Lideres con mas sensibilidad

Artículo de Marilina Esquivel publicado por Diario LA NACION del 5 de setiembre de 2004.
Líderes con más sensibilidad
Para conducir bien es necesario establecer lazos afectivos con los seguidores
• El especialista George Kohlrieser da pautas para ejercer la autoridad
• Asegura que se debe comprender a los otros
Sensibilidad y concesión son dos estrategias poco comunes en el mundo del management. Sin
embargo, George Kohlrieser, profesor de Conducta Organizacional de la escuela suiza de
negocios IMD y experto en liderazgo, manejo de violencia y secuestros, asegura que el líder
efectivo es aquel que puede establecer un lazo afectivo con los demás.
-¿Qué factores influyen en la efectividad de las personas?
-Deben saber lo que quieren. La visión que tengan en su mente debe ser clara. Yo siempre hablo
del mind´s eye (traducible como ojo de la mente), concepto que se refiere a la forma en que los
líderes utilizan su mente para mantenerse enfocados. Si un líder se siente frustrado o tiene una
emoción negativa, eso interferirá en su poder para tomar decisiones porque está mal enfocado.
Los líderes inspiradores pueden manejar sus emociones internas para ser positivos y tomar
decisiones acertadas. La mayoría de las personas se enfoca en cosas negativas y miedos, y trata
de evitar el dolor y la frustración. El líder debe inspirar a los seguidores y ayudarlos para que vean
cuáles son los beneficios de enfrentar ese estado y salir de él.
-¿Por qué cree que se produce esa situación?
-Es natural en los humanos. Siempre existen diferencias y cuando aparecen se suelen producir
conflictos. Y esto produce una interrupción de los lazos, genera tensión entre la gente. El líder
debe mantener un lazo emocional, un vínculo afectivo con esas personas. Si puede hacerlo,
logrará generar una relación en la que todos ganarán. Los líderes deben ser capaces de ayudar a
sus seguidores a resolver sus conflictos. Yo suelo hablar de poner el pescado sobre la mesa.
Después de un tiempo se pudre y se vuelve tóxico. Pero los líderes pueden hacer algo bueno con
eso, limpiarlo y, al final del día, comer una rica cena.
-¿Cómo deberían actuar los líderes frente al conflicto?
-Muchos de ellos rodean su cerebro con un alambre de púas para evitarlo. Pero los buenos líderes
tienen un control interno para no caer rehenes de sus emociones. Los grandes líderes se dirigen
al potencial enemigo y crean un lazo. Aunque no se gusten pueden encontrar un objetivo en
común.
-Parece un poco artificial.
-Es sólo una cuestión de entrenarse para ser líder. Imaginemos una negociación en la que hay
rehenes verdaderos. Si se logra establecer este tipo de relación con el secuestrador se conseguirá
que deje libre al rehén. Cuando alguien es atacado y se defiende se convierte en un rehén
psicológico. Quiero enseñar a mantener una actitud mental positiva, reducir la tensión y tener un
resultado beneficioso.
-Usted es experto en el manejo de situaciones de secuestro y violencia. ¿Qué ideas ha
aprendido en ese escenario que pueden ser trasladadas a temas de management?
-Se debe mantener un estado mental positivo y comprender el dolor del otro. Deben ir motivados
de antemano por el conocimiento de la pérdida del secuestrador.
-Muchos líderes no cumplen con el perfil que describe. ¿Cómo es posible cambiar su
posición?
-Esa es la cuestión clave. Se debe saber qué es lo que los motiva porque, de ese modo, se
conocerá cómo persuadirlos. Es decir, se les puede mostrar un beneficio. Todos quieren siempre
algo. Muchos pasaron por experiencias de traición, temor o falta de confianza. Por eso no asumen
objetivos positivos, sino que crean barreras para el éxito de los demás.
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-Muchas personas ya no confían en sus líderes. ¿Es posible revertir esta situación?
-Considero que sí. Psicológicamente, todas las personas desean pertenecer, crear ese lazo. Se
les debe proporcionar una base segura, protección y compromiso. La gente no se resiste al
cambio si confía en su líder. De ese modo, se puede construir equipos de excelente desempeño.
La consultora Gallup desarrolló una investigación de resultados shockeantes. Dice que en
Alemania sólo el 12% de los empleados considera que tiene un lazo emocional en su trabajo. En
el Reino Unido, el porcentaje es 20 y en los Estados Unidos, 27. En Japón es sólo el 7%. Este
vínculo ha decrecido tanto que las personas trabajan con muerte cerebral, quiero decir, sin
entusiasmo, no están contentos.
-¿Puede brindar un ejemplo concreto de una situación en la que se cree el lazo?
-Uno sencillo es sentarse ante una persona y hacerle preguntas. Hay que demostrar interés por el
otro, desarrollar química. Demonizar, en el sentido de cargar de atributos negativos al otro, no trae
resultados positivos.
Finalmente, Kohlrieser asegura que el coaching es efectivo para reconocer frustraciones y fijar
ciertos estándares de desempeño, y destaca lo importante que es comunicarse con el otro y lograr
empatía. "No se trata de una versión light del líder, sino de que un conductor pueda darse permiso
para hacer concesiones y demostrar buena voluntad sin perder su autoridad", explica el
especialista.
Una visión diferente
Entre las características que Kohlrieser atribuye al líder efectivo se cuentan:
• Mantener un estado mental positivo.
• Generar vínculos afectivos con los seguidores.
• Saber que si se tornan cínicos pierden el lazo.
• Descubrir cuál es la necesidad del otro.
• Hacer concesiones y mostrar buena voluntad.
• El poder proviene de su autoridad y no del autoritarismo.
• La fuerza se basa en su sabiduría y la confianza que generan.
• Comprender los dolores y carencias ajenos.
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