INFORME FINAL EVALUACIÓN PRIMERA FASE DEL PROGRAMA APOMIPE IGNACIO SILVA WIEDMAIER CONSULTOR AGOSTO 2007 2 CONTENIDOS Pag. 1.- RESUMEN EJECUTIVO 2.- EL CONTEXTO DE LA EVALUACIÓN…………………………. 3 3.- ANTECEDENTES E INFORMACIÓN GENERAL…………….. 4 4.- PERCEPCIONES SOBRE LOS EFECTOS DEL PROGRAMA. 5 4.1 4.2 4.3 La formación de redes horizontales y verticales. El aporte a la reducción de la pobreza. El aporte al empoderamiento. 5.- OBJETIVOS E INDICADORES DEL PROGRAMA…………. 11 5.1 5.2 El ajuste en los objetivos del programa. El ajuste en los indicadores del programa. 6.- PERCEPCIONES RESPECTO DE LA METODOLOGÍA……..13 6.1 6.2 6.3 La sostenibilidad de las Redes. Formalización y forma empresarial de las Redes. Pertinencia y utilidad de las herramientas metodológicas. 7.- PERCEPCIONES SOBRE EL MONTAJE INSTITUCIONAL. 16 7.1 7.2 7.3 Los ajustes requeridos. La propuesta de arquitectura del programa. Distribución de los gastos del programa. 8.- OTROS ELEMENTOS PARA LA PROSPECTIVA DEL PROGRAMA………………………………………………………18 8.1 8.2 8.3 8.4 Otras adaptaciones o complementos recomendables. Desarrollo económico local y Gobiernos locales. La inserción en los mercados y la globalización. Armonización con otros programas y donantes. 3 1.- RESUMEN EJECUTIVO: La evaluación, a pesar de realizarse antes de la conclusión de la intervención en su primera fase, muestra importantes tendencias y avances en cuanto al mejoramiento de los ingresos, el empleo y el poder de negociación de las MIPEs apoyadas. En efecto a nivel global el programa muestra un 25% de incremento de los ingresos brutos de los productores, equivalente a unos US$ 370 por familia/año. De la misma manera, el número total de empleos generados se ha incrementado en un 24% (tomando en cuenta los empleos fijos y temporales). Sin embargo estos resultados no son homogéneos en todas las redes, encontrándose diferencias de acuerdo al grado de acumulación que los beneficiarios o unidades productivas presentan en un inicio. Las redes que tienen mayor acumulación inicial, sin dejar de ser pobres, muestran a la fecha mejores avances que aquellas integradas por productores, que por su condición de extrema pobreza (ingresos bajo los 120 dólares anuales) tenían casi nula acumulación. El concepto de redes aplicado al sector rural, según las percepciones de esta evaluación, es perfectamente válido. El nivel de confianza alcanzado por los productores entre si, el desarrollo de sus capacidades para el mejoramiento de la producción y la creciente articulación con los mercados, así lo demuestran. Es importante destacar sin embargo, que el modelo de intervención aplicado, opera de manera efectiva en aquellos grupos de mayor acumulación inicial, en cambio en aquellos de mayor pobreza puede presentar problemas de consolidación de los negocios, corregible con algunas adecuaciones a la metodología, especialmente en aquellos aspectos relacionados a los tiempos de acompañamiento y la dotación de un capital de trabajo inicial. En la fase II de la implementación del programa es importante profundizar en aquellos aspectos de mayor fortaleza tales como: Las líneas de negocio identificadas como más rentables al corto plazo, los territorios definidos y acotados, el gerenciamiento de varias redes como elemento para la consolidación de su articulación vertical, la metodología validada y ajustada y especialmente el enfoque de mercado, el que debe ser reforzado. Las principales recomendaciones que resultan del proceso evaluativo tienen relación con: El ajuste al modelo de intervención para los casos de extrema pobreza, los ajustes a la arquitectura institucional (descentralización de decisiones de financiamiento de proyectos pilotos, creación unidades de inteligencia de mercados y de evaluación y monitoreo de resultados), la sistematización efectiva del aprendizaje, el fortalecimiento de las UAR y la complementariedad con el programa APODER. 4 2.- EL CONTEXTO DE LA EVALUACIÓN. La presente consultoría ha sido propuesta para evaluar o examinar los avances hacia la consecución de los objetivos y la finalidad del Programa APOMIPE en su primera fase, así como aportar orientaciones relevantes para la siguiente fase. Es importante destacar que la primera fase esta aun en ejecución, por lo que las percepciones y recomendaciones sobre las cuales esta evaluación emitirá opinión, se fundamentan en las tendencias que se observan de la revisión de los antecedentes del programa y especialmente en la visita realizada a más del 80% de las Redes, en las cuales se realizaron entrevistas grupales con los beneficiarios del Programa. La metodología o modelo de intervención del programa sustenta su acción en la implementación de tres etapas: Desarrollo y fortalecimiento de la confianza, con lo que se espera pasar de un grupo de productores a Red Microempresarial; El Proyecto Piloto, que busca iniciar el trabajo conjunto en torno a una iniciativa de negocio con proyección en el mercado; y la definición e implementación del Proyecto Estratégico, en que cada Red espera consolidar su línea de negocio levantando cuellos de botella claves en su cadena productiva y fortalecer su inserción en el mercado. Al momento de realizar las visitas de campo, las redes se encuentran en su gran mayoría, ad portas de iniciar su Proyecto Estratégico y otras en la etapa de definición del mismo. De allí que uno de los principales focos de la consultoría fue el analizar la factibilidad de alcanzar las metas planteadas por cada Red hacia el final de la primera fase, para de esta manera construir una opinión objetiva respecto de las diversas áreas de indagación planteada por la evaluación. 3.- ANTECEDENTES E INFORMACIÓN GENERAL. Antes de entrar en el detalle, es necesario socializar algunos antecedentes e información general del Programa, la cual permitirá a los lectores, contextualizar y comprender de mejor manera los comentarios y percepciones entregadas más adelante. El Programa APOMIPE ejecuta su intervención en tres Regiones de Perú, La Libertad, Cajamarca y Cusco, con financiamiento de la cooperación Suiza. En la primera fase se implementan un total de 34 Redes de productores (13 en La Libertad, 11 en Cajamarca y 10 en Cusco), alcanzando un número cercano a los 400 beneficiarios. El programa apoya el desarrollo de las Redes Microempresariales en 8 líneas de negocio. En el cuadro siguiente se detallan las líneas de negocio, productos y números de redes: 5 Número de Líneas de negocio Redes 15 Artesanía 8 Cuyes 7 Lácteos y derivados 2 1 1 Kiwicha Aves Mango 1 Flores 1 Páprika Principales líneas de productos Peletería Tejido artesanal a telar Mates pintados Aspilleras Artesanía en piedra Artesanía en madera Carne de exportación Carne mercado local Vivos mercado local Reproductoras Leche Yogurt Queso A granel exportación Carne mercado local Primera de exportación Otros Mercado local Gladiolos Rosas Otros Ají páprika La intervención del programa se realiza mediante el trabajo directo con los beneficiarios a través de las UAR (Unidades de Articulación Regional), conformada por tres profesionales (dos articuladores y un jefe de UAR) y por la inversión en cada una de las Redes. En promedio el programa realiza una inversión por beneficiario de US $ 1.407 (US$ 407 durante las etapas de fortalecimiento de confianza y proyecto piloto y US$ 1.000 en el proyecto estratégico), más el costo de la articulación directa. 4.- PERCEPCIONES SOBRE LOS EFECTOS DEL PROGRAMA. Para poder entregar una percepción adecuada de los efectos que el programa esta teniendo sobre los productores intervenidos, vale la pena recordar cuales son los objetivos específicos que APOMIPE busca tras el período de intervención: Objetivo Específico 1.- Promover una mayor integración de las economías rurales y urbanas, mejorando el acceso de las MyPE´S al mercado a través del fomento de la articulación entre ellas (redes horizontales) y con la mediana y gran empresa (articulación vertical) HACER NEGOCIOS EN RED POR CADENA PRODUCTIVA Objetivo Específico 2.- Promover el desarrollo de capacidades de las MyPE´S y de sus organizaciones para aumentar su poder de negociación e incidencia en políticas regionales y nacionales. INCIDENCIA EN POLÍTICAS SECTORIALES 6 Objetivo Específico 3.- Fomentar una mejor colaboración entre actores públicos y privados, para aprovechar las potencialidades económicas locales y regionales. ALIANZAS PÚBLICO PRIVADAS PARA EL Desarrollo Económico Local. Para los tres objetivos propuestos se encuentran avances significativos en cuanto al cumplimiento de las metas previstas para la primera fase del programa, lo que podemos apreciar en el siguiente cuadro: Objetivo Metas Fase Objetivo específico 1 21-30 redes horizontales consolidadas 8 redes consolidadas con participación relevante de mujeres 300-500 MIPE articuladas en redes consolidadas 49 nuevos clientes o proveedores 46 iniciativas de las redes de incidencia política. 500 MIPE apoyadas que se encuentran representadas en espacios de concertación 41 alianzas público privadas generadas y/o apoyadas alrededor de las redes Objetivo específico 2 Objetivo específico 3 Avance I fase Cobertura I fase 34 113% 8 100% 388 78% 107 218% 50 109% 316 63% 25 61% Sin embargo los procesos de consolidación de las metas previstas para la fase I del programa, tienen distintos niveles de madurez. En efecto, en los casos de La Libertad y Cajamarca, los avances comienzan a concretarse, mientras en Cusco el proceso de maduración de los efectos esta un poco más rezagado. De la misma manera, líneas de negocio como lácteos, cuyes, mangos y kiwicha muestran claros indicios de logro de las metas propuestas, pero por otra parte las líneas de artesanía (en su mayoría) y flores evidencian que si bien presentan expectativas interesantes, aún están lejos de concretarse. 4.1 La formación de redes horizontales y verticales. El proceso de conformación de redes horizontales es sin ninguna duda el que esta mayormente consolidado. La formación de pequeñas redes empresariales por parte de las MyPES y pequeños productores rurales, ha conseguido importantes beneficios especialmente en los ámbitos de profundizar sus capacidades técnicas, de gestión empresarial y de inserción en las cadenas de producción asociadas a sus líneas de negocio. 7 Este efecto conseguido se consolida siguiendo dos caminos distintos. En el primer caso, la Red se conforma y tiende a establecerse por la unión de varios productores que mantienen de manera independiente su proceso productivo, aprovechando la asociatividad para la compra de insumos, la adopción de tecnologías, la estandarización de la producción (calidad y cantidad) y especialmente para la comercialización de sus productos (casos como las Redes en las líneas de negocio de kiwicha, leche y derivados lácteos, cuyes y mago), unas 20 Redes siguen este camino. El segundo camino lo están adoptando varias de las redes de artesanía (tallado en piedra, tallado en madera, tejidos a telar, peletería) unas 14 Redes, y en él los productores consolidan la articulación horizontal, conformando unidades productivas comunes, donde la instalación de un taller central de producción y la participación de los asociados en turnos de trabajo remunerados y la posterior repartición de las utilidades, representa sus principales características. El proceso de consolidación de las Redes verticales (alianzas con medianas y pequeñas empresas) esta menos avanzado. Si bien ya se pueden encontrar ejemplos que apuntan en la dirección correcta, como son el caso de las redes de lácteos y su articulación con grandes empresas lecheras (Gloria, Nestle) en la Libertad, o las Redes de Cuyes en Cajamarca y su relación con una empresa exportadora a EEUU, y los productores de Kiwicha estableciendo contratos de venta con la empresa exportadora Boliviana, la gran mayoría de las redes tendrá que consolidar esta integración durante la ejecución de sus proyectos estratégicos. En la segunda fase de ejecución del programa, varias de las Redes (especialmente de la línea de negocio de artesanía) requerirán de un proceso de acompañamiento adicional, para consolidar su articulación con el mercado y con empresas de mayor tamaño. 4.2 El aporte a la reducción de la pobreza. La percepción de la consultoría es que la intervención del programa provocará un alto impacto en la reducción de la pobreza, en a lo menos el 80% de los beneficiarios de APOMIPE. Para profundizar esta percepción es necesario realizar un análisis más detallado. El proceso de inclusión de pequeños productores, si bien considero adecuadamente la variable de pobreza, en muchos casos incluyo beneficiarios con niveles muy precarios de ingresos y en condición de extrema pobreza. De esta manera podemos clasificar 3 tipos de redes: Las de mayor potencial, integradas por productores pobres, pero con niveles de ingresos que les permitió consolidar un nivel aceptable de acumulación, manifestado en cantidad de tierras y/o herramientas y equipos, y capital de trabajo (ejemplo: 5 a 6 há, 10 a 15 vacas, 50 a 70 cuyes, etc.); un segundo grupo de redes promisorias, integradas por pequeños productores o MyPES con ingresos que aún no 8 permite un nivel razonable de acumulación, pero que sin embargo con los actuales apoyos del programa logran superar estos déficit de acumulación; y un tercer grupo de redes de alta complejidad, en las cuales sus integrantes tenían casi nulos ingresos (menores a los 400 Nuevos Soles anuales) y por ende su nivel de acumulación, especialmente en cuanto a capital de trabajo era casi nulo (ejemplo: 1 vaca criolla, 1 topo de terreno, tejido sin telar). En los dos primeros grupos, la percepción es que el programa lograra llevarlos al final de la primera fase, a niveles de ingreso por familia superiores a la línea de pobreza, en otras palabras dejaran de ser pobres. En cambio las redes pertenecientes al tercer grupo, requerirán de un esfuerzo adicional del programa (probablemente durante la primera etapa de la segunda fase), especialmente en capital de trabajo, pero también en tiempo de acompañamiento, que permitan consolidar sus unidades de negocio, su articulación comercial y definitivamente mejorar sustancialmente sus ingresos. De realizarse los ajustes recomendados para alcanzar el éxito con las redes que componen el tercer grupo, es muy probable que nos encontremos ante una variante de la metodología o una metodología II, para la cual será necesario sistematizar adecuadamente sus componentes, tiempos y modos de intervención, ya que actualmente existen pocas intervenciones (de índole productivo) exitosas con grupos de extrema pobreza. Esta podría abrir una clave de cómo superar pobreza (ingresos) en grupos muy vulnerables en el sector rural. A pesar de la dificultad que significa trabajar con el tercer grupo, los lineamientos de política seguidos por COSUDE, la opinión de los expertos invitados al taller de pares y del propio Programa, recomienda continuar apoyándolos, pero realizando los ajustes necesarios en la metodología de intervención. 4.3 El aporte al empoderamiento. Los niveles de empoderamiento de los productores y las redes son ampliamente satisfactorios, en efecto en la gran mayoría de ellos se pueden observar claramente el desarrollo y adopción nuevas competencias, tanto en el campo de las nuevas tecnologías y procesos de producción, el desarrollo de nuevos productos y diseños, como en las habilidades y destrezas para la gestión de sus unidades productivas (manejo de costos, gestión de la producción, capacidades de negociación). Por otra parte, es muy alentador los resultados alcanzados en cuanto al desarrollo de la autoestima, auto confianza y confianza entre los productores de las redes. Esto permite visualizar el desarrollo de una gran capacidad para conducir sus propios negocios y el destino futuro de su condición de vida. En este sentido, la metodología aplicada por el programa puede mostrar sus mejores resultados (a la fecha), definiendo sin duda un camino a profundizar en 9 la segunda fase, con la inclusión de nuevas redes. Por otra parte, el aprendizaje adquirido por el equipo de APOMIPE, permite visualizar que en una segunda fase, los tiempos requeridos para lograr estos niveles de empoderamiento de los futuros grupos a intervenir, se acortarán en a lo menos un 30%. En efecto, el aprendizaje acumulado particularmente por los articuladores y jefes de UAR, especialmente en lo relacionado con los temas claves de las líneas de negocio, manejo fino de la metodología, desarrollo de instrumentos asociados a la metodología y las capacidades para la identificación de grupos más emprendedores, se transformará en una reducción de los tiempos de intervención en las primeras etapas de los nuevos grupos de la segunda fase del Programa. Esto porque la intervención de cada nueva Red será un proceso ya realizado y aprendido en la prime fase. 4.4 Los resultados del enfoque de género. Los resultados alcanzados por el programa, con la aplicación del enfoque de genero son bien interesantes, algunos provocados directamente con la intervención y otros que aparecen como un resultado indirecto del programa. En primer término aparece la inclusión igualitaria en las labores de trabajo dentro de cada red, para hombres y mujeres. Por otra parte la alta participación de las mujeres en las redes (cercana al 50% de los productores beneficiarios). Así mismo se destaca la alta participación de las mujeres en las labores directivas de las redes, ocupando toda la gama de cargos existentes (presidenta, tesorera y secretarias). En segundo lugar un efecto que se percibe creciente y como resultado indirecto de la intervención, son la gran cantidad de empleo generado por las redes más evolucionadas, y que son tomados por mujeres. Un claro ejemplo de esta realidad son las redes de kiwicha, donde durante la época de desmalezado y cosecha, cada productor toma entre 20 a 40 trabajadores temporales, de los cuales más del 90% son mujeres, que en muchos de los casos acceden a trabajo remunerado por primera vez. Este efecto se reproduce en varias de las redes de lácteos y cuyes, y por lo prospectado, podría también producirse en las redes de artesanía de Cusco. Una idea interesante podría ser el incluir en la segunda fase, cursos de capacitación para aquellos grupos de mujeres temporeras que accederán a los trabajos generados por las redes intervenidas por el programa. Los siguientes cuadros muestran como están creciendo los empleos totales (fijos y temporales en la mayoría de las redes) a pesar de no haber finalizado la intervención de los proyectos estratégicos (fuente de información: Sistematización de la información de impacto del programa APOMIPE). 10 UAR Nombre de la RED UAR CAJAMARCA Empleos Totales Actuales Empleos Totales base CAJ RED TONGOD Y CATILLUC 29 14 CAJ RED “HERLEVA” 24 13 CAJ RED AGROPECUARIOS CHANCAY 21 15 CAJ RED DELICIAS DE UN PROGRESO HUAYO 26 12 CAJ RED MANGALLANA I 21 12 CAJ RED EL PORVENIR I 25 17 CAJ RED EL PORVENIR II 30 18 CAJ RED MALCAS 23 16 CAJ RED LOS LAURELES DE COLPON 13 9 CAJ RED EMPRESARIAL TANDAL 21 10 CAJ RED EMPRESARIAL TOMAPAMPA 26 20 UAR Nombre de la RED UAR CUSCO Empleos Totales Actuales Empleos Totales base CUS RED TAMBO REAL 34 31 CUS RED “SEÑOR DE QOYLLOR RITI” 68 68 CUS RED “ALPACA FUTURE” 30 30 CUS RED "INKA AYLLU" PATABAMBA 40 40 CUS RED “PATA PALLAY” SIHUAS 40 40 CUS RED “TAK'E MAMA” COCHAHUASI 30 30 CUS RED KIWICHA DE SAN SALVADOR 120 70 CUS RED KIWICHA DE PACCOR 100 55 UAR Nombre de la RED UAR LA LIBERTAD Empleos Totales Actuales Empleos Totales base LIB RED MANGO CAMPIÑA LA MERCED 42 39 LIB RED LACTEOS SANTA ROSA 24 24 LIB RED LACTEOS LA MERCED 24 24 LIB RED MATES PINTADOS “PALOVIC” 49 44 LIB RED DE AVICULTORES EL MILAGRO 70 60 LIB RED ARTESANAL “SANTA MAGDALENA” 30 20 LIB RED “MANOS MILENARIAS 64 61 LIB RED PAKATNAMU - RTP 120 96 LIB RED CUPISNIQUE 128 112 LIB RED ART & STONE 54 44 LIB RED “EL BRUJO” 50 50 LIB RED “CAO VIEJO” 76 80 LIB RED AGROEXPORTACIÓN DE LA CAMPIÑA DE MOCHE 38 28 11 5.- OBJETIVOS E INDICADORES DEL PROGRAMA: Los aportes al análisis realizados durante el taller de pares, y la revisión de los avances y efectos generados durante la ejecución de la primera Fase, llevan a la conclusión de que los objetivos deben ser ajustados o reformulados para la implementación de la Segunda Fase del Programa. En efecto, los objetivos de la primera Fase solo dan cuenta de parte de los componentes de la intervención realizada por APOMIPE. Por ejemplo, el objetivo específico 1 solo conceptualiza la intervención como articulación horizontal y vertical, cuando en realidad el programa interviene además fuertemente en la generación de capacidades productivas. A manera de propuesta se presenta a continuación, los principales elementos y redacción de los objetivos general y específicos que debieran guiar la intervención en la segunda fase del Programa: 5.1 Objetivo General: Los principales elementos que debiera contener este objetivo son los siguientes: Competitividad. Mercados Ingresos Empleo. Con estos elementos la redacción propuesta es la siguiente: “Promover la competitividad y el acceso a mercados de los productores pobres mejorando el ingreso y el empleo”. 5.2 Objetivo específico 1: Los principales elementos que debiera contener el objetivo específico 1 son los siguientes: Fortalecimiento de capacidades. Articulación horizontal. Articulación vertical. Con estos elementos la redacción propuesta es la siguiente: “Fortalecer capacidades técnico-productivas y empresariales, y la articulación horizontal y vertical de los productores”. 12 5.3 Objetivo específico 2: Los principales elementos que debiera contener el objetivo específico 2 son los siguientes: Alianzas sectoriales. Alianzas Territoriales. Incidencia a nivel local y regional. Diálogo político a nivel local y regional. Con estos elementos la redacción propuesta es la siguiente: “Mejorar el entorno a través de la generación de alianzas público- privadas y fortalecer el proceso de incidencia y diálogo político”. 5.4 Objetivo especifico 3: Los principales elementos que debiera contener el objetivo específico 3 son los siguientes: Sistematizar aprendizaje. Difundir aprendizaje. Fortalecer mercado de servicios. Mayor eficiencia en intervención. Formación recursos humanos. Con estos elementos la redacción propuesta es la siguiente: “Promover la gestión del conocimiento del Programa con criterios de eficiencia, replicabilidad y descentralización”. 5.5 Los indicadores del Programa: Los ajustes realizados a los objetivos del programa para la implementación de la segunda fase, implicarán algunos ajustes a los indicadores necesarios para evaluar los logros de la intervención. A continuación se presenta una propuesta de indicadores para los objetivos ajustados: Objetivo Objetivo General Indicadores % de incremento de ingresos netos. Número de beneficiarios que sobrepasan la línea de pobreza monetaria regional. % de incremento de jornales utilizados para la producción. Incremento neto de la remuneración por jornal. 13 Objetivo específico 1 Objetivo específico 2 Objetivo específico 3 % de incremento volumen de producción y ventas brutas. Número de redes conformadas y consolidadas su proceso de generación de confianza. Número de productores que comercializan directamente a público. Número de productores que comercializa a través de empresas al mercado: Local, nacional e internacional. Número de mesas sectoriales en las que participan las redes. Número de mesas o procesos de concertación público-privadas territoriales apoyados. Número de iniciativas de incidencia, con participación de las redes, consolidadas a nivel local y regional. Número de iniciativas de difusión del aprendizaje realizadas. Número de articuladores capacitados o formados (extra programa). Número de instituciones o programas (públicos o privados), de alcance local o regional que utilizan aprendizaje. 6.- PERCEPCIONES RESPECTO DE LA METODOLOGÍA. La metodología o modelo de intervención aplicado por el programa, muestras signos evidentes de ser un modelo que genera impactos importantes en los beneficiarios, pero que puede presentar algunos problemas en la sostenibilidad de algunas redes. Para profundizar en su análisis, en el esquema siguiente se muestra el actual modelo implementado: FASE 0 SELECCIÓN CADENA FASE 1 PROMOCIÓN Y SELECCIÓN BENEFICIARIOS FASE 2: GENERACIÓN DE CONFIANZA FASE 3: PROYECTO PILOTO FASE 4: ESTRATEGIA LARGO PLAZO FASE 5: GESTIÓN Y PUESTA EN MARCHA PERÍODO DE IMPLEMENTACIÓN APROXIMADO DE 12 MESES 14 La percepción es que el modelo actual concentra gran parte de su esfuerzo en las fases 2 y 3, es decir en la consolidación de las redes desde el punto de vista de generación de confianzas. Por otra parte, y por lo analizado en las visitas de campo, las fases 4 y 5 en un número importantes de Red serán (en cuanto a su tiempo de implementación), insuficientes para la maduración del negocio y por ende para lograr la sostenibilidad de las Redes. El esquema siguiente muestra la propuesta de ajustes a realizar en el modelo o metodología de intervención, con miras a la implementación de la segunda fase del programa: FASE 1 IDENTIFICACIÓN TERRITORIOS IDENTIFICACIÓN LÍNEAS DE NEGOCIO FASE 2 IDENTIFICACIÓN GRUPOS DE PRODUCTORES SELECCIÓN DE BENEFICIARIOS FASE 3: GENERACIÓN DE CONFIANZA PROYECTO PILOTO FASE 4: PROYECTO ESTRATÉGICO (GERENCIA INTER-REDES) FASE 5: CONSOLIDACIÓN FONDO CONSOLIDACIÓN PERÍODO DE IMPLEMENTACIÓN APROXIMADO DE 18 Y 24 MESES Esta propuesta incorpora elementos que el programa esta hoy realizando o por implementar, a pesar de no tenerlos sistematizados, como la selección de los territorios de intervención o la prolongación del periodo de ejecución del proyecto estratégico. Pero adicionalmente incorpora, para aquellas redes en que ha finalizado la ejecución del proyecto estratégico, una última fase, en la que se instala un Fondo de Iniciativas de Consolidación, destinado al cofinanciamiento de proyectos específicos, que tiendan a levantar un cuello de botella de la cadena productiva, identificado una vez que el negocio esta en plena marcha, y que es relevante para la sostenibilidad de las mismas. 6.1 La sostenibilidad de las redes. Con los elementos planteados en los esquemas anteriores se encuentra respuesta a la real posibilidad de sostenibilidad de las redes intervenidas. Pero es importante hacer notar que, dependiendo de su nivel de acumulación inicial 15 (tal como se planteo en el capitulo referente a los impactos en la pobreza), la probabilidad de sostenibilidad disminuye cuanto menor es la capitalización inicial. En cuanto al rol del articulador en la segunda fase del programa, y de incorporarse las modificaciones a la metodología de intervención, este tendrá una doble demanda en el primer año de implementación. Esto quiere decir que deberá trabajar en la consolidación de los negocios y de la articulación vertical de las redes intervenidas en la primera fase y adicionalmente iniciar el proceso con las nuevas redes para incrementar la cobertura del programa. Es de suponer que, no es posible que el tamaño de los equipos actuales en cada UAR pueda soportar esta carga de trabajo, por lo que lo más recomendable sería reforzarlos con profesionales que tengan un perfil más gerencial y de articulación comercial, para apoyar a las redes en consolidación, mientras los articuladores actuales comienzan el trabajo con los nuevos grupos. 6.2 Formalización y forma empresarial que deben asumir las redes. La primera reflexión en relación a este tema, es que no hay que forzar la formalización, ni aplicarla de manera estandarizada a todas las redes. El proceso de maduración y consolidación de cada uno de los negocios tiene velocidades diferenciadas, en algunos casos la formalización será necesaria durante la implementación del proyecto estratégico, en otros casos será su vinculación con el mercado la que llevará naturalmente a determinar el cuando deben formalizarse. De las alternativas analizadas por el programa, respecto de la forma empresarial que deben asumir las redes, existe una recomendación de avanzar hacia la conformación de cooperativas de servicios o Cooperativas de trabajadores, basado fundamentalmente en los beneficios tributarios de esta alternativa. Para el corto plazo, la recomendación es que se constituyan en consorcios con la figura de operador sin contabilidad. Sin embargo, creo que es un tema que hay que estudiar con mayor detenimiento, dado que las desventajas en cuanto a la administración de la empresa del modelo cooperativo, son también conocidas, no así en el caso de las Sociedades de Responsabilidad Limitada. 6.3 Pertinencia y utilidad de las herramientas metodológicas. En cuanto a las herramientas metodológicas utilizadas por el programa, la percepción es que estas son muy pertinentes y útiles, dado los resultados alcanzados especialmente en la etapa de construcción de confianzas. Sin embargo el programa debe realizar un gran esfuerzo por vaciar buena parte de las practicas metodológicas aplicadas y aprendidas a guías y manuales que permitan su replicabilidad, especialmente en el contexto de lograr transferir el espertís acumulado a municipios e instituciones que quieren o desarrollan programas de fomento productivo con pequeños productores. Será parte del desafío a enfrentar para garantizar no solo la sostenibilidad de las redes, sino 16 también del propio programa (esperando que la metodología y sus herramientas sean adoptadas por otros). Por otra parte, será muy importante la formación y adiestramiento de nuevos articuladores, quizá con un enfoque de capacitación de aprendices, que permita sustituir a los actuales articuladores (si estos abandonan el Programa), o lograr que estos sean captados por los municipios para la implementación de la metodología. De la misma manera, se deberá capacitar a profesionales que puedan jugar un papel adecuado en el proceso de acompañamiento de las redes existentes, especialmente en lo referente a articulación comercial. Todo este proceso formativo debiera transformarse en una línea permanente del Programa en asocio con instituciones de formación profesional. 7.- PERCEPCIONES RESPECTO DEL MONTAJE INSTITUCIONAL. La arquitectura que presenta actualmente el programa, revisada a la luz de los avances en la ejecución en cuanto al cumplimiento de metas y los resultados que se percibe alcanzarán las redes, parece bastante adecuada. Siempre es posible mejorarla, pensando además, el como algunas modificaciones pueden contribuir a dar sostenibilidad a algunos de los procesos en marcha. 7.1 Los ajustes requeridos. A modo de recomendación o sugerencia se proponen a continuación algunos ajustes al montaje institucional del programa: Reforzar el equipo profesional de cada UAR: Especialmente con miras al traslape que se producirá entre la consolidación de los redes existentes y la ampliación de cobertura en la primera etapa de la segunda fase. Descentralizar parte de las decisiones: Se propone la conformación de un Comité de Cofinanciamiento de Proyectos Pilotos Territorial, es decir integrado por el(la) jefe de UAR, el articulador correspondiente y el encargado de Desarrollo Económico Local del municipio Provincial. Este permitirá descentralizar la aprobación de los proyectos pilotos y a la vez mejorar el involucramiento de los municipios en el modelo de intervención. Ampliación del Comité de Gestión: Una manera de ampliar la participación de las instituciones asociadas a la ejecución del programa (CEDEPAS Norte y ASODECO) es integrarlos paulatinamente al Comité de Gestión del Programa. El primer año puede incorporarse a una y al año siguiente a la otra, de manera de crear un creciente involucramiento de toda la institución en la metodología de intervención. Disminución de la rotación de personal: Un aspecto clave en el éxito de la segunda fase, será la creación de mecanismos que permitan por una parte seleccionar de mejor manera el personal (especialmente de las UAR) y por otra generar incentivos para no abandonar el programa. Gran 17 parte de los problemas y retrasos que ocurrieron en las primeras etapas se debió a la alta rotación en los equipos de las UAR. Creación de la Unidad de Monitoreo y evaluación: Este representa un elemento deficitario en la actual estructura del programa especialmente en lo concerniente a sistemas de evaluación de impacto. Los requerimientos de proveeduría y análisis de la información de resultados de efecto e impacto del programa serán crecientes en la segunda fase. 7.2 La propuesta de arquitectura del programa. La implementación de los cambios o ajustes propuestos en el punto anterior, debieran reflejarse de la siguiente manera en la arquitectura organizativa del programa: COMITÉ DIRECTIVO COMITÉ DE GÉSTIÓN UNIDAD INTELIGENCIA MERCADOS UNIDAD COORDINADORA CO-FINANCIAMIENTO PROYECTOS ESTRATEGICOS SECRETARIA ADMINISTRACIÓN CO-FINANCIAMIENTO PROYECTOS PILOTOS RESPONSABLE REDES UNIDAD EVALUACIÓN Y MONITOREO JEFE UAR ARTICULADORES CONFIANZA ARTICULADORES NEGOCIO 7.3 Distribución de los gastos del programa. La distribución de gastos (personal, funcionamiento y actividades), creo que tienen para la primera fase una relación aceptable. Para la implementación de la segunda fase, deberá considerarse un incremento de los gastos relacionados con las actividades que realizan las UAR directamente con los proyectos. Esto muy probablemente por los incrementos de personal y ampliación de actividades que significará el período de consolidación de las redes existentes. Por otra parte, el programa deberá realizar un esfuerzo por generar información de gastos agregados de manera diferente a la actual, la que permitirá identificar de los niveles reales de gasto directo en los proyectos y diferenciarlos de los gastos administrativos, es decir, poder cargar a inversión las 18 remuneraciones y gastos del personal de las UAR, ya que estos efectivamente se destinan a actividades con o por los beneficiarios del programa. 8.- OTROS ELEMENTOS PARA LA PROSPECTIVA DEL PROGRAMA. Durante el desarrollo de los capítulos anteriores se han identificado adaptaciones, recomendaciones o complementos a los distintos componentes del programa, en miras a un mejoramiento de la intervención en la segunda fase. En este capítulo tocaremos otros acápites respecto a posibles recomendaciones para la mejora del programa. 8.1 Recomendaciones generales. Una de las principales recomendaciones es la de hacia donde realizar la expansión de cobertura en la segunda fase, es decir donde desarrollar nuevas redes microempresariales apoyadas por el programa. Toda la evidencia indica que esta expansión debe centrarse en las líneas de negocio exitosas (ya apoyadas por APOMIPE) y sobre los territorios donde se esta interviniendo. Las visitas realizadas permitieron indagar respecto a la existencia de otros grupos similares a los existentes, que dado el efecto demostrativo de las primeras redes, están ansiosos de integrarse al programa. 8.2 Desarrollo Económico local y Gobiernos locales. A nivel de DEL, el programa aporta desde distintos componentes: Fomento productivo a los pequeños productores, articulación vertical y comercial, conformación de mesas por líneas de negocio (cadenas productivas) y cofinanciamiento de redes con los municipios. Las dos últimas deben ser reforzadas, en cuanto al tiempo destinado, así como en metodologías de trabajo y aporte de especialistas en las cadenas. Sin embargo y pese a su relacionamiento con el programa APODER (destinado al fortalecimiento de capacidades en los municipios), aparece una zona gris de creciente interés en las zonas de intervención. En la actualidad es cada vez más evidente la relación entre Desarrollo Económico local y Desarrollo Territorial, y la percepción de esta evaluación es que ninguno de los dos programas entre en este tema, que consiste básicamente en la articulación, pero no de productores, sino de todos los actores (Municipales, públicos, privados y empresariales) que afectan o contribuyen al desarrollo general del territorio. Iniciativas como las que comienzan a ocurrir en Magdalena de Cao, donde todos los actores se involucran crecientemente en el desarrollo armónico del territorio y muy especialmente en el desarrollo económico de su población, debieran tener un espacio en el programa 19 (o en alguno de los dos). Las experiencias que se presentan en este sentido, otros lugares de América Latina centran su intervención en la provisión recursos (de menor magnitud) para la facilitación de estos procesos articulación de actores, que normalmente se acompañan de la elaboración planes y estrategias para el desarrollo del territorio. en de de de 8.3 La inserción en los mercados y la globalización. Sin lugar a dudas el programa ha logrado importantes avances en la inserción a los mercados locales, nacionales e incluso internacionales de los productos elaborados por las redes. Sin embargo es creciente la expectativa por no solo consolidar los mercados existentes, sino también abrir nuevos mercados. En esta tarea la Unidad Coordinadora del Programa tendrá una creciente demanda por investigar, activar y contactar a nuevos compradores. Desde el nivel local, muchas veces es muy dificultoso visualizar una articulación comercial especialmente hacia la exportación. Por esta razón es que la recomendación es el constituir una Unidad de Inteligencia de Mercados a nivel central, la que puede tener carácter temporal, e integrada por algunos especialistas en las líneas de negocio en las que se centra la intervención del programa, y que sea la encargada (por un periodo de tiempo limitado) y con el apoyo de la Unidad Coordinadora de descubrir y contactar nuevos mercados. Principalmente las redes apoyadas se integraran a la globalización, accediendo vía la exportación indirecta de sus productos a los mercados internacionales, pero requerirán del apoyo para identificar y contactar a las empresas medianas y grandes que exportan. 8.4 La armonización con otros programas y donantes. Del análisis compartido respecto a los logros y resultados alcanzados por el programa, surge la inquietud respecto a si estos no serían de mayor envergadura, buscando algunas alianzas con otros programas y donantes. Evidentemente que por el tamaño del programa (más bien de carácter piloto), el impacto en el desarrollo de los territorios es más bien limitado, debiendo buscar en la segunda fase de su implementación, por un lado un incremento en la escala (incremento de coberturas) y por otro, alianzas que signifiquen recursos adicionales sumados bajo la misma estrategia o modelo de intervención. De la misma manera el programa ha intentado la armonía con otros programas que trabajan en las mismas zonas de intervención, encontrando una gran dificultad especialmente con aquellos que mantienen un corte asistencialista. La estrategia a seguir entonces, debe ser el favorecer alianzas con aquellos programas que trabajan en los mismos territorios y que comparten o adoptan filosofías de intervención similares. 20 ANEXO 1 Dac abstracts y preguntas claves para los reviews 21 RESUMEN EJECUTIVO DONANTE TITULO DEL INFORME NÚMERO DE REFERENCIA REGIÓN GEOGRAFICA SECTOR IDIOMA FECHA COLACIÓN TIPO EVALUACIÓN ESTATUS AUTORES SDC Evaluación externa de la primera Fase del programa APOMIPE Perú, regiones de La Libertad, Cajamarca y Cusco Español 2007-7 19p. 2 anexos Evaluación externa Programa Luis Ignacio Silva Wiedmaier Descripción de la temática: Las principales restricciones a ser levantadas son la baja articulación comercial y asociativa de los productores y su consecuencia en los bajos ingresos y altos niveles de pobreza. Metodología de evaluación: La metodología utilizada responde a un enfoque de percepciones cualitativas y de tendencias en cuanto a los resultados alcanzados, el modelo de intervención y los actores involucrados. Para esto se revisaron los documentos del proyecto y plan de fase, se visitaron el 80% de las redes y se incorporaron los aportes realizados en el taller de pares. Hallazgos principales: La evaluación identifico como las principales fortalezas del programa: Las líneas de negocio identificadas como más rentables al corto plazo, los territorios definidos y acotados, el gerenciamiento de varias redes como elemento para la consolidación de su articulación vertical, la metodología validada y ajustada y especialmente el enfoque de mercado, el que debe ser reforzado. Lecciones aprendidas: Las principales recomendaciones que resultan del proceso evaluativo tienen relación con: El ajuste al modelo de intervención para los casos de extrema pobreza, los ajustes a la arquitectura institucional (descentralización de decisiones de financiamiento de proyectos pilotos, creación unidades de inteligencia de mercados y de evaluación y monitoreo de resultados), la sistematización efectiva del aprendizaje, el fortalecimiento de las UAR y la complementariedad con el programa APODER. 22 PREGUNTAS CLAVES PARA LAS REVIEWS 1. Cuál es su apreciación en cuanto al aporte a la reducción de la pobreza? La percepción de la consultoría es que la intervención del programa provocará un alto impacto en la reducción de la pobreza, en a lo menos el 80% de los beneficiarios de APOMIPE. Para profundizar esta percepción es necesario realizar un análisis más detallado. El proceso de inclusión de pequeños productores, si bien considero adecuadamente la variable de pobreza, en muchos casos incluyo beneficiarios con niveles muy precarios de ingresos y en condición de extrema pobreza. De esta manera podemos clasificar 3 tipos de redes: Las de mayor potencial, integradas por productores pobres, pero con niveles de ingresos que les permitió consolidar un nivel aceptable de acumulación, manifestado en cantidad de tierras y/o herramientas y equipos, y capital de trabajo (ejemplo: 5 a 6 há, 10 a 15 vacas, 50 a 70 cuyes, etc.); un segundo grupo de redes promisorias, integradas por pequeños productores o MyPES con ingresos que aún no permite un nivel razonable de acumulación, pero que sin embargo con los actuales apoyos del programa logran superar estos déficit de acumulación; y un tercer grupo de redes de alta complejidad, en las cuales sus integrantes tenían casi nulos ingresos (menores a los 400 Nuevos Soles anuales) y por ende su nivel de acumulación, especialmente en cuanto a capital de trabajo era casi nulo (ejemplo: 1 vaca criolla, 1 topo de terreno, tejido sin telar). En los dos primeros grupos, la percepción es que el programa lograra llevarlos al final de la primera fase, a niveles de ingreso por familia superiores a la línea de pobreza, en otras palabras dejaran de ser pobres. En cambio las redes pertenecientes al tercer grupo, requerirán de un esfuerzo adicional del programa (probablemente durante la primera etapa de la segunda fase), especialmente en capital de trabajo, pero también en tiempo de acompañamiento, que permitan consolidar sus unidades de negocio, su articulación comercial y definitivamente mejorar sustancialmente sus ingresos. De realizarse los ajustes recomendados para alcanzar el éxito con las redes que componen el tercer grupo, es muy probable que nos encontremos ante una variante de la metodología o una metodología II, para la cual será necesario sistematizar adecuadamente sus componentes, tiempos y modos de intervención, ya que actualmente existen pocas intervenciones (de índole productivo) exitosas con grupos de extrema pobreza. Esta podría abrir una clave de cómo superar pobreza (ingresos) en grupos muy vulnerables en el sector rural. A pesar de la dificultad que significa trabajar con el tercer grupo, los lineamientos de política seguidos por COSUDE, la opinión de los expertos 23 invitados al taller de pares y del propio Programa, recomienda continuar apoyándolos, pero realizando los ajustes necesarios en la metodología de intervención. 2. Como evalúa el aporte al empoderamiento?. Los niveles de empoderamiento de los productores y las redes son ampliamente satisfactorios, en efecto en la gran mayoría de ellos se pueden observar claramente el desarrollo y adopción nuevas competencias, tanto en el campo de las nuevas tecnologías y procesos de producción, el desarrollo de nuevos productos y diseños, como en las habilidades y destrezas para la gestión de sus unidades productivas (manejo de costos, gestión de la producción, capacidades de negociación). Por otra parte, es muy alentador los resultados alcanzados en cuanto al desarrollo de la autoestima, auto confianza y confianza entre los productores de las redes. Esto permite visualizar el desarrollo de una gran capacidad para conducir sus propios negocios y el destino futuro de su condición de vida. En este sentido, la metodología aplicada por el programa puede mostrar sus mejores resultados (a la fecha), definiendo sin duda un camino a profundizar en la segunda fase, con la inclusión de nuevas redes. Por otra parte, el aprendizaje adquirido por el equipo de APOMIPE, permite visualizar que en una segunda fase, los tiempos requeridos para lograr estos niveles de empoderamiento de los futuros grupos a intervenir, se acortarán en a lo menos un 30%. En efecto, el aprendizaje acumulado particularmente por los articuladores y jefes de UAR, especialmente en lo relacionado con los temas claves de las líneas de negocio, manejo fino de la metodología, desarrollo de instrumentos asociados a la metodología y las capacidades para la identificación de grupos más emprendedores, se transformará en una reducción de los tiempos de intervención en las primeras etapas de los nuevos grupos de la segunda fase del Programa. Esto porque la intervención de cada nueva Red será un proceso ya realizado y aprendido en la prime fase. 3. Que resultados ha arrojado o encadenado el enfoque de genero? A pesar de que el programa no presenta una optima claridad respecto de la aplicación del enfoque de genero, de manera poco conciente pero si consistente, a alcanzado algunos resultados muy alentadores, algunos provocados directamente con la intervención y otros que aparecen como un resultado indirecto del programa. En primer término aparece la inclusión igualitaria en las labores de trabajo dentro de cada red, para hombres y mujeres. Por otra parte la alta participación de las mujeres en las redes (cercana al 50% de los productores beneficiarios). Así mismo se destaca la alta participación de las mujeres en las labores 24 directivas de las redes, ocupando toda la gama de cargos existentes (presidenta, tesorera y secretarias). En segundo lugar un efecto que se percibe creciente y como resultado indirecto de la intervención, son la gran cantidad de empleo generado por las redes más evolucionadas, y que son tomados por mujeres. Un claro ejemplo de esta realidad son las redes de kiwicha, donde durante la época de desmalezado y cosecha, cada productor toma entre 20 a 40 trabajadores temporales, de los cuales más del 90% son mujeres, que en muchos de los casos acceden a trabajo remunerado por primera vez. Este efecto se reproduce en varias de las redes de lácteos y cuyes, y por lo prospectado, podría también producirse en las redes de artesanía de Cusco. Una idea interesante podría ser el incluir en la segunda fase, cursos de capacitación para aquellos grupos de mujeres temporeras que accederán a los trabajos generados por las redes intervenidas por el programa. 4. Los efectos del proyecto son sostenibles? Si bien los avances alcanzados por el programa son muy interesantes, la sostenibilidad de los efectos en los beneficiarios aún no está garantizado. Dependiendo de su nivel de acumulación inicial (tal como se planteo en el capitulo referente a los impactos en la pobreza), la probabilidad de sostenibilidad disminuye cuanto menor es la capitalización inicial. El programa deberá realizar algunos ajustes para lograr la sostenibilidad de los resultados y efectos a nivel de los productores, y de la misma manera, lograr la replicabilidad de la experiencia en otras instituciones públicas o privadas para asegurar la sostenibilidad del programa. En cuanto al rol del articulador en la segunda fase del programa, y de incorporarse las modificaciones a la metodología de intervención, este tendrá una doble demanda en el primer año de implementación. Esto quiere decir que deberá trabajar en la consolidación de los negocios y de la articulación vertical de las redes intervenidas en la primera fase y adicionalmente iniciar el proceso con las nuevas redes para incrementar la cobertura del programa. Es de suponer que, no es posible que el tamaño de los equipos actuales en cada UAR pueda soportar esta carga de trabajo, por lo que lo más recomendable sería reforzarlos con profesionales que tengan un perfil más gerencial y de articulación comercial, para apoyar a las redes en consolidación, mientras los articuladores actuales comienzan el trabajo con los nuevos grupos. 25 ANEXO 2 INFORME TALLER PEER REVIEW 26 TALLER PEER REVIEW – APOMIPE INFORME FINAL DEL TALLER DESARROLLO DEL TALLER Domingo y Lunes: Las visitas de campo a las Redes se efectuaron de acuerdo a lo programado, en dos grupos. Las redes visitadas fueron las siguientes: Red de lácteos Qollor Inti, Anta Red de lácteos Tambo Real, Anta Red de peletería Alpaca Future, Sicuani Red de tejido de telar Alpa Sur, Sicuani Red de kiwicha Paccor, San Salvador Red de kiwicha san Salvador, San Salvador Mesa de Desarrollo, Municipalidad de San Salvador Red de flores Paraíso Las visitas cumplieron ampliamente el objetivo de que los Pares invitados se formen su propio concepto del Programa en la práctica, a través de la observación y el diálogo con los productores. Martes: El plan de trabajo para este día, que consideró la mirada retrospectiva del Programa, consistió en lo siguiente: Hora Actividad Método 08:15 Inauguración del Taller Presentación (5 m) 08:20 Objetivos y descripción del Taller Presentación (10 m) 08:30 Introducción del día: metodología y plan de trabajo Presentación (5 m) 08:35 Resultados de la autoevaluación Exposición con Multimedia (35 m) 09:10 Rueda de preguntas sobre mirada interna Preguntas en profundidad (30 m) 09:40 Resultados de la mirada externa Exposición con Multimedia (60 m) 10:40 Refrigerio (30') 11:10 Puntos clave de comentarios de los Pares Exposición con Multimedia (30 m) 11:30 Rueda de preguntas sobre mirada externa Preguntas en profundidad (30 m) 12:00 Diagnóstico del Programa Dinámica (60 m) 13:00 Almuerzo (2 h) 15:00 Análisis por objetivo específico del Plan de Fase Trabajo en grupos (2 h) 17:00 Presentación de conclusiones Discusión en Plenaria (60 m) 18:00 Síntesis del Balance de la Fase Exposición y breve debate (30 m) 19:30 Cena 27 Las actividades programadas se cumplieron rigurosamente, debiéndose resaltar el resultado del análisis de las fortalezas y limitaciones identificadas en el Programa (Diagnóstico interno), que se muestran a continuación: Análisis de las fortalezas y limitaciones identificadas en el Programa Fortalezas: Limitaciones: Metodología de intervención validada y en constante ajuste Enfoque de mercado Articulación de Mypes a partir de una oportunidad de negocio Enfoque no asistencialista Generación de Cadenas productivas viables Confianza como estrategia básica Formas empresariales determinadas por dinámica de Redes Equipo altamente comprometido y calificado Transferencia de conocimiento Las capacidades (aprendizaje) y experiencias apoyadas (casos) permiten discernir y proponer acciones en el territorio Redes exitosas sensibilizan y generan efecto demostración Instituciones aliadas en cada Región Impacto positivo de reducción de la pobreza Impacto directo en pequeñas unidades productivas Definición de algunos componentes Instrumentos de evaluación Sistematización y producción de materiales de difusión Participación de otras instituciones Sostenibilidad de Redes desde el punto de vista del mercado Clara definición del Grupo Meta Subestimar el emprendimiento de los actores Definición de factores que aceleran el desarrollo de una red Definición de estrategia de sostenibilidad Número de articuladores Alta rotación de articuladores Pocos beneficiarios y alto costo por cada uno Pocas redes, muchas zonas, muchas líneas Masificación de la metodología No se diferencia la intervención por tipo de pobreza Diferentes niveles de capitalización entre los beneficiarios Cultura asistencialista predomina en zonas de intervención Promoción del Programa Dimensión del medio ambiente como factor de sostenibilidad Otra actividad que se resalta es el análisis por objetivo específico del Plan de Fase. Para ello, se formaron tres grupos de participantes organizados de manera heterogénea. Cada grupo debía plantear conclusiones a partir de 3 preguntas básicas: el logro de los objetivos y metas planteadas, las limitaciones encontradas y las lecciones aprendidas. Dos de los grupos se enfocaron en el análisis del Objetivo Estratégico 1 del programa, mientras el tercero en los Objetivos Estratégicos 2 y 3. Los resultados se comparten a continuación: Análisis por objetivo específico del Plan de Fase: Grupo 1: Análisis del Objetivo Estratégico 1 Metas: Cumplimiento más que satisfactorio. Debe calcularse el número de productores promovidas mayor a 388. Se debe cuantificar a los productores que ya no siguen trabajando con el programa. Se esperaba un promedio de 17 integrantes por red pero se obtuvo 11. 28 Logro de objetivos: Se considera normal que a estas alturas este más consolidada la articulación horizontal que la articulación vertical. Se trabaja con productos con potencial de mercado, luego, se trabaja temas de productividad y calidad y luego se regresa al mercado para el tema articulación comercial. Cada negocio tiene su ritmo. Algunas redes artesanales no han seguido este modelo y están ahora mercados y productos. Algunas redes solo llegarán a articulación horizontal. Relación de igual a igual. Limitaciones: Competencias con programas de corte asistencialista. Cultura asistencial en las redes. Debilidad de entorno de fomento productivo, tanto público como de prestación de servicios. Infraestructura de transportes y comunicaciones Nivel de actividad económico existente en la región. Lecciones aprendidas: Corregir la centralización en la toma de decisiones Se ha trabajado mucho con líderes políticos. Se debe trabajar con líderes funcionales. El líder más visto no es necesariamente un líder funcional. Mitigar la alta rotación de personal (articuladores). No saltar asociaciones a la hora de entrar un territorio. Trabajar en territorios más acotados y en menores líneas de negocios. Sincronizar con líneas de negocios seleccionadas con las priorizadas por el municipio. Multiplicar las redes en las líneas y territorios que ya están intervenidos. Articulación entre redes. Grupo 2: Análisis del Objetivo Estratégico 1 El concepto de red consolidada. Paso de la red a la ejecución del proyecto estratégico. Mayor pobreza menor articulación final con el mercado. Dependiendo del giro del negocio el salto puede ser mayor o menor. Los factores que aceleran la intervención: Logística interna del programa (desembolso, temas administrativos, etc.) y efecto imitación. “Acotando territorios”. Es necesario acotar los territorios aún más. El activo más importante es haber adaptado la metodología. El dilema del huevo o la gallina. ¿Por dónde iniciar la intervención? Las iniciativas deben buscar desarrollar capacidades básicas. Para los estratégicos es necesario identificar el nexo con el mercado. Establecer un paquete básico estándar de competencias. Hay “cadenas” y “cadenas”. Todas las cadenas difieren en su nivel de desarrollo. Distinguimos productos con demanda especializada vs demanda aleatoriadispersa. Mientras más nichos y clientes dispuestos a pagar mejores precios, mejor. Heterogeneidad de aliados estratégicos y de instancias gubernamentales para construcción de alianzas territoriales. Para una próxima fase sería importante invertir más recursos en el desarrollo de dichas alianzas. 29 Grupo 3: Análisis del Objetivo Estratégico 2 Logro de objetivos: Las redes han identificado oportunidades de incidencia en espacios locales. Algunas han derivado en ordenanzas, otras cofinanciamientos y planes. En la Libertad han desarrollado una metodología de incidencia que ha sido asumida por el programa. Cuantitativamente se han logrado las metas. Limitaciones: No se ha tenido claridad en la conceptualización de los indicadores. Tampoco una estrategia de operacionalización. Las UAR no tuvieron un enfoque común de intervención del tema DEL. No se han explicitado indicadores para medir las capacidades esperadas en los líderes y organizaciones. Lecciones: Es importante disponer de estrategias e instrumentos diferenciales para cada territorio y cadena. El desarrollo de capacidades incluye la formación integral Grupo 3: Análisis del Objetivo Estratégico 3 Precisar mejor el indicador. Involucramiento de gobierno local en tema Mype Limitaciones: Políticas Mype a nivel local son aún precarias. Está debilitada la política Mype a nivel de gobierno central. Cambio de autoridades a nivel local limita los procesos en marchas. Escaso nivel de institucionalización de organizaciones de Mypes y actores locales Falta armonizar mejor la intervención territorial de los programas de COSUDE. Lecciones: Minka desarrollo una estrategia propia de DEL. Más allá de la coincidencia territorial los qeuipos pueden y deben desarrollar capacidades DEL. La realidad de los territorios implica desarrollar estrategias diferenciadas. Los procesos DEL implican mayor inversión en tiempo y dinero. Por ello es importante aumentar los recursos. La sistematización de la fase piloto. Se deben sacar lecciones. 30 Miércoles: El plan de trabajo para este día, que consideró la mirada prospectiva del Programa, consistió en lo siguiente: Hora Actividad Método 08:30 Plan de trabajo del día Presentación (5m) 08:35 Tendencias del entorno que afectarían Programa Lluvia de ideas y discusión (1h 40m) 10:15 10:45 Refrigerio (30') Preparación de propuestas para la Fase II 13:15 Trabajo en grupos (1h 30m) Almuerzo (2 h) 15:15 Presentación de propuestas para la Fase II Presentación y discusión (1h 15m) 16:30 Síntesis de recomendaciones Exposición y breve debate (30m) 17:00 Refrigerio (30') 17:30 Aprendizaje que se llevan los Pares Reflexión de cada Par (50m) 18:20 Cierre del Taller Palabras de cierre (10m) 20:30 Cena de Confaternidad Las actividades programadas se cumplieron rigurosamente, debiéndose resaltar el resultado del análisis de las tendencias del entorno, que se muestra a continuación: Características del contexto que van a incidir en la asociatividad y en el desarrollo económico local Oportunidades: Amenazas: Mayor interés de productores para participar en redes Escaso nivel de asociatividad en las zonas de intervención Mayor oferta de conglomerados sensibilizados para desarrollar y ser parte del programa Mejor disposición de gobiernos e instituciones Agenda DEL en gobiernos locales Alcaldes y gobiernos sensibilizados para impulsar DEL Políticas regionales favorables al desarrollo de Mypes Tendencia incorporar en la agenda el tema de desarrollo inclusivo El tema de desarrollo/Mypes dejó de ser un discurso de unos pocos Programas sociales del estado con disposición a apoyar dinámicas económicas locales Voluntad del estado de apoyar asociatividad. Instituciones interesadas en realizar convenios o alianzas Captura de recursos humanos por otras instituciones Baja capacidad de gasto de gobiernos regionales y locales Incremento de programas asistencialistas por parte de gobiernos locales Baja voluntad del programa para aliarse con otros cooperantes (actúan muy solos) Falta armonización entre donantes Implementación de políticas asistencialistas o populistas por parte del gobierno Vulnerabilidad del cambio climático Focos de ingobernabilidad (especialmente en el sur) Conflictos sociales y ambientales crecientes Falta de continuidad a nivel de gestión local y regional Programas asistencialistas “Zona gris” entre APOMIPE y APODER se mantenga Desastres naturales Menor inversión en educación rural Crisis en algunas cadenas productivas por aperturas de mercados Falta de presupuestos y políticas para 31 Incremento de recursos a los gobiernos locales Mayor inversión en los ámbitos del proyecto Descentralización de los proyectos SNIP Descentralización de mayores recursos financieros y funciones Mayores recursos disponibles en diferentes niveles de gobiernos Crecimiento macroeconómico por encima del 6% ,7% Desarrollo minero y turístico Incremento de exportaciones posibilita “desarrollo de proveedores” Machu Picchu denominada maravilla del mundo Incremento del consumo interno Vigencia del TLC Apertura de mercados permite mayor demanda Mayor inversión en educación básica Mayor inversión en infraestructura productiva Creación de la interoceánica Contexto favorable para agro negocios PROSAMER – INCAGRO Crecimiento de la demanda de productos orgánicos en los mercados internacionales Mercado justo y orgánico Mypes Mayor competencia de productos Narcotráfico Escaso crédito para los jóvenes No contar con los recursos humanos necesarios Dispersión de políticas y proyectos a nivel local desarticulados con el nivel provincial y regional. Incipientes relaciones comerciales con actuales compradores Ciclo político dificulta contar con articuladores a nivel local Escasa inversión en formación de recursos humanos Dispersión de recursos para promoción de asociatividad Baja capacidad del gobierno para desarrollar instrumentos de apoyo Poca organización entre donantes La actividad clave del día y del Taller consistió en presentar propuestas para la Fase II que permitan potenciar lo valioso construido en la Fase I y responder a las tendencias del nuevo contexto. Para ello, se formaron tres grupos de participantes organizados de manera homogénea: los Pares invitados, los miembros y relacionados a la COSUDE, y el equipo del Proyecto. Cada grupo debía plantear propuestas a partir de 3 aspectos básicos: el objetivo general, los objetivos específicos y las estrategias. Los resultados se comparten a continuación: Propuesta del Grupo 1 Propuesta del Grupo 2 OG Mejorar la competitividad y el valor agregado de las Unidades Productivas desarrollando sus capacidades, promoviendo su articulación y generando procesos de desarrollo económico local concertados. Promover la competitividad y el acceso al mercado de las Mypes y productores urbanos y rurales mejorando sus ingresos y empleo. OE 1 Desarrollar las capacidades técnicoproductivas y de gestión de las Unidades Productivas, con cualidades de emprendimiento y bajo un enfoque de mercado. Promover el desarrollo de capacidades en las Mypes y productores urbanos y rurales mejorando su productividad, calidad, y articulación horizontal y vertical. 32 OE 2 Promover una mayor integración de las unidades productivas en redes que les permitan vincularse ventajosamente con el mercado, a través del articulación entre ellas y con la mediana y gran empresa. Promover el desarrollo de capacidades de los productores y Mypes urbanas y rurales, sus organizaciones representativas y otros actores para incrementar su poder negociación e incidencia en políticas públicas. OE 3 Promover el Desarrollo Económico Local concertado, incrementando capacidades de incidencia de las Unidades Productivas y promoviendo espacios de concertación público-privados. Promover mayores capacidades para el diseño e implementación de políticas Mypes a nivel regional y nacional en coordinación con otros actores. OE 4 Se propone redactar un cuarto OE orientado a la gestión del Programa, con los siguientes componentes: difundir y masificar el aprendizaje, contribuir a la generación de un mercado de servicios de desarrollo empresarial, lograr una mayor eficiencia en las intervenciones, y desarrollar capacidades propositivas en la políticas nacionales y regionales para Mypes. Propuesta del Grupo 3 Mejorar la competitividad de productores pobres con potencial de articularse empresarialmente al mercado 1. Fortalecer capacidades empresariales y la articulación horizontal y vertical de los productores Inteligencia comercial Conformación de redes Capacitación y asistencia técnica 2. Fortalecimiento de alianzas y capacidades entre actores público y privados en los territorios Alianzas PP Fort. de GL y otras instituciones Diálogo político e incidencia en PP 3. Capitalizar aprendizajes del programa, difundirlos y transferirlos Sistematizar Participación en redes de aprendizaje Alianzas institucionales Cofinanciamiento Difundir Formación de RRHH Seguimiento y retroalimentación 33 CONCLUSIÓN: Elementos para la redacción final de los Objetivos Objetivo general: Se acordó que los componentes esenciales para el objetivo general serán: Competitividad, Mercado, Ingresos y Empleo. Una redacción preliminar: “Promover la competitividad y el acceso a mercados de los productores pobres mejorando el ingreso y el empleo”. Objetivos específicos: OE.1: “Fortalecer capacidades técnico-productivas y empresariales, y la articulación horizontal y vertical de los productores”. OE.2: “Mejorar el entorno a través de la generación de alianzas público-privadas y fortalecer el proceso de incidencia y diálogo político”. Participación en mesas de la cadena (sectoriales) Fortalecimiento de capacidades de gobiernos local y regional en temas DEL (territorial) Incidencias en gobiernos locales y regionales. Participación en mesas a nivel regional. Participación en espacios de desarrollo general. Favorecer la articulación Incidencia desde abajo, desde las redes Incidencia desde arriba, desde el programa OE.3: “Promover la gestión del conocimiento del Programa con criterios de eficiencia, replicabilidad y descentralización”.