Reducir Costos o Eliminar Desperdicios.

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Reducir costos o eliminar desperdicios. Un caso real de Lean Warehousing.
Reducir Costos o Eliminar Desperdicios.
Un caso real de Lean Warehousing.
Introducción
El objetivo de este artículo es plantear una visión no nueva pero no tan internalizada, y por lo
tanto no suficientemente utilizada, en relación a un tema fundamental de la gestión empresarial
como es la gestión de costos.
Primero analicemos una de las tantas definiciones de costo: es el valor monetario de los consumos
de factores que supone el ejercicio de una actividad económica destinada a la producción de un
bien o servicio.
Por lo tanto es innegable que para poder desarrollar toda actividad productiva, se generan, pero
en realidad es necesario generar costos.
¿Dónde está entonces el problema?
Antes de dar una respuesta es necesario la introducción de un concepto fundamental, en mi
opinión, que es el de “desperdicio o MUDA en japonés”, que se interpreta como todo gasto,
esfuerzo o recurso que no agrega valor al producto / servicio y que el cliente no está dispuesto a
pagar.
Ahora si estamos en condiciones de dar la respuesta correcta y definitiva a la pregunta anterior, el
problema está en los desperdicios a los cuáles hay que identificar y eliminar.
Por lo tanto el verdadero problema quedó identificado y su solución es tan clara como simple por
no decir “obvia” o “verdad de perogrullo”.
La siguiente pregunta entonces es ¿porqué en general se plantean reducciones de costos, planes
de racionalización, reingenierías, etc. sin poner el foco en el problema real, los procesos no bien
diseñados o mal gestionados que generan desperdicios?.
La respuesta a esta segunda pregunta la dejo a criterio de cada uno de los lectores y espero sea la
disparadora de acciones en ese sentido.
Enfoque
No pretendo teorizar ni presentar temas en general ya vistos, aunque en mi opinión reitero
lamentablemente no suficientemente utilizados, pero sí considero importante plantear y recordar
algunos conceptos importantes.
La visión japonesa identifica siete tipos de desperdicios: sobreproducción (exceso),
esperas/demoras, procesos innecesarios, inventarios (exceso), movimientos, fallas y
traslados/transportes. A posteriori se agregó un octavo tipo de desperdicio que es la no utilización
de la capacidad de la gente.
Como propuesta general y para implementar este enfoque de gestión sugiero instaurar la figura
del “Caza Desperdicios”, definida por Misaaki Imai el padre del Kaizen, cuya función es analizar y
eliminar los desperdicios.
Esta “filosofía” la vengo utilizando en mi actividad profesional desde hace muchos años pero fue
reforzado y verdaderamente “aprehendida” en mi estadía en Japón el año pasado en que participé
de un programa internacional Executive Program on Production Management, en el cuál tuve la
posibilidad de conocer en su lugar de origen y ver en funcionamiento las técnicas del TPS y Lean
Manufacturing.
Como finalización y para aprobación del curso cada participante tuvo que desarrollar y exponer un
caso práctico real, para lo cual yo elegí la situación de una empresa fabricante de piezas plásticas
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Reducir costos o eliminar desperdicios. Un caso real de Lean Warehousing.
que es proveedora de la industria de heladeras en la zona de Rosario, cuyo nombre es Plasticraft y
que asesoramos con mi empresa Consultora Logística.
Un caso real
Al volver al país aplicando los conceptos vistos y poniendo en práctica la teoría estudiada,
utilizamos este enfoque en la reconversión del Centro de Distribución de Plasticraft con
importantes resultados y beneficios.
Siendo nuestra especialidad la logística y para presentarlo de manera acorde al planteo de este
artículo, la fundamentación del trabajo realizado es que los costos logísticos son “necesarios” para
colocar los productos / servicios correctos en el lugar y momento adecuado por lo cual no pueden
evitarse, debiendo eliminarse sí los desperdicios.
De manera resumida el trabajo abarcó el relevamiento de la situación, el análisis y diseño de
alternativas de mejora y su puesta en marcha.
 Situación inicial
Con una visión de procesos analizamos la cadena logística integral, llegando a identificar la causa
raíz en la producción.
Debido a problemas de programación y de capacidad de producción, la misma se realizaba en
grandes lotes de manera de ocupar las máquinas y minimizar los cambios de matrices y puestas a
punto.
Pero este esquema de gestión generaba problemas internos: excesos de inventarios de algunos
productos y faltantes de otros, desorden general de las instalaciones, pérdidas de producción,
excesivos tiempos de entrega.
A los cuales se sumaban problemas externos: variabilidad de la demanda (estacionalidad) y
cambios de los programas de los clientes.
 Desarrollo de las mejoras
Los lineamientos básicos de la propuesta
estuvieron centrados en el desarrollo e
implementación de una metodología de gestión
de la producción utilizando algunos de los
conceptos del sistema de producción Toyota (TPS Toyota Production System), principalmente la
metodología Pull y el reabastecimiento mediante
Kan Ban, haciendo hincapié en el Centro de
Distribución (CD) desde donde se administran los
flujos de información y mercaderías conforme a la
demanda de los clientes, cumplimentada en las
entregas desde el mismo.
Se generaron reuniones de integración y análisis con los clientes a efectos de estabilizar los
pedidos y su frecuencia, estandarizar las cantidades y formato de las entregas, y fijar un stock a
mantener y su punto de reposición.
Se fabricaron canastos metálicos estándar autoapilables para los productos y se definieron las
cantidades a ubicar en cada uno y la cantidad a mantener de canastos.
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Se organizó el CD y se rediseñó y optimizó el lay out, definiendo las ubicaciones y manteniendo el
orden, utilizando conceptos de 5S. “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.
PT Cliente 1
PT Cliente 4
PT Cliente 3
Situación anterior
PT Cliente 2
Situación actual
El objetivo de brindar un adecuado nivel de servicio al cliente, se logró al cumplir con las entregas
programadas acordadas con los clientes. Asimismo considerando que ellas definen el ritmo real de
la demanda al llegar al punto de reposición se genera el pedido a fábrica y su consecuente orden
de producción.
Cumpliendo con una de las reglas del TPS: Producir “Sólo los productos necesarios
Sólo cuando son necesarios
Sólo en la cantidad necesaria”
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En forma gráfico el esquema de funcionamiento es el siguiente:
Finalmente se implementó una gestión visual y se capacitó al personal.
 Beneficios obtenidos
Los principales beneficios obtenidos, fueron:
Aumento Nivel de servicio - cumplimiento de entregas al cliente.
Eliminación de atrasos de entrega de artículos en stock.
Ordenamiento del depósito (al punto de poder usarlo como carta de presentación de la empresa)
Aumento de confiabilidad del inventario.
Disminución de la jornada de trabajo, con la nueva metodología de trabajo se eliminaron horas
extras.
Disminución de las horas de utilización de los camiones sin afectar la cantidad de entregas.
Ganancia en superficie útil, se liberaron los pasillos para la correcta circulación y la realización
eficiente de los recuentos de inventarios.
Para demostrar esto se debe cuantificar, por lo cual se definieron indicadores de gestión. Como
ejemplo algunos de los indicadores implementados y su mejora fueron:
Entregas:
E.1. Disponibilidad Productos Terminados + 206 %
E.2. Efectividad del stock
+ 115 %
E.3. Diferencias de inventario (error)
de 15% a 0%
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Costos:
C.1. Preparación de pedidos (tiempo)
- 72 %
C.2. Control de stock (tiempo)
- 77 %
C.3. Disminución horas extras
1,5 á 0 hs/día - 3 personas
C.4. Disminución horas alquiler flete 6 á 0 hs/día - camión
Conclusión
El verdadero resultado de este trabajo de consultoría fue la optimización de la gestión, obteniendo
mejores resultados utilizando menor cantidad de recursos, aplicando los conceptos Lean a un CD
lo que hoy se plantea como Lean Warehousing.
En definitiva se eliminaron desperdicios lo que permitió reducir costos y aumentar la rentabilidad.
Para finalizar tenemos la satisfacción que ya terminado este trabajo y habiendo traspasado
totalmente la gestión a la empresa, los procesos diseñados siguen en uso brindando beneficios y
en etapa de mejora continua.
Ing. Guillermo J. Orsi, MBA
gorsi@consultoralogistica.com
Cel: +54 (341) 156-044997
Crespo 258 – Rosario, Santa Fe, Argentina
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Artículo redactado para LCM – Julio 2011
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