El rol de las estructuras y las rutinas defensivas en el tratamiento de conflictos en las organizaciones J.E García & A. Espinosa Universidad de los Andes, Bogotá Colombia RESUMEN: Los conflictos en las organizaciones son una fuente de apreciación de la diversidad. El proceso de direccionar un conflicto conlleva ciertos parámetros con los cuales no todas las personas están familiarizadas. Cuando este vacío de conocimientos se presenta, es muy posibles que las personas tiendan a “olvidar” y esperar a que otro las resuelva. Entonces, los individuos tienden a desarrollar conductas que inhiben su aprendizaje a través de la evasión. Sin embargo, no basta con que las personas desarrollen conductas, sino que alrededor exista una red de relaciones que refuerce este comportamiento. Espejo (1993) desarrolla la metodología cibernética para enfatizar que las personas deben concentrarse en el hallazgo de las relaciones de causa efecto a través de la modificación de su estructura o de sus procesos de transformación para lograr el aprendizaje. Palabras claves: modelos mentales, rutinas defensivas, conflicto, evasión, aprendizaje. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES Peter Senge en la Quinta Disciplina muestra como existen situaciones recurrentes e indeseables (arquetipos) que son producto de usar siempre un tipo de pensamiento (no sistémico) y de soluciones, que llevan a los mismos errores e inconformidades. Autores como Cobble y Hauffman enfatizan en el hecho de que el tratamiento no adecuado de conflictos produce un alto nivel de insatisfacción y de continuo desmejoramiento de los procesos. Sobre este aspecto, Senge (1995) explica: “los individuos que no se han disciplinado en pensamiento reflexivo tienen dificultades para oír lo que dicen los demás. Tienen poca tolerancia para las interpretaciones porque solo ven su propia interpretación. Los equipos y grupos que no dominan las aptitudes de negociación, se pasan horas discutiendo sus ideas. Al fin, frustrados y exhaustos, terminan prestándose a una solución intermedia en la que nadie gana o bien se inclinan ante el que ocupa el cargo mas alto, que gana por medio de la autoridad”. Beer, Eisentat y Spector (1988) reportaron que la mayoría de los programas dirigidos al cambio en las organizaciones que habían fallado o tenido éxito limitado, no estaban conectados con la realidad de la organización y se basaron en obtener resultados fáciles y rápidos, preocupándose más por los síntomas que por las raíces de los problemas. Slobodnik (1999) sostiene que a menudo las investigaciones de conflictos sólo se basan en las tareas o el desempeño del equipo, pero no en la estructura subyacente. Tienden a enfocarse en ¨los como¨ en negociación, más que en las dinámicas emocionales que debilitan el proceso de negociación. En ese caso, si hay la intervención externa omitiendo lo anterior, podría causar consecuencias negativas. Tomando el principio “GIGO” (garbage in, garbage out) de la teoría de sistemas, se puede suponer que un proceso lleno de inconsistencias, arrojará como resultado un producto o servicio lleno de inconformidades, las cuales afectan la satisfacción 1 del cliente y por ende, la supervivencia de la organización. Por todo lo anterior, se requiere de herramienta(s) de diagnóstico que permita a los individuos reconocer la estructura en la cual se desempeñan, las políticas que los motivan y perjudican y los habilite a observar el conflicto de forma que puedan aprender de él. Durante la investigación se definirán las características de los conflictos en organizaciones y las causas que los originan, a través de la interacción de las personas y sus modelos mentales. Además se analizará la forma en que las estructuras y políticas originan conflictos y estimulan las rutinas defensivas. Se analizarán las diferentes rutinas defensivas existentes y sus consecuencias en los sistemas en los cuales aparecen. Serán estudiadas diversas formas que plantean autores para tratar con los conflictos, haciendo énfasis en la intervención comportamental a través de las soluciones colaborativas, analizando la forma en que algunas de éstas se relacionan y difieren entre sí, aprovechando su uso para situaciones específicas. 1. CARACTERÍSTICAS CONFLICTOS ORGANIZACIONES DE EN LOS LAS Es necesario distinguir entre un conflicto entre dos sistemas y los conflictos en el interior de un sistema. Para ello se enuncian las principales características del conflicto en las organizaciones: • Las partes están regidas por la misma estructura1 y tienen las mismas restricciones de tiempo, espacio, recursos, por lo cual no hay posibilidad de sacar ventaja de una parte sobre otra, con el fin de influir en una decisión. Posiblemente, las partes estén en un mismo nivel y ninguna tiene autoridad sobre la otra. La negociación tradicional trata con el conflicto competitivo, llevando a las partes a resolver sus diferencias de intereses. Pero en el caso de los conflictos cooperativos, el interés es el mismo. • Generalmente, las partes se representan a sí mismas, esto es, no hay negociadores, lo que agrega carga emocional al conflicto, aspecto el cual pocas veces es estudiado. La carga emocional provee de interferencias que pueden obstaculizar el conocimiento del interés de las partes. • ¿Cuál sería la utilidad de volver un conflicto cooperativo en competitivo, si la estructura bajo la cual se rigen los elementos, provee indicadores que premian el trabajo individual y la competencia? Euchus (1963) concluyó que “en situaciones en las cuales, la acción de uno de los miembros del grupo, no afecta el desempeño de los otros, la competición es más propensa a producir mejores resultados que la cooperación. Pero, cuando las acciones son interdependientes, la competencia produce como resultado que la acción de un miembro del grupo trata de reducir la efectividad de la otra y la organización sufre.” • Goodman y Kemeny (1995) comentan que un equipo de trabajo puede reconocer que dos puntos de vista entre sus miembros son contrarios y sin embargo no puede descartar ninguno de ellos, ya que resultan verdaderos y están viendo diversos aspectos de las mismas interrelaciones y a medida que se amplía el espectro de opiniones, el pensamiento colectivo del equipo refleja la estructura. Esta definición permite concluir que mientras más diversas sean estas opiniones, mejor descrito estará el problema y no solo bastará con las opiniones de las partes, siendo esto muy diferente a los enfoques de negociación conocidos. En conclusión, a diferencia de conflictos entre dos cuerpos o sistemas como países o empresas, los conflictos dentro de una organización, tienen la característica especial de que no pueden haber ganadores y perdedores. Sí el conflicto es solucionado de forma que una parte pierde, todos 1 Según Espejo (1996) las relaciones de formas sociales formales o informales en un tiempo y contexto particular definen la estructura de la organización. 2 pierden, porque pierde el sistema2. En el caso de los conflictos internos, se podría ser más específico en el contexto y agregar a la estructura, que en este caso no es factor que diferencia a los actores, sino que los acerca a juzgar la sustancia de la misma forma. Los individuos hoy cuentan con formas diferentes de tratar con conflictos, las cuales fueron estudiadas y comparadas, trayendo como resultado la tabla 1. Ury (1988) coincide en el enfoque de costos de Hassan cuando afirma que de las tres formas de resolver una disputa, la reconciliación de intereses o colaborativa es más económica que determinar quien se ajusta a la ley (alta autoridad) y ésta ultima es más económica que la demostración de poder (juegos de poder). Ury (1988) anota “En resumen, concentrarse en los intereses (colaborativo) comparado con derechos (alta autoridad) y poder (juegos de poder) tiende a crear un mayor nivel de satisfacción con resultados mejores relaciones de trabajo y menor recurrencia y además se pueden incluir en menos costos de transacción”. 2. CONSTRUYENDO UN NUEVO ENFOQUE Cobble y Hauffman (1999) sugieren que un sistema de solución de conflictos debe caracterizarse porque: • • • Desarrollar habilidades de construcción, mas que de resolución de conflictos. Esto permite reducir la presión sobre los individuos a defender su posición y permite incrementar su voluntad a ser abiertos. El conflicto debe ser dirigido antes que se escale. El conflicto es confrontado antes que se vuelva personal. Debe ser explorado en el contexto del grupo, lo que permite alejar la imagen de adversarios directos y que el grupo sienta su participación y su rol en el conflicto. Las herramientas buscan “despersonalizar” los temas de discusión. Dado que los conflictos se • originan en las estructuras, las relaciones causaefecto permiten concentrarse en el sistema y no en las personas. Los supuestos deben quedar claros y pedagógicamente aprendidos y procesados facultando a las personas para que se sientan identificados, reflejando su propio rol en el asunto a tratar. Por definición, el tratamiento colaborativo, requiere que las partes se acerquen por iniciativa de alguno de ellos o de un tercero y que el acuerdo, en ultimas, reside en las partes. Es decir, no busca explorar la participación de las estructuras o de terceros o su compromiso con la solución, lo que contradice los criterios de construcción de sistema efectivo de solución de conflictos, por lo cual el esquema básico colaborativo es incompleto. De hecho, todas las 4 opciones presentadas presentan el lenguaje en término de las partes, oponentes y contradictores y no involucran a terceros, no como neutrales sino como parte del conflicto o de la solución, ya que estos terceros también hacen parte de la misma estructura y por lo tanto, la diseñan. Si la solución no es completa, entonces los conflictos no resueltos crean un desbalance en el sistema a través de una sensación de injusticia. Cuando el desbalance ocurre, de forma similar a los principios de la termodinámica, una de las partes intentará enfocar su energía en sentido contrario y con igual magnitud, para demostrar al otro su error o reafirmar su posición, creando una dinámica de refuerzos negativos. El conflicto buscará expresarse de alguna forma, y una es que 2 Goldratt (1982) menciona que la restricción de un sistema, es la restricción ocasionada por su elemento menos eficiente. 3 TABLA 1 Comparativo de las diferentes formas de tratamiento de conflicto. Evasión Juego de poder Alta autoridad Actividad “Esperar y ver” Huelga, saboteo, Línea de autoridad establecida Desobediencia civil, fuerza física Toma de Azar Por la fuerza Por una tercera decisión parte autorizada Foco primario Alejarse del Medir fuerzas Establecer lo bueno problema y lo malo acorde con un criterio Resultado Impredecible gana/pierde gana/pierde primario pierde/pierde pierde/pierde Cuando debe No hay Todas las otras Cuando existe la ser usado: oportunidad de opciones no han necesidad de sentar un precedente legal hablar con la resultado. o administrativo otra parte Auto defensa Cuando es El paso del una Cuando se perciben requerida tiempo ayuda leyes o políticas política o regla Se requiere más injustas que no pueden ser información cambiadas. Otros caminos Cuando no hay bloqueados interés en mantener El ambiente es la relación despues resuelto el hostil a de conflicto. colaborar Fuente: Hassan y Slaikew. 1998. Controlling the costs of conflict. el cliente lo note, antes que los administradores del sistema. Teniendo en cuenta el enfoque propuesto, se Colaboración Iniciativa individual En interés de las partes Solución integrativa gana/gana Cuando los intereses de las partes son conocidos. Deseo de preservar relación una vez el conflicto ha sido resuelto. exploraron diversas técnicas que de alguna forma concordaran con este razonamiento. El resultado de esta busqueda se resume a continuación a través de la comparación de 9 técnicas o enfoques, las cuales son expuestas en parámetros como tema central y usuarios y situación en los cuales se recomienda su uso. 4 Tabla 2 Resumen comparativo de las técnicas analizadas. Técnica Autor Usuarios Enfoque Situación analizada Tjosvold. Alta gerencia y Las metas competitivas se No está clara la Conflicto de la lideres de grupos. vuelven cooperativas, a identidad Positivo o través del uso de organización cuando la meta es “suprametas”, difusa. Goldratt Consultor Externo ¿Qué cambiar? ¿Hacia qué La estructura no sigue TOC cambiar? ¿Cómo cambiar? a la estrategia No hay seguimiento o Hay una restricción que compromiso con las impide la realización ideas completa del sistema. Slobodnik Lideres de grupos La indiferencia es No hay seguimiento o Team Traps y Wile inexistente y todos juegan compromiso con las ideas un rol. o Mason y Alta gerencia Una organización sólo Lanzamiento SAST Mitroff empieza a aprender cuando evaluación de una la mayoría de sus estrategia supuestos establecidos son retados por contrasupuestos. políticas no Scott Facilitadores Toda regla no escrita Las RNE los Morgan internos proviene de la alta gerencia obtienen y está asociada con una resultados esperados regla escrita No hay seguimiento o compromiso con las ideas Cobble y Consultor externo Las causas de la actual La estructura no sigue SAGE Hauffman situación proviene de la a la estrategia estructura subyacente y de los antecedentes históricos. No hay seguimiento o compromiso con las ideas Argyris Todos los niveles “Debemos ser capaces de Uso diario Reflexiónrecorrer más lentamente la Indagación escalera de inferencias” metas en Stroh Gerentes en nivel Los conflictos estructurales Hay Tensiones medio sujetos a realmente pueden no serlos. aparente conflicto Estructurales metas impuestas y restricciones Mientras más diversos sean Diseño de productos Perspectivas Roberts y Task Force Boswell los matices, mejor o procesos múltiples representada estará la situación. 5 Los conflictos surgen de las tensiones presentes en los procesos creativos y las restricciones del sistema en el cual se desenvuelven las personas. Los individuos no se ponen de acuerdo porque poseen los mismos datos y los interpretan de forma diferente o porque tienen diferentes datos. En ambos casos, el sistema debe proveer de herramientas para que las personas alcancen un nivel que les permita tomar decisiones basados en los supuestos. Las organizaciones que aprecian la diversidad deben promover la cultura al aprendizaje a través del establecimiento de una “personalidad” abierta que fomente actitudes como las siguientes: • • • • Las emociones y el intelecto no debe ser vistos como contrarios ni tampoco por separado. Todas las decisiones deben considerar ambos aspectos. La paradoja y la ambigüedad son la demostración de que se está en medio de tensiones, razón por la cual, no deben ser menospreciadas ni deben ser motivo de decepción. Deben concentrarse en la fortaleza de las personas y no en sus debilidades. Supere la tensión por encontrar respuestas únicas o una única forma de hacer las cosas. Para lograr lo anterior se debe iniciar un proceso de re-diseño de la organización que permita involucrar su estructura, valores, identidad y personas en un proceso de enriquecimiento. El marco o estructura sobre el cual se establece el sistema de tratamiento de conflictos debe basarse en principios básicos, que han sido extraídos por el autor como resultado del análisis del marco conceptual: 1. Los conflictos bien manejados conducen al aprendizaje 2. Todo sistema de solución debe enfocarse en las causas del conflicto 3. Las personas deben conocer las implicaciones de su comportamiento en el tratamiento del conflicto y verificar la forma como actúan sus modelos mentales. 4. El origen del conflicto proviene de la estructura, en cuyo caso se busca su modificación. Estos principios se traducen en políticas y procedimientos que son incorporados de la siguiente forma: PROCEDIMIENTOS Los procedimientos de mediación basada en intereses deben quedar estipulados dentro de las normas del grupo. Deben quedar establecidos los pasos a los que se debe acudir cuando la colaboración no brinda los resultados esperados, es decir acudir a una tercera instancia que medie en la solución. Sí ésto no funciona, se debe acudir a una tercera parte con autoridad, capacitada y con poder de ejecución sobre las decisiones que se tomen. Con lo anterior se busca que el tratamiento de conflictos se convierta en una actividad formal y reconocida entre los individuos, enlazada con las actividades diarias y no vista como un evento discreto separado de los demás. El uso de procedimientos de fuerza también debe quedar estipulado, es decir, es posible aceptar que debido a una falta de consenso, se puedan tomar medidas extremas de una u otra parte, previamente negociadas como por ejemplo, una huelga escalonada o la parálisis parcial de actividades. Incluso, la evasión controlada es un mecanismo que puede ser usado para evitar el uso de la fuerza, en caso que las negociaciones no fructifiquen, para darse cada parte un periodo de descanso, al término del cual, vuelven sentarse a analizar el conflicto. Los procedimientos de mediación deben incluir la necesidad de concertar reuniones, analizar la estructura o fondo de la situación a través del uso de las técnicas como las planteadas en esta investigación, en cada caso o situación específica que lo requiera. Todo conflicto resuelto debe llevar consigo una retroalimentación que permita estudiarlo y notificar a las partes y demás involucrados, los términos de la solución o disolución. LOS INDIVIDUOS Todas las personas involucradas en un conflicto, deben estar habilitadas para resolver sus diferencias 6 en una primera instancia. Deben ser capaces de reconocer que un mejor diagnóstico e incluso solución podría proceder de otras personas, pero que en ultimas, la aceptación de la solución proviene de las partes involucradas. Los individuos involucrados deben ser capaces de aceptar que en medio de su confrontación, hay acciones que pueden afectar su actual posición o estatus. En la medida que la solución involucre más actores, reduce las posibilidades de que el problema se repita o se transfiera. El enfoque de la solución debe concentrarse en hallar relaciones de causa y efecto del actual problema y nuevo diseño o plan debe ofrecer la posibilidad de ser rebatido y validado, lo que permitirá crear una solución que tenga en cuenta implicaciones negativas y la forma como afectan a otros factores. En lugar de tomar la figura de mediador, se fortalece la figura de pacificador interno (Kolb, 1992) cuyas actividades comprenden dar consejo y apoyo a la gente, impulsándolos a ver la situación de una forma diferente, buscando arreglos privado y concertando reuniones para que los conflictos sean expresados. Este rol debe ser estudiado al interior de las organizaciones y el líder debe ser capaz de identificar a las personas que pueden ayudarle en el propósito de direccionar conflictos, reconociéndolas y afinando sus habilidades particulares, dado que por naturaleza o formación, ya tienen afinidad por este rol. CONCLUSIONES La mayoría de las técnicas insisten a los lideres, que se debe evitar tomar bando antes de conocer todo el conflicto y las opiniones de las partes. Sin embargo, es posible que nunca se pueda reunir toda la información de las partes, antes de que la mente inicie un juicio de la situación. Se insistirá en que, antes de aparentar objetividad, las personas revisen sus supuestos y permitan a los otros revisarlos. Es decir, está permitido tomar bando, pero no necesariamente mantenerse en él. La visión de elegir a alguien bajo el supuesto de que no está relacionado con la situación, se convierte en un espejismo en el cual no debe caerse, por varias razones. Si la persona elegida es cercana al grupo, entonces no es posible pensar que actúe de forma indiferente. Y si no es cercana al grupo, entonces su visión no tiene en cuenta los sentimientos, antecedentes y todos los procesos de las partes involucradas. ¿Cómo puede el tercero comprender las necesidades de las partes si no está en capacidad de colocarse en su posición? Se insiste en que los ejercicios de mediación reconozcan que la tercera parte tendrá la posibilidad de tomar parte en algún momento. La ultima razón está relacionada con el hecho de que se identificó que la acción de consultar con un externo se convierte en una adicción que deshabilita a los involucrados a resolver sus situaciones que es el objetivo contrario al que posee esta investigación. Así como las quejas y sugerencias de los clientes externos son recibidas para desarrollar o mejorar productos y procesos, las inconformidades de los clientes internos deben ser tratadas. La mayoría de las organizaciones plantean en sus programas de mejoramiento continuo, la recolección permanente de sugerencias y quejas de los clientes internos. De tiempo atrás, la gerencia de servicio al cliente ha impuesto el modelo de recolectar de los clientes sus sugerencias y quejas para el mejoramiento de sus procesos y servicios. Sin embargo, estas fuentes diferentes de inconformidades son tratadas por analistas diferentes de acuerdo con su origen o tema a tratar como producción, recursos humanos, ventas, el equipo de mejoramiento continuo o control de la calidad. Según lo visto en este estudio cuando de investigar el origen de inconformidades o asignar causas de bajo desempeño o inconformidades se trata, las personas tienden a desarrollar conductas defensivas que propician la evasión de la propia responsabilidad, asignándola a “factores incontrolables o imprevistos” fuera de su alcance, originados por áreas de la organización diferentes a la propia o en errores previos o posteriores del proceso. Es decir, los miembros de la organización ven los procesos y es posible que no conozcan la forma como el producto final es entregado o prestado, 7 porque son evaluados, limitados a responder por su área y por sus indicadores. Se tiene entonces dos perspectivas de la misma situación, la primera es que el producto final es el resultado de corresponder a las expectativas de una entidad (cliente) La segunda es que el producto es final del esfuerzo de diversas áreas (producción). Si se actúa coherentemente con la investigación, se puede pensar en integrar las diversas perspectivas del mismo problema, suponiendo que existe una relación entre las quejas de los clientes y los conflictos sin resolver o las diferentes entre las áreas. Es posible pensar entonces que todas estas inconformidades deben ingresar al mismo sitio de análisis y no por separado como actualmente se hace. Lo anterior posibilita que los analistas puedan encontrar soluciones a los problemas de los clientes externos, teniendo en cuenta las expectativas y antecedentes de los clientes internos y puedan predecir en relaciones causa – efecto, las consecuencias de una iniciativa de cambio, creando diseños enriquecidos y mejorados. 11. KOLB D. 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