacitación de los recursos humanos
es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o
instituciones de contar con un personal calificado y productivo
que contribuya optimizar las estrategias de competencia. Cuando la
empresa invierte en el capital humano, puede estar seguro que le
está haciendo una inversión que pagará con creces el esfuerzo.
La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las
instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos,
pues éstas procuran actualizar sus conocimientos con las nuevas
técnicas y métodos de trabajo que garanticen la eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda
en beneficios para la empresa. Y la capacitación no debe ser algo
que se hacer al azar, con unos cuantos seminarios sobre temas de
moda de vez en cuando y cuando haya tiempo y fondos de sobra. La
capacitación debe ser parte de un programa bien estructurado, estudiado, planificado y discutido por todos los niveles administrativos
involucrados, sin que falte la alta gerencia, la que debe reafirmar
con su injerencia, la importancia de que goza la capacitación en
la empresa. Las etapas del proceso empiezan con la detección de
necesidades y continúa hasta el control o evaluación de los resultados. A saber:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Detección de necesidades en toda la empresa.
Clasificación y jerarquización de las necesidades de capacitación.
Objetivos de la capacitación.
Diseño del programa.
Ejecución o puesta en práctica.
Evaluación de resultados.
Fuente:
http://www.emprendepyme.net/los-pasos-del-proceso-de-capacitacion.html
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores
inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes
de bienestar para el personal y la organización.
80
Cómo Beneficia la capacitación a
las organizaciones:
1. Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más
positivas.
2. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
3. Crea mejor imagen.
4. Mejora la relación jefes-subordinados.
5. Aumenta la motivación del personal, lo que trae, en
consecuencia, mayor productividad.
6. Se promueve la comunicación en toda la organización.
7. Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de
conflictos.
8. Se agiliza la toma de decisiones y la solución de
problemas.
9. Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
10. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
11.Disminuye los conflictos por haber en las empresas
personas más capacitadas.
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
81
Ricardo Yohalmo León E
Cómo beneficia la capacitación
al personal:
1. Sube el nivel de satisfacción con el puesto, lo cual, a su
vez, aumenta la productividad.
2. Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución
de problemas.
3. Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
4. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y
tensiones.
5. Aumenta la autoestima de las personas, lo que redunda
en un mejor clima laboral.
6. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
7. Permite el logro de metas individuales.
8. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
9. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia
individual.
10. Mejora el clima organizacional.
11.Hacer sentir más útil al trabajador mediante la mejora
del desempeño.
En general, la capacitación aumenta el valor de las personas, lo cual
tiene consecuencias personales y laborarles altamente positivas.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/51/impcap.htm
82
En el libro “Modelo de capacitación y Desarrollo a implementar
en las universidades”, de Xie Quian, Zhou Li y Yizhou Zhou, dice
que la capacitación de personal produce beneficios en relaciones
humanas, relaciones internas y externas y adopción de políticas
porque tiene los siguientes efectos:
•
•
•
•
•
•
•
Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
Hace viables las políticas de la organización.
Alienta la cohesión de grupos.
Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para
trabajar.
También beneficia a las organizaciones, pues:
• Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
• Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
• Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
• Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
• Crea mejor imagen.
• Mejora la relación jefes – subordinados.
• Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
• Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
• Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
• Ayuda a mantener bajos los costos.
• Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
(Fuente: http://www.eumed.net)
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
83
Ricardo Yohalmo León E
Según Héctor Noguera Trujillo, mejicano, instructor y consultor
certificado, maestro universitario y conferenciante y empresario de
ópticas, sintetiza en un decálogo lo que él denomina Bondades de
la Capacitación:
LAS BONDADES DE LA CAPACITACION (Decálogo)
(1) Transmite experiencias.
Durante un curso es muy común que alguien llegue con un
problema que el instructor u otros participantes ya han resuelto
con anterioridad. Lo que sucede es que en un curso todos aportan
y todos reciben las experiencias de los demás.
(2) Incrementa conocimientos.
La capacitación funciona de maravilla cuando se trata de
adquirir nuevos conocimientos: “Cómo hacer que los clientes
regresen”, “Técnicas para vendedores de piso y mostrador”, etc.
Aquí inciden cuatro elementos: los conocimientos y experiencias
del instructor; la participación de los demás capacitandos; las
prácticas que realice el participante y el uso del manual (que
contiene una metodología que ha probado dar resultados).
(3) Desarrolla aptitudes y habilidades.
La palabra desarrollo significa desenvolvimiento y ¿qué es lo que
se desenvuelve? Lo que está enrollado o envuelto. Existe una
teoría en Andragogía que dice que “lo que hace el instructor no
es llenar de conocimientos al capacitando, sino que le ayuda a
sacar lo que ya existe dentro de él”... de ahí que se haya puesto
de moda la palabra facilitador, para referirse a quien capacita.
(4) Provoca cambios positivos en las actitudes.
Es una de las grandes ventajas de la capacitación: ¡Logra que los
empleados cambien de actitud! Se ha dicho por ahí –y coincido
con este concepto que el problema del trabajador mexicano no es
de capacidad (¡los mexicanos somos muy capaces!); el problema
es de actitud: “Si puedo, pero no quiero”
(5) Ahorra tiempo.
84
Es lógico. Cuando se está capacitado para hacer lo que se tiene
que hacer, se trabaja con prontitud.
(6) Ahorra dinero.
También es obvio. Al ahorrar tiempo, se incrementa la
productividad. Por el contrario, los no capacitados provocan
desperdicio y re-trabajo. Está comprobado que la capacitación
incrementa la eficacia y la eficiencia.
(7) Reduce la ansiedad de los trabajadores.
Una de las gracias de la capacitación es la de crear armonía en
el centro de trabajo, al enseñar a los empleados a trabajar en
equipo, lo cual reduce la ansiedad de quienes integran el área o
departamento.
(8) Fomenta la creatividad tanto individual como de grupo.
Es muy cierto. Y esto es producto de la armonía, dado que la
creatividad no surge en el caos ni en el conflicto.
(9) Logra productos y servicios de calidad
La lógica se impone: la gente capacitada hace bien su trabajo
(con calidad); a gusto (con actitud positiva); y a tiempo (con
rapidez).
(10) Hace que el negocio sea negocio.
La capacitación hace más profesional la labor cotidiana de los
trabajadores, lo cual redunda en favor de la rentabilidad de la
empresa. ¿Quiere que su negocio sea negocio?... ¡Capacite a su
equipo de trabajo!
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1. http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/51/impcap.htm
2. http://www.emprendepyme.net/los-pasos-del-proceso-de-capacitacion.html
3. http://www.eumed.net
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
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Ricardo Yohalmo León E
Detección de las necesidades
de capacitación
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n INSAFORP (Instituto Salvadoreño de Formación Profesional),
entidad rectora de la capacitación de personal en El Salvador,
en la solicitud de capacitación que llenan las empresas,
se pregunta si el evento que se solicita es parte de un plan de
capacitación a largo plazo, y lo que he encontrado, especialmente
en las medianas y pequeñas empresas, es que no existe un plan
de capacitación estructurado como tal. La capacitación que se
imparte obedece muchas veces a la tenacidad de una empresa
consultora o al chispazo de sabiduría de un gerente o empresario que
atinadamente ha llegado a la conclusión que se necesita capacitación
en determinadas áreas. Esto es un error: la empresa debe tener un
bien pensado plan de capacitación de sus recursos humanos, que
deberá formar parte del planeamiento estratégico quinquenal. La
capacitación es un proceso que empieza con una efectiva detección
de necesidades de capacitación o DNC como se le conoce.
¿Qué es Diagnóstico de Necesidades de Capacitación?
El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso
de investigación sistemático, dinámico, flexible y participativo que
orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas para el
establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o
actitudes en los participantes de una empresa o institución, a fin de
contribuir en el logro de los objetivos de la misma.
¿Por qué se debe hacer una DNC?
El papel del profesional que hace la detección de necesidades
debe ser muy cuidadoso, de él depende que la organización sea
competitiva en su entorno. Un buen administrador de los recursos
humanos es el responsable de solicitar la capacitación y debe
investigar lo que sucede en el área donde trabaja para conocer y
detectar las necesidades reales de capacitación.
Fuente: http://www.univo.edu.sv:8081/investigacion/019969/019969_Cap2.pdf
Para hacer la DNC, el Licenciado Isaac García Grijalva en su sitio
web recomienda el siguiente esquema:
88
1. Detectar Necesidades de Capacitación (DNC),
2. Identificar los Recursos para la Capacitación.
3. Diseñar el Plan de Capacitación.
4. Ejecución del Programa de Capacitación.
5. Evaluación, Control y Seguimiento. (http://www.alfinal.com/consultoria/capacitacion.php)
El Licenciado García detalla así el proceso que él recomienda:
• Para llevar a cabo la DNC, partimos del perfil del puesto del
personal a capacitar, es decir análisis organizacional, cuáles son
sus habilidades, se debe hacer un análisis de la persona, y un
análisis de sus tareas. Este paso es crítico, ya que una correcta
DNC, nos ayuda a evitar gastos innecesarios.
• La Identificación de los Recursos, consiste en tipificar lo siguiente:
recursos financieros (asignación de presupuesto), humanos
(personas involucradas), institucionales (organismos externos,
públicos o privados que apoyan la tarea del departamento) y por
último recursos materiales (condiciones para trabajar, material
a utilizar, etc.).
• Con respecto al Plan de Capacitación, debemos de pensar y
reconocer futuros requerimientos; aquí se realiza la matriz de
capacitación, para efecto de llevar un control de tiempos y
movimientos, donde se incluye quien va a impartir la capacitación,
si será interna o externa, manejar el presupuesto, etc., esto
con la finalidad de ir puliendo las necesidades de la empresa, y
aprender a realizar año con año su plan de capacitación.
• La Ejecución del Programa de Capacitación consta de la
implementación de la misma, el cual es importante dar a conocer
dentro del mismo curso el objetivo, contenido, metodología,
duración, participantes, lugar, horario, instructor, bibliografía,
recursos, evaluación, en fin, todo lo que debe incluir un curso
bien planeado para cumplir con el objetivo del mismo.
• Por último, la Evaluación, Control y Seguimiento, es la clave
para mejorar todo el proceso, ya que es la retroalimentación
del mismo; se realiza en todo momento, desde el inicio, durante
y al finalizar el programa de capacitación, y/o del curso. Este
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
89
Ricardo Yohalmo León E
paso es sistemático porque abarca todo el proceso, midiendo su
efectividad y/o eficiencia. En http://www.emprendemype.net aparece otro proceso parecido
que bien vale tomarlo en cuenta:
1. Detección de necesidades
2. Clasificación y jerarquización de las necesidades de capacitación.
3. Definición de objetivos.
4. Elaboración del programa.
5.Ejecución.
6. Evaluación de resultados.
Bueno, lo importante es que la capacitación sea parte de un plan
que tome en cuenta las necesidades de capacitación y tenga bien
claros los objetivos del mismo.
Pero no se confíe de lo que las encuestas digan sobre lo que el
personal percibe que quiere como capacitación; usted debe poner
su sentido común y lo que usted cree que la gente necesita, o mejor
dicho: lo que la empresa necesita que el personal conozca, porque
las personas no son sabias y como escribió Publio Ovidio Nasón (43
a. c.-17 d. c.) en su obra “El arte de amar”: No se desea lo que no se
conoce, o, De la ignorancia nace la indiferencia. Ejemplo: si le pasa
una encuesta a cien médicos sobre la capacitación que necesitan,
ellos mencionarán asuntos relacionados con sus especialidades:
neurología, psiquiatría, neumología, etc., pero no le pedirán conocer
más sobre cómo aplicar el mercadeo en su profesión, manejo de
personal o administración de consultorios. ¿Por qué? Porque no saben
que lo necesitan. Esto se enseña en las escuelas de administración,
no en la facultad de medicina, pero ellos son empresarios también
y deben saberlo
El programa se debe diseñar en función de los objetivo de la
capacitación, tomando en cuenta las preguntas siguientes
1. ¿Quién debe de ser capacitado?
2. ¿Cómo capacitar?
3. ¿En qué capacitar?
90
4. ¿Quién capacitará?
5. ¿Cuándo capacitar?
6. ¿Para qué capacitar?
Entre otras clasificaciones, podemos dividir la capacitación en
Técnica, Directiva o y Humana.
Técnica. El primer tipo se refiere a todos aquellos conocimientos
adquiridos que nos permitirán ver un resultado al corto plazo, tal
como el manejo de una maquinaria en especial o un software. Por
lo general enfocada en su mayoría al personal operativo.
La capacitación Directiva o Gerencial, son las técnicas, enfoques y
criterios adquiridos que nos permitan en el corto o mediano plazo
un cambio de coordinación de esfuerzos o estrategia. Por lo general
enfocada a mandos medios y/o superiores.
La capacitación Humana implica todo lo relacionado a relaciones
humanas, como puede ser, motivación, integración de equipos
de trabajo, servicio al cliente, manejo de estrés, etc. Este tipo
de capacitación está dirigido a todo el personal y su finalidad
primordial consiste en hacer mejores individuos a los integrantes de
una empresa, como miembros de una comunidad específica.
(Fuente: http://www.consultoria-pyme.com/65-1-Importancia+de+la+Capacitacion+en+su+empresa.html)
Si yo diseñara su programa de capacitación…
En esta última –la humana- hay capacitación que las personas
necesitan con desesperación, pero no lo saben y por lo tanto, no
la van a solicitar. Si yo decidiera sobre la capacitación a impartir,
establecería con carácter de obligatoriedad que en todas las
empresas todo el personal reciba cursos sobre Cómo manejar la baja
autoestima (o como subirla), Como mejorar la Inteligencia emocional,
Relaciones humanas en el trabajo, Programación neurolingüística,
Como ser mejores padres de familia, Como ser mejor madre de
familia, Como educar hijos triunfadores, Como ser mejor esposo,
como ser mejor esposa, como disfrutar de la vida y otros cuyo
objetivo sería aumentar la calidad de vida de la fuerza laboral.
Aunque usted no lo considere así, le garantizo que esto tendría
enorme influencia en la productividad y eficiencia del personal
y en la paz general de la sociedad. Pero somos tradicionalistas y
seguiremos haciendo lo mismo y obteniendo lo mismo, porque este
tipo de capacitación que yo sugiero no la patrocinan las instituciones
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
91
Ricardo Yohalmo León E
gubernamentales y los gerentes podrían considerarlo como un gasto,
aunque sería el dinero mejor invertido de la empresa.
“Como ser feliz” o con nombres similares son los temas que está
tocando la capacitación de la alta gerencia en USA. En el pensum
de Bachelor Sciences en la Universidad de Harvard puede verse en
el segundo año una materia con un nombre curioso: “ In pursuit of
happiness”.
Aquí le dejo un reto, señor Gerente.
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1. http://www.alfinal.com/consultoria/capacitacion.php
2. http://www.emprendepyme.net/los-pasos-del-proceso-de-capacitacion.html
3. http://www.consultoria-pyme.com/65-1-Importancia+de+la+Capacitacion+en+su+empresa.html
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Señor Gerente, súbase a
hombros de gigantes
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a capacitación sirve para que usted adquiera nuevo conocimiento
que contribuya a su mejor toma de decisiones, pero hay
otras formas de adquirir ese conocimiento, otras formas de
capacitación, y una de ellas es LEYENDO, especialmente si lee las
obras de grandes genios de la literatura corporativa (Peter Drucker,
Tom Peters, Bob Waterman, Noel Tichy, Ken Blanchard, Gary
Hamel, C. K Prahalad, etc.) y sobre la vida de grandes empresarios,
una de cuyas características es que han sido, en general, personas
muy curiosas, cultas, creativas, que han leído obras de genios
universales, gigantes de su especie, cuyos ejemplos han seguido,
habiendo incorporado lo leído en su toma de decisiones. He aquí
algunas historias que puede capitalizar a su favor.
Takeo Fujisawa.
De alguna manera, ciertos tomos de “La Segunda Guerra Mundial”,
de Wiston Chruchill llegaron a las manos de Takeo Fujisawa, voraz
lector y segundo de Soichiro Honda en la dirección de Honda Motor
Company. Leamos lo que nos cuenta Tetsuo Sakiya en su libro Honda
Motor (12):
Takeo Fujisawa.
“En 1949 se publicó la traducción japonesa de la obra de sir Wiston
Churchill, ‘La Segunda Guerra Mundial’, que Fujisawa leyó con el
mayor interés. Le impresionó la fuerza inquebrantable y la capacidad
para prever los acontecimientos del dirigente británico y decidió
seguir su ejemplo en la dirección de Honda”.
O sea que leer esa obra del gran estadista británico lo inspiró para
mejor dirigir la Honda Motor. Quién sabe cuántas ideas buenas para
la dirección de su empresa está usted dejando ir por no leer como
lo hacía Fujisawa.
He leído algunos tomos de la obra de Churchill y tengo que
confesar que no he encontrado muchas cosas que se apliquen a la
administración, pero, es aquí donde entra la creatividad del lector.
Aplican lo de un campo del conocimiento a otro. Y eso es cosa de
personas curiosas, creativas, visionarias, que no andan buscando
problemas y obstáculos, sino oportunidades.
Tadao Yoshida.
¿Ha leído usted a Andrew Carnegie (1835-1919), el millonario que
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
95
Ricardo Yohalmo León E
fundó la U.S Steel Corporation (1901), gran filántropo y escritor? Pues,
Tadao Yoshida (1908-1993), fundador de la Yoshida Kogyo Kabushiki
Kaisha (YKK, “Yoshida Manufacturing Shareholding Company), si lo
leyó, interpretó y aplicó lo leído:
Tadao Yoshida.
“Desde mi niñez me gustaba mucho leer las biografías de hombres
famosos, y cuando leí la biografía de Andrew Carnegie, quedé
profundamente inspirado por su lema “A no ser que usted dé
ganancias a otros, usted no puede prosperar” (“No one prospers
unless he renders benefit to others.”) Me impresionó e inspiró
profundamente. Al mismo tiempo yo me preguntaba cómo podría
hacer lo que él decía. Gradualmente llegué a creer que no es bueno
hacer dinero sin trabajar fuerte y sudar, y que comprar cosas que
otra gente hizo cuando sus precios bajan, no es más que una ganancia
ilegal.” (Véase el caso No. 9-578-064, de la Harvard Bussines School,
1977, 15)
Leer a Andrew Carnegie le inspiró a Tadao Yoshida, su famoso Círculo
de la bondad, que constituyó la base de su filosofía gerencial, con
la cual administró YKK hasta su muerte en 1978.
Henry Ford.
¿Ha leído usted a Ralph Waldo Emerson? Pues Henry Ford (1863-1947),
sí. Debido a ello y dados los problemas de rotación de personal que
tenía, más las amenazas de los sindicatos, se le ocurrió la brillante
idea de pagarles el doble a sus obreros en enero de 1914, lo cual le
multiplicó la eficiencia y las ganancias en corto tiempo, aunque al
principio fue duramente criticado por empresarios tradicionalistas.
“Parece que Henry Ford, por influencia del filósofo idealista Ralph
Waldo Emerson, y en particular su ensayo Compensation, emprendió
la mayor tontería que se haya intentado en el mundo industrial
(subir el jornal de $ 2.50 a $5.00/día en enero de 1914.)” (Wall
Street Journal, febrero de 1914) (2)
Henry Ford
Debido a esto fue aborrecido por ciertos contemporáneos retrógrados
de los que hay en todas las épocas, tal como lo refleja la siguiente
cita de Robert Lacey, en “Ford”:
“El Wall Street Journal acusó a Henry Ford de “disparates económicos”,
si no crímenes que muy pronto “volverían a atormentarlo a él y a
la industria que representa, lo mismo que a la sociedad organizada.
Con su ingenuo deseo de mejora social, declaró el periódico, Ford
había inyectado “principios espirituales en un campo donde no tienen
96
cabida” -crimen horrible- y los capitanes de la industria cerraron
filas para condenar “la mayor tontería que se haya intentado en el
mundo industrial.” (7)
Veamos con detalle las consecuencias de lo que el oscurantismo
empresarial de esa época llamaba “La mayor tontería que se ha
intentado en el mundo industrial”. Para ello citaré un párrafo del caso
FORD MOTOR COMPANY, página 9, del libro “Política Empresarial
con análisis de casos “, de McNichols (9):
“De la crisis que tenía la Ford Motor Company en ese momento salió
el famoso jornal mínimo de $ 5 diarios para todos los trabajadores de
las plantas Ford, que fue anunciado por Couzens en enero de 1914.
Esta propuesta fue trascendental en su día. No solamente resolvió
los problemas laborales de la compañía sino que también abrió el
camino de claras ventajas competitivas que duraron por más de una
década. Mediante esta medida, la Ford redujo sus costos totales en
lugar de aumentarlos. Los trabajadores acudían en multitud a las
puertas de la empresa, y ésta podía seleccionar los mejores obreros
de la industria. Con la nueva política salarial, la administración ya
no tuvo ningún problema al introducir métodos más eficientes y
rápidos de producción.”
¿Tomó nota usted? Eso es a lo que palurdos de los tiempos de Ford
llamaron “La mayor tontería que se haya intentado en el mundo
industrial”, Ford la llamó: “La mejor idea que se me haya ocurrido
en los últimos años.”
Paga leer, ¿no?
Pero para los ignorantes de su tiempo, Ford “había inyectado
principios espirituales donde no tienen cabida.” Mas Ford era un
gran conocedor de la naturaleza humana y sabía que sí la gente es
bien tratada y está bien pagada, la productividad aumenta, cosa
que los empresarios de clase mundial saben muy bien.
Como el estimado lector podrá concluir, estos tres empresarios
sobresalientes se subieron sobre los hombros de gigantes para ver
más lejos, para tener una mejor visión de sus negocios.
¿A quién está leyendo usted? ¿Quién es su mentor?
¿Los ejemplos de qué gerente de clase mundial
están poniendo en práctica?
El doctor Edson de Godoy Bueno, el billonario brasileño dueño del
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
97
Ricardo Yohalmo León E
Grupo AMIL, no dudaba en tomar consejo de asesores externos que
invitaba a que dieran conferencias en su Escuela de Administración.
Muchos consultores y académicos de la talla de Stan Rapp, Tom
Collins, Giford Pinchot, Peter Drucker, Leonard Fuld, Brad Gale y
otros pasaron por suite ejecutiva dejando su sabiduría, que el doctor
Bueno tomaba en cuenta para su toma de decisiones.
Lo mismo hacía uno de los gerentes más admirados del mundo, Jack
Welch, cuando llamó a Jim Baughman (Universidad de Harvard)
y a Noel Tichy (Universidad de Michigan) para que le ayudaran a
estructuraran Crotonville, ahora la más célebre de las universidades
corporativas. Para implantar su programa Workout contrato a dos
docenas de consultores para que asesoraran a cada uno de sus
negocios. Cuando se empeñó en mejorar la calidad en GE, recurrió a
Larry Bossidy, un viejo amigo que había implementado en AlliedSignal
el programa Six Sigma (solo permite 3.4 defectos por millón) que
había tomado prestado de Motorola. Solo esto le permitió ahorrarse
unos 10 000 millones de dólares en pérdidas por mala calidad.
Konosouke Matsushita, el brillante empresario japonés fundador de
National Panasonic, no dudaba en buscar el conocimiento de otros,
como bien lo dice en su libro “Filosofía de Administración Práctica”,
en el capítulo nominado “Conocimiento colectivo”:
“Una de las razones por las que he aprendido a buscar el conocimiento
colectivo de otras personas es que yo empecé con poca escolaridad.
Cada vez que tenía que resolver algo, yo consultaba con otros y
trataba de adquirir conocimiento de ellos. Esencialmente fue algo
que tuve que hacer por necesidad.”
Konosouke Matsushita
“Pero aun cuando usted posea buenas credenciales académicas y
sea talentoso, es inteligente buscar el conocimiento de los demás.
Sin ello no será capaz de alcanzar el verdadero éxito. No importa
que tan capaz sea usted como administrador, sigue siendo humano
y no se le ha concedido la omnisciencia perfecta u omnipotencia. Su
conocimiento tiene límites.” (9)
Y usted, ¿A quién está escuchando?
Ahora, súbase usted a los hombros de
gigantes
Esta frase es la más conocida del filósofo escolástico Bernardo de
Chartres (circa 1130), publicada allá por el año 1159 por su discípulo
Juan de Salisbury, quien en su obra Metalogicom, escribió:
98
“Decía Bernardo de Chartres que somos como enanos subidos a los
hombros de gigantes. Podemos ver más y más lejos que ellos, no por
alguna distinción física nuestra, sino porque somos levantados por
su gran talla.”
Con esto el autor se refería a que nuestros logros se levantan sobre la
obra de nuestros predecesores o de nuestros maestros o de quienes
nosotros hemos voluntariamente adoptado como nuestros maestros,
sin importar de qué época, región o a qué religión pertenezcan.
¿Cuáles son, entonces, los hombros sobre los cuales
debemos subirnos?
Esta pregunta motivó a Michel Gelb, célebre autor de “Inteligencia
Genial” (Editorial Norma, 1999), a escribir el libro “Piense como un
genio”, donde detalla la gigantesca obra de personajes de la talla
de Platón, Cristóbal Colón, Copérnico, Jefferson y cuatro más de
similar grandeza, para que sus lectores los tomen de ejemplos, se
suban a sus hombros y puedan ver más lejos.
Nicolás Maquiavelo (1469-1527), un pensador revolucionario de su
época, aunque ha sido injustamente incomprendido, desarrolló
muchas de sus ideas a través de diálogos imaginarios con mentes
gigantes del pasado. Ataviado con sus vestiduras ceremoniales,
Maquiavelo se retiraba regularmente a su oficina privada, donde se
ocupaba en cuestionar a las grandes mentes de la historia y registrar
sus respuestas. En el inicio del capítulo 6 de su obra más conocida,
(“El tratado del Príncipe”) nos aconseja elegir a grandes mentes
como guías de nuestros pensamientos:
Nicolás Maquiavelo
“El hombre prudente debe elegir únicamente los caminos recorridos
por varones insignes e imitar a los que sobresalieron para que, si no
consigue igualarlos, tengan sus acciones algunas semejanzas con las
suyas.”
En esta frase, Maquiavelo nos motiva a leer sobre la vida de grandes
hombres y mujeres que han pasado por esta tierra bella dejando
una estela de grandeza en variados campos del saber y del hacer.
Nos insta a aprender de ellos y seguir sus enseñanzas y ejemplos.
No sé las enseñanzas de quien siga usted, pero a mí me ha marcado
profundamente lo que he leído de personajes de la talla de Leonardo
da Vinci, Rabindranath Tagore, Wiston Churchil, Maria Curie, Hellen
Keller, Dale Carnegie, Leo Buscaglia, Napoleón Hill, Stefan Sweig,
Antoine de Saint Exúpery, Antoine de Lamartine, Tomas Alva Edison,
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
99
Ricardo Yohalmo León E
Konosuke Matsushita, Michael Gelb, Miguel de Cervantes, Antonio
Machado, Eulalia de Borbón, Florence Nigthtingale, Stephen Covey,
Jack Welch, Akio Morita (Sony), Bob Waterman, nuestro Alberto
Masferrer y un etcétera de cien nombres más.
Para gerentes y empresarios que deseen seguir las enseñanzas de
grandes líderes industriales y de grandes emprendedores, la frase
de Maquiavelo citada anteriormente, pudiera leerse así:
“Los gerentes debe seguir los caminos que han recorrido los grandes
capitanes de industrias y grandes gurúes empresariales que han
sobresalido en el campo administrativo para que, si no consiguen
igualarlos, sus acciones tengan semejanzas con las de ellos.”
Todos los grandes genios de la historia han tenido sus mentores.
Desde Leonardo da Vinci que tuvo a León Batista Alberti y a Filippo
Bruneleschi, hasta Michael Jordan que tuvo a Julius Irving y Elgin
Baylor. Desde Alejandro Magno que imitaba a Aquiles o César que
imitaba a Alejandro Magno, hasta Lee Iaccoca, ex presidente de
Ford y Chrysler, que seguía a Charlie Beecham, según nos cuenta en
su autobiografía:
“Cuando trabajaba en Chester (Pensilvania, 1946), influyó en mí
un hombre notable que, después de mi padre, ejercería el mayor
efecto sobre mi vida: el cordial y brillante Charlie Beecham, que era
gerente de la Ford para toda la costa este. Como yo, había estudiado
ingeniería, pero después se dedicó a las ventas y la mercadotecnia.
Casi podría yo decir que fue mi mentor.”
¿Y usted a los hombros de quien se va a subir?
Un reportero que había estado en una conferencia donde Michael
Gelb presentaba su libro “Piense como un genio” (Editorial Norma,
2004)), se acercó al escritor y le endilgó la siguiente pregunta: “Me
gusta el baloncesto, pero haga lo que haga nunca seré como Michael
Jordan. Así que, ¿cómo puede alguien pensar ser como Leonardo da
Vinci o Thomas Jefferson?” (5).
La respuesta de Michael Gel puede acercarle a usted a las alturas gerenciales de Jack Welch o Konosuke Matsushita:
“Es natural sentirse humilde al contemplar la genialidad en
cualquier campo de la vida. Si simplemente me comparo con
Jordan, mis expectativas de lograr proezas en la cancha desaparecen
instantáneamente. Pero, si en vez de compararme pienso en
aplicar algunos de los componentes individuales de la maestría de
100
Jordan- su concentración, su conciencia acerca de la presencia de
su compañeros de equipo, la manera como aprendió a mover sus
pies en la defensa y su compromiso en el desarrollo de sus juego
en todos los niveles a lo largo de su carrera-, entonces me inspiro y
estoy más preparado para jugar lo mejor que puedo” (5).
O sea que usted no tiene que ser el calco de Soichiro Toyoda,
ex presidente de Toyota, Sam Walton (Wal-Mart) o Mary Kay
(cosméticos) para ser grande. Lea sobre la vida y obra de estos genios
empresariales y vea cuales de las políticas de personal, sistemas
de calidad o estrategias de competencia que pusieron en práctica
ellos, puede aplicar en su empresa, manteniendo las respectivas
proporciones. Por ejemplo:
De Akio Morita, fundador de Sony, puede usted aprender su pasión
porque Sony fuera creativa y original y su obsesión por el trato justo
y equitativo al personal.
De Konosoke Matsushita (National Panasonic) puede seguir su afán por
la innovación constante y la tecnología de punta, deseo de conocer
al cliente interno y externo, su vasto programa de sugerencias y
sobre todo, su humildad.
De Sam Walton (Wal Mart) puede copiar su obsesión por tener los
precios más bajos, su gerencia caminante, el compartir utilidades
con sus socios, que es como llamaba a sus empleados, su eterna
insatisfacción con el estatus quo y gran humildad.
De Herb Kelleher, el jubilado fundador de Southwest Airlines, puede
aprender sobre su buen humor, humildad, como hace para mantener
bajos los costos y personal motivado, ausencia de huelgas entre su
personal, que por cierto, lo adora, y las estrategias de sobrevivencia
en un medio tan competitivo.
De Rose Marie Bravo, ex CEO de Burbery y Saks Fifth Avenue, puede
aprender su sentido de la innovación, estar a la moda y como sacar
lo mejor de la gente, estimulando el trabajo en equipo.
De Irene Rosenfeld, CEO de Kraft, puede tomar su gerencia yendo
de un lado a otro, su afán por recorrer el mercado y conocer la
forma en que los clientes usan los productos de su empresa en sus
propios hogares.
De Jack Welch, ex de General Electric y una autoridad en liderazgo
gerencial, puede aprender de su pasión por la innovación y
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
101
Ricardo Yohalmo León E
creatividad, su deseo de aprender y preocupación porque su personal
esté siempre aprendiendo y cuestionando el estatus quo. Su lema:
Yo no puedo dejar las cosas como están aunque estén bien.
De Gordon Bethune, ex CEO de Continental Airlines, puede
aprender como conocer el negocio desde cargar maletas en la cinta
transportadora a servir café en los aviones, motivar a las personas
y hacer ganadoras a empresas perdedoras.
De Amancio Ortega, fundador de Zara, puede aprender a ser un
genio de la logística y arte de estar constantemente en dialogo
abierto con el cliente para saber que ofrecerle y estar siempre en la
cresta de la ola, en lo que a moda se refiere.
Lea los libros de Gary Hamel, C K. Prahalad, Bob Waterman, Peter
Senge, Steven Covey, Michel Porter, Whetten–Cameron, HerseyBlanchard, Frederick Harmon, Jim Collins, Marcos Buckingham, William Deming y cien gigantes más de la literatura corporativa
existente.
Súbase a los hombros de estos gigantes y será un gerente o
empresario excepcional, o le devuelvo el tiempo que empleó en
llegar hasta aquí.
La otra alternativa es seguir haciendo lo mismo que se ha hecho en
cien años de gerencia tayloriana. Y obtener lo mismo.
GRACIAS POR HABER
LLEGADO HASTA AQUÍ.
FELIZ PUESTA EN
PRÁCTICA DE TODO
LO QUE HA LEÍDO.
102
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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BIBLIOGRAFIA GENERAL
1. ADAIR, J. El arte del pensamiento creativo. Editorial Legis. Bogotá, Colombia. Traducido
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1ª edición en español, McGraw-Hill Interamericana de España, Madrid. 1995, pp. 12.
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Pérez, INCAE, 1985. p.22
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41.http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/51/impcap.htm
42.http://www.emprendepyme.net/los-pasos-del-proceso-de-capacitacion.html
43.http://www.eumed.net
44.http://www.alfinal.com/consultoria/capacitacion.php
45.http://www.emprendepyme.net/los-pasos-del-proceso-de-capacitacion.html
46.http://www.consultoria-pyme.com/65-1-Importancia+de+la+Capacitacion+en+su+empre
sa.html
47.http://www.amil.com.br/portal/institucional/conheca-amil/sobre-amil/universidadecorporativa
48.http://www.gasnaturalfenosa.com/es/inicio/recursos+humanos/1297074843705/
universidad+corporativa.html)
49.(http://unicorporativa.wordpress.com/)
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
107
ACERCA DEL AUTOR
El ingeniero Ricardo Yohalmo León E. ostenta una maestría en Investigación
Científica (magister scientae) de la Universidad de Puerto Rico y una maestría
en administración de empresas de la INCAE Business School. Trabajó en
ventas con Cynamid Inter-American Corporation (División Agropecuaria),
Gerente de Mercadeo Corporativo de LEVI’S para Centro América, Gerente
General de la Cadena de Tiendas OK Jeans Store, Presidente de la Asociación
Salvadoreña de Profesionales en Mercadeo, Vicepresidente de la Asociación
de Egresados del INCAE, profesor de la maestría en administración de
empresas de la Universidad Francisco Gavidia, Universidad Tecnológica,
ESI Escuela de Negocios, Universidad de Oriente y donde ha impartido
materias tales como las siguientes:
Gerencia de Ventas, Gerencia de Mercadeo, Análisis del Consumidor,
Administración Estratégica, Teoría Gerencial Moderna, Creatividad e
Innovación, Organización y Desarrollo de Empresas, Estrategia Competitiva,
Liderazgo Gerencial, Manejo de Recursos Humanos, Desarrollo Gerencial,
Calidad Total y Venta al Detalle.
Asimismo, ha sido facilitador de más de 500 Seminarios sobre
Supervisión de Ventas, Gerencia de Ventas, Venta al Detalle, Gerencia
de Servicio, Excelencia en el Servicio al Cliente, Estrategias de Triunfo
en las pequeñas Empresas, Liderazgo Gerencial, Planeamiento
Estratégico, Toma de decisiones en la empresa, Mercadeo para
Vendedores, Relaciones Humanas en la Empresa, Desarrollo de
la Autoestima y Motivación, Trabajo en Equipo, Comportamiento
Organizacional, Administración del Tiempo, Mercadeo para Médicos,
Mercadeo Político y Gerencia del siglo XXI. Consultor y facilitador
acreditado por INSAFORP, FUNDAPYME Y CONAMYPE. También ha
hecho labores de consultoría en muchas empresas de la industria
hospitalaria, gráfica, de calzado, construcción, comida rápida,
avícola, transporte, etc.
Ha recibido cursos especializados sobre productividad, mercadeo,
gestión pública, capacitación de personal, ventas, calidad total,
etc., en varios países, tales como: Japón, Taiwán, Filipinas, Uruguay,
Argentina, México, Estados Unidos, Puerto Rico, Francia y España.
Ha recibido seminarios sobre competitividad con el profesor Michael
Porter.
Ha escrito 10 libros, contándose entre ellos, “La Gerencia Caminante”,
“Gerencia de Clase Mundial”, “Mercadeo para Médicos”, “Los 100
errores más frecuentes del gerente salvadoreño”, “Mil consejos para
un hijo”, “Elogio de la lectura” y otros”
Desde hace 20 años se dedica a tiempo completo a la consultoría y
capacitación de personal.
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CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
109
SE HA DICHO SOBRE LA CAPACITACIÓN
Y EL CONOCIMIENTO
• “Si un empresario vacía su bolsillo capacitando a sus empleados,
estos, a su vez, al mejorar su productividad, se lo llenarán de
nuevo.” (Adaptado de Benjamín Franklin)
• “Los programas de desarrollo de los empleados deben de ser
continuos, y cualquiera que sea el aumento de las erogaciones
monetarias por ese motivo, parecerán infinitesimales en
comparación con los costos, con frecuencia ocultos, que pueden
resultar de tener ejecutivos conformistas y desactualizados”.
(Chruden y Sherman, Administración de personal.)
• “Si usted opina que la capacitación es cara, es porque es difícil
calcular lo que le cuesta la ignorancia. Las compañías que cuentan
con la eficiencia y lealtad de los empleados invierten mucho en
programas de formación permanentes y sistemas de promoción.”
(Michael Leboeuf, en “El gran principio del management.”)
• “La habilidad para aprender más rápido que los competidores
puede ser la única ventaja competitiva capaz de sostenerse”.
(Arie de Geus, ex director ejecutivo de planificación de Royal
Dutch/Shell, citado por Peter Senge, en “La quinta disciplina”)
• “La competitividad de una nación depende de la capacidad de
sus industrias para innovar y mejorar continuamente”. (Michel
Porter, en “La ventaja competitiva de las naciones”)
• “En el campo de la capacitación, el espacio para mejorar es
tan grande que, según un estudio que hizo el Grupo McKinsey
en Latinoamérica, el solo mejoramiento en prácticas gerenciales
y organizacionales del factor humano produciría enormes
incrementos en productividad.” (Villamizar y Mondragón, EN
“Zenshin. Lecciones de los países del Asia-Pacífico en tecnología,
productividad y competitividad.”)
• “La capacitación simultáneamente aumenta los conocimientos,
amplía la mente, profundiza el intelecto y agrega una perspectiva
más estable a la personalidad.” (Frederick Harmon. en “El
triunfo del Ejecutivo” )
• “El aprendizaje representa el único camino cierto para lograr
la evolución; el negarse a aprender equivale a petrificarnos,
a permanecer estancados, como el agua de un estanque que
alberga maleza y alimañas.” (Miguel Ángel Cornejo)
• “El conocimiento es un recurso escaso, relevante y valioso
CAPACITAR O MORIR: La capacitación de personal como estrategia competitiva
111
Ricardo Yohalmo León E
estratégicamente para la organización. Es un recurso heterogéneo
esencial para el logro y mantenimiento de ventajas competitivas,
el cual usted puede llevar a la empresa mediante una adecuada
capacitación.” (La gestión del conocimiento. Ana Mahé Inda
González, La Habana, Cuba)
• “Aprendemos por las malas que, a no ser que los programas de
capacitación empiecen por la dirección, se presentará el fenómeno
de que, cuando la gente vuelve a su puesto, después de tomar
un curso, y quiere aplicar un procedimiento o proceso nuevo,
está muy entusiasmada por hacerlo y ¡Oh, sorpresa!, se dirige a
su jefe y este no sabe de qué le está hablando.” (George Fisher,
Ex CEO de Motorola, al referirse a los empresarios y gerentes
generales, que mandan a sus subordinados a capacitarse, pero
ellos no se capacitan.)
• “En cualquier institución importante, sea empresa, organismo
estatal o cualquier otra, la capacitación y desarrollo del potencial
humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de
dedicar enorme tiempo y atención.” (Peter Drucker.)
• “De ahora en adelante la clave es el conocimiento. El mundo
no se está convirtiendo en intensivo en trabajo, ni en intensivo
en materiales, ni intensivo en energía sino intensivo en
conocimiento.” (Peter Drucker )
• “La idea es que capacitando al personal, expandiendo y creando
conocimiento, la empresa no sólo aumenta su competitividad,
sino que además eleva los niveles de motivación de sus empleados
y se mantiene dinámica, en un entorno necesitado de estructuras
flexibles capaces de dar respuestas rápidas”. (La gestión del
conocimiento. Ana Mahé Inda González, La Habana, Cuba))
• “Si usted aspira tener una mejor vida convénzase de que el
camino es la educación, estamos en la era en donde lo más
preciado son los conocimientos y la habilidad para llevarlos a
la práctica. Son tiempos de aprender a alta velocidad.” (Miguel
Ángel Cornejo, México, D. F.)
112
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estatal o cualquier otra, la capacitación y desarrollo del potencial
humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de
dedicar enorme tiempo y atención.” (Peter Drucker.)
FIN DEL LIBRO