CAPITULO II: Marco Teórico 2.1 Introducción En este

CAPITULO II: Marco Teórico
2.1 Introducción
En este capitulo se pretende formular con una cierta extensión, cuales son y en que consisten
los componentes básicos del diagnóstico de comunicación interna a aplicar en el CREE. Así,
en un primer momento se desarrollan los aspectos básicos del diagnóstico partiendo del
concepto de comunicación interna, haciendo énfasis en cinco aspectos centrales. Redes de
comunicación, mensajes, interdependencia, relaciones y planificación.
En segundo momento el foco de desarrollo del contenido del presente capitulo es sobre
satisfacción laboral y se centra en cuatro aspectos básicos para determinar el clima dentro de la
organización. Se inicia con motivación, teorías motivacionales, condiciones de trabajo y
metas.
En un tercer apartado veremos aspectos que envuelven al clima organizacional,
comportamiento, identidad y manejo de conflicto. Para finalizar abordaremos temas
relacionados al compromiso organizacional: actitud y disponibilidad laboral.
2.2 Comunicación Interna
Por comunicación se entiende el intercambio de mensajes que se da con un fin en particular.
Toda relación humana requiere de la comunicación para que ésta se lleve a cabo; por lo tanto
la comunicación es un elemento fundamental en la vida y desarrollo de cualquier sociedad o
grupo, puesto que toda sociedad se compone de relaciones. Newstrom
define a la
comunicación como la “transferencia de información y el entendimiento de una persona con
otra. Es una forma de llegar a otros transmitiéndoles ideas, hechos, pensamientos, sentimientos
y valores” (2003: 45). Fernández plantea una situación interesante que le brinda a la
comunicación su gran valor para la humanidad y la describe como el “proceso social más
importante. Sin ella el hombre se encontraría aún en el primer escaño de su desarrollo y no
existirían la sociedad ni la cultura” (2002: 11). Para Vargas “la comunicación es un proceso en
donde una persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje, y espera que esta
última dé una respuesta, sea una opinión, actitud o conducta. La comunicación es una manera
de establecer contacto con los demás por medio de hechos, pensamientos y conductas,
buscando una reacción al comunicado que se ha enviado, para cerrar así el círculo” (1993: 12).
Así que la comunicación estará presente siempre que existan personas con la necesidad de
expresarse, aprender, o simplemente convivir; además nos referimos a la comunicación
siempre que hablamos de personas.
Como ya se mencionó para que los grupos se desenvuelvan y desempeñen de una mejor
manera requieren de constante y buena comunicación. Las organizaciones son claro ejemplo
de conjuntos en los que se requiere comunicación, puesto que no puede haber grupos sin que
ella se de; esta comunicación existente en las organizaciones es manejada y conocida como
comunicación organizacional; la cual se refiere al flujo de mensajes internos y externos que se
dan entre los miembros de la organización. El desarrollo y desempeño organizacional están
íntimamente ligados al grado de eficacia comunicativa existente entre los elementos
(individuos) de una organización. La participación y comunicación de ellos es imprescindible
para el logro de los objetivos organizacionales.
Para Katz y Kahn “la comunicación es un proceso social de suma importancia para el
funcionamiento de cualquier grupo, organización o sociedad; es posible resumir en ellas,
formas de interacción grupal como son: influencia, cooperación, contagio o imitación social y
liderazgo” (1989: 250).
Menciona Varona, “la comunicación es el sistema nervioso de una organización, sin
comunicación no es posible su funcionamiento. La comunicación hace posible que la gente se
organice, defina sus objetivos, ejecute sus tareas, comparta sus ideas, tome decisiones,
resuelva problemas y genere cambios. Al mismo tiempo la comunicación hace posible que se
cree un ambiente donde los individuos se sienten valorados como personas”. (1993: 2)
La comunicación tiene cuatro funciones principales dentro de los grupos u organizaciones,
menciona Robbins, que ésta controla el desempeño y participación de las personas que
conforman dicho grupo, dan orden y beneficia la motivación debido a que al hablar con los
empleados obtienen retroalimentación sobre su desempeño laboral; expresión de emociones y
ofrece información. (1998:136).
Katz y Kahn señalan que “las organizaciones humanas son sistemas informativos y
energéticos y que cada una ha de aceptar información y utilizarla”. (1989:249)
Fernández define la comunicación organizacional como un “conjunto de técnicas y actividades
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organización, entre la organización y su medio; o bien influir en las opiniones, actitudes y
conductas de los públicos internos y externos, todo ello con el fin de que ésta última cumpla
mejor y más rápido los objetivos” (2002: 12). Gary Kreps describe la comunicación
organizacional como “el proceso por medio del cual los miembros recolectan la información
pertinente acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella. La
comunicación ayuda a los miembros a lograr las metas individuales y de organización, al
permitirles interpretar el cambio de la organización y finalmente coordinar el cumplimiento de
sus necesidades personales con el logro de sus responsabilidades evolutivas en la
organización” (1995).
Es importante recalcar que prácticamente todas las actividades organizacionales incluyen
procesos de comunicación que mantienen unida a la organización, es por ello que debe contar
con un adecuado flujo de información necesario para la realización de las actividades,
obtención de las metas y objetivos organizacionales. La comunicación organizacional se
constituye de dos elementos, la comunicación interna y la comunicación externa. La
comunicación externa involucra al público o cliente que se encuentra fuera de la organización.
La comunicación interna es un instrumento fundamental de la función directiva; es la
comunicación dirigida al cliente interno o trabajador y busca mantenerlo motivado, informado
y comunicado.
Fernández maneja a la comunicación interna como el “conjunto de actividades efectuadas por
cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus
miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantengan
informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos
organizacionales” (2002: 12).
Picazo define a la comunicación interna como un “sistema nervioso de la cultura
organizacional, porque de ella depende la imagen que los empleados se lleguen a crear de su
propia empresa” (1993:169).
La comunicación y difusión de información corresponde a la emisión y recepción de mensajes.
Goldhaber describe a los mensajes como “aquella información percibida y a la que los
receptores le dan un determinado significado”. Menciona que los mensajes tienen un propósito
de flujo o razón de ser, los clasifica como: mensajes de tarea, mensajes de mantenimiento y
mensajes humanos, (Goldhaber 1984:26).
Los mensajes de tarea son aquellos que tienen relación e importancia específica para la
organización. Los de mantenimiento, describe Goldhaber, “ayudan a la organización a
mantenerse y perpetuarse a si misma (mensajes de políticas organizacionales)” (1984:26). Los
humanos son los mensajes encaminados a las personas de la organización para motivarles,
apoyarles moralmente y hacerles sentir bien dentro de su desempeño laboral.
Capriotti, (1998:2) define la Comunicación Interna como el intercambio de información entre
todos los niveles de una organización.2 Este intercambio de comunicación se lleva a cabo por
medio de una red de comunicación, que viene siendo el sistema por donde se distribuyen los
mensajes según la estructura organizacional. (Goldhaber, 1984). Según Vargas estas redes
pueden seguir líneas formales e informales de comunicación3 (León, 2006:292). La
comunicación formal se refiere a la que sigue caminos establecidos oficialmente por la
organización según su estructura y jerarquías. Gordon describe la comunicación formal como
la que se refiere a la “transmisión que recurre a canales establecidos formalmente o
programados en forma regular, por ejemplo, de jefe ha empleado. La comunicación formal
suele estar alineada a la jerarquía de la organización y las cadenas de autoridad y mando”
(1997: 275). En resumen la comunicación formal es la oficial, la que se da a través de la
estructura de la red de comunicación organizacional. Puede usar medios orales o escritos,
como una junta de personal o un memorándum.
Las formas más comunes de comunicación formal que se utilizan en las organizaciones son las
reuniones, comunicados, folletos, avisos o boletines que se hacen circular; además, los
reglamentos de operación y programas de trabajo mensuales o anuales, manual de puestos, etc.
Dentro de las reuniones se encuentra lo que es la comunicación oral, en la cual Robbins
2
3
http://es.geocities.com/paul_capriotti/Comunicacion_Interna.pdf, consultado el 10 de octubre de 2007.
http://ddd.uab.es/pub/analisi/02112175n34p287.pdf, consultado por última ocasión el 8 de octubre de 2007
menciona como ventajas a la “velocidad y la retroalimentación” (2004:286), puesto que en un
breve tiempo es posible transmitir un mensaje oral y recibir una respuesta. Dada la rapidez de
la retroalimentación para el emisor del mensaje resulta más fácil darse cuenta de la
comprensión de su comunicado y si acaso éste no fue entendido correctamente, puede en ese
mismo instante hacer las correcciones necesarias para asegurarse de que dicho mensaje quede
comprendido correctamente (2004).
Sin embargo, menciona Robbins, que la desventaja principal del mensaje oral se presenta en
las organizaciones en las cuales el mensaje tiene que pasar a través de varias personas, pues
existe una gran facilidad de que se distorsione la información mientras pasa de una persona a
otra. Cosa que no sucede con la comunicación escrita por ser tangible, verificable y duradera.
Además, dice Robbins, “las personas son más cuidadosas con el uso de la palabra escrita,
suele ser más meditada, lógica y clara. La principal desventaja es que requiere de mayor
tiempo para comunicar que la oral y no se obtiene retroalimentación inmediata”.
Generalmente la dirección de la red formal se presenta de maneras descendente, ascendente y
horizontal (lateral). La descendente hace referencia a los mensajes enviados de los altos
directivos a sus subordinados con el objetivo de informar, dar instrucciones o incluso informar
sobre el desempeño del trabajador. Newstrom la define como el “flujo de información de
niveles superiores a niveles inferiores de autoridad” (2003:55). Su propósito común, menciona
León, es “proporcionar las instrucciones suficientes y específicas de trabajo (quien debe hacer
qué, cuándo, cómo, dónde y por qué)” (2006:293). Según Gordon “la comunicación
descendente es aquella en la que se da un intercambio con las personas que están debajo de los
jefes en la jerarquía de la organización. Pueden facilitar la comunicación con otros empleados
recorriendo regularmente los centros de trabajo, creando boletines para el departamento,
organizando una línea telefónica de comunicación urgente, correo electrónico, etc.” (1997:
278).
La comunicación ascendente es la que envía mensajes a los altos miembros de la organización
por parte de sus subordinados, generalmente para hacer peticiones o dar a conocer sus puntos
de vista. Gordon afirma que la comunicación ascendente se refiere a los “mensajes que los
empleados envían a sus administradores o a otros que ocupan puestos más altos dentro de la
organización” (1997: 279). Los empleados deben sentir confianza en sus supervisores para
poder entregarles la información que les pueden transmitir, ya sea positiva o negativa. León
enuncia que esta comunicación beneficia a los subordinados, pues es por medio de ella que se
dan a conocer sus opiniones. Dentro de la comunicación ascendente, plantea Newstrom,
“existen diversas dificultades, sobretodo en organizaciones más complejas” (2003:58). El
retraso, por la lentitud del flujo de información; la filtración, que hace referencia a la
eliminación parcial de información (el empleado le dice al jefe sólo lo que él cree que desea
escuchar); la necesidad de respuesta, o la retroalimentación que esperan los empleados al
emitir sus mensajes a los superiores y la distorsión, que se refiere a la alteración deliberada de
la información (2003).
La tercera dirección en la que se presenta la comunicación es la horizontal o lateral, la cual se
da entre niveles jerárquicos iguales y se encarga de mantener coordinadas las áreas laborales.
Su Principal beneficio es la integración y coordinación del personal del mismo nivel, dice
León Duarte (2006); además de que ahorran tiempo, redacta Robbins. Davis y Newstrom
(1999) afirman que la comunicación lateral es necesaria para la coordinación de trabajo con
personas de otros departamentos y además, suele ser el patrón dominante en la administración.
Es preferible para el personal comunicarse informalmente siguiendo la línea horizontal que
atender a la formalidad de la comunicación que exige el hecho de informarse siguiendo las
líneas jerárquicas de la organización. Gordon (1997), menciona que con frecuencia las
personas envían mensajes a terceros de su mismo nivel dentro de la organización, tanto en sus
departamentos o divisiones como en otros. Esta comunicación por lo general es más veloz y
casi siempre facilita la solución de problemas. Propicia también las relaciones y convivencia
entre compañeros.
Las líneas informales de comunicación, describe León, “son aquéllas que no siguen los
caminos establecidos por la estructura organizacional; comprende toda información no oficial
que fluye entre los grupos que conforman la organización” (2006:293).
Robbins (2004) al igual que Newstrom (2003), manejan el rumor como medio informal, sólo
que Newstrom define el rumor como “una comunicación extraoficial que se transmite sin que
se presenten seguridades en la evidencia. Es parte no verificada y no cierta de la comunicación
extraoficial” Newstrom (2003:67). Por el contrario, Robbins menciona sobre “unas pruebas
que indican que aproximadamente el 75 por ciento de lo que se rumora es cierto” (2004:291).
Lo que podemos mencionar es que dentro de la práctica los rumores cobran mayor fuerza y
credibilidades al momento de circular por la organización. Gordon describe los mensajes
informales como la que “se refiere a la comunicación más espontánea, que se presenta sin
tomar en cuenta los canales de comunicación. La cadena de rumores de la organización es el
vehículo prototipo de la comunicación informal” (1997: 275). Según Kossen “la murmuración
existe por las necesidades personales de los empleados, teniendo un efecto significativo sobre
cualquier organización y debe ser, por tanto, bien entendida por los miembros
organizacionales” (1991:95). Esto significa que por el hecho de que una organización está
compuesta de personas como consecuencia habrá murmuraciones; pues el rumor viene unido a
las personas; de lo anterior se desprende un aspecto importante que son las relaciones.
Relaciones se refiere al trato que mantienen las personas dentro de la organización, envuelve
las conductas adoptadas por cada miembro ante los mensajes que recibe. Dependiendo del
número de individuos que se encuentres participando en la conversación se desprenden los
siguientes tipos de relaciones: diádicas, seriadas y audiencia. La diádica implica la
intervención de dos individuos; la seriada es más relacionada a jerarquías o un grupo de
personas más abundante y en cual el mensaje requiere forzosamente de pasar de una persona a
otra para poder ser enviado; por último la de audiencia requiere de la participación de más de
trece personas. (Goldhaber, 1984).
En general, si se cuenta con un buen flujo de información y buenas relaciones laborales dentro
de una organización, no basta para mantenerse bien informados, pues es necesaria la
planificación. Además, dice Thelen (1960), un estado organizado de cosas como el sistema
social, incluye restringir la comunicación entre sus miembros. Según Katz y Kahn el hecho de
considerar a las redes de comunicación restringidas dentro de un sistema social, provoca una
sobre carga de información y limitan la capacidad de comunicar en un momento dado. Saló
(2005)4 menciona que la planificación de la comunicación interna consiste en implementar
según la estrategia una serie de variables de comunicación como elementos comunes que
intervienen en todo proceso comunicacional, es decir, un conjunto de programas coherentes
4
http://www.losrecursoshumanos.com/comunicacion-interna.htm, consultado el 9 de Octubre de 2007.
que permitan racionalizar las funciones para cada servicio relativos a los componentes de la
comunicación interna, elaborando cada uno de los circuitos y procedimientos de circulación de
la comunicación y planificando las acciones concretas.
Para mantener y fortalecer la comunicación, la organización debe recurrir a la gestión; de
hecho la comunicación interna viene siendo un instrumento primordial para la creación de
estrategias y desarrollo de dicha gestión. La gestión se refiere, según Saló (2005), a la
implementación de nuevas estrategias y planes de acción, con multiplicidad de proyectos de
producción para optimizar su imagen mediante todos los medios materiales, humanos y
financieros que tienen a su disposición, para lo que necesitan instrumentos que generen
rápidamente notoriedad y valor a sus marcas y buscar líneas de acción respecto a los
ciudadanos y a los empleados.
Para lograr llevar a cabo la gestión, ésta debe integrarse en la toma de dediciones y proyectos
organizacionales. La gestión de la comunicación interna procura el aumento de la cultura
organizacional; innovación de instrumentos y métodos de trabajo; definición de puesto, tarea
y funciones; interdependencia: dependencia recíproca entre todas las partes de un sistema
(denominadas subsistemas), es decir, que se afectan y son afectadas mutuamente; integración
de los empleados y sus áreas de trabajo para un mejor funcionamiento; adaptación a los
cambios; uso de medios de comunicación adecuados para la organización.
2.3 Satisfacción Laboral
Es importante conocer a qué nos referimos cuando hablamos de satisfacción laboral; es
aquella actitud general de un individuo hacia su empleo, dicha actitud está basada en las
creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo y son determinadas tanto
por las percepciones que tiene el trabajador de lo que desea de su puesto, como de las
características actuales del puesto.
Actualmente las organizaciones se han enfocado en analizar cómo afecta la satisfacción
laboral en el desarrollo productivo de los empleados.
Para Keith Davis (2001,276) “la satisfacción laboral es un conjunto de sentimientos y
emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Es una
actitud afectiva, una sensación de relativo agrado o desagrado por algo”.
Si se considera que las recompensas económicas, sociológicas y psicológicas son justas y
equitativas, entonces se desarrolla una mayor satisfacción y así los empleados sienten que
reciben recompensas en proporción a su desempeño.
En cambio, si se consideran las recompensas inadecuadas para el nivel de desempeño, tiende a
surgir la insatisfacción. En todo caso el nivel de satisfacción que se tenga produce un mayor o
menor compromiso, lo cual a su vez afecta al esfuerzo y finalmente al desempeño.
Entre tanto, Robbins (1996,190) nos dice que “la satisfacción en el puesto como la actitud en
general de un individuo hacia este, depende en que su personalidad debe ser congruente con
las vocación de dicho puesto para que así cumpla con las demandas”.. Y concluye; la
productividad origina satisfacción y no la satisfacción origina productividad.
Es en este sentido, que se considera que no por tener todas las comodidades y oportunidades el
empleado va a garantizar el buen desempeño en sus labores.
En cuanto al análisis llevado a cabo por Robbins de la satisfacción laboral, es diferente en
cuanto al sentido que le da Davis, puesto que para este la satisfacción es la base para llevar
una mejor productividad, en cambio Robbins menciona que la productividad es el camino para
estar satisfecho. Esto es acertado siempre y cuando nos demos cuenta que el trabajo que están
desarrollando sea el que realmente ha requerido el trabajador, ya que sin duda alguna el
empleado se va a ver satisfecho produciendo el trabajo que quiere.
Es por eso que es primordial que el empleado realice su trabajo de acuerdo a su perfil y
estudios para que se presente la satisfacción laboral.
Otro concepto relacionado sería el de motivación, el cual Stevenson (2000:2) define como el
“proceso multifacético que tiene implicaciones individuales y organizacionales. No sólo es lo
que el empleado muestra, sino que también, es un conjunto de aspectos ambientales que rodea
al puesto de trabajo lo cual hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada
manera dentro de la organización”.
Stevenson considera que la motivación no es otra cosa sino “incentivo, inducción o estímulo
para llevar a cabo una acción. Es decir, la motivación puede comprender cualquier cosa,
verbal, física o psicológica, que impulsa a alguien a hacer algo a cambio.”
Existen distintas maneras de motivar a las personas para que se desempeñe de una mejor
manera tales como: el reconocimiento, las bonificaciones, los ascensos, hasta los horarios
flexibles, elogios, dinero, premios, entre otros muchos que influyen en el individuo para
realizar su trabajo de una manera productiva. Pero también existen factores que desmotivan al
trabajador tales como: la política de la empresa, las condiciones del trabajo, la relación con los
subordinados, etc.
Por otro lado, la insatisfacción produce una baja eficiencia organizacional, puede expresarse a
través de las conductas de expresión, deslealtad, negligencia, o agresión. El trabajo es un
común denominador y condición imprescindible para la existencia de la vida social.
Así mismo Mario Krieger nos dice que un “motivo” es aquello que impulsa a una persona a
actuar de determinada manera o que origina una propensión hacia un comportamiento
específico. Este impulso a actuar puede ser provocado por un estimulo externo o puede ser
generado internamente en los procesos mentales del individuo.
También nos habla de los motivadores, que son factores que inducen a una persona a actuar.
Mientras las motivaciones reflejan deseo, los motivadores son las recompensas o incentivos
identificados que agudizan el impulso de satisfacer estos deseos. Un motivador es algo que
influye sobre la conducta de una persona. Es el factor decisivo de lo que hace ésta.
(2001:91,92)
Otra de las teorías sobre motivación es la de McClelland (1989) esta teoría se basa en tres
necesidades:
Necesidades
de
Realización,
su
interés
es
desarrollarse,
destacarse
aceptando
responsabilidades personales, se distingue además por intentar hacer bien las cosas, tener éxito
incluso por encima de los premios.
Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus resultados y
afrontan el triunfo o el fracaso.
Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los demás y
se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y
por influir sobre las otras personas incluso más que por sus resultados.
Necesidades de Filiación, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la
amistad y la cooperación en lugar de la lucha, buscan comprensión y buenas relaciones.
Siguiendo con las teorías motivacionales tenemos a McGregor, (1966) con la Teoría X y
Teoría Y.
Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría X supone que los seres
humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las
responsabilidades. La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el
compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a
buscar responsabilidades.
Estas teorías siempre van a estar en función del contexto en el que se quieran aplicar y a su
vez del tipo de organización en la cual estemos laborando o queramos implementarla.
Una más de las teorías es la de equidad de Stacey Adams (1999) la cual se manifiesta y se
enfoca sobre la base del criterio que se forma la persona en función de la recompensa que
recibe comparándola con las recompensas que reciben otras personas que realizan la misma
labor o con aportes semejantes.
Sostiene que la motivación, desempeño y satisfacción de un empleado depende de su
evaluación subjetiva de las relaciones entre su razón de esfuerzo – recompensa y la razón de
esfuerzo – recompensa de otros en situaciones parecidas". Las comparaciones pueden ser
sobre distintos aspectos como salario u otros.
Tengamos en cuenta que las personas son diferentes así como la forma o método a emplear
para el análisis de un aspecto concreto.
Según esta teoría cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una injusticia se
incrementa su tensión y la forma de darle solución es variando su comportamiento.
Teoría de equidad en CREE
Analizando las teorías de la motivación y llevándolas al contexto de nuestra investigación en
él CREE, coincidimos en que la teoría de la equidad de Adams es la mas cercana al ambiente
que se vive entre los empleados.
A lo largo de nuestra estancia en la organización, mientras recabamos información nos dimos
cuenta que en gran medida los empleados hacen comparaciones de su desempeño con el de los
demás.
Basándonos en esta teoría, detectamos que en CREE
los trabajadores sienten una
descompensación en los beneficios que adquieren en comparación con los otros empleados de
la misma, consideran que algunos hacen más trabajo y reciben el mismo salario que los que
hacen menor esfuerzo en sus actividades laborales.
Otro de los descontentos es referente al nivel de preparación que tienen algunas personas, es
decir, existen profesionistas que ocupan un puesto de igual o de menor jerarquía que una
persona con menor preparación.
Los trabajadores se cuestionan el hecho de que no se tome en cuenta el nivel de preparación al
momento de asignar el puesto y el salario.
Esto conlleva a que los trabajadores vivan comparando sus ingresos y esfuerzos laborales con
los de sus compañeros, y a su vez, se va deteriorando las relaciones laborales, disminuye el
esfuerzo y compromiso laboral, y se crea un personal desmotivado e insatisfecho.
Schein (1980) habla sobre la necesidad que la gente tiene de conformarse, rebelarse o ser
innovador está relacionada en forma muy compleja con el sistema de motivación y con que
esas necesidades cambian durante el transcurso de la carrera profesional.
Maslow (1946) nos brinda una teoría basada en la idea que los seres humanos, al igual que los
organismos biológicos, trabajan más eficazmente cuando sus necesidades están satisfechas. Es
así que divide las necesidades humanas en primarias (fisiológicas, seguridad) y secundarias
(sociales, estima, autorrealización), y nos dice que a medida de que cada nivel de necesidad va
siendo satisfecho, adquiere importancia el siguiente nivel
En relación a lo mencionado anteriormente, la actitud ejercida por un empleado hacia su
empresa, se adquiere por una serie de experiencias en el transcurso de su ejercicio profesional
y es de suma importancia para el mejoramiento laboral. Así mismo, la capacitación contribuye
al éxito de la empresa y al bienestar de los empleados permitiéndoles mejorar en varios
aspectos, tales como, la toma de decisiones, permite el logro de metas individuales, aumenta la
confianza, incrementa la productividad y mejora la calidad del trabajo.
Para Vroom (1999), un individuo puede desear aumentar la productividad cuando se imponen
tres condiciones: Los objetivos personales del individuo, que pueden incluir dinero, seguridad
en el cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras
combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer simultáneamente.
La relación percibida entre satisfacción de los objetivos y alta productividad. Si un trabajador
tiene como un importante objetivo el tener un salario mayor y si trabaja con base en la
remuneración por producción, podrá tener una fuerte motivación para producir más. Sin
embargo, si su necesidad de aceptación social por los otros miembros del grupo es más
importante, podrá producir por debajo del nivel que el grupo consideró como podrán de
producción informal. Producir mas podrá significar el rechazo del grupo.
La percepción de su capacidad de influir su productividad. Si un empleado cree que un gran
volumen de esfuerzo gastado tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá a no esforzarse
mucho, como es el caso de una persona colocada en un cargo sin entrenamiento adecuado o de
un trabajador colocado en una línea de montaje de velocidad fija.
Según Vroom, esos tres factores determinan la motivación del individuo para producir en un
determinado tiempo.
Otro de los factores es la calidad, como factor determinante de la productividad de una
empresa, sólo es alcanzable si existen unas condiciones de trabajo óptimas.
La calidad, como resultado de la suma de calidades en todas las etapas de los procesos
productivos y de servicios, asume también la satisfacción del trabajador como un objetivo
clave, al ser éste "cliente" y usuario directo de las actividades internas de la empresa.
Además, la atención constante a las condiciones de trabajo para convertirlas en agradables y
confortables, es una premisa que contribuye a conformar el escenario para que el hombre
pueda trabajar y constituyen uno de los elementos que influye en la insatisfacción laboral
(O´Brien, 1996; Montero, 1997)
Es bien reconocida la importancia de un ambiente que favorezca la satisfacción laboral, la
privacidad, la comodidad y la limpieza del área de trabajo, como los aspectos del ambiente,
mientras el apoyo de los superiores y el grado de conflicto con otros compañeros como los
factores de la cultura organizacional que favorecen las condiciones de trabajo.
Herzberg (1959) dice que las condiciones que rodean al individuo cuando trabajan; implican
las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas
de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y
los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la
perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han utilizado
tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados.
Maslow (1963) nos dice que la empresa debe tener muy en cuenta las condiciones en las que
sus empleados desarrollan el trabajo, manifestando una gran conciencia social ante las
condiciones de seguridad, horarios y tiempo de duración de los turnos de trabajo.
El trabajador debe encontrar en la empresa determinado apoyo técnico, social emotivo tanto
por parte de sus jefes como de sus compañeros. Dicho apoyo es esencial para la toma de
decisiones y para el cumplimiento de la tarea.
Después de muchos años de dedicación profesional en una empresa, se puede incentivar con
períodos de descanso remunerados, que representan una fuente importante de recuperación de
energía y contribuyen a prolongar la duración de vida en el trabajo (“recuperar las pilas”)
Maslow, A (1963).5
5
http://psicondec.rediris.es/interdisciplinariedad/Congreso_virtual_2003/33.pdf
Hay que tener unas buenas condiciones de trabajo para que los empleados se sientan
motivados hacia su trabajo y esto a su vez, resulte benéfico para la organización en el
rendimiento del trabajo y de la comodidad que estos tengan para tener una buena disposición
hacia esta.
Otra de las variables que se manejan dentro de la satisfacción son las metas del individuo estas
consisten en hacer sentirse satisfecho al empleado, en tanto que la insatisfacción únicamente
es un estado transitorio que se debe modificar en beneficio de la satisfacción. El individuo que
no se sientes satisfecho con su trabajo, intentará cambiar de empleo o modificará su
estimación del mismo.
Davis formuló la hipótesis fundamental de la teoría de la fijación de metas que es
sencillamente la siguiente: “el desempeño de los individuos es mayor cuando existen unas
metas concretas o unos niveles de desempeño establecidos, que cuando estos no existen”.
La consecución de metas es reconfortante y ayuda a satisfacer el impulso de logro y las
necesidades de estima y autorrealización. También se estimulan las necesidades de
crecimiento ya que la obtención de metas con frecuencia lleva a los individuos a fijar metas
más altas para el futuro (Davis y Newstrom, 1991).
Lo anterior mencionado se refiere a que los trabajadores suelen trabajar con mas energía
cuando tienen metas más difíciles de alcanzar que cuando son fáciles, ya que son un reto que
incide en el impulso de logro, es decir que tener una meta fija es una manera de tener una
constante actividad para alcanzarla.
Es muy enriquecedor en el lado del trabajador así como de la organización que las metas que
se tengan tanto individuales como colectivas sean afines, puesto que se tiene una mejor
relación entre los subordinados y los jefes, manteniendo así un ambiente de trabajo estable y
una satisfacción completa hacia la organización, haciendo que el cliente interno es decir el
empleado sienta una grado de compromiso hacia su organismo de trabajo.
2.4 Clima Organizacional
Puede que en la mayor parte del tiempo el clima organizacional sea comparado o igualado con
comunicación laboral, siendo que son dos aspectos totalmente diferentes el uno del otro. En
cierta forma la mejor manera de entenderlo es dando pie a un significado de clima laboral; “el
clima organizacional se describe como un fenómeno interviniente que media entre los factores
del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento
que
tiene
consecuencias
sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.)” (Tuban, 2000: 12).
Ahora bien Antes de comenzar a analizar el índice del Clima Organizacional se estima
conveniente dar una definición que en pocas palabras englobe el significado del término Clima
Organizacional.
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede
tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación
con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que es Clima
Organizacional, “este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la
organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de
ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. En suma, es la expresión personal de la "percepción" que los trabajadores y
directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el
desempeño de la organización”. (Robbins, 1998. pág. 15)
En conjunto y más detallado, según la perspectiva de Altman y Hodggets (1986: 378) es
que el clima Organizacional, es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos, por lo
tanto, evaluando el clima organizacional se mide la forma como es percibida la organización.
Ahora bien los factores y las estructuras del sistema organizacional o más correctamente las
estructuras de comunicación de este, dan lugar a un determinado clima, en función a las
percepciones de los miembros. Este “clima resultante induce determinados comportamientos
en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima,
completando así un circuito. De igual forma, afirma que las características del sistema
organizacional generan un determinado clima organizacional. Este repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento.
Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación,
etc”.(Tuban 2000: 11).
Por último Luc Brunet (1997 : 17) señala a los investigadores James y Jones los cuales definen
al clima organizacional desde tres puntos de vista, estos son: la medida múltiple de atributos
organizacionales, la medida perceptiva de los atributos individuales y la medida perceptiva de
los atributos organizacionales. La medida múltiple de los atributos organizacionales considera
al clima como:
Un conjunto de características que: a) describen una organización y la distinguen de otras
(productos, servicios, organigrama, orientación económica), b) son relativamente estables en
el tiempo, y c) influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organización.
La medida perceptiva de los atributos individuales representa una definición que vincula la
percepción del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados y
considera, incluso, su grado de satisfacción. Los principales defensores de esta tesis definen el
clima como:
Elementos meramente individuales relacionados principalmente con los valores y necesidades
de los individuos más que con las características de la organización.
Extendiendo un poco el concepto de valores, si bien es cierto que por sentido común se sabe
que en cada momento la persona es la que lleva sus valores, también es cierto que la
organización es la que impone de una u otra manera los valores que rigen el ambiente laboral
de la misma, haciendo así que el clima organizacional no solo sea más viable si no a la vez sea
un clima satisfactorio para el desempeño del personal desde el coordinador general hasta el
ámbito administrativo y de mantenimiento.
Cada empresa exige cosas diferentes por lo tanto valores “diferentes” pero en realidad todas se
rigen por dos principales el ético y el respeto, ya que para que una organización no pierda su
status o su credibilidad debe de presumir al máximo estos dos.
Retomando las medidas de las que comentaba antes, queda la medida perceptiva de los
atributos organizacionales el clima está definido como:
Una serie de características que a) son percibidas a propósito de una organización y/o de sus
unidades (departamentos), y que b) pueden ser deducidas según la forma en la que la
organización y/o sus unidades actúan (consciente o inconscientemente) con sus miembros y
con la sociedad.
Del planteamiento presentado sobre las definiciones del término, se infiere que el clima
organizacional es:
El ambiente de trabajo percibido por los miembros de la organización y que incluye estructura,
estilo de liderazgo, comunicación, motivación y recompensas, todo ello ejerce influencia
directa en el comportamiento y desempeño de los individuos.
El comportamiento es una variable que se relaciona con el manejo de conflictos en la
organización ya que al presentarse un problema tanto económico como laboral la forma de
manejarlos será la manera en que el individuo (coordinador, director, ejecutivo, obrero,
administrador, etc.) actué ante la situación, es decir si el individuo se impacienta y solo huye
del problema tendrá un mal comportamiento , pero si toma al problema de frente y trata de
resolverlo, se comporta de una manera coherente ,y si no se asusta ante dicho problema y la
solución que se da es rápida concisa y funcional su comportamiento será excelente y hábil.
El comportamiento (principalmente de los trabajadores) representa una de las preocupaciones
principales de toda empresa. Si no se logra un buen comportamiento, disminuye el desempeño
laboral y se elevan graves problemas como: rotación de personal, el ausentismo y conductas
contrarias, que vienen a minimizar la eficiencia de las organizaciones.
Los conflictos que se presentan en la organización marcan mucho el clima de la misma ya que
la organización se siente atacada, no importa que tan pequeño sea un conflicto, este debe ser
tomado con la mayor seriedad posible y nunca dar por sentado nada y mucho menos dejarlo de
lado porque el conflicto más pequeño en la mayor parte de las veces, es aquel que ocasiona
conflictos más grandes y su manejo es mucho más complicado de lo que se piensa. La
capacitación que se da a cada individuo es de una u otra manera la misma pero dirigida al
conflicto que en su área pudiese presentarse, y así evaluar la actitud con la cual tomarían o
enfrentarían dicho problema o conflicto.
Completando lo que se describía arriba para poder resolver un conflicto o tomar cierta actitud
o comportamiento no solo se decide sino que lleva una serie de pasos que la organización
establece según sus necesidades, pero bien actitud y comportamiento caben más en el índice
de Compromiso Organizacional. Ahora bien a estos pasos o reglas se les llama
procedimientos. Dentro del clima organizacional los procedimientos son vitales ya que estos
contienen varias etapas o pasos como anteriormente se comentaba ya que si un solo paso falla
todo el procedimiento se derrumba por tanto el plan de trabajo, más bien la estrategia para el
manejo de “X” conflicto no tendría éxito, por consiguiente el conflicto no se resolvería.
Volviendo de lleno con lo que es clima Organizacional, las definiciones del mismo explican
que: El Clima se refiere a las características del medioambiente de trabajo. Estas
características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan
en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable que interviene entre los factores del sistema organizacional y el
comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
La esencia primera de una organización es su identidad: quién soy. Identidad es un sustantivo,
designa una sustancia o una esencia que está en la naturaleza de las cosas que existen en
nuestro entorno (entre ellas, naturalmente, la empresa). Identificar es un verbo, una acción,
pero una acción particularmente comunicacional, de energía débil, “porque supone que la
empresa se identifica (ella misma a si misma), así se da a conocer a la sociedad y se hace
reconocer por ésta. Esta a su vez la identifica, es decir que, efectivamente, la distingue entre
muchas otras y las recuerda (presencia mental). Pero hay todavía una relación más profunda:
aquella por la cual el empleado, el inversor, el cliente y la porción de la sociedad se identifican
con ella. Estos significa que se reconocen a sí mismos en ella” (Costa 2001: 143).
He aquí como esencia, por la cual la empresa se identifica; la acción de identificarla
perceptualmente y el potencial de identificarse psicológicamente con ella. Son los eslabones
de una comunicación que no es sino la cadena de una relación. Aquí reside la clave profunda
de la diferenciación. “La identidad de la empresa no sólo es el escudo permanente que la
diferencia de las demás, sino el valor que atrae la identificación” (Costa 2001: 144)
La identidad de la organización se forja con la manera de concebirla y engendrarla. En los
rasgos distintivos que le son infundidos y definen su unicidad: la personalidad, la filosofía, el
sentido del negocio, la capacidad emprendedora, los valores éticos y vocacionales. Estos
rasgos son determinantes y están presentes en el espíritu fundador, en el hecho institucional,
que es el acto de instituir, fundar con el ánimo de que la organización sea duradera, tenga una
continuidad y una línea propia y coherente de desarrollo. He aquí el “espíritu institucional”.
Estos factores, pues, evidentemente institucionales, recubren los demás factores de índole
económica, técnica, organizativa, administrativa, comercial, etc. Y son, de hecho, el germen y
el epicentro de la identidad, la conducción y la conducta general de la organización.
La identidad de la empresa es exactamente como el capital genético en un individuo: que nace
con él y es el núcleo de su desarrollo, su socialización, su adaptación al mundo, su crecimiento
y las diferentes orientaciones que tomará la organización, el individuo en el curso de su vida.
En el clima Organizacional la disponibilidad laboral, afecta positiva o negativamente a la
empresa, por ello, sería lógico pensar que un ambiente de armonía, llevará a la mejor
organización laboral.
Denison (1990: 23), considera que el empleo de la expresión clima organizacional y la
elaboración de este principio en investigaciones organizacionales empezaron en la década de
1960.
El término es desconocido por muchos empresarios y, en consecuencia, no es aplicado en las
organizaciones, por ello es necesario, algunas veces, dar una breve introducción del tema al
supervisor, para que se le dé la importancia debida.
Tagiuri y Litwin, definen al clima organizacional como una cualidad relativamente
permanente del ambiente interno de una organización que: a) Experimentan sus miembros, b)
influye en su comportamiento y c) se puede describir en función de los valores de un conjunto
particular de características (o actitudes) de la organización. (Denison, 1990: 23).
“De todos los enfoques sobre el de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor
utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene
de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral” (Gonçalves, 1997: 46).
2.5 Compromiso Organizacional
Otro aspecto muy importante que influye en el desarrollo y mantenimiento de las
organizaciones es el compromiso organizacional, puesto que se refiere al grado de
identificación, vinculación y de actitud que tienen los empleados hacia su fuente laboral.
Como dicen Meyer y Allen (1991), el compromiso organizacional es un estado psicológico.
Mathieu y Zajac (1990) indican que las diferentes medidas y definiciones del término tienen
en común el considerar que es un vínculo o lazo del individuo con la organización.
El término general de compromiso organizacional reúne diferentes aspectos relacionados con
el apego afectivo a la organización, con los costes percibidos por el trabajador asociados a
dejar la organización y con la obligación de permanecer en ella. (Cristina Bayona y otros)6
Dentro de un artículo se describe al compromiso organizacional como el grado en el que un
empleado se identifica con la organización y desea seguir participando activamente en ella. Es
aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que
está metido en ello como cualquier otro que labora ahí, es decir este se refiere a identificarse
con el servicio persona a la organización y el compromiso con el trabajo a identificarse con su
labor específica. (2002).7
El compromiso organizacional representa para toda organización una variable sumamente
importante, puesto que de ella se determinan las actitudes del personal al momento de laborar;
del compromiso se desprende la disponibilidad laboral, puntualidad y rotación de personal.
El compromiso tiene tres dimensiones o facetas; compromiso afectivo, compromiso continúo
y compromiso normativo.
6
http://www.unavarra.es/organiza/gempresa/wkpaper/dt33-99.pdf
7
http://html.rincondelvago.com/actitud-laboral.html
El compromiso afectivo refleja el apego emocional, la identificación e implicación con la
organización, mientras que el continuo se refiere al reconocimiento de los costos asociados
con dejar la organización, y el normativo revela los sentimientos de obligación del colaborador
de permanecer en la empresa.8
El compromiso afectivo es aquel en donde el trabajador se siente identificado con los valores,
objetivos y misión de la empresa; se manifiesta con actitudes, solidaridad y comprensión del
trabajador con los problemas de la organización.
La siguiente dimensión del compromiso es la continua que se refiere a la inclinación afectiva
del trabajador hacia aspectos materiales que la organización le ofrece, como inversiones
monetarias: planes de pensiones, compras de acciones, liquidaciones por antigüedad.
Sintetizando, el trabajador invierte tiempo, esfuerzo y dinero, por lo tanto al perder o renunciar
a su empleo perdería su inversión.
Por último, el compromiso normativo es el que se desprende del valor personal de fidelidad,
pues se crea un sentimiento de obligación de lealtad a la organización que pertenece.
Es conveniente mencionar las variables que traen consigo el compromiso organizacional y las
cuales manejamos en este trabajo: actitud y disponibilidad laboral, una vez explicado lo que es
compromiso organizacional.
Actitud se refiere a las tendencias o respuestas positivas o negativas que presenta una persona
ante otra, frente a un grupo o ante una situación que comprende objetos y personas.
En algunas ocasiones la
actitud predispone
al individuo a reaccionar de una manera
específica. El conocimiento de la actitud permite a veces predecir el comportamiento, tanto en
la empresa como en otros aspectos de la vida.
Según Robbins, “las actitudes son afirmaciones, declaraciones o juicios favorables o
desfavorables en relación con objetos, personas o hechos”. (1992: 180)
8
http://cursos.itam.mx/arciniega/Publications/Non%20refereed/Direcci%F3n%20Estrat%E9gica%202002.pdf)
En la teoría de Davis acerca de la naturaleza de las actitudes de los empleados, éstas se definen
como los “sentimientos y creencias que determinan en gran medida la manera en que los
empleados perciben su ambiente de trabajo”. (1991:202),
En las organizaciones la disponibilidad laboral está muy asociada al compromiso porque el
trabajador estará disponible para reuniones, juntas o permanecer más tiempo en el trabajo de
lo que marca su horario de trabajo si este se siente identificado con la organización.
También la disponibilidad puede definirse como una cualidad que tienen los individuos para
dedicar su tiempo, a cosas ajenas a sus intereses propios. La disponibilidad es una
característica de posiciones sociales y de quienes ocupan esta.
Un individuo puede estar comprometido con la organización y tener disponibilidad de
horarios, pero si no lo está puede tener un iniciativo o motivador y asistir a horas extras solo
por la satisfacción monetaria. El compromiso puede estar o no relacionado con la
disponibilidad laboral, esta no es un producto o servicio es basado en confianza y actitud.
En el caso de las organizaciones la disponibilidad será la confianza en que el servicio se
prestara fuera de los tiempos normales o de la previa contratación. Aun que para Luhmann la
confianza cobra relevancia cuando se descubre especialmente
situaciones con doble contingencia.
arriesgado al enfrentarse a