LAS COMPETENCIAS: BASE DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Martes de Recursos Humanos del Plan Mitra Almería, 11 de febrero de 2003 MANUEL de la FUENTE ARIAS Universidad de Almería UNA PRIMERA APROXIMACIÓN……... El enfoque de Competencias adoptado por las mejores empresas y organizaciones más avanzadas, permite llevar a cabo una gestión más eficaz y valiosa para la organización, ya que se centra en lo que cada persona sabe hacer y hace, permitiendo realizar predicciones más precisas sobre su rendimiento, aumentar el ajuste persona-puesto, diseñar planes de formación mas eficientes, elaborar planes salariales más equitativos y motivantes, etc…, en definitiva, permite gestionar más adecuadamente y mejor el capital humano. UNA SEGUNDA APROXIMACIÓN……... Podríamos definir las organizaciones como “un conjunto de personas que llevan a cabo actividades para la consecución de objetivos planificados”. La fuerza de las organizaciones proviene de sus personas y nuestro reto será formar e integrar un buen equipo de trabajo, es decir, “gestionar nuestros Recursos Humanos”. POSICIÓN DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN Visión / Estrategia Financiación PERSONAS Organización / Procesos Mercado / cliente RELACIONES ENTRE COMPETENCIAS INDIVIDUALES Y DESEMPEÑO SISTEMA DE GESTION INTEGRAL DE LAS PERSONAS, BASADO EN COMPETENCIAS El Sistema de Gestión Integral basado en Competencias repercute en todos los elementos de Recursos Humanos (Selección, Formación, Planes de Carrera, Sistema Retributivo, Planificación de RRHH, Organización…). ¿QUE SON LAS COMPETENCIAS? ¿CÓMO SE DEFINEN? * No hay un acuerdo unánime sobre el significado del concepto de competencia. * Se pueden encontrar,fundamentalmente, dos definiciones del término: 1. La planteada por Boyatzis (1982), al afirmar que una competencia es una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta. 2. La segunda forma de definir las competencias, propuesta por Pereda y Berrocal (1999) es como un conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta. De esta forma, las competencias, al ser características personales que subyacen a los comportamientos, se considera que se agrupan en cinco grandes grupos (Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga, 1992): Motivos. Se considera que son las necesidades o formas de pensar que impulsan u orientan la conducta de una persona; como, por ejemplo, el motivo de logro. Rasgos de personalidad. Es la predisposición general a comportarse o reaccionar de un modo determinado; por ejemplo, tenacidad, autocontrol, resistencia al estrés, etc. Actitudes y valores. Es lo que la persona piensa, valora, hace o está interesada en hacer; por ejemplo, orientación al trabajo en equipo, interés en trabajar con personas. Conocimientos. Tanto los técnicos, como los referidos a las relaciones interpersonales que posee la persona; por ejemplo, conocimiento del mercado, de los productos, de informática, etc. Aptitudes y habilidades. Capacidad de la persona para llevar a cabo un determinado tipo de actividad; por ejemplo, razonamiento numérico, habilidad para hacer presentaciones, etc. La segunda forma de definir las competencias, propuesta por Pereda y Berrocal (1999): un conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta. En esta definición, muy similar a la de Boyatzis, se ha introducido, sin embargo, una diferencia muy significativa como es la de hablar de comportamientos observables; y no de “características subyacentes”, situándose el punto de mira directamente sobre los comportamientos que permiten llevar a cabo con éxito una determinada actividad laboral, tal y como se puede apreciar al observar el iceberg conductual El iceberg conductual en el enfoque del rasgo El concepto de competencia de Boyatzis en el iceberg conductual LAS COMPETENCIAS COMO COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES EN EL ICEBERG CONDUCTUAL COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS Para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las Competencias, es preciso que estén presentes los siguientes elementos (Pereda, 1999): Saber- Conjunto de conocimientos que permitirán a la persona realizar los comportamientos incluidos en la Competencia. Saber hacer- Que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la solución de los problemas que le plantea su trabajo. Estamos hablando de habilidades y destrezas. No basta con que la persona conozca las técnicas e instrumentos de gestión del tiempo, sino que es preciso que sepa aplicarlos a su situación de trabajo particular. Saber estar- No basta con hacer eficaz y eficientemente las tareas incluidas en el puesto de trabajo; es preciso que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la organización, en general, y de su grupo de trabajo, en particular. Querer hacer- La persona deberá querer llevar a cabo los comportamientos que componen la Competencia; estamos hablando de aspectos motivacionales. Poder hacer- Este aspecto hace referencia a que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la Competencia. RELACIÓN ENTRE LOS COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS Los componentes señalados presentan algunas características importantes: a. Actúan conjuntamente sobre la conducta, sobre los comportamientos, por lo que aunque se han explicado por separado, para facilitar su comprensión, no se pueden considerar de la misma forma al aplicarlos a cada comportamiento concreto. b. No son independientes entre sí, por lo que, se está ante una situación de predicción múltiple (regresión múltiple), en la que las variables predictoras presentan unos determinados niveles de correlación entre ellas, además de con el criterio (el rendimiento o la seguridad en el trabajo, por ejemplo). c. Las interacciones que se producen entre estas variables, en su influencia sobre el rendimiento, no se conocen lo suficiente como para poder hacer predicciones exactas LAS COMPETENCIAS SE CARACTERIZAN EN QUE: - Son cualidades profesionales. Las Competencias deben estar relacionadas con las funciones del puesto de trabajo. - Se manifiestan en conductas, comportamientos observables, que facilita y objetiviza su evaluación. - Han de estar relacionadas con un rendimiento de éxito en el negocio y en su estrategia. - Han de estar definidas de manera precisa en un lenguaje entendido por todos. - Pueden codificarse, a través de la observación, verificación y registro de conductas concretas. - Son dinámicas, han de modificarse a lo largo del tiempo en función de la evolución del puesto de trabajo, de las necesidades de la empresa, del mercado,… EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE COMPETENCIA DEFINIDA COMO UN CONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES Dentro de una organización existirán unas competencias que estarán presentes en todos los trabajos de la organización; estas competencias serán las ESTRATÉGICAS O GENÉRICAS. Son las competencias que se derivan directamente de los valores, de la misión y del modelo estratégico de la organización y, aunque sean parte del perfil de exigencias de todos los trabajos de la organización, no es menos cierto que, en cada uno de ellos, estarán representadas, por comportamientos comunes y no comunes a la totalidad o a varios trabajos. Ahora bien, cada trabajo, en función de sus objetivos, de sus funciones, de sus responsabilidades y de su contexto de trabajo, exigirá unas COMPETENCIAS ESPECÍFICAS. Estas competencias se pueden definir de dos formas: Horizontal, entendidas como que todos los trabajos de un determinado nivel exigirán competencias, y comportamientos, comunes, aunque también habrá otras particulares y específicas. Así, por ejemplo, es de suponer que todos los trabajos directivos, o técnicos, de una organización tendrán un perfil de exigencias que incluirá competencias comunes a todos o algunos de ellos y otras particulares de cada uno de los trabajos. Vertical, en el sentido de que todos los trabajos de un área determinada de la organización, por ejemplo recursos humanos, presentarán perfiles de exigencias que incluirán competencias específicas comunes y no comunes. Como consecuencia, el CATÁLOGO DE COMPETENCIAS de una organización incluirá tanto las estratégicas como las específicas. Con este planteamiento, lo importante es: a) definir los comportamientos que exige un trabajo; b) evaluar si una persona lleva a cabo esos comportamientos; y c)desarrollar los comportamientos que la persona no sabe llevar a cabo. Asimismo, esta definición del concepto de competencia, lleva directamente al de TRABAJADOR COMPETENTE , que se puede entender como el trabajador: Experto. Esto es, lleva a cabo su actividad con altos niveles de eficacia y eficiencia. Por ejemplo, un psicólogo que trabaja como técnico de selección de personal y lleva a cabo excelentes entrevistas, independientemente de las características de las personas que tenga que entrevistar. Multivalente. La persona amplía sus actividades a otras dentro de su misma profesión distintas de las que habitualmente lleva a cabo. Por ejemplo, el anterior técnico de selección organiza, diseña e imparte un curso de formación para mandos de su empresa con excelentes resultados; en otra ocasión, diseña y dirige la implantación de un programa de evaluación del rendimiento para todos los empleados de su organización. Polivalente. La persona amplía sus actividades a otras de profesiones distintas a la suya original. Por ejemplo, el psicólogo anterior puede asesorar al resto de la empresa sobre el tipo de formación más adecuado en cada caso. MODELO DE COMPETENCIAS DE UNA ORGANIZACIÓN SISTEMA DE GESTION INTEGRAL DE LAS PERSONAS, BASADO EN COMPETENCIAS La finalidad principal de un Sistema de Gestión por Competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los Recursos Humanos integralmente, de una manera más efectiva. Por medio de la Gestión por Competencias se pretende alcanzar los siguientes OBJETIVOS: - Obtener un nivel de innovación y aprendizaje de los empleados más rápido. Capitalizar el conocimiento rápidamente y reutilizarlo. desarrollado, transferirlo - Alinear las Competencias de la persona a las exigencias de la actividad y de la estrategia de la organización. - Responder a las exigencias de gestión del personal de Alta Cualificación. VENTAJAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS (Pereda, 1999): - Facilita el uso de un lenguaje común en la organización, ya que se habla de comportamientos observables que permiten tener un buen rendimiento en el trabajo. - Focaliza los esfuerzos de todas las personas de la organización hacia los resultados, ya que las Competencias reflejan los comportamientos que ha de llevar a cabo una persona para obtener un rendimiento excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta. - Es el mejor predictor del comportamiento futuro de la persona dentro de la empresa, ya que toma como base el comportamiento pasado. El que un comportamiento se haya dado en el pasado, podemos suponer que en condiciones parecidas, se repetirá en el futuro; no a la inversa. - Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de Competencias de las personas, al trabajar con comportamientos concretos de una persona que ocupa un determinado puesto, en vez de con baremos de “rasgos”. APORTACIONES DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS A LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS RECORDAR QUE: -El uso del enfoque de Competencias facilita la actuación integral en la gestión de los Recursos Humanos. -Las Competencias son la base de todas las actuaciones de RRHH -La finalidad principal es implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa. -Las principales ventajas son: facilitar el uso de un lenguaje común en la empresa, focalizar esfuerzos, predecir el comportamiento futuro de los integrantes en la empresa y obtener un mayor ajuste persona-puesto. MÉTODO PARA IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS DE UNA ORGANIZACIÓN El Objetivo ES LLEGAR A UN CONSENSO, no una imposición. TODO EL MUNDO ha de estar acuerdo y ha de aceptar las Competencias como válidas, representativas e importantes para la estrategia futura de la organización. Una vez establecidas las Competencias y acordadas las definiciones, se pasa a revisar y a establecer las evidencias conductuales de cada una de las Competencias. RECORDAR QUE: -Una Competencia es un conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta. -Los elementos de una Competencia son: conocimientos, habilidades,actitudes, recursos y normas. -Se caracterizan por: ser cualidades profesionales, manifestadas en conductas y relacionadas con un rendimiento de éxito; definidas de forma precisa, codificables y dinámicas. -En una organización podemos diferenciar entre Competencias Genéricas o Core, Transversales y Específicas. -Las Competencias de una organización han de adecuarse a la realidad actual y futura de la empresa, han de ser operativas, de fácil identificación y expresadas con un lenguaje conocido por todos. -Para identificar las Competencias en una organización, primero hay que recoger información vía entrevista , después, analizar la la misma y elaborar las Matrices de Competencias que sirvan como material para realizar los Focus Group, y por último, describir y seleccionar las Competencias de la organización, buscando el consenso en la dinámica grupal antes mencionada. RECORDAR QUE: -Para que la implantación del Modelo de Gestión por Competencias tenga éxito hay que: +Asegurarse el apoyo y el compromiso de la Dirección. +Realizar un buen márketing interno, apoyado por la Política de Comunicación. +Disponer de los recursos materiales y humanos necesarios. -El Modelo ha de ser: Aplicable Comprensible. Útil. Fiable. Fácil manejo. De desarrollo profesional de las personas. -Las dificultades en la implantación son: +Falta de compromiso por parte de la Dirección. +Falta de recursos. +Desconectado con la realidad. +De difícil aplicación. APLICACIONES: SELECCIÓN DE PERSONAS EL PROCESO DE EVALUACIÓN EN EL ENFOQUE DEL RASGO EJEMPLO DE PERFIL PSICOMÉTRICO DE UN PUESTO APLICACIONES: DEFINICIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS Y PROFESIOGRÁFICO DEL PUESTO DE TRABAJO PROCESO DE ELABORACIÓN DE LOS PERFILES DE EXIGENCIA DE LOS PUESTOS APLICACIONES: PROCESO DE ELECCIÓN DE CANDIDATOS APLICACIONES: MODELO INTEGRAL DE FORMACIÓN DE ALTO RENDIMIENTO APLICACIONES: TECNICAS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS Para superar las “brechas” podemos utilizar: ?Coaching ?Individual ?Grupal ?Mixto ?Mentoring ?Autodesarrollo ?Development Center ?Outdoor training APLICACIONES: SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO APLICACIONES: MODELO DE RETRIBUCIÓN APLICACIONES: PROMOCIÓN Y CARRERA PROFESIONAL