Chris Argyris - GENESIS
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UNIVERSIDAD DE PLAYA ANCHA DE CIENCIAS DE LA EDUCACION FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACION PROGRAMA DE DOCTORADO EN GESTION Y POLITICAS EDUCATIVAS TEORIA ORGANIZACIONAL Investigación Biográfica de Chris Argyris Profesor. Jose Antonio López, PH.D AUTOR: Marcia Barrera Robles. Agosto 2011 Chris Argyris Vida Chris Argyris nació en Newark, Nueva Jersey el 16 de julio de 1923 y creció en Irvington, Nueva Jersey. Durante la Segunda Guerra Mundial se unió al cuerpo de la señal en el ejército llegando a ser un Teniente Segundoe (Elkjaer 2000). Fue a la Universidad de Clark, donde entró en contacto con Kurt Lewin (Lewin había comenzado el centro de investigación para la dinámica de grupo en M.I.T.). Se graduó con una licenciatura en Psicología (1947). Se fue a obtener una Maestría en psicología y la economía de la Universidad de Kansas (1949) y un doctorado en comportamiento organizacional de la Universidad de Cornell en 1951. En una distinguida carrera Chris Argyris ha sido un docente en la Universidad de Yale (1951-1971), donde se desempeñó como profesor de Ciencias administrativas. Argyris es actualmente director de la compañía de Monitor en Cambridge, Massachusetts. Investigaciones: Las primeras investigaciones Chris Argyris exploraron el impacto de estructuras organizacionales formales, control sistemas y gestión de las personas (y cómo respondió y adaptarse a ellos). Esta investigación dio lugar en los libros de personalidad y organización (1957) y la integración de la persona y la organización (1964). Él entonces cambió su enfoque al cambio organizacional, en particular explorando el comportamiento de los altos ejecutivos de las organizaciones (competencias interpersonales y la eficacia organizativa, 1962; Organización y la innovación, 1965). Desde allí se trasladó en una investigación particularmente fructífera en el papel del científico social como investigador y actor (intervención de teoría y método, 1970; Acción Ciencia, 1985 - con Robert Putnam y Diana McLain Smith y contradicciones interiores de investigación rigurosa, 1980). – en parte significativa con Donald Schön: alrededor de aprendizaje individual y organizacional. Aquí el interés radica en la medida en que razonamiento humano, no sólo comportamiento, puede convertirse en la base para el diagnóstico y acción ( teoría en la práctica, de 1974; Aprendizaje organizacional, 1978; II organización de aprendizaje, 1996: todos con Donald Schön). También ha desarrollado esta forma de pensar en Superar las defensas organizacional (1990), conocimiento para la acción (1993). La Influencia de Kurt Lewin: Para comprender el pensamiento de Argyris, es necesario dedicar algunas líneas a Kurt Lewin, fundador de la psicología social y de los National Training Laboratories del MIT. Se decía que Lewin no estudiaba ningún problema que no pusiera a prueba una teoría ni formulaba ninguna teoría que no pudiera ponerse a prueba en el estudio de problemas. Esta relación productiva entre la realidad y el pensamiento, entre el hacer y sus representaciones sociales, fue la búsqueda de toda la larga y productiva carrera de Argyris: saber algo es poder hacer realidad lo que decimos que sabemos. Aportes del trabajo de Chris Argyris El trabajo de Chris Argyris ha influenciado el pensamiento acerca de la relación de personas y organizaciones, aprendizaje organizacional y la investigación acción. Argyris ha hecho una contribución significativa al desarrollo de nuestro reconocimiento de aprendizaje organizacional y, casi de pasada, profundizado nuestra comprensión de aprendizaje experimental. Chris ha sido una de las principales personalidades que ha enfatizado la importancia de los valores en el logro de objetivos, valores éstos que se relacionan tanto con el consultor, como también con la organización – Cliente, y con el personal de la empresa. ¿Podemos confiar en las organizaciones? Según Argyris, las organizaciones son así porque nosotros, los humanos, somos de esa manera. Estamos equipados con un sistema de aprendizaje limitado que falla en situaciones de incomodidad o amenaza, es decir, cuando más necesitamos que funcione. Este modelo de aprendizaje, además de limitado, es autodefensivo. Nos exige mantener un control unilateral de la situación: no poner los juicios en discusión, evitar momentos engorrosos, maximizar la ganancia y minimizar la pérdida, suprimir sentimientos negativos ("a mí no me importa", "todo bien") y mostrarse tan racional como sea posible. Esta estrategia de engaño sirve para no discutir aquello que nos afecta: todo está en orden, nada es sorprendente y mejor no hablemos de esto "para no abrir la caja de Pandora". Así, sostiene Argyris, ante la mínima percepción de amenaza, el pensamiento defensivo reemplaza inmediatamente al productivo. Cada uno percibe claramente este proceso en los demás pero no en sí mismo. Así, nos engañamos a nosotros mismos diciendo que no hablamos de lo que deberíamos hablar para proteger a los demás. Ahora bien, cuando esa protección unilateral e ilusoria de los demás, propia de nuestras estrategias individuales de engaño, se convierte en una pauta organizativa, pasa a ser lo que Argyris llama una "rutina defensiva". De esta forma, las rutinas defensivas son todas las políticas y prácticas organizativas que evitan que las personas sufran incomodidades y amenazas, al mismo tiempo que evitan que descubran y eliminen las causas de esas incomodidades y amenazas. Las teorías y algo mas….. Argyris se destaca por privilegiar los valores por encima de las “Best Practices” y las “Best Theories”. Ha sido muchas veces duramente criticado como conductor del “movimiento evangelizador” en materia de cambio y desarrollo organizacional, asumiendo que sus ideas, conceptos y prácticas no tienen vigencia en el mundo industrial de hoy en día. La hipótesis básica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad de auto-realizarse cuyo potencial está lejos de lo que vive en ese momento en particular. Tiene en cuenta que el hombre como individuo social que dedica muchas de sus horas disponibles a trabajar en empresas puede y seguramente ha de ser fuertemente influenciado por lo que hace durante dichas horas. Como los caminos de auto-realización del individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de su potencial. En este juego diario aparecen distintos componentes de importancia: el individuo, la organización, y el grado de competencia interpersonal que demuestran en la acción los superiores con los subordinados en sus unidades de trabajo. El impacto de la infancia sobre la vida adulta es reconocido abiertamente por la comunidad del conocimiento y también se sabe que el comportamiento adulto es en gran medida función de la vida como infante. Para Chris Argyris muchos de los comportamientos de los miembros organizacionales se ven como de adultez por la edad física de las personas pero en realidad responden a lo infantil, poniendo foco en siete tipos principales de desarrollo: 1. De una infancia pasiva hacia un comportamiento activo adulto 2. De la dependencia hacia una relativa independencia 3. De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor diversidad de comportamientos 4. De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos hacia intereses más profundos de mayor alcance y estables 5. De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo 6. De una posición social subordinada hacia una posición de igualdad 7. De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-control Según Chris Argyris uno de los principales problemas que se presenta para los individuos que interactúan en las organizaciones reside en que éstas últimas no facilitan la auto-realización de sus miembros organizacionales. No debe escapar a aquellas personas que han estado involucradas en cambio y desarrollo organizacional que usualmente las mejoras en eficiencia y efectividad organizacional se basan en fortalecer día a día una característica que tienen las empresas: la de parametrizar el comportamiento de los individuos. Es sabido que la creciente robotización y automatización ha superado con creces lo que hoy sería una primitiva línea de montaje como la puesta en marcha por Henry Ford hace casi 100 años atrás, y a ello debemos agregar los desarrollos en materia de software – con su hardware respectivo – que han parametrizado no sólo los compartimientos de los miembros organizacionales sino también el de sus proveedores y Clientes. Ante esta nueva forma de operar dentro de las empresas la forma de interactuar se ha vuelto bastante infantil y esto impacta sobre una baja competencia interpersonal. Esta baja competencia interpersonal se encuentra en casi todos los arreglos organizacionales independientemente de su orientación, como ser escuelas, universidades, hospitales, empresas, etc. Una relación sincera y abierta en confianza con otros es prácticamente inexistente dentro del ámbito de empresas. Escuchan poco de lo que otros le dicen; se manejan con intrigas y desconfianza, no se manejan en forma abierta, tienen un horizonte corto en sus proyectos, los sentimientos son racionalizados, se encuentran cómodos repitiendo lo que están haciendo, prefieren no oír críticas respecto de lo que hacen y dicen, en el caso que estén de acuerdo con una crítica puede ser que en el mejor de los casos sea escuchada pero no se modifican conductas a partir de dicha crítica, lo que hace que las personas tengan una apariencia de salud que sólo es una falsa imagen. Todas estas características se encuentran dentro de una cultura organizacional formal-racional, siguiendo a Max Weber, donde las tareas se reducen a un mínimo en sub-tareas lo que conlleva una alta especialización que tanto en términos de acciones como de resultados y recompensas promueve una visión parcial de la entidad donde los distintos sectores compiten entre sí alejándose de los objetivos organizacionales. Ahora bien, la pregunta que se hace Chris Argyris es la siguiente ¿ Cómo puede esperarse que las personas adultas no lleguen a comportarse en forma infantil en este tipo de organizaciones? Poco a poco se empiezan a sentir cómodos en lo que hacen, el sistema refuerza los comportamientos rutinarios y se castiga a aquellos que toman riesgos cuando fracasan en alguna misión heroica que nadie jamás se atrevió a emprender (ver el funcionamiento letal de este mecanismo en el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional”). Cuántos de nosotros hemos escuchado de “otros” frases como las siguientes: “Nuestra política no lo permite”; “Nuestros valores piramidales siempre han sido éstos”. Sucede muy frecuentemente en instituciones educativas que tanto directivos como maestros mencionen que el alumno no presta debida atención y no le interesa lo que el profesor dice, cuando en realidad dentro del clima y la cultura de dicha institución dicho alumno ya ha experimentado en otros lo que sucede cuando se aparta de ciertos límites pre-establecidos. Los alumnos y los miembros organizacionales rápidamente aprenden cual es el mínimo comportamiento aceptable... y su performance no ha de alejarse mucho de ella. Sin embargo a veces las organizaciones reciben ciertos electro-shocks desde el contexto y deben adecuarse a ellos. Para ello las empresas desarrollan mecanismos de acompañamiento que son muchas veces fuertemente contradictorios. Se les dice al personal que debe ser creativo y hacer llegar sugerencias... pero es muy probable que las mismas no sean tenidas en cuenta. Y si son tenidas en cuenta – excepcionalmente – y producen resultados positivos es probable que se premie al superior, mientras que cualquier problema o dificultad que surja de la puesta en práctica de la nueva idea que no sea beneficiosa en el corto plazo debe achacársele al proponente de la idea. Se le pide que mire y actúe en perspectiva y teniendo en cuenta el largo plazo, pero la mayor parte de los ejecutivos son evaluados, promovidos y despedidos por lo que hacen en el corto plazo (los funcionarios de corporaciones multinacionales son transferidos usualmente cada tres o cinco años de una filial a otra y las evaluaciones de lo que sucede en éstos tres años generalmente tiene más que ver con el antecesor – que pudo haber sido despedido – que con el propio incumbente). El participante organizacional es invitado a entrenamientos especiales sumamente costosos con el propósito de que comprenda los objetivos globales de la corporación, pero sus parciales resultados departamentales han de gozar de prioridad por encima de la integridad corporativa. La competencia interpersonal es definida por Chris Argyris como: a. La habilidad de poseer ideas y sentimientos propios b. La habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los demás y compartir los propios. c. La habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonales d. La habilidad de ayudar a los otros a poseer ideas propias, la habilidad de ayudar a los demás a abrirse, y la habilidad de ayudarnos a experimentar. Chris Argyris sugiere que el problema principal no radica en que existan estas paradojas y contradicciones ya que las mismas están presentes en la vida misma; el principal problema reside en que los gerentes no cuentan con las competencias interpersonales que permitan sacar a la luz estos temas y discutirlos en forma franca, abierta y no-defensiva. La ventana de Johari (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina, 1997) sugiere que el mejor estilo operativo organizacional es aquel donde las personas se conocen a sí mismas y también son conocidas por otros ya que de esta manera se puede mantener una relación fluida y abierta con terceras personas. Sin embargo existe una diferencia muy grande entre lo que la gerencia predica y verbaliza con lo que realmente hace en las acciones del día a día dentro de la organización. El comportamiento gerencial con foco en las acciones diarias ha sido estudiado en profundidad por trabajos conjuntos que realizaron Argyris y Schon. En dichos comportamientos encontraron – preferentemente – las siguientes 4 propiedades: establecimiento de objetivos en forma unilateral con la esperanza de ser alcanzados en grupos maximizar los beneficios y minimizar las pérdidas en el corto plazo dividiendo las tareas de otros en sub-tareas lo que les facilita el control y los hace menos dependientes de otros minimizar toda manifestación de sentimientos negativos especialmente en público, operando en forma de tipo misteriosa a la luz de otros al guardar para sí sus pensamientos (y eventuales verbalizaciones) comportarse en forma racional y objetiva priorizando la cuantificación de variables como indicadores de performance, reduciendo la escucha de los sentimientos de otros, de modo que se protege a sí mismo de temas que pueden tener un contenido emocional que altere el establishment racional-objetivo. Los gerentes prefieren operar bajo lo que Chrys Argyris denomina el “Modelo I” donde se mueven unidimensionalmente y con el objetivo de tener un control total (no es casualidad que al preguntarle al gerente ¿ Cómo estás? tiende a responder muy frecuentemente: “OK... con todo bajo control” (all under control). Bajo este modelo I el debate abierto y franco sobre temas de relevancia por lo general son evitados y dan lugar a lo que Chrys llama “aprendizaje de primer ciclo” donde en realidad lo que los gerentes aprenden tiene que ver básicamente con como “conformar” al superior en la organización. Como consecuencia de su trabajo con Schon, Chrys propone el Modelo II de aprendizaje gerencial al que llama teoría – en – la práctica / en uso, que realmente promueve y permite el aprendizaje organizacional (ver Peter Senge). Los postulados del Modelo II incluyen : Inicie acciones sobre información confiable Obtenga dicha información en forma abierta, sin secretos para otros Inicie acciones con otros bajo el método de opciones libres con todas aquellas partes que son competentes y agreguen valor Investigue y promueva sugerencias de otros por su expertise y competencia Incluya dentro del equipo de análisis de opciones a personal “crítico” Genere alistamiento para el cambio como resultado de la decisión sobre las opciones elegidas Promueve el mayor grado de compromiso posible para que todas las partes involucradas acompañen en el cambio Desarrolle un sistema de monitoreo incluso respecto de sus propias acciones y compromisos Uno de las preguntas que aquí se formula Chris Argyris es como hacemos para que la gerencia deje de operar bajo el Modelo I si realmente no está consciente de que opera bajo este modelo (ineficiente) e incluso sabiendo que dicho Modelo no es el ideal, como hace para transformarse a sí mismo permitiendo operar bajo el Modelo II cuando el resto de la organización tiene tantos mecanismos operativos bajo el Modelo I. Argyris sugiere que estos temas deben ser tratados en forma abierta por las distintas partes involucradas en sesiones de entrenamiento donde los distintos participantes confronten estas paradojas y contradicciones. El trabajo del facilitador en ésta situación tiene que ver con proveer asistencia a los participantes respecto de reducir la disonancia entre lo que se dice y se hace dentro de los grupos que toman decisiones, y como ellos se sienten en esta disyuntiva delante del resto del personal involucrado. Usualmente los gerentes tienen “rutinas defensivas” que les han dado resultado hasta este momento y el trabajo principal consiste en ganar conciencia respecto de los límites del uso de dichas rutinas defensivas Libros y artículos Anderson, L. (1997) Argyris and Schön's theory on congruence and learning [On line]. Available at http://www.scu.edu.au/schools/sawd/arr/argyris.html Argyris, C. (1957) Personality and Organization, New York: Harper Collins. Argyris, C. 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