EL LÍDER ¿NACE O SE HACE?

UNA VEZ MÁS: EL LÍDER ¿NACE O SE HACE?
Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito
Conocí a un señor, mayor que yo, quien desarrolló con el correr de los años una
carrera destacada en empresas industriales. También participó de manera similar y en
forma simultánea en actividades de organizaciones profesionales sin fines de lucro.
Cuando hablé con él por primera vez era gerente de producción de una empresa
manufacturera. Pocos años después fue nombrado su gerente general y, luego de una
década en esta posición, pasó a ocupar la gerencia general de una empresa de mayor
envergadura. Se desempeñó en ésta hasta que le llegó la hora del retiro. Siempre fue
una persona prestigiosa en los círculos que frecuentaba.
En varias ocasiones lo vi actuar con decisión e iniciativa, no obstante lo cual me
era difícil calificar o describir su manejo empresarial. ¿En las empresas donde se
desempeñaba, era un buen gerente o era un líder? Si bien su carrera era la de alguien a
quien cabía citar como ejemplo para las nuevas generaciones de ejecutivos, la duda no
me resultaba fácil de resolver. Siempre que hablaba en público sobre temas de su
especialidad, lo hacía en forma inteligente y amena; pero jamás citaba ejemplos de
actividades, decisiones o políticas empresarias que se refiriesen a otra empresa que no
fuese la suya. ¿Era prudencia o carecía de visión o creatividad? ¿No le era posible
desarrollar esquemas conceptuales amplios que facilitasen la transmisión de su
experiencia a las nuevas generaciones de gerentes y líderes empresariales? ¿Era más
bien burocrático o era creativo? Nunca pude resolver el enigma.
Esta duda si existen diferencias entre las habilidades y características de
gerentes y líderes que los hacen distintos o si gerencia y liderazgo forman parte de un
todo conduce a un debate que se ha mantenido a lo largo de los años. Fue expuesto en
forma clara por el Profesor Abraham Zaleznik (Managers and Leaders: Are They
Different? Harvard Business Review. Boston: 1977) en un artículo vuelto a publicar como
un “clásico” de la revista pocos artículos lo logran quince años después, en la edición
correspondiente a marzo-abril de 1992.
Dice el Prof. Zaleznik:
... una diferencia crucial entre gerentes y líderes surge de sus respectivas
concepciones, en lo profundo de sus psiques, acerca del caos y el orden.
Los líderes toleran el caos y la falta de estructura y por esto les es posible
mantener respuestas en suspenso para evitar conclusiones prematuras
acerca de temas controvertidos.. Los gerentes, en cambio, buscan el orden y
el control y sienten una cierta compulsión que los induce a terminar con los
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problemas que se les presenten aún antes de comprender su significado de
manera completa.
John Kotter, destacado especialista y colega del anterior, comparte este punto
de vista. Otros lo rechazan. Christopher Bartlett, también de la Harvard Business School
como los anteriores (y australiano como Elton Mayo, el precursor de la especialidad y
autor, este último, de dos libros clásicos, Los problemas humanos de una civilización
industrial y Los problemas sociales de una civilización industrial) dice lo siguiente
(Jonathan Doh, Learning & Education. Marzo de 2003):
... creo que la literatura ha creado una falsa dicotomía. Quizás sea útil desde
un punto de vista pedagógico porque le permite a la gente hablar tanto de
liderazgo como de gerencia como si fueran dos actividades distintas... Creo
que esto subestima lo que es gerencia. Una buena gerencia implica lograr
resultados a través de otros y esto siempre ha incluido el liderazgo.
Sea cual fuere nuestro punto de vista en este debate, la aparición o el
desarrollo de líderes en una organización da lugar a otra controversia, a saber: los líderes
¿nacen o se hacen? Es decir ¿un líder lo es porque posee ciertas características innatas
de las que otros carecen o lo es porque por su propio esfuerzo o el de una organización
ha logrado desarrollarlas? ¿Se puede desarrollar y entrenar a alguien para que llegue a
ser líder de una organización?
Jonathan Doh, el autor del artículo señalado, reproduce la opinión de
destacados integrantes de la comunidad académica de los Estados Unidos y extrae las
siguientes conclusiones:
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Las cualidades innatas del liderazgo no se pueden enseñar o desarrollar. Aun
cuando pudieran «refinarse» por medio del aprendizaje, existen límites a lo que
pueda lograrse por medio de la enseñanza formal;
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La mejor manera de desarrollar las habilidades que no entren en la categoría de
innatas es a través de un programa educacional práctico que implique vivir
experiencias personales;
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Las opiniones están divididas con respecto a si los líderes de una organización
pueden llegar a ser buenos entrenadores para desarrollar habilidades de
liderazgo en sus subordinados. Algunos opinaron que los líderes, en esta
actividad, sólo transmiten experiencias personales; y
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La relación entre liderazgo y enseñanza es importante. Una característica
destacada de los líderes es su habilidad para imbuir a los integrantes de una
organización de una mentalidad de aprendizaje. Los líderes efectivos poseen un
determinado punto de vista apreciado como un foco de enseñanza que define
qué espera que logre la empresa y cómo lo logrará.
El tema de liderazgo consume gran cantidad de recursos y se expande cada
vez más. Existen numerosos centros universitarios dedicados a su estudio; se publican
varias revistas dedicadas al tema (Leadership Quarterly, The Journal of Leadership
Studies, The Leadership and Organizational Development Journal, y Strategy and
Leadership, por ejemplo) y si uno busca la palabra liderazgo en google.com se encuentra
con casi medio millón de sitios que la citan si se busca leadership, su equivalente en
inglés… uno se encuentra con ¡19.600.000!
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No obstante, los temas aquí mencionados siguen y posiblemente seguirán
discutiéndose.
Lectora o lectora: ¿qué opina? El líder ¿nace o se hace?