POR QUÉ Y PARA QUÉ TRABAJAR (Capítulos 1) Autor | Michael Maccoby La pregunta que da título a este libro toca profundamente a todos los que entregan una buena parte de su tiempo de vida a una ocupación rentable. El hecho de que exista una retribución económica hace a la cuestión más difícil, porque se puede caer en el facilismo de contestar que sólo se trabaja por dinero. No es tan así, según el autor, quien avanza en este capítulo sobre un punto clave: la motivación en el trabajo. La comunidad humana se vincula mediante el trabajo. Si queremos sentirnos parte de esa comunidad, debemos hacer algún aporte para que seamos reconocidos dentro de ella. Pero a la vez, tal como lo afirma el autor, “necesitamos sentirnos necesitados”. A través del trabajo podemos expresarnos y comprometernos, modificando la realidad. La esperanza es también otro factor, en la medida en que pretendemos que se nos recompense por nuestros valores. Pero el temor también está presente, ya que es posible no alcanzar las metas que deseamos. Así, estos tres motivadores del trabajo son comunes a todos, son universales: la expresión de la propia personalidad, la esperanza y el temor. El autor se ha preocupado por encontrar metas y conductas comunes a todas las culturas. Reconoce que en el ser humano hay necesidades e impulsos y, más precisamente, “impulsos de valor”, entendiéndose a éstos como tendencias dinámicas que dirigen nuestras acciones. Por ejemplo, se responde al dolor huyendo o luchando, nos sentimos impulsados a repetir los placeres, a comunicarnos, etc. Maccoby identifica ocho impulsos de valor dentro de las distintas situaciones de trabajo: Supervivencia Afinidad Placer Información Maestría Juego Dignidad Significado Cada uno de estos impulsos actúa como motivador, aunque de distinta forma. Un sintético resumen de cada impulso puede dar una idea sobre su influencia. Supervivencia Es el impulso hacia el sustento, la nutrición, un lugar para vivir, el descanso o la actividad, etc. Como cualquiera de los otros siete impulsos, puede dominar la personalidad y, cuando esto ocurre, la persona se orienta siempre a la defensiva. En general aparece en las situaciones de crisis, agregando una buena cantidad de adrenalina a las acciones. De aquí que las reacciones pueden ser diferentes de acuerdo a cada persona, y las ventajas o desventajas se relacionan con cada situación en particular. La falta de seguridad en el trabajo, por ejemplo, lleva a situaciones francamente improductivas. Afinidad Se trata del impulso hacia el apego, la protección, el reconocimiento, la relación con la comunidad. Desde infantes, todos buscamos ser comprendidos y estar conectados con los demás seres humanos. Este impulso, como puede suceder con cualquiera de los otros, entra en conflicto con otros impulsos más individualistas, de autonomía, etc. Es interesante destacar que la predominancia de un impulso sobre el otro, su desarrollo, depende no sólo de las aptitudes individuales, sino de la cultura y de su mayor o menor apoyo a la expresión individual y diversa. Para muchos, la posibilidad de gozar con la sociabilidad del trabajo es importante, de modo que es preciso identificar las tareas y el ambiente para luego seleccionar qué personas son las más adecuadas. Placer Es el impulso que, fisiológicamente, se enmarca en tres tipos principales: el apetito, la excitación sexual; la reducción de las tensiones, como en el orgasmo; y el placer de la actividad, como en la ejercitación armoniosa de la mente y el cuerpo. Históricamente se ha limitado el impulso del placer, pero al levantarse las prohibiciones -tal como sucede actualmente, en comparación con el pasado- florece un infinito número de necesidades nuevas. El autor se pregunta sobre qué implicación tiene el fortalecimiento del impulso del placer en el ámbito laboral. Pues “significa que las personas quieren y esperan que el trabajo sea más divertido. Si el ámbito laboral fracasa en satisfacer las necesidades de placer, los trabajadores lo buscan bajo formas que los distraen del trabajo. Correspondientemente, cuando es más divertido y más lúdico, las personas invierten más de sí mismas en el trabajo”. Información Impulso hacia la estimulación sensorial, los mensajes, instrucciones, señales, el conocimiento o la comprensión. Necesitamos información para orientarnos en el mundo. La cultura y el lenguaje modelan el impulso a la información y estamos más sensibles a recibir aquella información que satisface nuestros valores. Por ejemplo, buscamos retroalimentación cuando queremos saber si algo lo estamos haciendo bien o mal. Cuando se fijan planes y metas para obtener resultados. Por todo ello, la falta de información es corrosiva: provoca desconcierto y pérdida inútil de energías hacia objetivos que no agregan valor. Maestría Se trata del impulso referido a la autonomía, el control, el logro, el poder. El control y el poder son una forma de superioridad, pero la superioridad requiere que se tenga algún control sobre las tareas. Cuando el impulso de maestría se frustra en el trabajo, se lo ejerce en cualquier otra parte o se lo pervierte. Si no se le da poder y control a los empleados, pueden desviarse hacia otras formas de ejercerlo; por ejemplo, el sabotaje. Si, por el contrario, el control y el poder tienen su posibilidad dentro de las tareas -como se da en el caso de los controles de calidad realizados por operarios- se canalizan hacia formas positivas de motivación. Juego Consiste en la necesidad de exploración, la fantasía, la aventura, la experimentación, la creatividad, la innovación. Quizá haya una falsa antinomia creada alrededor del juego y el trabajo, como si no fueran compatibles entre sí. Sin embargo, en la medida en que se favorezca un clima de libertad para crear y explorar, los resultados se verán inmediatamente reflejados en acciones que benefician los procesos productivos o de servicios, mejorando o renovándolos constantemente. Se ha dado el caso, según estudios de grupos laborales, en los que los trabajadores han puesto mayor interés en gozar de cierta libertad para crear por sobre beneficios económicos. En realidad, se trata de la recompensa por un trabajo que divierte, en el sentido amplio de la palabra. Dignidad Es el impulso que tiende a obtener respeto, autoestima, gloria, integridad. Es la necesidad de valorarnos para sobrevivir. Para ello es necesario tener la oportunidad de obtener logros que consoliden una satisfacción. Tal como dice el autor, “en el ámbito laboral, la buena gerencia no sólo respeta a los empleados sino que les brinda oportunidades de ganar, estableciendo metas que puedan alcanzar. El gerente eficaz no sólo premia el éxito, sino que presenta al empleado como un ganador entre sus pares. Sin embargo, para ser motivante, el éxito debe ser real, y la recompensa tener significado para quienes deben reconocer y certificar el logro. De otro modo, las recompensas pueden producir el efecto contrario”. Este impulso, como todos los demás, incluye al empresario independiente, sólo que el éxito no está determinado por un jefe sino por el mercado. Aquí es cuando se activa su impulso de dignidad. Los trabajadores también necesitan ser independientes en la organización de la empresa, en tanto puedan percibir con claridad los resultados exitosos de su acción. Significado Se trata del impulso de integrar los demás impulsos y dar sentido a toda situación infundiéndole valor, buscando razones. Es la integración de todos los significados que damos a los acontecimientos, con el que damos a nuestro propio yo, los mensajes que forman nuestra cultura y nuestro sentido de identidad. Para ilustrar, Maccoby acude a una situación muy conocida y muy clara respecto del tema del significado: ”Debido a los distintos significados existentes, un trabajador puede sentirse motivado por el mismo trabajo que aburre a otro, tal como ocurre en el cuento de los dos albañiles medievales. Uno estaba encorvado, agotado después de un día de trabajo, mientras que el otro cantaba en voz baja. Preguntados sobre lo que habían estado haciendo, el primero dijo: “Levantando piedras pesadas durante todo el día.” El segundo, en cambio: “Construyendo una catedral ”. HERRAMIENTAS DE MOTIVACIÓN La tarea de gerencia es detectar cuáles son los impulsos que generan motivación y desarrollarlos en vez de frustrarlos, esto es, dar a los empleados la oportunidad de expresarse a sí mismos, de manera que terminen formando un equipo ganador. Precisamente, para fortalecer y dirigir la motivación, Maccoby recomienda utilizar cuatro herramientas conceptuales: responsabilidades, recompensas, razones y relaciones. Responsabilidades “Las personas se motivan según las oportunidades que tengan de expresarse significativamente a través del trabajo. Esto implica que las responsabilidades deben activar los impulsos de valor de superioridad, información, juego, dignidad y significado”, afirma el autor. Por supuesto, las responsabilidades deben estar acordes con las capacidades, ya que no pueden superarlas porque causarían frustración. El incremento de responsabilidades no significa hoy, necesariamente, un aumento en la escala jerárquica, sino un enriquecimiento de las tareas. Por ejemplo, resolver problemas, ampliar el trato con los clientes, o hacerse cargo de decisiones operativas más importantes. Recompensas Se vincula a la esperanza. Cada trabajo contiene la esperanza de ser reconocido de algún modo. Según el autor, las nuevas generaciones “quieren compromisos claros de parte de la gerencia, contrato por responsabilidades y recompensas. Este contrato explicita las metas de desempeño y rentabilidad, y cómo serán recompensadas. Otorga premios tanto individuales como al equipo. Describe también qué espera cada subordinado del otro, no solamente en términos de desempeño, sino también en término de valores y actitudes. Para la nueva generación, esto debe incluir compartir la información, participar en las decisiones que afectan la tarea propia y un trabajo que mantenga el propio valor del mercado”. Razones Las razones estimulan los impulsos de supervivencia, información, dignidad y significado. Si las personas saben que debido a la competencia su empresa está en peligro, reaccionan para salvarla… O para buscar otra. Una de las tareas principales de cualquier gerente es brindar razones que sean significativas para orientar el valor. Dice Maccoby: “Un gerente no solamente hace que el trabajo sea más significativo y motivante cuando brinda información respecto del negocio y realimentación acerca del desempeño, sino también cuando explica las razones de la política actual en relación con las metas futuras y los valores organizacionales. Estos valores deben describir el producto o el servicio (por ejemplo, calidad, seguridad, utilidad) y el proceso de trabajo (por ejemplo, artesanía, cooperación, innovación, desarrollo individual)”. Relaciones Las relaciones con los jefes, pares, subordinados, clientes y proveedores son una parte sustancial de la motivación en el trabajo. Hay una necesidad de respeto por la dignidad individual que debe ser verificada en todas las oportunidades en que cada empleado se vincula con los otros dentro de la organización. Respeto no sólo significa evitar los insultos, aclara Maccoby, sino también el control excesivo o el tratamiento desconfiado. Es positivo barrer con los tradicionales símbolos de estatus o cualquier otras diferencias no funcionales de autoridad. Los empleados no son niños, aunque a veces se los trata como tal. Es entonces cuando reaccionan como niños. Maccoby trae un ejemplo muy aleccionador que, aunque sucede muy lejos de la Argentina, no viene mal tener en cuenta, ya que se trata de una situación esclarecedora sobre el respeto en las relaciones: “En Suecia” -dice- “donde los beneficios gubernamentales aseguran que los trabajadores no perderán dinero por faltar al trabajo, los médicos de las corporaciones descubren que, cuando se sienten necesitados y se les solicita su opinión, los trabajadores concurren a la fábrica o a la oficina aun con leves síntomas de enfermedad. Los trabajadores que carecen de este tipo de relación, permanecen en casa cuando presentan síntomas leves”. El capítulo de Maccoby ofrece una gran gama de observaciones y reflexiones sobre el trabajo y los motivos por los que puede desarrollarse lo mejor y lo peor del ser humano. Lo interesante del planteo es que si tomamos seriamente sus observaciones, es posible plantear toda una estrategia de conducción en cada una de las Unidades de la Red. Cada estrategia, tal como lo señala Maccoby en reiteradas ocasiones, dependerá de la cultura y las personas que componen la Estación de Servicio. No obstante, es a través de estas pautas universales, proporcionadas por el autor, el modo en que se podrá generar un lugar donde valga la pena trabajar.