aplicación del diamante de competitividad de porter en la

Capítulo 3 – Administración Estratégicas
APLICACIÓN DEL DIAMANTE DE COMPETITIVIDAD DE PORTER
EN LA INDUSTRIA DEL CAMARÓN EN EL ESTADO DE SONORA
Kaplan Navarro José César*, González Barajas Ma. Teresa **
Cruz Mendivil Consuelo
CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL ESTADO DE SONORA
UNIDAD ACADÉMICA NAVOJOA
Carretera a Huatabampo y Periférico Sur, Navojoa, Sonora, México.
Tel. 01 (642) 42 2 75 76
* jose.kaplan@cesues.edu.mx , ** maria.gonzález@cesues.edu.mx ,
Resumen
Este documento expone la importancia de los clusters, como una estrategia para la
competitividad en la industria. Para ello se estudia la importancia de la concentración
geográfica de las empresas para incrementar su innovación, productividad, conocimiento y
aprovechamiento de economías de escala. Se utiliza el Modelo de diamante de competitividad
de Porter, como herramienta metodológica formal de identificación de cluster de la industria
del Camarón en Sonora (México), cuyos resultados confirman la parte teórica.
Palabras clave:
Desarrollo sustentable, estrategia, cadena de valor, competitividad, cluster
Abstract
This document outlines the importance of the clusters, as a strategy for competitiveness in the
industry. This explores the importance of the geographical concentration of enterprises to
enhance their innovation, productivity, knowledge and utilization of economies of scale.. We
use the model of competitiveness of diamond Porter, as methodological tool formal
identification of industry cluster Shrimp in Sonora (Mexico), whose results confirm the
theoretical part.
Keywords:
Sustainable development, strategy, value chain, competitiveness clusters
1. Introducción
Para incrementar el nivel de vida de los ciudadanos de un país, se tiene que buscar ser
competitivo a través de la mejor utilización de los recursos. Lo anterior no necesariamente
tiene que ver con incrementar la producción, más bien se trata de mejorar la productividad
(Porter, 2003).
En esa búsqueda de la competitividad, las administraciones públicas concentraban sus
esfuerzos en fomentar la pesca y la acuicultura y asegurar el crecimiento de la producción y el
consumo de sus productos. En el decenio de 1980, cuando muchos recursos alcanzaron la
plena explotación o incluso una explotación excesiva, los responsables de las políticas
comenzaron a prestar más atención a la ordenación pesquera además de ocuparse del fomento
de la acuicultura (FAO, 2007).
Hoy día, el estado de Sonora es el principal productor de camarón en el país, en el 2006 se
sembraron 18,771 hectáreas en 126 granjas cuya producción camaronícola alcanzó las 66 mil
toneladas con un valor de producción de 261 millones de dólares; a la fecha existen 15 juntas
de sanidad acuícola, 8 laboratorios de poslarva y se dispone de una capacidad en los
laboratorios de 5 mil millones de poslarvas al mes; los empleos que genera este sector son
121
“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
5,300 y se estiman más de 90 millones de pesos para proyectos productivos en ese año
(Figueroa, 2008).
Este liderazgo se mantiene en los años subsecuentes hasta la fecha, en el ciclo 2009-2010 la
producción superó las 100 mil toneladas, de las cuales 192,720 toneladas son producción
cultivada en 125 granjas. (IAES, 2010).
Vale agregar que, el Plan Estatal de Desarrollo 2009-2015 (PED) del Estado de Sonora,
define la política pública estatal con el objetivo de generar procesos de articulación productiva
en la entidad, que permitan potenciar la generación de empleos e inversión, aprovechando las
vocaciones económicas de la región y las alianzas estratégicas, además de incrementar la
competitividad de la economía del campo y del sector acuícola y pesquero, para generar
procesos de mayor valor del sector primario en Sonora.
Si bien es cierto que como ya se mencionó líneas arriba, el Estado de Sonora es actualmente
líder en México como productor de Camarón, no se ha encontrado la capacidad de traducir
esa distinción en mejor calidad de vida de todos los actores que participan en la cadena de la
Industria del Camarón. Con la finalidad de atender esta problemática se propone analizar la
Industria del Camarón en el Estado de Sonora, mediante la aplicación del “diamante” de
competitividad de Porter.
No obstante que la industria del camarón ha presentado buenos resultados, aún hay áreas de
oportunidad en los diferentes eslabones de la cadena de valor.
Los objetivos de la presente investigación son:
-Analizar los factores que explican la situación actual de la industria del camarón en el Estado
de Sonora.
-Determinar las áreas de oportunidad y desafíos que atender para potenciar el desarrollo del
cluster del camarón en el Estado de Sonora.
2. Marco Teórico
En este apartado se hace una presentación de las teorías que son referentes fundamentales a
considerar para la creación del Modelo de Cluster, mismo que tendrá como base “el diamante
de la competitividad” propuesto por Michael Porter.
En primer término habrá que discernir sobre algunos conceptos tales como Desarrollo
Sustentable, Estrategia, Valor agregado, Competitividad, Cluster, entre otros.
2.1. Teoría del Desarrollo Sustentable
Es defendible afirmar que vivimos en un mundo finito, los problemas prácticos que se
presentarán en las próximas generaciones es el aumento de la miseria humana si en el futuro
inmediato, no asumimos que el mundo disponible para la población humana terrestre es finito
(Hardin, 1968).
En el mismo sentido, Meadows, Meadows, Randers &Behrens(1972) aseguran que si el actual
crecimiento de la población mundial, la industrialización, contaminación, producción del
alimento, y el agotamiento de los recursos, continúa con la misma tendencia, los límites serán
alcanzados en el próximo siglo. Si el índice de mortalidad va hacia arriba por la falta de
alimento para las personas, la población finalmente se reducirá. De alguna manera el autor
reconoce la tendencia hacia el equilibrio como un proceso natural.
La definición más conocida del desarrollo sustentable, es la aportación de Bruntland (1987)
que lo define como “el desarrollo que satisface las necesidades del presente, sin comprometer
la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer las suyas propias”. Esto sugiere a las
122
Capítulo 3 – Administración Estratégicas
empresas como responsables de generar satisfactores cambiar su enfoque, procesos, políticas,
etcétera.
Por otro lado, Sen, en su artículo “el desarrollo como libertad”, plantea un punto de vista en
donde condiciona que el desarrollo genere libertad, es decir, el desarrollo no es un fin como
tal sino más bien el medio para alcanzar la libertad, la que entiende como riqueza,
democracia, acceso a servicios públicos, nutrición adecuada, agua limpia y asistencia social,
entre otros (Sen, 2006).
Además, Kotler (2007) asegura que “No hay recetas perfectas” de ¿Cómo competir?,
toneladas de libros se han escrito sobre este tema y cada uno de ellos presenta una fórmula.
Pero hay que tener cuidado con esas recetas únicas: un negocio fantástico no se construye a
partir de una sola fórmula, sino a través de una configuración de ventajas que son difíciles de
copiar como un todo.
No obstante el comentario de Kotler, busca generar información que permita identificar
perfiles o denominadores comunes en aquellos factores críticos de éxito, en el cual se resaltará
la contribución al desarrollo sustentable.
Vale agregar, que en septiembre del año 2000, los líderes mundiales establecieron metas y
objetivos claves para el desarrollo en la Declaración del Milenio. El Fondo monetario
Internacional (FMI), la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE), las Naciones Unidas (ONU) y el Banco Mundial (BM) han ideado un sistema de 8
metas, entre las que se encuentra, Erradicar la pobreza y el hambre.
Estos temas pobreza y hambre se vienen atendiendo desde nuestros ancestros; que se retomo
en el año 2000 como una problemática mundial para atender. Se han hecho muchos esfuerzos
mediante la innovación y aplicación de tecnología, subvenciones, entre otros; pero el avance
ha sido insuficiente (Organización de las Naciones Unidas, 2007).
En el mismo sentido, en el Foro Nacional de Profesionistas y Técnicos celebrado en junio del
2008, Godina publica un artículo que trata sobre el fracaso del modelo neoliberal, el cual se
centra en que la estrategia estuvo equivocada aplicando las recetas del FMI y del Banco
Mundial, pero también hay que reconocer que era insostenible continuar con la política
proteccionista. La aplicación del modelo ha demostrado estar alejado de una concepción
integral del desarrollo, se reduce a una estabilidad económica y a eliminar trabas al
funcionamiento de los mercados.
Por otro lado, algunos críticos se han mostrado reticentes a ampliar el concepto del desarrollo
del simple crecimiento del PIB per cápita, a la ampliación de las capacidades y las libertades
humanas. Se ha sugerido la necesidad de valorar en su justa medida las diversas capacidades a
las que se hace referencia (Sen, 2009).
En nuestro país, se ha tenido estabilidad y crecimiento (mínimo quizá pero al fin crecimiento),
mas no desarrollo; en virtud de que esos indicadores macro no se han traducido en
incrementar sostenidamente el nivel de vida de la gente.
Finalmente hablar del desarrollo sustentable seguirá siendo controversial, no obstante se
puede afirmar que los resultados deben favorecer la preservación y cuidado al ambiente en la
medida que los intereses por la sustentabilidad ambiental estén al mismo nivel que los
intereses crematísticos.
2.2. Teoría de la Estrategia
El concepto de estrategia ha venido evolucionando desde sus inicios en la milicia hasta sus
usos en la administración.
123
“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
Para las empresas que buscan ventaja competitiva en sectores mundiales Porter (1990b),
ofrece 3 estrategias “genéricas”. 1) Diferenciación (consiste en la singularización del producto
o servicio que ofrece la empresa), 2) Liderazgo en costo (requiere grandes instalaciones
capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, 3) Enfoque o alta segmentación
(consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores o línea de producto o zona geográfica).
Por otro lado, Mintzberg (1994) señala que hacer estrategias es un proceso sumamente
complejo, que involucra los más sofisticados, sutiles y a veces subconscientes elementos del
pensamiento humano, por lo que no es suficiente la articulación y elaboración de estrategias o
visiones que ya existen; si no que se requiere análisis (descomponer el todo en sus partes para
comprenderlo mejor) y síntesis (a partir de componentes sueltos crear un todo nuevo). Lo
anterior tiene coincidencias con Berry, Shankar, Turner, Cadwallader y Dotzel (2006),
quienes afirman que para lograr el éxito se requiere de una cultura organizacional que
desarrolle el capital humano. Esta cultura de la innovación no debe incomodarse por las
nuevas ideas, el cambio, el riesgo ni el fracaso, en donde los empleados sientan confianza de
intentar crear algo nuevo.
Hamel, G. y Prahalad, CK. (1994) acuñan el concepto de arquitectura estratégicaactualiza el
término de estrategia que bajo un enfoque de negocios consideran que las empresas no deben
con el modelo tradicional de interpretarse como una “cartera de productos”, que se vincula a
un grupo estratégico determinados por factores críticos de éxito de un determinado sector,
sino como una “cartera de habilidades y fortalezas únicas” que dan sustento a la capacidad de
crear (no adaptar) valor y competitividad para el desarrollo de la industria.
Además, Porter (1996) en su artículo ¿Qué es Estrategia?, hace la pertinente aclaración de
que la eficacia operativa no es estrategia. Si bien es cierto que la competencia de eficacia
operativa contribuye a la mejora de la productividad y a elevar los estándares, es solo una
mejora relativa, ya que a largo plazo conduce a una competencia mutuamente destructiva; por
lo que, en la búsqueda de la competitividad, “estrategia” significa “ser diferente”.
Considerando estas definiciones se puede decir que estrategia, bajo un enfoque de gestión es
la conciliación armónica de los recursos y habilidades de la organización en un entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y
metas.
2.3. Teoría de la Cadena de Valor
Porter (1990) propone que en términos competitivos, el valor es la cantidad que los
compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. La cadena de
valor la resume en la figura 1.1 en la cual refiere las actividades primarias que tienen relación
con la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador, así como asistencia
después de la venta. Y por otro lado están las actividades de apoyo, que tienen el propósito de
sustentar a las actividades primarias, proporcionando materias primas, tecnología, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa.
124
Capítulo 3 – Administración Estratégicas
Figura 1.1 Cadena de valor genérica
Fuente: http://www.deinsa.com/cmi/porter_c03.htm
125
“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
Algunos críticos a la cadena de valor genérica de Porter, opinan que se contradice o esta poco
clara al anotar en su gráfico a la derecha de las actividades generadoras de valor (que en
realidad son costos), el margen; como resultado de la diferencia entre el conjunto de
actividades y el valor, planteado como una relación meramente aritmética y no como lo que el
mismo Porter plantea como una cadena de valor es decir una relación secuencial que va
agregando valor durante el proceso y que además no explica la forma en cómo las actividades
de apoyo van aportando valor en cada eslabón de esa cadena (Mata, s/a).
No obstante lo anterior, esta propuesta de cadena de valor genérica, se ha utilizado en
múltiples casos de éxito en diferentes partes del mundo, probando ser una excelente
herramienta para analizar la parte interna de las empresas, en la búsqueda de ventaja
competitiva en cada una de las actividades que se realizan.
Por otro lado, Morillo (2005) define la cadena de valor, como el conjunto interrelacionado de
actividades creadoras de valor, la cual va desde la obtención de fuentes de materias primas,
hasta que el producto terminado es entregado al consumidor final, incluyendo las actividades
de post venta en las cuales participan varias empresas.
2.4. Teoría de la Competitividad
Morales y Rendón (2000), definen a la competitividad como la capacidad o ventaja
comparativa que tiene una industria local en el mercado mundial para realizar sus productos.
Además, cuando se incorpora el término ambiental a los procesos de toma de decisiones en
las empresas buscando rentabilidad del negocio, la competitividad debe entenderse como la
capacidad que poseen las empresas para mantener o aumentar las cuotas del mercado en
forma sostenida (Krugman, 1994 citado en Cerda, 2003). O bien como la capacidad que
poseen para disminuir los costos y ofrecer productos de alta calidad a un precio favorable
(Porter et al., 1994 citado en Cerda, 2003).
Si se habla de capacidad entonces debe haber niveles que permitan dimensionar el grado de
competitividad que una región o país tiene, de hecho Porter diseñó una metodología que
adoptó el Foro Económico Mundial en la cual se consideran 188 variables agrupadas en 12
factores, dentro de los cuales se encuentra la creación de Clusters (Jiménez, 2006).
La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el
mercado en relación a sus competidores. La competitividad depende de la relación entre el
valor y la cantidad del producto ofrecido así como de los insumos necesarios para obtenerlo
(productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado. El concepto de
competitividad se puede aplicar tanto a una empresa como a un país (Zona Económica, 2008).
2.5. Teoría de los Cluster
Porter (2002) asegura que los clusters alientan la competencia de tal suerte que la rivalidad es
más fuerte y creativa para ganar y conservar a los clientes, lo anterior promueve una mejor
economía regional.
Las investigaciones realizadas por Porter (2002) concluyen que las empresas constituidas en
un cluster tienden a ser más productivas y más exitosas internacionalmente.
Aplicar el concepto de cluster resulta fundamental para buscar potencializar las condiciones
positivas o del clima de negocios de una región, con lo que se genera grandes posibilidades a
sus empresas de reducir costos, atraer inversiones y acceder a nuevas tecnologías y mercados,
lo que a su vez genera nuevos trabajos, mejora de salarios y aumento en la calidad de vida de
sus habitantes. Porter (2002).
126
Capítulo 3 – Administración Estratégicas
En el mismo sentido Unger (2003) opina que la cercanía de los clientes y proveedores genera
fortalezas competitivas.
Grajinera, Gamboa y Molina (2003), citan puntualmente la definición del término “cluster”
acuñado por Porter en su estudio sobre la ventaja competitiva de las naciones, en el que
consideraba que la agrupación de empresas y su correspondiente especialización en
determinadas actividades productivas contribuían favorablemente sobre los cuatro polos del
diamante que explica la ventaja competitiva (ver punto 2.2). A su vez hacen referencia al
concepto de agrupación empresarial utilizado por Marshal en 1920 con el término de distrito
industrial, concebido este como un grupo de pequeñas empresas con características similares
asentadas en un territorio que tratan de mejorar su productividad.
En los países subdesarrollados con la finalidad de crear condiciones similares a los países
desarrollados se implementaron políticas de desarrollo productivo dando surgimiento a los
clústeres, cuyos resultados iniciales, no han sido los esperados en virtud de que la mayoría de
las empresas por sus condiciones de pequeñas unidades productivas tienen un bajo nivel de
tecnología, calidad y competitividad, por lo que han enfocando su intensidad en el uso de la
mano de obra, con limitada incorporación de valor agregado; logrando únicamente adaptarse a
las coyunturas económicas cambiantes (Sánchez, 2006).
2.6. El Diamante de Porter como base para la construcción del Modelo
Michael Porter a raíz de un estudio empírico realizado en diez países de diferentes
características en relación a tamaño, ubicación, cultura, política gubernamental, entre otros
factores; diseñó un modelo que explica el proceso para desarrollar la competitividad.
Este estudio echa por tierra el pensamiento tradicional que se tenía. Porter, (1990) afirma que
el éxito de una nación (o región) se debe a las ventajas competitivas y no a las ventajas
comparativas que ostenta. Por lo anterior es pertinente reafirmar que el éxito de una nación
está determinado por las industrias; por consiguiente, las ventajas de una nación con respecto
a otra no se basan en las dotaciones de factores y en los costes comparativos, sino en las
elecciones estratégicas y en la capacidad de las industrias para innovar y mejorar.
No obstante que Krugman, (1994) ha criticado al modelo de Porter, porque este no establece
la diferencia entre la competitividad de una empresa y la competitividad de una nación, pues
las naciones no compiten de la misma forma en que compiten las empresas, incluso si se
llevan al límite una empresa que no pueda pagar a proveedores, sueldos, etcétera,
seguramente desaparecerá, mientras que una nación no puede desaparecer sólo por no ser
competitiva.
Por otro lado Moon, Rugman y Verbeke (1995), después de argumentar que el modelo de
Porter está incompleto porque no incluye el papel que juegan las empresas multinacionales.
Han desarrollado lo que se conoce como doble diamante generalizado, con la finalidad de
atender algunas debilidades del diamante de Porter que según los autores éste no es
conveniente aplicar en economías pequeñas. La diferencia más significativa tiene que ver con
la actividad de las empresas multinacionales tanto dentro como fuera del país, ya que esto
tiene un impacto directo en todos los determinantes del diamante y por consiguiente en la
competitividad. Por lo anterior el concepto de competitividad nacional lo definen como la
capacidad de las empresas para mantener el valor añadido a largo plazo a pesar de la
competitividad internacional.
En adición a lo anterior, Cho (1998) hace una importante aportación al modelo al agregar que
la misión de los factores humanos debe fortalecerse, y reconocer que los factores varían en
importancia cuando se mueven en función de los niveles de desarrollo alcanzado.
127
“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
En contra parte, hay múltiples casos de éxito incluso en los países en vías de desarrollo,
destacando las flores en Colombia, el petróleo y las telenovelas en Venezuela, el ecoturismo
en Costa Rica, el Salmón en Chile, las partes de automóviles en Chihuahua (México), entre
otros. Al respecto, cabe mencionar que el Instituto para la Estrategia y la Competitividad
(ISC) de Harvard, dirigido por M. Porter, ya ha identificado con esta plantilla más de 800
clusters en 50 países. Una completa lista de los clusters identificados por el ISC puede
encontrarse en su sitio web. [http://data.isc.hbs.edu/cp/index.jsp]. (Universidad del
Desarrollo, 2005).
El diamante de la competitividad como se le conoce también al Modelo desarrollado por
Michael Porter, es presentado en éste apartado, en virtud de que precisamente este Modelo en
su forma básica será el elemento metodológico principal para la comprensión del análisis y
propuesta del Modelo de Cluster para la industria del Camarón en Sonora.
Porter, (1990) considera que los sectores con capacidad para competir dependen en gran
medida del entorno y condiciones que lo rodean, reconociendo que no son entes aislados. La
interrelación de cuatro grupos de atributos son determinantes que se deben considerar para la
capacidad de competitividad de las empresas; estos determinantes son: las condiciones de los
factores; las condiciones de la demanda; los proveedores y las industrias relacionadas y de
apoyo; las estrategias, estructuras y rivalidad de las empresas. Además hay que agregar dos
elementos más: la casualidad y el papel del gobierno.
Figura2. El Diamante de Porter.
2.6.1. Condiciones de los factores.
Se refiere a la posición del país (región) respecto de las características y disponibilidad de los
recursos humanos y de infraestructura necesarios para competir en el sector.
Con la finalidad de comprender la relación de estos factores en la competitividad, se aclara
que los factores pueden agruparse en categorías genéricas:
Recursos Humanos, de quienes se debe tomar en cuenta la cantidad, capacidad, costo de
mano de obra, ubicación geográfica y cultura del trabajo. Además estos recursos pueden
desglosarse en categorías según las necesidades.
Recursos Físicos, en este punto es importante considerar la abundancia, calidad, accesibilidad
y costo de los recursos materiales y naturales. Igualmente importante son las condiciones
climatológicas, localización geográfica y tamaño.
Recursos de conocimiento, se refiere a la capacidad y recursos para generar conocimientos
científicos, técnicos y de mercado que importan para los bienes y servicios de la industria. Las
fuentes de estos son las Universidades y Organismos gremiales, privados o estatales que
generan innovación.
128
Capítulo 3 – Administración Estratégicas
Recursos de capital, la disponibilidad y el costo de financiamiento; si bien es cierto que la
globalización de los mercados impulsa a que las naciones tengan condiciones similares, aún
hay notables diferencias.
Infraestructura: Tipo, calidad y precio de los servicios de transporte, mensajería y paquetería,
comunicaciones, transferencia de fondos, viviendas, entre otros; son servicios determinantes
de la ventaja competitiva.
En relación a este punto Porter, (1990 p.126) afirma:
“La ventaja competitiva que se deriva de los factores depende del grado de eficiencia y
efectividad con que se desplieguen”.
Por lo que es importante resaltar que la mera disponibilidad de recursos, no garantiza el éxito
para ser competitivo, sino que depende de la calidad de los factores y la forma en que se
utilicen; de hecho, más importante que la dotación de los factores en un momento dado, es el
proceso de creación y de perfeccionamiento de ellos.
2.6.2. Condiciones de la demanda interior.
Este es el segundo determinante de la competitividad considerado en el modelo “diamante de
Porter”, En este apartado se explica la influencia en la competitividad que tiene la demanda
interior. Respecto a la composición de la demanda interior se puede apreciar el que un
mercado interno segmentado, generalmente tiene compradores exigentes, quienes además
demandan innovación para el desarrollo. En cuanto al tamaño y ritmo de crecimiento de la
demanda puede conducir ventajas competitivas sobre todo en aquellos sectores donde se
apliquen economías de escala que impulsen inversiones en investigación y desarrollo. No
obstante Porter señala la necesidad de ser cuidadoso, pues una gran demanda interior no es
una ventaja a menos que se produzca para segmentos que también gocen de demanda en otras
naciones o bien la existencia de compradores locales itinerantes o multinacionales, es decir la
internacionalización.
Si los compradores de una nación para un producto o servicio determinado van de un lugar a
otro o pertenecen a una multinacional, crean ventaja para las empresas de la nación porque los
compradores domésticos también son compradores extranjeros.
2.6.3. Sectores afines y de apoyo.
Este tercer determinante se refiere a la contribución para la competitividad que se promueve
por la disponibilidad de proveedores o sectores conexos con altos estándares de calidad
internacional.
La presencia de industrias competitivas en un área geográfica crea condiciones de ventaja en
las industrias que están al final de la cadena de valor. Una de estas ventajas es el acceso más
eficiente, rápido y preferencial a insumos de bajo costo. Cabe mencionar que el simple acceso
a la disponibilidad de maquinaria e insumos no es suficiente, por lo que se debe poner
especial atención a la eficiencia en la utilización de dichos insumos (Neme, 2006). En adición
a lo anterior, Porter (1990) comenta que es preferible mantener una industria de proveedores
competitiva a contar con proveedores extranjeros; en virtud de que la proximidad del personal
técnico y administrativo, así como la similitud cultural facilitan el flujo de información, lo que
se traduce en bajos costos de transacción.
No obstante que en los países en desarrollo, por la limitada presencia de proveedores
competitivos, las empresas se ven forzadas a procesos de integración vertical, lo cual es bueno
dado que se impulsa la innovación, también se debe hacer un esfuerzo por desarrollar una
129
“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
integración horizontal, para promover economías de escala y de alcance, así como
intercambios científicos y técnicos.
2.6.4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.
Este es el cuarto determinante de la ventaja competitiva que explica el contexto en que se
crean, organizan y gestionan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad entre ellas.
Porter (1990) asegura que las circunstancias en cada nación afectan la forma en que las
empresas se gestionan y compiten. Agrega que hay múltiples aspectos en una nación que
influyen en la forma de organizar y gestionar las empresas, algunos aspectos son las actitudes
de los trabajadores, las normas de conducta individual o colectiva, la educación, historia
social y religiosa entre otros.
2.6.5. Elementos complementarios.
Para completar la teoría (Ibídem, 1990) hay dos variables que pueden influir de manera
significativa en el entorno nacional, estas son la casualidad y el Gobierno.
2.6.5.1.
La casualidad.
Durante el estudio que realizó Porter, se encontró que algunos acontecimientos casuales
jugaron un rol más o menos protagónico. Sin duda debe reconocerse que se pueden presentar
algunos incidentes que logran impactar en el proceso de la competitividad, y que además
están fuera del control y capacidad de influencia por parte de las empresas o del Gobierno;
algunos ejemplos son los inventos, discontinuidades tecnológicas, cambios significativos en
los mercados financieros, alzas insospechadas de la demanda mundial o regional, guerras,
desastres naturales, entre otros.
Sin embargo, (Ibídem, 1990 p.178) el que un hecho casual se convierta en ventaja competitiva
depende del diamante nacional. Dicho de otra forma un acontecimiento casual puede alterar
las relaciones de los determinantes del modelo de Porter; incluso, lo que puede considerarse
una casualidad, podrá ser capitalizado como ventaja competitiva, por quienes tengan un
“diamante” más favorable.
2.6.5.2.
El Gobierno.
El papel que juega el Gobierno en este modelo es de gran importancia, por la capacidad de
influencia sobre el “diamante”. Las leyes, normas y políticas del Gobierno impactan positiva
o negativamente en todos y cada uno de los determinantes de la competitividad. Es importante
hacer hincapié que el Gobierno tiene la capacidad de influir para aumentar o disminuir las
probabilidades de alcanzar ventaja competitiva, mas no de crearla. Al respecto Porter (1990
p.183) dice:
“Las ayudas gubernamentales que liberan a las empresas de las presiones que las
harían mejorar y perfeccionarse, son contraproducentes”….. “La política
gubernamental fracasará si sigue siendo la única fuente de ventaja competitiva
nacional”.
3. Metodología
Esta investigación descriptiva, se realizó considerando la aproximación de los valores de los
diferentes factores, conforme se han expuesto en el marco teórico, los vértices que conforman
el “diamante”. Para lo anterior, se ha obtenido tanto información primaria (entrevistas) como
secundaria (bibliografía y datos de diversas instituciones), a partir de la cual se ha
determinado la situación actual de los diferentes factores que conforman el diamante de
competitividad.
130
Capítulo 3 – Administración Estratégicas
4. Aplicación del Modelo de Diamante de Competitividad de Porter
Los estados deben limitarse a fijar el marco que permita el libre juego de las fuerzas del
mercado pues sólo éste puede repartir de la mejor manera posible los recursos productivos, las
inversiones y el trabajo. La economía de bienestar desaparece y el individuo vuelve a ser así
enteramente responsable de su propia suerte.
El homo economicus resurge con toda su fuerza y la economía pasa a tener primacía sobre lo
político. El nuevo orden económico tendrá, por supuesto, sus ganadores y sus perdedores,
resultantes del tipo de vinculación de cada uno con el mercado y con los valores principales
que lo regulan: la rentabilidad, el libre cambio, la productividad, la competitividad y la
flexibilidad del trabajo. (Rapoport, 2006).
4.1. Condiciones de los factores.
La situación actual de los factores más relevantes para la industria del camarón se describe a
continuación.
Condiciones Ecológicas. Las condiciones ecológicas del Estado se consideran muy favorables
para el cultivo del camarón. Además, existen 15 juntas locales del Comité de Sanidad
Acuícola del Estado de Sonora, quienes se encargan de vigilar el cumplimiento de los
protocolos establecidos para mantener la sanidad e inocuidad sustentada en la Ley de
Acuicultura del Estado de Sonora.Algunas granjas de camarón en su canal de salida
establecen cultivos de moluscos que ayudan a filtrar el agua antes de que regrese al mar.
Investigación. En el estado de Sonora hay varios Organismos y Universidades que realizan
investigación relacionados con aspectos biológicos, sanitarios, productividad, nutrición,
efectos de condiciones ambientales, cría de postlarvas, etc. Lo que garantiza larga vida para la
industria del camarón. Cabe resaltar que los niveles óptimos alcanzados en productividad sólo
podrán ser superados con innovaciones tecnológicas.
Tierra y agua. Las 163 granjas de camarón existentes en el estado acumulan una superficie de
22,075.5 hectáreas lo que indica que ya se está llegando a sus límites de explotación, al igual
que sucede con la extracción en alta mar. Por otro lado el agua de los estanques debe ser
constantemente cambiada para garantizar la calidad de la misma y al mismo tiempo que el
agua de salida (regreso al mar), no de margen a la contaminación del lugar.
Postlarva. Existen 14 laboratorios con suficiente capacidad de producción de postlarvas de
buena calidad.
LABORATORIO
CAMARÓN DORADO
1º CICLO
2do. CICLO
TOTAL
%
365,798,233
0
365,798,233
8.8
SYAQUA
704,748,516
0
704,748,516
17.0
LARVA GÉNESIS
AQUAPACIFICO
MAHR
PROLAMAR
MARICULTURA DEL
PÁCIFICO
ACUICOLA DE LA
PENINSULA
FARAMEX
ACUACULTURA 2000
GENITECH
ACUALARVA
LARVICULTURA
ESPECIALIZADA
GRANMAR
TOTAL
389,798,714
631,074,683
258,180,000
86,245,134
12,680,932
1,539,629
0
4,300,000
402,479,646
632,614,312
258,180,000
90,545,134
9.7
15.3
6.2
2.2
1,058,464,149
31,932,000
1,090,396,149
26.3
35,867,357
1,417,996
37,285,353
0.9
98,833,767
29,257,545
324,119,840
90,446,949
3,030,000
0
0
0
101,863,767
29,257,545
324,119,840
90,446,949
2.5
0.7
7.8
2.2
6,607,552
0
6,607,552
0.2
6,207,273
0
6,207,273
0.1
4,085,649,712
54,900,557
4,140,550,269
100
131
“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
Energía. El uso de energía es indispensable para la operación de las granjas; el alto costo de la
energía en México, pone a la industria del camarón en cierta desventaja en relación con otros
países.
Alimentación. Después de la semilla (postlarva), el insumo más oneroso es el alimento. El
alimento que se utiliza en las granjas proviene de empresas regionales, una de las más
importantes es VIMIFOS, cuyo crecimiento le ha permitido tener presencia en todo el
noroeste; esta empresa tiene sus propios laboratorios de análisis y convenios de colaboración
en nutrición con empresas de Estados Unidos, Malasia y la India.
Considerando que los aspectos importantes del alimento son la proteína y la digestibilidad, se
debe impulsar la investigación para encontrar maneras de mejorar la calidad y disminuir el
precio.
Conservación. La vida útil del camarón en su estado natural es muy limitada, por lo que se
requiere grandes cantidades de hielo (en escarcha o en bloque) desde la cosecha, empaque,
distribución y comercialización. El abastecimiento del hielo no es un factor limitante, pero su
costo es dependiente del costo de la energía eléctrica. En tiempos de cosecha del producto
debe haber una coordinación de las granjas productoras con las congeladoras y empacadoras
para su recepción.
Equipo. Las granjas de camarón utilizan diverso equipo de medición, así como las
empacadoras utilizan maquinaria automatizada que esta disponible en la región a través de
empresas como Equipesca, que es una empresa que tiene presencia en toda la geografía
Sonorense.
Comunicaciones. Sonora cuenta con infraestructura de telecomunicaciones avanzada,
carreteras, puertos, aeropuertos, instituciones de servicios financieros, etcétera, de aceptable
calidad.
Recurso humano. Para la industria se requieren recursos humanos avanzados y especializados,
lo cual no es un factor de riesgo pues existen organismos y universidades con programas
afines a la biología, acuicultura, etc. Además en producción y empaque se requiere mano de
obra no especializada y semi-especializada que generalmente es estacional, por lo que en cada
temporada se requiere de un entrenamiento previo. Cabe mencionar que en algunas granjas el
personal ha sabido combinar los tiempos de trabajo para la agricultura y acuicultura.
4.2. Estructura de la demanda.
Demanda externa. La demanda a nivel mundial de camarón está compuesta principalmente
por tres países Estados Unidos, Japón y Europa Occidental, el producto que no es factible de
exportación se distribuye en el mercado interno. Si bien es cierto que en los últimos años la
demanda del camarón ha presentado incrementos, este año a causa de la recesión mundial ha
disminuido hasta afectar el precio de comercialización, aunque aún continúa siendo
financieramente rentable esta industria. Por otro lado la crisis alimentaria da confianza para
que este producto recupere su nivel. La demanda de productos de buena calidad y la atención
a las necesidades de los compradores, impulsa la constante búsqueda de la innovación.
Demanda interior. El tamaño de la demanda interior es relativamente baja, básicamente por el
precio, pues al tener mercados más atractivos en Norteamérica, Asia y Europa el precio tiende
a subir.
4.3. Estrategia y rivalidad en la Industria
La industria del camarón presenta una organización de diferentes maneras, aunque la mayoría
está integrada verticalmente hasta la etapa de empaque. Además ya existe una Asociación de
132
Capítulo 3 – Administración Estratégicas
Acuacultores Privados del Estado de Sonora, esto ayuda a conciliar intereses con las
Comercializadoras (en Sonora la más importante es Ocean Garden).
Dicha forma de organización está alcanzando su grado de madurez, consolidando grupos cada
vez mas fuertes e integrados; lo que no favorece la permanencia de los productores pequeños
a largo plazo; sin embargo por el contrario favorece a los clientes pues la meta es ofrecer
mejores productos y servicios, mejorar los sueldos y calidad de vida de los empleados y desde
luego permanecer en el negocio.
Por lo anterior es imperativa la participación activa de Empresarios, Gobierno y
Universidades que busquen ofrecer un mejor servicio al cliente y la sustentabilidad de sus
organizaciones. La competencia es fuerte por lo que las empresas están presionadas a mejorar
e innovar.
4.4. Sectores conexos y auxiliares
Existe una alta ventaja competitiva en los proveedores. Gracias a la cercanía con Estados
Unidos que favorece y facilita la presencia y diversos proveedores para la industria del
camarón, lo que a su vez promueve la competitividad. En cuanto a los sectores conexos
también se presenta una alta ventaja competitiva, la mayoría son empresas locales y
regionales que participan no solo en la industria del camarón, sino en el sector pesca y
acuacultura.
4.5. Políticas del Gobierno
Algunas instituciones públicas que se vinculan a la industria de camarón son: La Secretaría de
Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentación (SAGARPA) a través de SENASICA
(Servicio Nacional de Sanidad, Inocuidad y Calidad Agroalimentaria) y la CONAPESCA
(Comisión Nacional de Pesca), El Gobierno del Estado con el Comité de Sanidad Acuícola
del Estado de Sonora (COSAES).
El congreso local en este periodo ha tenido a bien promulgar la Ley de acuicultura para el
Estado de Sonora, cuya finalidad es contar con un ordenamiento legal que atienda las
demandas de quienes han tenido la oportunidad de incursionar en la actividad, sosteniéndola y
haciéndola redituable sin menoscabo del medio ambiente.
Se considera importante resaltar que el titular del ejecutivo estatal tiene mentalidad
empresarial, con enfoque en una mejor distribución de la riqueza.
4.6. La casualidad
Aunque las condiciones ambientales son muy favorables, el comportamiento de los
fenómenos naturales es impredecible, considerando que el ecosistema donde se realiza la
producción del camarón es frágil y susceptible de daño; de ahí que los ciclones o alteraciones
importantes en la temperatura puede fortuitamente impactar de manera negativa en la
industria.
La recesión económica en los países consumidores puede impactar fuertemente en la demanda
del producto. Aún cuando hay mercado no explorado, se debe reconocer que una recesión en
el mercado principal que es Estados Unidos, seguramente impactará al resto de los países.
Un problema serio que enfrentan los productores de camarón es el robo a nivel de granjas.
Los ribereños ante la situación económica y escases de trabajo, se arriesgan al robo del
camarón, lo que ya empieza a provocar serios problemas de violencia.
Para el análisis de la ventaja competitiva de la industria del camarón en el estado de Sonora se
utilizó el Modelo de DIAMANTE de PORTER, descrito con anterioridad y que
esquemáticamente se ve de la siguiente manera:
133
“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
-Algunos
productores
fuertes tienen
cierta
organización
limitada, toman
como base
-Fenómenos
naturales.
-Recesión
ó i
Casualida
d
- La demanda externa
se concentra en EUA,
Japón y Europa.
-La demanda interna
es relativamente baja.
-Hay mercados no
explorados.
Estrategia
-Condiciones ecológicas
favorables.
-Investigación incipiente,
pero con alto potencial.
Demand
a
Factores
-Recursos físicos
suficientes, aunque
llegando a su límite.
-Recursos humanos,
disponibilidad y
capacidad suficiente.
Gobierno
Cluster
Variedad y alta ventaja
competitiva en sectores
proveedores.
Alta presencia de
sectores conexos, la
mayor parte de los
servicios lo ofrecen
empresas locales y
regionales.
-Baja presencia de
- Suficientes instituciones
gubernamentales para
hacer cumplir la
normatividad, e impulso de
la industria.
-El titular del ejecutivo
estatal tiene mentalidad
empresarial, con enfoque
en una mejor distribución
de la riqueza.
5. Conclusiones
Como se ha podido apreciar, las condiciones de los factores son favorables básicamente en los
recursos físicos; en lo referente a investigación será factor clave una real coordinación para
optimizar recursos y potenciar los resultados. Además será necesario mejorar la
infraestructura de comunicaciones. Es importante recordar que la ventaja competitiva se
alcanzará en la medida de que estos factores interactúen y se relacionen unos con otros.
Una contribución adicional será la conformación de la industria como cluster, bajo un enfoque
de cooperación, pero con impulso a la competitividad.
El crecimiento de la industria sin duda se debe a la evolución de los servicios de apoyo como
los laboratorios de poslarva, proveedores de insumos, materiales y equipo, empresas de
134
Capítulo 3 – Administración Estratégicas
logística, congeladoras, empaque y comercializadoras quienes presentan un servicio de buena
calidad, aunque con área de oportunidad.
Al gobierno le debe quedar claro que la rentabilidad de la industria no es el único criterio para
decidirse a impulsar a esta industria, pues la creación de empleos, el crecimiento de la
producción, y el impacto en las actividades conexas son detonadores de la economía regional.
En la medida en que la industria del camarón considere una estrategia que tienda a
desarrollarse basada más en sistemas intensivos de cultivo, de alta inversión y
aprovechamiento de las condiciones naturales, la medida de valor en el sector tenderá a
disminuir. Por lo anterior es recomendable complementar la estrategia de eficiencia operativa
con la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable y basada en la innovación.
Este estudio ha considerado únicamente el Modelo de diamante de Porter; otras herramientas
como análisis DOFA y PEST, pueden ser usadas para complementar la investigación.
Referencias
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
[14]
[15]
[16]
[17]
[18]
Berry, L., Shankar, V., Turner, J., Cadwallader, S., Dotzel, T. (2006). La estrategia que abre
mercados. Gestión de Negocios v6, Sep Oct 2006, 35-41.
Bruntland, G. (ed.), (1987), Our common future: The World Commission on Environment and
Development, Oxford, Oxford University Press.
Cerda, A. (2003). Empresa, Competitividad y Medio Ambiente. Panorama Socioeconómico
026, 1-11.
Cho, D.S. (1998). From National Competitiveness to Bloc and Global Competitiveness.
Competitiveness Review. Vol 8 (1), 1-23
FAO (2007). El estado mundial de la pesca y la acuicultura 2006. Consultado el 02 de
septiembre de 2008, página web fao: ftp://ftp.fao.org/docrep/fao/009/a0699s/a0699s.pdf
Figueroa, J. (2008). Sonora incrementa la producción de camarón en los últimos tres años
Consecutivamente. Panorama acuícola magazine sep-oct 2008,50-57.
Gobierno del Estado de Sonora. (2004). Programa de Desarrollo Económico Sustentable y
Empleo 2004-2009. Hermosillo, Sonora. acuícola magazine sep-oct 2008,50-57.
Godina, L. (2008). Alternativas para el
desarrollo económico y social de México:
rompimiento de la continuidad neoliberal, extraído el 10 de octubre de 2008 desde
http://www.fnpt.com.mx/foro/articles/19/1/Alternativas-para-el-desarrollo-econAmico-ysocial-de-MAxico-Rompimiento-de-la-continuidad-Neoliberal/Paacutegina1.html
Grajinera, J., Gamboa, I., y Molina, A. (2003). Los clusters como fuente de competitividad el
caso de la comunidad autónoma del país Vasco. Cuadernos de Gestión Vol. 4, 55-67
Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the future. Harvard Business School Press.
Boston.
Hardin, G. (1968). The Tragedy of Commons. Science, v.162, 1243-1248.
Instituto de Acuacultura del Estado de Sonora. (2008). Sonora líder nacional el producción de
Camarón.
Extraído
el
3
de
septiembre
de
2008
desde
http://www.iaes.gob.mx/index.php?option=com ontent&task=view&id=137&Itemid=2
Jiménez, M. (2006). Modelo de competitividad empresarial. Umbral Científico 009, 115-125.
Kotler, P. (2007). La competitividad. Estrategia Magazine No.1003, 1.
Krugman, P. (1994). Competitiveness. A dangerous obsession. Foreign Affairs, marzoabril: 117.
Meadows, D., Meadows, D., Randers, J., Behrens, W. (1972). The Limits to Growth. New
York Universe Books, 205p.
Mata, (s/a). Crítica al Modelo de la Cadena de Valor. 5Extraído el 10 de noviembre de 2008
desde
http://gustavomata.org/wp-content/uploads/2008/04/microsoft-word-estrategia-ycompetencia-16.pdf
Mintzberg, H. (1994). The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review,
January-february 1994, 107-114.
135
“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”
[19] Moon, H.C., Rugman, A.M. Y Verbeke, A. (1995). The generalized double diamond
[20]
[21]
[22]
[23]
[24]
[25]
[26]
[27]
[28]
[29]
[30]
[31]
[32]
[33]
[34]
[35]
136
approach to international competitiveness. En: Alan M. Rugman, editor, Research in Global
Strategic Management: A Research Annual, 5: 97-114.
Morales, A. y Rendón, A. (2000). La competitividad industrial, su medición. Política y
Cultura 013, 187-213.
Morillo, M. (2005). Análisis de la cadena de valor industrial y de la cadena de valor agregado
para las pequeñas y medianas industrias, Actualidad Contable Faces, enero/junio vol.8, 53-70.
Neme O. (2006). La Competencia entre México y China: La disputa por el mercado de
Estados Unidos. UNAM pp 27-28.
Organización de las Naciones Unidas, (2007). Objetivos del Desarrollo del Milenio: Informe
2007.
Porter, M. (1990). The competitive advantage of nations, USA, The Free Press.
Porter, M. (1990b). The competitive advantage of firms in global industries. The competitive
advantage of nations.The Free Press, New York, NY.
Porter, M. (1996). What is Strategy?, Harvard Business Review, November-December 1996,
60-78.
Porter, M. (2002). Los Cluster y la Competencia, Edición Especial Expo Management de
Gestión, Vol 3, 12-24.
Porter, M. (2003). Ser Competitivo: Nuevas aportaciones y conclusiones, Edición Especial.
Bacelona: Deusto.
Programa de Desarrollo Económico Sustentable y Empleo (2004-2009). Extraído el 3 de
septiembre
de
2008
desde
http://www.sonora.gob.mx/biblioteca/documentos/pmp/programaempleo.pdf
Rapoport, Mario. Orígenes y actualidad del “pensamiento único”. Argentina: CLACSO,
2002, 6.
Sen, A. (2006). El desarrollo como Libertad. Futuros 15, Vol IV.
Sen, A. (2009). Teoría del Desarrollo a Principios del siglo XXI. 1-27.
Unger, K. (2001). La innovación Tecnológica y la Industrialización Mexicana: Una
Aproximación a Clusters Regionales. México:CIDE.
Universidad del Desarrollo, (2005). Informe CIEN-Centro de Investigación de Empresas y
Negocios.
Extraído
el
27
de
octubre
de
2008
desde:
http://www.fen.udd.cl/images/centros/cien/cien_especial_cluster.pdf
Zona Económica, (2008). Concepto de competitividad. Extraído el 15 de octubre de 2008
desde http://www.zonaeconomica.com/definicion/competitividad