UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA PROYECTO DE REESTRUCTURACION DE LOS PROCESOS GERENCIALES ADMINISTRATIVOS DE LA DIRECCIÒN EN LA ESCUELA LA LUCHA N.E.R. 15 Autor: Héctor Machado Tutora: MSc. Algiria Santamaría Caracas, 31 de Enero de 2015 ÍNDICE GENERAL pp. Veredicto……………………………………………………………………… Dedicatoria……………………………………………………………………. Agradecimiento………………………………………………………………. Resumen……………………………………………………………………… Introducción…………………………………………………………………... ii iii iv ix 1 CAPÍTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del problema………………………………………………. Objetivos de la investigación……………………………………………… Objetivo general…………………………………………………………... Objetivos específicos…………………………………………………….. Justificación………………………………………………………………… Delimitación………………………………………………………………… Alcances…………………………………………………………………….. Limitaciones………………………………………………………………… 5 8 8 9 9 10 11 11 II MARCO TEÓRICO Antecedentes de la investigación………………………………………. Bases teóricas…………………………………………………………….. Gerencia…………………………………………………………………. Gerencia educativa……………………………………………………… Características del gerente educativo………………………………… Desempeño docente – gerencial……………………………………… Indicadores de gestión gerencial educativa………………………….. El gerente educativo como líder……………………………………….. Comunicación gerencial……………………………………………….. La educación bolivariana……………………………………………… Misión de la escuela……………………………………………………. Visión de la escuela…………………………………………………….. Objetivo de la escuela………………………………………………….. Principios de la escuela………………………………………………… Funciones gerenciales de dirección en la escuela primaria………... Bases legales……………………………………………………………. Sistema de variables……………………………………………………. 12 17 17 18 26 29 30 31 35 37 39 39 39 40 40 43 48 III MARCO METODOLÓGICO Tipo de investigación………………………………………………………. Diseño de investigación……………………………………………………. i 49 49 Nivel de investigación……………………………………………………… Población y muestra……………………………………………………….. Población………………………………………………………………….. Muestra…………………………………………………………………….. Técnicas e instrumento de recolección de datos……………………….. Técnicas…………………………………………………………………… Instrumento………………………………………………………………... Técnicas de validación del instrumento…………………………………… Validación…………………………………………………………………. Técnica de análisis de los datos…………………………………………… Fases de la investigación…………………………………………………… 50 51 51 51 52 52 53 54 54 55 55 IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS Presentación de los resultados…………………………………………… Análisis general de los resultados………………………………………... 58 87 V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones………………………………………………………………. Recomendaciones………………………………………………………… 93 95 VI PROPUESTA Justificación………………………………………………………………… Objetivos de la propuesta…………………………………………………. Objetivo general…………………………………………………………... Objetivos específicos…………………………………………………….. Desarrollo de la propuesta………………………………………………… Referencias bibliográficas………………………………………………….. ANEXOS……………………………………………………………………… A. Carta a los Expertos……………………………………………………. B. Tabla de Validación……………………………………………………... C. Carta a los Docentes………………………………………………........ D. Cuestionario……………………………………………………………... 98 98 98 99 90 125 129 130 131 132 133 LISTA DE CUADROS CUADRO pp. 1. Operacionalización de variables………………………………………….. 2. Relación población y muestra por estratos……………………………… 3. Misión.……………………………………………………………………….. 4. Visión………………………………………………………………………… 5. principios…………………………………………………………………….. 6. Valores………………………………………………………………………. 7. Objetivos…………………………………………………………………….. 8. Organigrama………………………………………………………………… 9. Distribución del personal…………………………………………………... 10. Procedimientos formales…………………………………………………. 11. Participación en la Toma de decisiones………………………………... 12. Promoción de participación en la toma de decisiones………………... 13. Imposición de Criterios y Autoridad……………………………………... 14. Atención de sugerencias y recomendaciones…………………………. 15. Atención de los planteamientos colectivos…………………………….. 16. Respuesta a los Requerimientos laborales……………………………. 17. Equipos de trabajo………………………………………………………… 18. Ambiente de trabajo………………………………………………………. 19. Diagnóstico de necesidades…………………………………………….. 20. Características personales de los directivos…………………………… 21. Liderazgo…………………………………………………………………... 22. Medidas correctivas………………………………………………………. 23. Seguimiento continuo……………………………………………………. 24. Evaluaciones continuas…………………………………………………. 25. Diagnóstico de necesidades para PEIC………………………………... 26. Elaboración del PIC………………………………………………………. 27. Participación docente en los PIC………………………………………... 28. Gestión para el logro de objetivos………………………………………. 29. Gestión para solucionar problemas…………………………………….. 30. Gastos y Pagos…………………………………………………………… 31. Matriz de respuestas del personal directivo……………………………. 48 52 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 91 LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO pp. 1. Misión.……………………………………………………………………….. 2. Visión………………………………………………………………………… 3. Principios…………………………………………………………………….. 4. Valores………………………………………………………………………. 5. Objetivos…………………………………………………………………….. 6. Organigrama………………………………………………………………… 7. Distribución del personal…………………………………………………... 8. Procedimientos formales…………………………………………………... 9. Participación en la Toma de decisiones………………………………... 10. Promoción de participación en la toma de decisiones………………... 11. Imposición de Criterios y Autoridad……………………………………... 12. Atención de sugerencias y recomendaciones…………………………. 13. Atención de los planteamientos colectivos…………………………….. 14. Respuesta a los Requerimientos laborales……………………………. 15. Equipos de trabajo………………………………………………………… 16. Ambiente de trabajo………………………………………………………. 17. Diagnóstico de necesidades…………………………………………….. 18. Características personales de los directivos…………………………… 19. Liderazgo…………………………………………………………………... 20. Medidas correctivas………………………………………………………. 21. Seguimiento continuo……………………………………………………. 22. Evaluaciones continuas…………………………………………………. 23. Diagnóstico de necesidades para PEIC………………………………... 24. Elaboración del PIC………………………………………………………. 25. Participación docente en los PIC………………………………………... 26. Gestión para el logro de objetivos………………………………………. 27. Gestión para solucionar problemas…………………………………….. 28. Gastos y Pagos…………………………………………………………… 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA PROYECTO DEREESTRUCTURACION DE LOS PROCESOS GERENCIALES ADMINISTRATIVOS DE LA DIRECCIÒN EN LA ESCUELA LA LUCHA N.E.R. 15 Autor:Héctor Machado Tutora: MSc. Algiria Santamaría Año: 2014 RESUMEN La investigación tuvo como objetivo analizar las funciones gerenciales de la dirección de la escuela, a la luz de una gestión de calidad y en el marco de los principios de la Educación Bolivariana establecida por el Ministerio del Poder Popular para la Educación. Se justificó en la pertinencia y relevancia social plasmada en su contenido y en el hecho de ser un tema de actualidad y de profundo interés para el país, por cuanto los procesos de transformación del proceso educativo nacional, amerita la profundización en estos temas por parte de los docentes del país. Se basó en estudios previos referidos al tema de la educación, los cuales sirvieron de antecedentes, así como en teorías y conceptos referidos al tema sobre el cual se soportó la estructura teórica del estudio. En cuanto a la metodología desarrollada, fue un estudio de nivel de campo y de tipo descriptiva; se utilizó como técnica de recolección de datos la encuesta en sus dos modalidades, cuestionario y entrevista y para realizar el análisis de información, el estudio se apoyó en la estadística descriptiva para presentar los resultados en cuadros y gráficos. Al término de la investigación se arribó a la conclusión fundamental de que en la escuela hay debilidades en el cumplimiento de las funciones gerenciales de la dirección, fundamentalmente, en el orden comunicacional, tanto como en el cumplimiento de las mismas, por lo que se sugirió atender estas situaciones en el marco de la participación en planes conjuntos entre directivos y docentes que apunten a corregir las fallas. Descriptores: Gerencia Educativa, Estrategias Educacionales.. ix INTRODUCCIÓN La educación en América Latina y el Caribe tiene un lugar fundamental para el bienestar económico, social y político de sus naciones, en todos los niveles de la sociedad se percibe que los sistemas educativos son débiles; en consecuencia, los autores de políticas públicas han respondido a las demandas de calidad y equidad educativa, que en los últimos años han tenido resonancia en todo el hemisferio occidental, mediante una serie de reformas educativas, algunas de las cuales han tenido éxito. En relación a lo expuesto, el sistema educativo de los países latinoamericanos, enfrenta un contexto cambiante por lo que amerita adaptarse a las transformaciones, donde el gerente debe tener la capacidad y responsabilidad de dirigir, según los procesos de cambio para lograr los fines deseados; tanto a nivel personal, profesional, como institucional. La transformación de la gestión educativa, especialmente a nivel local, es uno de los mayores retos de la reforma educativa; las exigencias a la que es sometida la organización, por el medio social enfocados desde las perspectivas de la educación, compromete cada vez más el sentido de calidad y pertinencia del modelo educativo, que los países tendrán que estimular a fin de darle énfasis a los conocimientos y realidades, permitiendo con esto acceder al conglomerado científico y tecnológico actualizado, para utilizarlo con alto grado de responsabilidad. Al respecto, es importante decir, de acuerdo al planteamiento de Senge (2008, p. 112) “que las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran, como aprovechar el entusiasmo y la capacidad del personal para adaptarse a los cambios, donde el aprendizaje se toma para mejorar”. Por ello, es importante señalar que la institucionalización de las organizaciones educativas representa hoy en día el medio más factible para utilizar el conocimiento en bienestar de las necesidades del individuo. 1 De acuerdo a lo expresado, se infiere la necesidad de una interrelación Organización - Individuo, para fomentar adecuadamente una cooperación entre cada uno de sus componentes, es decir, debe existir armonía y empatía entre ellas para fomentar un proceso de cambio y producción acorde con los intereses, necesidades y disposiciones del estado. La afirmación anterior, implica que el personal directivo de las instituciones educativas, al actuar de manera incoherente en su gestión gerencial, por desconocimiento o por falta de iniciativas en la aplicación de las funciones de la administración y de la gerencia, se pueden propiciar problemas organizacionales afectando la eficiencia, como cualidad de las instituciones educativas en el servicio que prestan a la sociedad. Son muchas las implicaciones de la educación en la conformación de la sociedad, según Albornoz (1999), “Existen criterios compartidos donde lo más alto del nivel académico, expresan inconformidad en relación al funcionamiento del Sistema Educativo Venezolano, el cual se caracteriza por la ineficiencia y la incertidumbre, entre medios y fines de la organización educativa” (p. 82), la cual está en sintonía con la situación de crisis del país, es sin duda el factor que no reside en la actual panificación educacional y la fuente de interpretación fácil para calificar los errores de la educación. La gestión educativa se preocupa por la búsqueda de mayor eficiencia y orienta la acción hacia el logro de la productividad educativa y la rendición de cuentas; por herramientas de la administración como la medición y la evaluación. De igual manera, la organización educativa requiere de una gestión de calidad, para responder desde allí, a los retos y los cambios de la sociedad del conocimiento, de la revolución tecnológica, de la globalización, la democratización, la descentralización y la modernización. A partir del aprendizaje, las organizaciones, incluyendo las educativas, reflexionan su acción para mejorar teorías, visiones, valores, principios, representaciones mentales, procesos, procedimientos, mecanismos de interacción y comunicación, resultados y desempeños efectivos de sus 2 miembros. De esta manera, la organización responde a las exigencias de su entorno interno y externo, elementos que las configuran como sistemas abiertos en constante aprendizaje y transformación. De lo anterior, se desprende que la gestión y la educación tienen puntos de encuentro disciplinar que enriquecen y orientan sus teorías, modelos y prácticas y es en este contexto que se configura la Gestión Educativa como objeto de estudio y de reflexión de sus prácticas. Una mejora de los procesos y la gestión administrativa de las instituciones escolares exige: - Fortalecer la autonomía y responsabilidad de las instituciones educativas mediante la definición precisa de los resultados que se esperan de ella - Fortalecer la gestión en todos los niveles, de manera que estén en capacidad de definir objetivos y planes estratégicos, asignar los recursos de acuerdo con prioridades, tener información suficiente y oportuna y utilizarla para la toma de decisiones - Contar con un liderazgo independiente y con organizaciones alineadas hacia el logro de los objetivos. - Administrar los recursos en forma eficiente y transparente. - Rendir cuentas sobre los resultados de gestión. - Maximizar la participación de las comunidades educativas en función del bien general. La gestión educativa es también un mecanismo que permite obtener mayor eficiencia y orientar la acción hacia el logro de la productividad educativa y la rendición de cuentas, a través de la articulación de herramientas de la administración como la medición y la evaluación. En síntesis, Venezuela requiere hoy de una gestión educativa de calidad, para responder a los retos y los cambios de la sociedad del conocimiento, de la democratización, la descentralización, la modernización administrativa, la revolución tecnológica y la globalización. 3 Las escuelas administración de venezolanas los tienen procesos dificultades administrativos, en la debido adecuada a factores burocráticos, cambios continuos en las políticas educativas, escasez de recursos y falta de preparación del personal directivo, que repercuten en el logro de las instituciones. En base a lo expuesto se estructura este trabajo en los siguientes capítulos: Capítulo I, enfoca el planteamiento del problema, la justificación e importancia y los objetivos del mismo. El Capítulo II, está conformado por los antecedentes, las bases teóricas y las bases legales que sustentan el trabajo. El Capítulo III, se refiere al marco metodológico de la investigación.En el Capítulo IV, se presenta el análisis de los resultados, con el respectivo desarrollo de sus objetivos. En el capítulo V se muestran las conclusiones y recomendaciones a las que se llega una vez terminado el estudio En Capítulo VI se desarrolla la propuesta, y para finalizar se muestran las referencias bibliográficas consultadas que dan soporte a la investigacióny los anexos. 4 CAPITULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema Actualmente, en el ámbito mundial la población está experimentando una serie cambios y transformaciones en todos los escenarios, tanto en lo económico, científico, tecnológico, las tecnologías de la información y la comunicación que afectan e influyen en los diferentes grupos sociales y en las organizaciones que soportan el desarrollo y el bienestar de la población, donde las instituciones, especialmente las educativas se deben adaptar a las demandas de esos cambios, para satisfacer las necesidades que surgen de las transformaciones. América Latina, no escapa a estos cambios; desde los años noventa se sienten las reformas a la gestión, las cuales se convierten en la transformación de los sistemas educativos al pasar de organismos en los que predominaba la centralización o estructuras descentralizadas en la que se transfiere las responsabilidades de decisión a las entidades federales y, en algunos casos, los municipios y a los propios centros educativos. En este orden de ideas, la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo de la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO; 2004), partiendo de la filosofía de aprender a aprender, en un enfoque del continuo humano, permanente y significativo para ofrecer una educación más humanizada, la cual contribuye a la construcción de una sociedad más justa equilibrada, democrática y pertinente, plantea cambios a nivel del sistema 5 educativo, por lo tanto los directivos y docentes deben adaptar sus funciones a dichas situaciones, a fin de alcanzar los objetivos de la escuela. De tal manera, se puede decir que la labor del director como gerente educativo es un elemento clave para el logro de muchas metas propuestas, el director del plantel tiene grandes responsabilidades dentro de la organización que dirige. Parte de este proceso gerencial de la institución educativa está constituido por las siguientes actividades básicas: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Por lo que las funciones gerenciales del director en las organizaciones, constituyen un factor determinante en el logro de los objetivos establecidos, de acuerdo con los planteamientos de Chiavenato (2006); “La gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control, a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos, comúnmente relacionados con beneficios económicos”. (p. 146) Si esto se adapta a la parte educativa esas actividades que describe el autor, no son más que las funciones que deben realizar un gerente eficaz o líder, en búsqueda de lograr que la institución que dirige logre las metas propuestas. Bajo esta perspectiva,el papel del gerente educativo ha de ser culturalprofesional proyectándose más allá de todas las competencias que son reconocidas como deseables para legitimar su quehacer y responder a las necesidades sociales e históricas de la comunidad con la que trabaja, para liderar los procesos tanto pedagógicos como administrativos de su escuela, de manera que, mediante una real participación de los distintos actores de la comunidad educativa y la sociedad en general y según sus condiciones, responda a las necesidades reales de las instituciones educativas y las leyes que regulan su accionar, los proyectos educativos, los planes de la nación y prioritariamente la solución de problemas sociales, económicos, culturales y por supuesto educativos de una determinada comunidad. 6 En Venezuela, surge un cambio de las políticas para el sector educativo del gobierno presidido por Hugo Rafael Chávez Frías que inicio su gestión en 1999. La educación y la escuela deben tener en el nuevo enfoque sentido popular, entendido como la obligatoriedad del Estado de cubrir las necesidades educativas de todos y convertir la escuela en una institución perteneciente a la comunidad, un centro de atracción para contrarrestar la exclusión; dentro de los principales objetivos que promueve este gran proyecto está la creación de espacios de aprendizaje que favorezcan la integración escuela comunidad, proporcionar atención integral a todos los niños y niñas en edad escolar, impulsar la pedagogía participativa, fortalecer los valores, entre otros. En este marco de referencia, asumiendo que el gerente diariamente debe posibilitar la comprensión de los aspectos positivos y negativos surgidos de las interacciones entre los sujetos que intervienen en la educación, se requiere de acciones de interlocución, que no sólo sea él quien tome las decisiones, se debe involucrar a los maestros, y fundamentalmente, a la comunidad que con los cambios que se han venido generando en el país obtienen un papel protagónico en el escenario educativo de la nación. En concordancia a lo expuesto anteriormente, Vera, F y Borjas, L (2008), señalan que se observa con gran preocupación las dificultades que están presentando los gerentes en las Escuelas, en tal sentido se presume que no existe una orientación en algunos casos, para el diagnóstico de las situaciones presentadas. Los problemas expresados entonces, serían consecuencia en algunos casos, por asignación de cargos por la Zona Educativa o por la supervisión escolar sin atender el perfil de competencias, en tal sentido el gerente (director) que se quiere debe poseer una serie de competencias, tanto personales: responsabilidad, eficiencia, espíritu innovador, motivador, creativo, investigador, orientador, 7 como profesionales: formación, perfeccionamiento y actualización académica, para el fiel cumplimiento de sus funciones, a fin de garantizar la calidad en su gestión. Lo planteado por Vera, es el reflejo que presenta la Escuela La Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento, donde se observa con gran preocupación las debilidades antes mencionadas: Falta de conocimiento y aplicación de las funciones gerenciales por parte de los directivos que conducen las riendas de esta institución. Otra debilidad observada es el énfasis puesto por los directivos en sus funciones de la parte administrativa, dejando atrás la parte pedagógica. Por ello el propósito fundamental del presente trabajo de investigación es analizar las Funciones Gerenciales de la Dirección en la Escuela La Lucha N.E.R. 15, San José de Barloventoy a través de este estudio, generar un análisis que permita engranar las funciones del gerente en base a los principios y objetivos del Programa Escuelas Bolivarianas en concordancia con la participación activa del personal docente, estudiantes y comunidad; lo cual condujo al autor, a formular las siguientes interrogantes: ¿Cómo es la estructura organizacional de la Escuela La Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento? ¿Cuáles son las funciones gerenciales de la direccion la Escuela La Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento? ¿Qué indicadores de gestión maneja la direccion de la Escuela La Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento? ¿Se puede promover desde la misma escuela el cumplimiento de las funciones gerenciales de la dirección de manera eficiente? Objetivos de la investigación Objetivo General Proponer acciones para la reestructuración de los procesos gerenciales de la direccion de la Escuela La Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento. 8 Objetivos Específicos - Diagnosticar la situación actual de los procesos gerenciales administrativos de la Escuela La Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento parta. - Elaborar los indicadores de gestión de la direccion de la Escuela La Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento. - Diseñar una propuesta para mejorar los procesos gerenciales administrativos de las funciones gerenciales de la dirección a la luz de una gestión de calidad. Justificación A través del tiempo, la educación ha experimentado continuos cambios, que se han generado a nivel mundial, en todos los escenarios, por tal razón las organizaciones tienden a generar acciones protagónicas, dependiendo de su naturaleza, se deben adecuar a las necesidades surgidas en el ámbito educativo. El mejoramiento de la gestión exige competencias en los directivos y los gestores de procesos educativos, como líderes y responsables de la implementación de la gestión educativa en sus organizaciones. Por esta razón hay necesidad de instalar en las organizaciones educativas procesos de gestión directiva, administrativa, académica-pedagógica, administrativafinanciera y de convivencia y comunidad que generen condiciones favorables para el logro de resultados y el mejoramiento continuo, tanto al interior de la educación institucionalizada como en relación con la función social pedagógica. Así mismo, las tendencias actuales de modernización administrativa y especialmente educativa, plantean que quienes lideran instituciones y procesos educativos, requieren considerar tres dimensiones de la gestión: la 9 teórica (principios de gestión y educación), la política (reformas y directrices nacionales e internacionales) y la pragmática (la vivencia cotidiana en el escenario educativo y social. En relación a lo expresado la dirección, debe estar sincronizada con los cambios y necesidades generadas en el sistema educativo y de la sociedad, producto de las disposiciones que en un momento determinado promueve el Estado Venezolano; por ello la presente investigación está dirigida a analizar las funciones gerenciales de la dirección de la Escuela La Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento. Desde la perspectiva teórica se justifica, pues los aportes de la misma permitirán la posibilidad de construir un marco referencial que amplíe el horizonte de las teorías de la administración y la gerencia. A partir de la perspectiva práctica la presente investigación, pretende contribuir con los elementos necesarios para mejorar la función gerencial de la dirección para cumplir idóneamente su función directiva y, a su vez, determinar la profundidad en su desempeño con sus actividades pedagógicas y administrativas, a fin de asegurar la calidad de la educación. De lo que se infiere, la investigación beneficia no sólo a la escuela dentro del contexto de todos sus componentes, sino además, al conjunto del entorno social, entendiéndose por este, los estudiante, la comunidad y, el Estado en general, en la medida que se mejora el proceso educativo para bien de la sociedad, como decía El Libertador Simón Bolívar, “Los pueblos avanzan hacia el progreso, al paso que marcha su educación”. Delimitación La presente investigación de campo, con diseño de proyecto factible se realizó durante el segundo semestre del año 2013, en la Escuela La Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento, Estado Miranda con la finalidad de 10 proponer acciones para la reestructuración de los procesos gerenciales para el logro de los objetivos y fines educativos de la institución. Alcances El presente estudio busca describir las caracteristicas, fortalezas y debilidades de los procesos administrativos en las organizaciones educativas, a través de una investigación teórica que se contrastará con un trabajo de campo que se realizará en la Escuela La Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento, Estado Miranda con la finalidad de proponer acciones para la reestructuración de los procesos gerenciales. El estudio de casos permite proponer acciones para mejorar la institucion objeto de estudio y puede ser utilizado como guía para aplicar acciones en otras instituciones educativas similares. Limitaciones 1. La falta de actualización de los registros sobre los proceso gerenciales en la institución. 2. Renuencia o temor del personal a contestar las preguntas o dar información, aspecto que fue resuelto, explicando la confidencialidad de los datos y los fines académicos del mismo. 11 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación En atención a la problemática abordada y en concordancia con los objetivos propuestos para analizar las funciones gerenciales de la Dirección en la Escuela La Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento, se tomó en consideración una amplia revisión de trabajos desarrollados previamente en las bibliotecas de los diferentes institutos de Educación Superior de la región y fuera de ella, donde se trabajaron estudios que resultaron de importancia, por cuanto guardaron estrecha relación con la temática abordada, destacándose los que se mencionan a continuación: Fernández (2009), desarrolló un estudio titulado: Relación entre el Estilo Gerencial del Personal Directivo de las Escuelas Básicas de Altagracia de Orituco correspondientes a la I y II Etapa y el Clima Organizacional de dichas instituciones, en el mismo, se enfatiza la necesidad de relacionar el estilo gerencial del personal directivo de las Escuelas Básicas de la zona con el clima organizacional de las mencionadas instituciones. Para el logro de este objetivo, se realizó un análisis profundo de tres tipos de estilos gerenciales: autoritario, democrático y ligero (Laissez – Faire), de los tipos de comunicación y de las teorías de motivación que se consideraron más adaptadas al trabajo en cuestión; la investigación se enmarcó dentro de la modalidad de trabajo de campo, según la dimensión cronológica es descriptiva. 12 En atención al método se utilizó el método correlacional, específicamente la prueba de asociación Chi cuadrado; para la recolección de los datos se utilizó un cuestionario estructurado con 50 ítems que se aplicó por separado a dos estratos muestrales: el primero conformado por los 17 directivos de las escuelas básicas, el segundo formado por el 50 % de los docentes de aula los cuales fueron seleccionados al azar. Los resultados de la investigación determinaron que el estilo gerencial predominante en las instituciones de Educación Básica de Altagracia de Orituco, es el ligero y que la comunicación informal predominó sobre los demás tipos de comunicación; se indica además que no hubo una definición clara sobre las clases de comunicación: ascendente, descendente y horizontal. Los procedimientos estadísticos correlacionales, revelan que existe relación entre el estilo ligero encontrado como estilo gerencial predominante y la comunicación informal; porcentualmente se encontró que existe relación entre el estilo gerencial y la subdimensión motivación, llegándose a la conclusión de que los directivos de estos centros no motivan al personal a participar. Por otro lado el autor recomienda, que se debe mejorar el clima organizacional en las mencionadas escuelas, adoptar a las necesidades institucionales estilos gerenciales acordes con cada situación particular y finalmente recalca la imperativa necesidad de implementar cursos, programas de mejoramiento y postgrados que contribuyan a aumentar la capacidad gerencial de los directivos educacionales. Asimismo, González (2010), en su trabajo “Influencia de la Acción Gerencial del Director de Educación Básica en la Participación Docente”, analiza los estilos de liderazgo del Director de Educación Básica y su influencia en la participación de los docentes. El estudio se realizó en el Distrito Escolar Nº 2 del Estado Aragua, de la cual se extrajo una muestra 13 que constituyó el 25 % de los docentes que conformaron la población en estudio. Para la recolección de los datos sobre las variables en estudio, se utilizó un cuestionario estructurado tipo escala de Likert dirigido respectivamente a los docentes seleccionados al azar; el tratamiento de los resultados comprendió un análisis descriptivo de los datos, y un análisis de varianza. Los resultados obtenidos permitieron confirmar que el estilo democrático de liderazgo permite un alto porcentaje en el índice de participación de los docentes tanto en la planeación como en la ejecución de las diferentes actividades de la organización; de la misma forma, se determinó que existe una relación entre el estilo de liderazgo del Director y la participación del docente. En el mismo orden de ideas, Ascanio (2008), en su estudio titulado: El Liderazgo del Supervisor y la Motivación hacia el Mejoramiento Profesional en los Docentes que laboran en la I y II Etapa de Educación Básica en Altagracia de Orituco, Estado Guárico, plantea la necesidad de analizar el rol de líderes cumplido por los supervisores y su relación con la motivación hacia el mejoramiento profesional. La investigación se llevó a cabo en las instituciones donde se imparte Educación Básica de la I y II Etapa en Altagracia de Orituco, Estado Guárico; para el estudio en referencia se utilizó un diseño de investigación de campo, expost – facto, no experimental, transaccional, descriptivo; se elaboró para la recopilación de los datos referidos, un cuestionario integrado por 27 ítems con cuatro alternativas cada uno; el mismo fue aplicado a una muestra representativa del 36 %. Los resultados evidencian que los supervisores cumplen en forma muy deficiente, su rol de líderes motivadores de los docentes, para que éstos se dediquen a trabajar por su mejoramiento profesional; de igual forma, los resultados manifiestan que los docentes poseen un alto grado de motivación hacia el desarrollo de actividades de mejoramiento profesional, lo cual puede 14 ser usado como base para que los Supervisores diseñen y desarrollen estrategias que permitan lograr un personal con un alto nivel de capacitación, y que al mismo tiempo, permita a dichos supervisores, cumplir su rol de líderes a cabalidad. Finalmente, García (2010), en su investigación: Necesidades de Capacitación para la Función Gerencial del Personal Directivo de Educación Básica, plantea la necesidad de dar respuesta a los cambios e innovaciones que se han generado en el ámbito educativo, a través del proceso de modernización y fortalecimiento de la Educación Básica, el cual demanda de organizaciones escolares exitosas con gerentes calificados y especializados. La investigación se llevó a cabo en las Escuelas Básicas de I y II Etapa del Distrito Escolar Nº 1 del Estado Guárico, para el trabajo en referencia se utilizó una investigación de tipo descriptivo – exploratorio, en el marco de la cual se seleccionó una muestra conformada por el 11 directivos y 79 docentes esta muestra fue seleccionada a través del muestreo probabilístico estratificado al azar simple por afijación proporcional; a la población en referencia se les aplicó un cuestionario para recabar información sobre los tópicos relevantes del estudio. Por su parte Durán (2009), en una investigación titulada: El Liderazgo Situacional: una alternativa en Gerencia Educacional para mejorar las Relaciones Humanas en las instituciones Educativas del Estado Nueva Esparta, analiza la importancia del Liderazgo Situacional como alternativa gerencial en los Departamentos y Coordinaciones de los Institutos de Educación Media, Diversificada y Profesional de la Entidad Federal en referencia; para tal efecto, se realizó una descripción real de la situación que viven las Instituciones Educativas, en segundo término se hizo un análisis documental que sirvió para conformar el marco referencial que fundamenta teóricamente la investigación planteada. La muestra estuvo integrada por ciento ocho (108) docentes seleccionados entre los directivos, jefes de departamento, coordinadores y 15 docentes de aulas a quienes se les aplicó un cuestionario a fin de solicitar la información necesaria; de los resultados obtenidos se concluye que: Los encargados de dirigir administrativamente el proceso de enseñanza – aprendizaje, no es cónsona con las necesidades y expectativas que tienen los docentes en la actualidad; de lo cual se desprendió que existe la necesidad de establecer estrategias y poner en práctica teorías administrativas que contribuyan a mejorar la situación de crisis que desde el punto de vista gerencial viven las Instituciones Educativas del país. El análisis de los resultados permitió derivar los siguientes resultados: Se evidencian fallas de los Directivos en el cumplimiento de las funciones gerenciales, no se cumplen los objetivos establecidos, la planificación de las actividades, en la comunicación, y en la ausencia de liderazgo. Situación que, según el autor, afectan la buena marcha de las organizaciones escolares. La totalidad de los autores referidos, que sirvieron de antecedentes a la investigación coinciden en que los administradores que se forman para gerenciar la educación deben tener condiciones de líder, de allí, que éstos deben conocer las teorías de la motivación y ser capaces de planificarlas según las circunstancias, haciendo con ello gala de conocimientos de las teorías de liderazgo. De igual forma, el docente que se prepara para desempeñar un cargo gerencial debe ser un profesional entusiasta con el trabajo, lo cual supone un alto grado de motivación para lograr los objetivos organizacionales y tener éxito en la empresa. El gerente debe estar consciente de que existe una estrecha relación entre el nivel de motivación de los miembros de un grupo y su eficiencia y eficacia en el logro de las metas, pero para ello es necesario fomentar un clima adecuado de trabajo en cada una de las dependencias, así como una comunicación fluida y sincera entre los responsables de la conducción de la institución y el resto del personal, sin el cual es imposible lograr el éxito organizacional. 16 Otro de los factores tratados por los autores en líneas generales, es la necesidad de utilizar un estilo gerencial donde gerentes y subalternos participen mancomunadamente en la toma de decisiones por lo que recomiendan el estilo democrático y, finalmente, el gerente educativo debe buscar constantemente la excelencia, mejorando cada día su calidad para ejercer funciones que le permitan mantener un liderazgo positivo y democrático, mediante el cual se motive al personal para que se desempeñe con entusiasmo y dedicación. Se evidenció en esta revisión de trabajos previos, que los estudios reseñados guardan relación con el estudio desarrollado acerca de funciones gerenciales de la dirección, por cuanto todos muestran interés y preocupación por investigar las condiciones que resultarán de mayor provecho para el manejo de las personas en una organización educativa. Pudo inferirse variables similares a la del trabajo que se propone lo cual indica la relevancia de estudio del tema. Bases Teóricas Gerencia El término de gerencia está referido al cargo de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa, una sociedad o una organización; y la persona que desempeña tal función se le denomina gerente o director general, quien coordina los recursos internos, representa a la compañía frente a terceros y controla las metas y objetivos. La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. Los gerentes, en el desempeño de sus funciones administrativas, tienden a emplear un conjunto particular o propio de habilidades, destrezas y criterios conducentes al logro exitoso de objetivos y metas de la organización que representan. Esto ha ocasionado el surgimiento de estilos de gerencia, y, por ende, de teorías gerenciales. 17 Gerencia Educativa La educación es un proceso que compromete grandes recursos de toda índole, tanto humanos como materiales, por ello es importante la búsqueda de la efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los objetivos educativos propuestos; estas consideraciones dan relevancia a los niveles jerárquicos superiores puesto que son los encargados de velar porque la inversión que haga en educación un país obtenga los objetivos y alcance las metas propuestas. La tarea de mejorar la educación y de impulsar con fisonomía adecuada hacia el siglo XXI, tiene un protagonista irremplazable y digno: el gerente educativo o director; el proceso gerencial a nivel mundial ha sufrido cambios y transformaciones; así, han surgido diversas concepciones y conceptualizaciones; Según Pérez (2006), la Gerencia “es un trabajo intelectual realizado por personas en un medio organizacional” (p. 7). El gerente en consecuencia es la persona que consigue que se hagan cosas mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar así, tiene como función primordial obtener y producir resultados; de igual manera González (2007), señala que …Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura organizacional, ocupa una posición donde se representa un nivel de responsabilidad y autoridad por la dirección de un grupo de personas con la finalidad de lograr los objetivos que establezcan entre sí o le sean indicados por la organización (p. 17) Desde la perspectiva educativa, Requeijo y Lugo (2005), “la gerencia es parte de la administración y se encarga del quehacer educativo, la cual debe irse adaptando a las condiciones políticas, sociales, económicas y tecnológicas” (p. 27); estas definiciones implican, que el gerente educativo para lograr los objetivos organizacionales debe influir sobre el personal a su cargo de tal forma que estos desempeñen con eficacia y eficiencia sus roles y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y la organización. 18 Para esto, además de las funciones administrativas, el gerente debe convertirse en un agente impulsor de relaciones y condiciones con y entre el personal, de tal manera que conduzcan a una mayor participación y cooperación en pro de las metas institucionales; por otro lado el gerente educativo debe estar consciente de que a su cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los docentes constituyen un conjunto de individuos cuyo objeto es desempeñarse desde la perspectiva técnica - docente y administrativa para alcanzar las metas institucionales y los postulados de la educación del país. Cada docente debe ser concebido como un individuo con experiencia propia o sin ella y con aspiraciones diferentes a los demás, ello debe conllevar a los gerentes educativos a propiciar estímulos, motivación y comprensión para que las actividades de la organización se desarrollen en un ambiente de armonía y progreso. A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada como una labor de gestión, que atiende al desarrollo, al sistema educativo de dirección, fijación de planes, establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de funciones educativas, pero en la gerencia educativa de la ciencia y la tecnología esta gestión incorpora la dirección, administración y coordinación del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir funciones y lograr los objetivos con la participación y el desarrollo potencial de los docentes con resultados óptimos para la organización. Es así, como la gerencia en toda organización educativa constituye un factor de primordial importancia por cuanto los actos técnico – docentes – administrativos que se desarrollan han de estar íntimamente relacionado con la acción gerencial de la organización, el azar, las situaciones casuales y la improvisación son actos opuestos a la buena gerencia; razón por la cual el gerente de estas instituciones debe cumplir la labor de director, conductor y controlador de todas las actividades del proceso educativo de la institución 19 que administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen negativamente en dicho proceso. De lo expuesto, se puede decir que el gerente en el cumplimiento de sus roles, debe conocer y dirigir las dimensiones gerenciales: planificación, organización, dirección y control; según Chacón (2007), “La planificación implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y basen sus actos el algún método, plan o lógica, y no en corazonadas (p. 11). En este mismo orden de ideas González (2009), expresa: La planificación es concebida como un proceso dentro del hecho administrativo, el cual tiene su inicio en el estudio y análisis de las necesidades de la organización, considera la mayor manera de aprovechar los recursos, afrontar riesgos, establecer las metas y objetivos, así como los mejores métodos, técnicas y estrategias para alcanzarlos. (p. 64). Los referidos autores destacan la importancia de la planificación dentro de la administración, a través de ella se pueden considerar todas las herramientas fundamentales para lograr las metas y los objetivos de una organización con la inversión de menos tiempo y menos desgaste de los recursos humanos y materiales; se evidencia igualmente que con una buena planificación se evita uno de los males enquistados en las organizaciones educativas, la improvisación, es decir, hacer frente a la situación en la medida que surgen los problemas. La planificación constituye proceso esencial para el gerente, pues todos sus actos están dirigidos a la acción educativa y deben ser el producto de las actividades previamente concebidas, las cuales atienden a la administración y al diseño curricular de la institución donde se desenvuelve. De acuerdo a lo expuesto por Chiavenato (2004), la planificación consiste “en la unidad, continuidad, flexibilidad y valoración, considerados los aspectos principales de un buen plan de acción" (p. 105); al respecto, es 20 evidente que la planificación en las instituciones educativas es un proceso que está regido por una serie de principios que sirven de eje central para direccionar los cambios o intervenir los problemas a resolver. En el mismo orden de ideas, la planificación constituye el factor principal para prever las acciones futuras; en efecto todo acto que ejecuta el director debe ser el producto de un proceso sistemático que determine la manera, como se deben desarrollar las actividades en la escuela, el cual debe estar orientado a utilizar nuevos y apropiados medios de acuerdo a las necesidades de los docentes, alumnos, representantes, entre otros. De acuerdo con Escámez (2005) “la planificación es la acción que indica donde quiere estar la organización en el futuro y la manera de llegar allí, significa definir metas de desempeño futuro, seleccionar actividades y los recursos necesarios para alcanzarlas" (p. 6); desde esta perspectiva se prevén las posibles situaciones anómalas que pudieran presentarse en el accionar de la organización o empresa en pos de sus metas u objetivos. Otro de los procesos importantes en la administración lo constituye la organización, según Chacón (2007), “Organizar constituye un proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que puedan alcanzar las metas de la organización” (p.12). de igual manera, Koontz y otros(1998) afirman lo siguiente: El propósito de la estructura de una organización, es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana, por lo tanto, constituye una herramienta administrativa y no un fin en sí misma. Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar. Los papeles asignados en esta forma, se tienen que diseñar también a la luz de las capacidades y motivaciones de las personas disponibles. (p. 24) De lo acotado por los autores referidos, se deduce que el objetivo fundamental de la organización es la integración del recurso humano, la 21 conformación de un verdadero equipo que ponga en funcionamiento de la mejor manera la estructura organizacional; para lograr este objetivo, es recomendable dividir a la organización en general en secciones o departamentos con el fin de lograr dinamizar la organización; a cada departamento se le asignaran responsabilidades particulares a ser cumplidas en el ejercicio de las funciones específicas. La organización en una función de la administración y de la gerencia que constituye el arreglo de las funciones necesarias para lograr el objetivo, a través de ella se asigna autoridad y responsabilidad a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas, en este sentido, la organización es importante por cuanto crea mecanismos para poner los planes en acción. En efecto, la estructura organizacional según Barrera (2004) debe estar constituida sobre el propósito de simplificar procesos, eliminar trabas, facilitar la fluidez y potenciar el manejo honesto con un mínimo de estructura y un máximo de eficiencia, por lo tanto es importante describir las funciones de cada unidad y que éstas sean conocidas suficientemente por quienes tienen la responsabilidad de ejecutarlas. Es decir, se debe dividir la carga de trabajo, con la finalidad de facilitar su ejecución en forma lógica por las personas; Como complemento, para que una institución logre en forma óptima los objetivos, es necesario que establezca su organización, entendida como la competencia para el ordenamiento de cada uno de los elementos que intervienen en el proceso gerencial, entre estas secciones organizacionales, como es lógico, debe existir coordinación para asegurar que sus esfuerzos se conjuguen para lograr de manera general la eficiencia en la organización. La dirección, es otra de las funciones relevantes dentro de una organización, a través de ella los directivos establecen el carácter de la organización; en tal sentido, para Koontz y otros (1998), “la dirección consiste en influir en las personas para que contribuyan a la obtención de las metas 22 de la organización y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administración”. (p. 25). Por su parte Chacón (2007), la dirección “implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección” (p. 13); es notorio según lo expresado, que en esta etapa del proceso gerencial es donde los gerentes, establecen el carácter de la organización, pero ello depende primordialmente de los valores y el estilo de dirigir del gerente, lo que necesariamente influye en la relación interpersonal dentro de la institución. En esta etapa el gerente debe convencer a los demás a que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y organización; los directivos, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus subordinados a hacer sus mejores esfuerzos; así que quienes cumplen roles gerenciales deben también ser líderes eficaces, dado que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes proveen medios para satisfacer necesidades y deseos, implica además que en las funciones de dirección el gerente debe motivar a los subordinados y para ello es necesario una optima comunicación. La dirección concebida como una función de la administración y de la gerencia de una institución, la cual debe estar bien orquestada para alcanzar logros y metas comunes, de acuerdo con las ideas expresadas por Zeus y Skiffington (2002), “se espera que los directivos sean multifuncionales, que dominen múltiples técnicas, que tengan don de gente y sean capaces de formar equipos" (p. 21) A esta visión holística e integral del rol del director se le suman todos los elementos de una gerencia emocional, en efecto, la dirección consiste en motivar a los empleados para que desempeñen su actividad y así lograr los objetivos de la organización, mediante el liderazgo y la toma de decisiones comunes, de acuerdo con Robbins (2000), es responsabilidad de la dirección 23 buscar la conciliación de los intereses de la organización, a través de los objetivos previstos, utilizando la autoridad, la disciplina, el factor social o humano y la responsabilidad efectiva de los equipos humanos en la búsqueda de calidad y competitividad. Según Chiavenato (2004) “es la actividad que sintetiza las otras funciones del proceso administrativo" (p.286), esto quiere decir que luego de planificar y organizar el trabajo, la tarea siguiente es llevarlas a la práctica, siendo así, la dirección es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la orientación y motivación de esfuerzos del grupo en el logro de los objetivos. En atención a todo lo expuesto, la función de dirección, en la organización educativa es muy importante, pues le permite al director, como gerente de la institución poseer un cúmulo de conocimientos, habilidades y destrezas, para ejecutar el plan, transmitir información pertinente, orientar el proceso de toma de decisiones y generar retroalimentación sobre las actividades desarrolladas, esto implica que estas funciones se reflejan en la calidad de la enseñanza y lógicamente en la calidad del producto educativo. Todas las etapas descritas anteriormente, se verían incompletas sin un riguroso proceso de control, el mismo consiste en vigilar la labor desarrollada en la unidad organizativa, teniendo como base los objetivos y normas establecidas en la fase de planeación; al precisar sobre esta fase del proceso gerencial, Chacón (2007), expresa que “el gerente debe estar seguro de que los actos de los miembros de la organización, de hecho, la conducen hacia las metas establecidas” (p. 13). De estas consideraciones, se deduce que el control es la culminación del proceso gerencial, pero que durante el desarrollo del proceso, se pueden efectuar controles parciales para determinar alguna desviación en las acciones para el logro de las metas y realizar los reajustes pertinentes. El control, es la función de la administración y de la gerencia, que permite verificar si todo el proceso ocurre con lo previsto en los estándares de logro, 24 tiene así mismo, como fin señalar las debilidades, errores o suficiencias para rectificarlos, contener e impedir que se produzcan nuevamente errores en el logro de los objetivos; en relación a esta función, al respecto, Chiavenato (2004), plantea, que consiste en “comprobar si todas las etapas de proceso marchan de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios establecidos, con el objetivo de ubicar las debilidades y los riesgos para rectificarlos y evitar que se repitan". (p. 105) En este contexto, el control se vincula con la planeación, pues las acciones están guiadas por las metas preestablecidas durante el proceso de planeación, en las instituciones educativas el director debe controlar lo planificado, todo debe llevarse en el tiempo previsto y bajo condiciones determinadas, esto demanda un juicio de valor y retroalimentación. Al respecto, el Ministerio de Educación, le asigna funciones de control al director, a través del Manual del Director (1996), entre las que se encuentran: - Establece los mecanismos necesarios para el control y supervisión de su misión educativa en la institución. - Compara los resultados obtenidos con los objetivos y metas propuestas en el plan anual. - Hace cumplir los planes de evaluación y seguimiento del personal adscrito. - Vela por el mantenimiento del plantel. - Supervisa la planificación, desarrollo y evaluación del proceso enseñanza-aprendizaje. - Instituye expedientes y establece los correctivos del personal; lleva control y asistencia del personal. - Supervisa el trabajo de los supervisores. - Revisa los trabajos encomendados a cada una de las comisiones. (p. 35). 25 En referencia a lo anterior, todas las funciones administrativas que establece el Ministerio de Educación, se le da al gerente educativo la oportunidad de controlar las acciones de manera sistemática, siendo capaz de establecer estrategias gerenciales que motiven los cambios en las instituciones para llegar a una calidad de gestión, a través de la gerencia participativa genera beneficios, entre éstos, mayor disponibilidad para aceptar los cambios y acercamiento, control y compromiso entre las personas. En ese sentido, Bateman (2004), considera al “control como la función que permite verificar y contrastar lo planificado con su ejecución por medio de la recolección de datos, favoreciendo la evaluación del rendimiento y posibilitando el tratamiento y análisis de la información, de tal manera que se pueda replantear de forma objetiva y científica"(p. 349) En relación a lo expresado, en las escuela Bolivarianas, el control debe estar orientado a verificar el logro de metas y objetivos planificados en función de la inclusión, la desnutrición, la recreación, el desarrollo cultural y deportivo, así como el asesoramiento de los docentes en las actividades pedagógicas que promueven un aprendizaje significativo en un ambiente en armonía y pulcro que garantice la eficiencia en el uso de recursos y la calidad del proceso de enseñanza y de aprendizaje. Características del Gerente Educativo La serie de funciones gerenciales descritas, exigen de parte del gerente condiciones y características básicas, en este sentido, González (2009), señala lo siguiente: Poseer condiciones básicas de salud física y mental y equilibrio emocional; ente capaz de reunir cualidades personales y profesionales inherentes a su cargo; capacitado para defender sus derechos y atender sus deberes con vocación de servicio; consciente del rol que desempeña como administrador de una organización; valorar su actividad como una verdadera disciplina 26 y desempeñándose con un estilo profesional propio, poniendo de manifiesto sus conocimientos, experiencia y capacidad de evaluar acciones pasadas, presentes y futuras tomando en consideración los recursos disponibles, relaciones con otros grupos, normas establecidas y objetivos planteados; como líder deberá fomentar críticas, reflexiones, ser claro y directo al comunicarse, brindar una comunicación abierta y con respeto al expresarse. (p. 19) No siempre los gerentes asumen, o pueden asumir al pie de la letra estas condiciones básicas aquí entran en juego los diferentes puntos de vistas, los valores y creencias de las personas que ejercen funciones gerenciales; surgen así los estilos gerenciales, la administración de las organizaciones educativas, está fuertemente condicionada por los estilos de comportamiento con que los gerentes orientan el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos gerenciales, dependen como ya se expresó de los supuestos, creencias y valores que los administradores tienen con relación al comportamiento del humano dentro de la organización, esas suposiciones moldean no sólo la manera de conducir las personas, sino la forma como se divide el trabajo, se planea y organizan las actividades; es así, como en atención a todas estas funciones o dimensiones del proceso gerencial, el gerente asume un estilo para gerenciar la organización a su cargo. Estos estilos, Guédez (2010), los sintetiza en cuatro “uno autocrático, otro burocrático, un tercero desidioso y un último estratégico” (p.93); el estilo gerencial autocrático según el autor citado, se enmarca en la tesis de que el gerente todo lo sabe y todo lo puede, en consecuencia, su acción es totalizadora y omnipotente, pues tiene todas las respuestas posibles a todo tipo de problemas. El dispone, ordena todo conforme a su particular manera de entender las situaciones de una institución. No delega ni interactúa ni reconoce ni forma parte de su personal; simplemente ordena y manda con prepotencia y autosuficiencia. El segundo estilo coincide con el gerente burocrático, el cual ejerce sus funciones amparado por la seguridad de una normativa estable e inflexible. 27 Este es el clásico gerente, que para tomar una decisión, precisa todas las normas, establece todos los antecedentes, asegura todos los controles, consulta a su jefe y, finalmente espera orden por escrito de sus superiores. El tercer estilo de gerencia, se denomina desidioso y consiste en aquella acción que se administra según el criterio de dejar hacer y dejar pasar. Aquí se delegan los asuntos en forma indiscriminada y opera un tácito desentendimiento de las acciones de seguimiento; la gerencia estratégica, el último estilo gerencial descrito por el autor antes citado, adopta una perspectiva totalmente distinta, ya que las acciones de dirección, persuasión, concertación y delegación se alejan de cualquier corte absolutista y de cualquier conducta estereotipada. Cada una de estas alternativas se adoptan según las condiciones de la persona supervisada y se ajusta a circunstancias temporales prevalecientes; de acuerdo a lo señalado, el gerente educativo puede adoptar alguno de los estilos gerenciales descritos, pero por encima de cualquier estilo, la gerencia debe convertirse en una acción transformacional, meritocrática, transaccional y creativa, por cuanto el gerente debe ser un agente formador para favorecer el desarrollo de los demás. El éxito del gerente está en influir en los otros, consiguiendo ayuda para asegurar la misión, para favorecer la visión y para enriquecer los valores preestablecidos. Por ello el gerente debe asegurar que sus subordinados se forman y que asuman una madurez global que les acredite como sujetos de delegación y liberación; los méritos de la gerencia, supone la conveniencia de conocer al personal y de retribuir los méritos que ellos conquisten. El gerente debe evaluar a sus supervisados y establecer una apreciación de acuerdo a criterios que reflejen el cumplimiento de las responsabilidades, la capacidad de innovación, la identificación con la institución y las relaciones con sus semejantes, a partir de esta visión global se podrán definir opciones diferenciadas de reconocimientos que se correlacionen con merecimientos. Hay que reconocer a los más meritorios y estimular el mejoramiento de los 28 menos eficientes; la dimensión transaccional, remite a aceptar que el hombre, el trabajador, el profesional, tiene en la personalidad distintos componentes que armonizadamente conforman un equilibrio mental. El gerente en consecuencia debe estar muy pendiente de esta situación, sobre todo si se toma en cuenta que ese individuo debe relacionarse con otros en la organización; el éxito de la organización depende de la relación armoniosa de sus integrantes y la creatividad de la gerencia significa que ella no puede condicionarse a unos esquemas fijos ni puede circunscribirse a normas inflexibles, sobre todo debe prevalecer la acción creadora e innovadora del gerente para poder reaccionar y solventar problemas sin una receta en la mano, sino con creatividad e innovación. Desempeño Docente - Gerencial Desempeño, significa cumplimiento del deber, de funciones, y los docentes de la Educación Básica Venezolana, tienen en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000), Ley Orgánica de Educación (2009), Modelo Normativo de la Educación Básica (1987) y el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (1991), un extenso articulado que establece las funciones que deben desempeñar para dar cumplimiento a su importante labor de ductores de las generaciones emergentes en la Venezuela de finales de siglo. Para efectos de la investigación es importante destacar que la gestión docente, se ha subdividido en funciones técnico – docentes y técnico – administrativas, esto implica decir, las labores que cotidianamente se deben cumplir para el logro de los objetivos educativos; asimismo, implica todo el trabajo gerencial que debe desarrollarse para evitar el pragmatismo, el inmediatismo y la improvisación durante la gestión. En tal sentido, Ary y otros. (2006) visualizan como altamente útil el establecimiento de algunas características propias de las instituciones 29 educativas que tienen un manejo gerencial apropiado las cuales se presentan como oportunidades que un directivo eficaz debe promover: - Profesionalización en la conducción de la institución educativa. - Eficiencia solidaria desde la administración de la entidad. - Reorganización y redimensionamiento institucionales. - Administración de los procesos de cambio. - Marketing educativo externo e interno. - Ética en las decisiones sobre la comunidad educativa. - Elaborar el PEI (Proyecto Educativo Institucional) y actualizar la propuesta educativa. - Trabajo en equipo y sólida comunicación en bien del nuevo paradigma institucional. (p.97) En este sentido, la función del director es la de crear un conjunto que va más allá de las partes de la escuela, el liderazgo del director debe estar orientado al cumplimiento de las funciones del equipo y al apoyo, ninguna direccionalidad debe imponerse y anular la gestión del equipo de trabajo, lo cual implica estar en actitud empática con relación al resto de los actores institucionales; en la vida institucional el directivo no puede estar presente en todas las actividades, toma decisiones y delega para estar en todo a la vez. Indicadores de Gestión Gerencial Educativa Los indicadores de gestión constituyen la unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con el personal; el desempeño de una organización se mide en términos de resultados, para determinar el éxito de una organización, todo el proceso de dirección se debe llevar con eficiencia y eficacia, es implementar un sistema, adecuando los indicadores necesarios en la organización como apoyo para saber cómo se encuentra la misma. En el ámbito gerencial educativo se encuentran dos tipos de indicadores de gestión, el corporativo y el operativo, que son resultado de la gestión en 30 las organizaciones, según Serna (2000), “permiten monitorear el comportamiento total de la organización en el cual los miembros interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas tomando en consideración la visión, misión, objetivos, principios y valores que comparten" (p. 256); los mismos están incorporados en la escuela, como organización que presta servicio a la sociedad. Por otra parte, están los indicadores operativos que se refieren al conjunto de cualidades, como resultado, según Serna (2000) “de la gestión a nivel de unidades o comisiones como integrantes estratégicas de la Organización; los mismos se miden, por las comisiones en los departamentos o secciones de cada una de las unidades estratégicas de la institución" (p. 254), es decir, son índices de gestión operativos los resultados que se producen en las comisiones o departamentos tomando como base la eficiencia, eficacia, efectividad y la distribución de presupuesto. El Gerente Educativo Como Líder El Gerente Educativo, debe ser un líder; es líder formal por cuanto debe ejercer funciones directivas y supervisoras entre otras y ello se lo confiere la jerarquía y sus funciones dentro de la organización educativa, pero además del cumplimiento burocrático que establece la institución, este debe ser un líder que tome muy en cuenta el recurso fundamental que tenga bajo su responsabilidad; al respecto Chiavenato (1989), expresa: “…la influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de comunicación humana en la consecución de uno o diversos objetivos” (p. 137). Implica esta reflexión que el gerente educativo como líder de una institución y en su comunidad no debe conformarse ni limitarse al cumplimiento de sus funciones administrativas, debe reconocer constantemente el esfuerzo que hacen los docentes, quienes requieren de 31 estímulos, motivación y comprensión dentro de la organización social a la cual pertenecen. Se establece así la importancia de un gerente en una organización educativa puesto que es el ductor, el motor, el profesional que haciendo uso de su conocimiento y su inteligencia ejerce funciones que propenden las metas institucionales; muchas son las investigaciones que han dedicado parte de su acción al estudio de los comportamientos de los individuos con las organizaciones y el efecto de la conducta de quienes dirigen el funcionamiento de los diferente grupos de trabajo. Uno de los aspectos que se ha considerado relevante estudiar, lo constituye sin duda alguna el tipo de liderazgo puesto en práctica para que la Gerencia Educativa sea efectiva; cada individuo en el desempeño de sus funciones gerenciales, adopta conductas que le son propias en diferentes situaciones y ambientes, lo que le da una característica muy particular en la forma de liderizar. En razón de lo expuesto, estudiosos de la acción gerencial han conceptualizado y caracterizado al líder y su acción en atención a diferentes parámetros. Peña (2009), lo define como: “La persona reconocida por todos como la más eficiente para ejercer sobre los demás individuos de una comunidad cierta influencia, mediante estímulos adecuados que conducen a la ejecución de los propósitos del grupos” (p. 150) Esta referencia implica que el liderazgo debe ser ejercido por personas con un alto valor dentro de la organización y cuya eficiencia en la forma de conducir sea reconocida por todos los miembros del grupo. En este orden de ideas, Koontz y otros (1998), señalan que “el liderazgo es un proceso de influencia de una persona sobre los demás, para tratar de lograr con buena voluntad y agrado el éxito en las metas organizacionales” (p. 467). Se asume entonces que el líder debe ser una persona que genere con su trabajo, con su ejemplo; conductas posibles de ser asimiladas y puestas en 32 práctica por los trabajadores para lograr las metas establecidas en la organización; esta conceptualización involucra en primer término a otras personas, dada su voluntad de aceptar ordenes y sugerencias del líder, este en el proceso del liderazgo debe tener con quien compartir, en quien confiar, en quien delegar funciones, de no ser así el liderazgo del gerente sería irrelevante. Por otra parte el liderazgo entraña una distribución desigual de poder entre los lideres y los miembros del grupo, esto no implica que los miembros del grupo no tengan poder, el cual pueden aplicar de distintas maneras. Se infiere como tercer aspecto en la definición, la capacidad para usar diferentes formas de poder e influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras y finalmente la combinación de los tres primeros aspectos, reconoce que el liderazgo es cuestión valores; esto implica que el líder debe ofrecer imagen donde la característica fundamental sea el ejemplo; la ética y esta se aprende de las personas se admiran y se respetan. Es importante reforzar en este sentido, los ideales siempre y cuando sean sinceros, así como los autores referidos, existe un gran número que deben ser tratados puesto que aportan rasgos esenciales que un líder debe poseer para realizar una labor efectiva en las organizaciones educativas; a este respecto, Rubio (2009), considera que “la esencia del liderazgo educativo está en aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mecánica a las órdenes rutinarias venidas de la institución educativa”. (p. 37); otro de las definiciones de liderazgo que son claves en el estudio es el de Pérez (2003), cuando señala: El liderazgo es el proceso dinámico de influir sobre los demás para seguir tras el logro de un objetivo común. El comportamiento de un individuo también puede influir cuando éste está involucrado en la dirección de las actividades de los seguidores”. (p. 9). 33 De estas definiciones se desprende algo muy importante, el líder debe en todo momento tener presente que su actuación no va en función de su persona sino de una organización o institución, por cuanto debe interiorizar en todo momento las metas organizacionales, incorporándolas como parte del sistema de valores del individuo y del grupo; asimismo, se derivan de las conceptualizaciones formuladas que los líderes no nacen sino que se hacen así mismo mediante el esfuerzo personal y el afán de mejorar. Para liderar una persona tiene que demostrar que tiene pericia y empatía, empatía por cuanto debe asumir el lugar de otra persona, ponerse en su lugar, experimentando ideas y sentimiento, y pericia producto del arduo trabajo, es así como el líder podrá ordenar, guiar, influenciar y supervisar los pensamientos, sentimientos y acciones de otros y ponerlos al servicio de la empresa a la cual se debe; ll liderazgo debe constituirse en una conducta que sirva de soporte a las Relaciones Humanas dentro del campo organizacional. Para Chiavenato (1989), “el liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos”. (p. 137); en este sentido el líder está en la obligación de conocer la motivación humana para saber guiar a las personas, el líder debe ser capaz de fomentar a través de la humanización un proceso de interacción entre los individuos y crear un clima organizacional propicio para desarrollar los procesos de dirección, motivación, comunicación, toma de decisiones, establecimiento de metas, supervisión y control. En concordancia con lo expresado, se puede acotar que la efectividad de una organización depende en gran medida de la efectividad del liderazgo formal; el exito en el liderazgo guarda relación con la manera como se comportan los seguidores y la efectividad al estado motivacional interno de estos; los líderes son considerados eficaces y establecen una trayectoria clara que permite a sus seguidores ir desde el punto donde se encuentra 34 hasta alcanzar sus metas laborales y de que les facilita el recorrido de la trayectoria eliminando obstáculos y trampas. Comunicación Gerencial El gerente que desea ser eficiente y lograr a través de su influencia que otros trabajen en función del logro de las metas organizacionales, debe hacer uso constante de un eficiente proceso comunicacional; en este orden de ideas Koontz y otros (1998), señalan que “una buena comunicación es el intercambio de pensamientos y de información para lograr confianza y entendimiento mutuo o buenas relaciones humanas” (p. 682). De lo expresado se deduce que el proceso comunicacional es de vital importancia en cualquier organización, este proceso se constituye en el pilar fundamental de la institución; la comunicación como actividad gerencial persigue dos propósitos fundamentales, la información y la comprensión necesaria al refuerzo de las personas en el desarrollo de su actividad, así como proporcionar las orientaciones para lograr los grados deseados de motivación, operación, y satisfacción en los cargos; a partir de la misma se conduce a un ambiente de trabajo en equipo y a mejorar el desempeño de la actividad desarrollada. Lo expresado hasta ahora, implica que la comunicación es importante en la relación entre directivos y docentes, permitiendo el esclarecimiento y explicación de decisiones tomadas; los gerentes guían y orientan personas y el arte de gerenciar tiene que estar orientado al máximo rendimiento de cada persona, esto se logra lógicamente con una comunicación efectiva, ya que ésta se constituye en el medio ideal para tomar y ejecutar decisiones, para obtener información y corregir los procesos y procedimientos de acuerdo con la situación. En virtud de lo señalado, por Fernández (2008): Para lograr una vigorosa comunicación se hace necesario la presencia de las relaciones humanas, pues ello permite la integración del recurso humano con las organización cubriendo los 35 conflictos inevitables que se presentan, y los mecanismos diversos que deben ser utilizados para que los inconvenientes y controversias puedan ser canalizados a través de actividades directivas. (p. 35) Dentro de este orden de ideas, Díaz (2009), señala que la comunicación sirve como lubricante para el funcionamiento uniforme del proceso administrativo; la comunicación se constituye así en un factor que incide directamente en la creación de un clima organizacional de trabajo donde reine la motivación, la confianza y la satisfacción de los involucrados; su uso adecuado ayuda a que cada miembro de la organización tenga perfectamente delimitado su campo de acción y sepa lo que debe hacer en cada momento y, a la vez tenga la posibilidad de exponer las dificultades con que se encuentre en su tarea, así como el rendimiento obtenido. Diversos son los tipos de comunicación que se encuentran en una empresa u organización. Los autores citados anteriormente, se refieren a la comunicación formal e informal, ascendente y descendente, la comunicación formal la conciben como la que se lleva a efecto a través de canales establecidos y oficialmente reconocidos, dentro de ellos se pueden mencionar, las entrevistas, las reuniones de departamentos, entre otras, a la comunicación informal se le designa comúnmente rumor y existe la desventaja de que presenta la posibilidad de distorsionar la información, enrarecer el clima organizacional, romper las relaciones humanas y crear un clima que se dirija en contra de la consecución de los objetivos organizacionales. La comunicación descendente, es la que parte de los niveles jerárquicos superiores y se desplaza a los niveles administrativos inferiores. Es la comunicación que utiliza la alta gerencia para comunicarse con los subalternos, por su parte la ascendente actúa en sentido contrario, aquí los subalternos se comunican con los gerentes; el gerente en este tipo de casos 36 particular debe aflorar todas sus condiciones de líder para aprender a escuchar y en base a ello, tomar las decisiones que le sean pertinentes. El gerente en estas circunstancias debe ser un individuo muy racional y objetivo para no constituirse en presa de las informaciones subjetivas, que desarticulen los esfuerzos y la integración de los miembros de la organización; en virtud a lo expresado en párrafos precedentes, la comunicación como proceso dinámico que fundamenta la existencia, progreso, cambios y comportamientos de todos los sistemas vivientes, individuos y organizaciones, según lo expresa Chacón (2007), debe encaminarse: A buscar objetivos comunes dentro de la institución, satisfacer al empleado y su desempeño, integrar el recurso humano con la organización lograr buenas relaciones humanas en los distintos niveles gerenciales, cumplir con los canales regulares de comunicación, conocer la eficacia de los que ejecutan los trabajos, canalizar el éxito y el fracaso de los subalternos y disipar del ambiente la apatía y el desanimo. (p. 276). En fin, por todo lo acotado, es imposible prescindir de la comunicación en una organización y menos aún en una institución de naturaleza educativa, por el contrario, es necesario contar y estructurar un sistema comunicacional que permita a los directivos – docentes - comunidad una fluida, precisa y clara información, puesto que esto contribuye al logro de las metas institucionales y por consiguiente al éxito de la misma. La Educación Bolivariana De acuerdo al Plan Estratégico de Desarrollo Integral de Educación Nacional y Rendición de los Desequilibrios Sociales (1999-2006), el nuevo sistema educativo bolivariano que se construye en Venezuela se sustenta en el pensamiento robinsoniano, se trata de formar un ser social, solidario, creativo, productivo y consciente que domine el hacer, saber y convivir; se 37 trata también de consolidar un sistema educativo que corresponda con el proyecto de país que señala la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. En tal sentido, para garantizar el acceso, la permanencia y la prosecución de todos y todas en el sistema educativo, el Estado, conjuntamente con la familia y la sociedad, universaliza el derecho a la educación como un derecho humano y un deber social fundamental; así nace este sistema integral, para todos y todas que comprende la siguiente institucionalidad: - Educación inicial: Simoncito - Educación básica - Adolescencia integral - Educación para el trabajo: Escuelas Técnicas Robinsonianas - Las misiones: Sistemas de Inclusión - Universidad para todos - Municipalización de la educación En este contexto institucional se ubica la Escuela Básica, proyecto que constituye una política del Estado venezolano, dirigida a afrontar las limitaciones del sistema escolar en los niveles de preescolar y básica en su primera y segunda etapa; la Escuela Bolivariana se inscribe en el proceso de transformaciones políticas y sociales que vive el país y de la alta prioridad que se le otorga a la educación dentro de ese proceso. El proyecto educativo responde a la necesidad generada por diversos factores tales como, deserción y exclusión escolar, desnutrición, repitencia, bajo rendimiento escolar, pérdida de la identidad local y nacional, formación permanente de hombres y mujeres y, la transformación socioeconómica del país. Esta cualificación implica, entre otras cosas, garantizar su esencia humana, ética, democrática y de calidad para todos, educación gratuita y 38 obligatoria como derecho inalienable de todo ciudadano, que se circunscribe a la concepción constitucional del Estado venezolano. Misión de la Escuela Brindar una educación integral a niñas, niños y adolescentes de práctica pedagógica abierta, reflexiva y constructiva; estableciendo una relación amplia con la comunidad signada por la participación activa y protagónica, para un cambio efectivo del sistema educativo acorde con los propósitos de construir una nueva ciudadanía. Visión de la Escuela Garantizar una educación democrática, participativa, protagónica, multiétnica y pluricultural que permita formar integralmente a niñas, niños y adolescentes sin ningún tipo de discriminación; rescatando el ideario bolivariano en función de reivindicar el papel de Nación que se reconoce en su historia, para asumir los retos del momento. Objetivo de la Escuela Brindar acceso y permanencia a la población de niños, niñas de cero a seis años y de seis a doce años (inicial y básica), de las zonas urbanas, marginales, rurales e indígenas, brindando una educación integral de calidad. Objetivos Específicos: Ampliar la cobertura en los niveles de Educación Inicial yBásica, en las diferentes modalidades. Mejorar la calidad de atención y condiciones físico ambientales de la Educación a nivel nacional. Incrementar el número de Escuelas de horario Integral en losdiferentes niveles y modalidades. Atender integralmente a niñas, niños y adolescentes, en edadescolar, en los niveles de inicial y básica. Contribuir a superar la inequidad social. 39 Principios de la Escuela 1.- La Escuela es una institución para la transformación social y el fortalecimiento de la Identidad Nacional; para ello en cada una de ellas se deben desarrollar los siguientes principios para la gestión educativa: .- Trabajar en grupo .- Programar actividades interactivas .- Incrementar y estimular el amor hacía la naturaleza y la conservación del ambiente. .- Programar actividades relacionadas con la identidad nacional. .- Ofrecer igualdad de condiciones y oportunidades. 2.-Debe ser una Escuela participativa, autónoma y democrática, para ello debe ser: .- Pertinente con las características sociales, culturales y económicas del país, de la región y de la comunidad. 3.-Es una Escuela de la comunidad. 4.- La Escuela es un modelo de atención educativa integral para la justicia social. 5.-Es un modelo de renovación pedagógica permanente. 6.-Es una institución en lucha contra la exclusión escolar. 7.-Es un centro de quehacer comunitario. 8.- La Escuela desarrolla una supervisión al servicio del proceso educativo. 9.- La Escuela es garantía de flexibilización curricular. Funciones Gerenciales de Dirección en la Escuela Primaria El proceso de profunda transformación planteado en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, trae implícito para la nueva República la formación de un nuevo ciudadano que construya las bases de la nueva sociedad; en tal sentido, el gobierno de la República Bolivariana de Venezuela está generando políticas educativas fortaleciendo el nuevo Estado 40 Docente que impulse el paso de una democracia política y representativa a una democracia social y participativa, de estado de derecho a una estado de justicia; todo esto concatenado con la revolución cultural productiva que nos permita dar el paso de una país rentista a un país productivo. En este contexto todos los niveles de la educación venezolana experimentan cambios transcendentales que ameritan esfuerzos sistemáticos tanto de orden conceptual como operativo y normativo; para lograr esto, se ha propuesto la transformación en un proceso dinámico, integral y descentralizado que permita planificar, ejecutar, controlar y evaluar el quehacer educativo para agilizar la toma de decisiones, la comunicación efectiva, el uso eficiente de los recursos y la supervisión entendida como acompañamiento y seguimiento del proceso educativo. Transformación social y cultural, que implica una concepción de la educación, como elemento fundamental para el desarrollo del ser social, en función de una visión de sociedad en construcción, desde una perspectiva de formación de una cultura ciudadana. En este sentido, surge la Educación Bolivariana que contempla dentro de su concepción, una educación integral y de calidad para todos y todas en un continuo de desarrollo del ser social, para formar los ciudadanos y ciudadanas del país, pariendo de la concepción del Estado Docente sustentado en la afirmación de que todo sistema educativo obedece a una concepción acerca del ciudadano o ciudadana que desea formar y tiene como base las aspiraciones y expectativas de la sociedad en la cual está inserta. El nuevo paradigma educativo que se construye en el país, tiene como centro al ser humano como ser social, capaz de responder y participar activamente en la transformación de la sociedad en la que vive y se desarrolla. En este orden de ideas, este nuevo paradigma de gestión impone nuevas y específicas exigencias a la dirección de la Escuela Bolivariana; de acuerdo 41 a Borjas (2001), el gerente educativo “es la autoridad sobre el cual gira la responsabilidad de cada una de las escuelas, por cuanto es el responsable o cuentadante de las organizaciones y sobre sus hombros cabalga el funcionamiento educativo de la misma” (p. 38) Significa entonces que los directores deben estar capacitados para llevar las riendas de sus instituciones puesto que: maneja normas, establece criterios, fomenta el trabajo, incentiva la cooperación; el ejercicio de su labor, optimiza el desempeño docente; al respecto, los objetivos del sistema educativo bolivariano serán posibles, si cuenta con el personal gerencial preparado para atender las distintas políticas y lineamientos que desde el nivel central se promueven, pues el personal directivo es una clave importante en la transformación pedagógica una vez que ha ejecutado efectivamente sus roles académicos, así como las funciones administrativas. Es importante señalar que la gestión del director debe facilitar al docente las herramientas para desarrollar eficazmente su labor docente dentro del aula, fomentando de esta manera su papel de líder dentro del contexto en el cual se desenvuelve, al promover la reflexión sobre la práctica pedagógica, se debe procurar que el personal docente y el directivo tengan una apreciación y conocimiento fundamental de la política, filosofía objetivos y metas de la educación; así como velar por el efectivo cumplimiento de sus roles de mediador, orientador, promotor social, investigador y director. En consecuencia, es claro que la gestión del personal directivo incide directamente en la calidad educativa de la institución, puesto que la categorización de los mismos, tiene pertinencia con la gestión desarrollada por los directores donde tienen que demostrar las competencias, habilidades y disposición de las herramientas necesarias para transformar la conducta pasiva asumida por algunos de ellos a la hora de ejecutar las funciones administrativas, a saber: planificación, organización, dirección y control. 42 En tal sentido, a continuación se exponen algunas actividades gerenciales de la dirección en la Escuela Bolivariana, en el marco de las cuatro grandes funciones expuestas: .- Propiciar la renovación curricular. .- Garantizar la formación permanente del personal docente, con un seguimiento permanente. .- Gestionar la dotación de recursos para el desarrollo de las actividades administrativas, tanto de aula como para el funcionamiento de la escuela. .- Impulsar la construcción conjunta de Proyectos Comunitarios. .- Fortalecer el trabajo en equipo. .- Promover la Integración comunitaria. .- Promover la conformación de trabajo en red con diferentes institutos .- Desarrollar nuevas formas de gestión escolar Base Legales La base primaria de donde emanan todos los principios generales que consagran el sistema educativo es la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), cualquiera que sea la filosofía que oriente al Estado, en su jurisdicción no se realiza la actividad educacional si no es bajo su control y de acuerdo con los fines establecidos en la constitución. El Estado tiene la facultad legítima de vigilar e inspeccionar todas y cada una de las actividades educativas que realizan personas naturales o jurídicas, oficiales o privadas. En tal sentido, el Estado venezolano es el garante de los derechos fundamentales consagrados universalmente, tal como se expone en su artículo 103 “El Estado tiene como fines esenciales la defensa y el desarrollo de la persona y el respeto a su dignidad… La educación y el trabajo son los procesos fundamentales para alcanzar dichos fines”. (p. 03); así mismo y, en el mismo orden de ideas, en el artículo 102, la CRBV establece que: 43 La educación es un derecho humano y un deber social fundamental, es democrática, gratuita y obligatoria. El Estado la asumirá como función indeclinable y de máximo interés en todos sus niveles y modalidades, y como instrumento del conocimiento científico, humanístico y tecnológico al servicio de la sociedad. La educación es un servicio público y está fundamentada en el respeto a todas las corrientes del pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial creativo de cada ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad en una sociedad democrática basada en la valoración ética del trabajo y en la participación activa, consciente y solidaria en los procesos de transformación social consustanciados con los valores de la identidad nacional, y con una visión latinoamericana y universal”… (p. 42) Lo cual permite visualizar, que el Estado venezolano consagra la educación además de un derecho inalienable, como una función insoslayable e irrevocable de su entera competencia; por otra parte, el Estado ejerce la suprema inspección y vigilancia de la educación de conformidad con lo establecido en el artículo 104 de la Constitución Bolivariana de Venezuela (1999): La educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad académica. El estado estimulará su actualización permanente y les garantizará la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pública o privada, atendiendo a esta constitución y a la ley en un régimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misión. (p.42) La realidad descrita en el artículo anterior, permite inferir que los docentes deben ser personas altamente calificada para ejercer de forma proactiva y motivadora la práctica pedagógica y cada una de las actividades administrativas y gerenciales que deben llevar a cabo en los docente y educandos. La regulación normatizada de esa manera asegura el cumplimiento del artículo 3 de la Ley Orgánica de Educación (2009) que expresa: 44 La presente ley establece como principios de la educación, la democracia participativa y protagónica, la responsabilidad social, la igualdad entre todos los ciudadanos sin discriminaciones de ninguna índole, la formación para la independencia, la libertad y emancipación, la valoración y defensa de la soberanía, la formación en una cultura para la paz, la justicia social, el respeto a los derechos humanos, la práctica de la equidad y la inclusión;… (p. 01) En plena concordancia con la CRBV, el artículo 05 de la Ley Orgánica de Educación 2009 (LOE), establece lo siguiente: El estado docente es la expresión rectora del Estado en Educación, en cumplimento de su función indeclinable y de máximo interés como derecho humano universal y deber social fundamental, inalienable, irrenunciable y como servicio público que se materializa en las políticas educativas (p. 02) Se desprende de lo anterior, que siendo la educación una competencia estricta del Estado, es éste entonces a quien corresponde establecer las líneas rectoras en materia educativa, no sólo en todo el ámbito geográfico (nacional, estadal y local), sino en todos los enfoques que se manejen en el país (público y privado) y que se corresponde plenamente con el artículo 24 de la LOE de la siguiente manera: El Sistema Educativo es un conjunto orgánico y estructurado, conformado por subsistemas, niveles y modalidades… se basa en los postulados de unidad, corresponsabilidad, interdependencia y flexibilidad. Integra políticas, planteles, servicios y comunidades para garantizar el proceso educativo y la formación permanente de la persona…” (p. 15) Por otra parte, en su artículo 06, la Ley Orgánica de Educación (2009), establece en sus dos parágrafos, lo siguiente: 45 1.-a. El derecho pleno a una educación integral, permanente, continua y de calidad para todos con equidad de género en igualdad de condiciones y oportunidades, derechos y deberes. 1.-i. Condición laboral digna y de convivencia de los trabajadores de la educación, que contribuyan a humanizar el trabajo para alcanzar su desarrollo pleno y un nivel de vida acorde con su elevada misión. (p. 02) En los artículos anteriormente citados, se evidencia la gran importancia que ha tomado la formación de los ciudadanos y las ciudadanas en Venezuela, pues se asume por parte del gobierno que, es la educación la herramienta principal con la que se debe contar para sacar el país adelante; de ahí que la LOE contemple todas las oportunidades con las que se cuenta hoy en día para lograr esa formación. Por otro lado, se debe destacar la valoración que se hace del trabajo de los docentes y de la necesidad de la armonía en el ambiente de trabajo para un desempeño eficaz en la labor educativa; asimismo, en el capítulo II de la LOE, artículo 17, expone los siguientes aspectos referidos al deber y derecho de la familia en cuanto a la educación: Las familias tienen el deber, el derecho y la responsabilidad en la orientación y formación de principios, valores, creencias, actitudes y hábitos… las familias, la escuela, la sociedad y el Estado son corresponsables en el proceso de educación ciudadana y desarrollo integral de sus integrantes. (p. 11) Siguiendo la secuencia del análisis, la referida Ley, en su artículo 19 plantea en relación al Estado lo siguiente: El estado, a través del órgano con competencia en el subsistema de educación básica, ejerce la orientación, la dirección estratégica y la supervisión del proceso educativo y estimula la participación comunitaria, incorporando tanto los colectivos internos de la escuela, como diversos actores comunitarios participantes activos de la gestión escolar en las instituciones…(p. 12) 46 Indudablemente, el sistema educativo se fundamenta en los principios básicos de integración, coordinación, corresponsabilidad, flexibilidad e innovación que corresponden a la organización del sistema educativo, los cuales deben ser comunes a todos los niveles y modalidades para así lograr uno de los fines de la constitución, la formación integral de los ciudadanos, la educación básica se fundamenta en ellos para el logro de sus finalidades. De igual manera, en la misma LOE se acota en el artículo 43 lo siguiente: El Estado formula y administra la política de supervisión educativa como un proceso único, integral, holístico, social, humanista, sistemático y metodológico, con la finalidad de orientar y acompañar el proceso educativo, en el marco de la integración escuela – familia – comunidad, acorde con los diferentes niveles y modalidades del sistema educativo. Se realizará en las instituciones, centros, planteles y servicios educativos dependientes del Ejecutivo Nacional, Estadal y municipal, de los entes centralizados y las instituciones educativas serán parte integral de una gestión democrática y participativa, signada por el acompañamiento pedagógico. (p. 21). Por otra parte y, en el mismo orden de ideas, en el Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación (1986), en el artículo 69 se expresa que: El director es la primera autoridad del plantel y el supervisor nato del mismo. Le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento jurídico aplicable en el sector educación, impartir las directrices y orientaciones pedagógicas administrativas y disciplinarias detectadas por el Ministerio de Educación. (p.10) En tal sentido, el personal directivo debe administrar el proceso educativo con el único propósito de lograr los objetivos que la educación persigue en cada individuo. Además, debe hacer de la enseñanza y el aprendizaje acciones constante y permanentes 47 Sistema de Variables Según Arias, F. (1999). Una variable es una cualidad susceptible de sufrir cambios. Un sistema de variables consiste, por lo tanto, en una serie de características por estudiar, definidas de manera operacional, es decir, en función de sus indicadores o unidades de medida. Cuadro Nº 01Operacionalización de Variables Objetivo Diagnosticar la situación actual de los procesos gerenciales administrativos de la Escuela la Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento parta. Elaborar los indicadores de gestión de la direccion de la Escuela la Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento. Diseñar una propuesta para mejorar los procesos gerenciales administrativos de la Escuela la Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento. Variable Dimensión Corporativa Estructura organizacional Indicadores de Gestión Funciones gerenciales Operativa Procesos Indicadores .- Misión .- Visión .- Objetivos .- Valores .- Principios .- Organigrama .- Unidades de trabajo Procedimientos formales Planificación Organización Dirección Control Gerencial Técnicas/ Instrumentos Encuesta/ Cuestionario Encuesta/ Cuestionario Encuesta/ Entrevista 48 Fuente Personal docente Personal docente Ítem 1 2 3 4 5 6 7 8 9, 10, 11 12, 13, 14 15,16 17 18, 19 20 21, 22 23, 24, 25 26, 27 28 CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO El marco metodológico llamado por algunos autores diseño de la investigación, tiene como propósito según Sabino (2000) “proporcionar un modelo que permita contrastar los hechos con la teoría mediante la elaboración de un esquema o plan que determine las operaciones que se llevaran a cabo”. (p.35). El marco metodológico incluye el tipo de investigación que se realizó, la población y la muestra, las técnicas e instrumentos empleados, su validez y confiabilidad y el procedimiento para analizar los resultados. Tipo de Investigación La naturaleza del objeto de estudio exige que la misma corresponde a una investigación de campo, para realizar el diagnóstico y la evaluación del proyecto con el fin de recabar información en el lugar donde suceden los hechos. Tal como lo plantea Sierra R. (1.995) cuando expresa que la Investigación de Campo es: "... aquel tipo de investigación a través del cual se estudian los fenómenos sociales en su ambiente natural". (p.28). Se requiere obtener datos de los directivos y docentes de la escuela objeto de estudio con el fin de realizar el diagnóstico de la situación. Diseño de la Investigación Los datos se tomaron preguntando a los directivos y docentes para posteriormente analizarlos cuantitativa y cualitativamente. Esta forma de recoger la información define que el diseño de la investigación es de tipo 49 encuesta, que corresponde a aquel en que las interrogantes se responden bien mediante cuestionarios o entrevistas a los sujetos de estudio. Por tanto, la investigación está enmarcado en el diseño de encuesta que según el Manual de la Universidad Alejandro de Humboldt (2006), “Es exclusivo de las Ciencias Sociales y se trata de requerir información a un grupo socialmente significativo de personas acerca de los problemas en estudio para, mediante un análisis cuantitativo sacar las conclusiones que correspondan a los datos recogidos” (p.19). Nivel de la Investigación No todas las investigaciones se abordan con el mismo tipo de profundidad. Esto depende de los objetivos a lograr, del tema y de elementos como cuál es el estado del arte con respecto al desarrollo del área de investigación seleccionada. Por tanto estas investigaciones parten de descripciones de un fenómeno bajo estudio y de la necesidad de conocer por qué ciertos hechos de esa realidad ocurren del modo descrito, es decir, de la necesidad de encontrar ciertas relaciones de dependencia entre los elementos que conforman el sujeto a ser estudiado. Se estructuran sobre la base de preguntas cuya forma lógica se orienta a interpretar la ocurrencia de una cierta clase de eventos por mediación de otros. Si lo que busca el investigador es describir las características de un fenómeno u objeto de estudio, estudiando cada variable que lo conforma se habla de una investigación descriptiva. Según Ramírez citado por el Manual de la Universidad Alejandro Humboldt (2006), “El nivel descriptivo es aquel en que el investigador propone conceptualizar una situación concreta caracterizando los rasgos más destacados de esta”. (p.20). En este caso se trata de describir los aspectos más relevantes de un sujeto de estudio, para lo cual se determinan qué variables e indicadores darían respuestas a las preguntas planteadas en la investigación. En este 50 caso cada elemento se estudia en forma independiente, sin relacionarlo con los demás. Población y Muestra Población Para realizar cualquier estudio de campo, se debe tomar como referencia, un espacio natural de acción donde se evidencie la problemática que se quiere estudiar, es decir, donde se pueda identificar la comunidad sujeto de observación para la cual se puedan proyectar los resultados de la investigación. En tal sentido, Arias (2006), define la población como “el conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan: a los elementos o unidades a las cuales se refiere la investigación” (p.51), de tal manera que la población definida para desarrollar el análisis de las funciones gerenciales de la dirección de la escuela, estuvo conformada por la totalidad de docentes y directivos que allí laboran, en razón de que los mismos están involucrados en la problemática. En atención a lo expuesto, se derivó que toda la población es absolutamente conocida y previsible, lo que condujo al criterio de Azorín (2007),al señalar que “una población es finita cuando está involucrada por un número limitado de elementos, por ello conviene indicar que algunas veces se puede considerar el estudio en su totalidad.” (p.55), a partir del cual se completó la configuración de la población objeto de estudio. De acuerdo a este criterio la población estuvo conformada por dieciocho (18) personas entre directivos, coordinadores y docentes que cumplen funciones en la escuela. Muestra Con la finalidad de facilitar el proceso de recolección de la información 51 necesaria para alcanzar los objetivos propuestos por el estudio, fue indispensable seleccionar un grupo o muestra del universo poblacional, la cual es definida por Sampieri (2004), como “un subgrupo de la población o subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características a lo que llamamos población (p.207); en tal sentido, se procedió a determinar el tamaño de la muestra, a partir de la cual se pudiera generalizar hacia toda la población. Para Ramírez (2002), “una muestra censal abarca el estudio de todos los elementos de la población” (p.58). En el caso del presente estudio se seleccionó este tipo de muestra pues la población es pequeña, está localizada en un lugar delimitado y es posible estudiar a todos los sujetos que la conforman. La conformación de la muestra se presenta en el siguiente cuadro: Cuadro Nº 02 Relación población y muestra por estratos Estratos Categorías 01 DIRECTIVOS COORDINADORES 02 DOCENTES DE AULA Y TOTAL Población Muestra 03 03 15 15 18 18 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Técnicas Con la finalidad de recabar información necesaria para la realización de la Investigación sobre el análisis de las funciones gerenciales de la escuela La Lucha, San José de Barlovento del Estado Miranda, se trabajó lo que 52 según Tamayo y Tamayo (2000), son las técnicas de recolección de datos “la parte operativa del diseño investigativo. Hace relación al procedimiento, condiciones y lugar de la recolección de datos”. (p.164) En tal sentido y en atención al cumplimiento de los objetivos propuestos por el estudio, se utilizó como técnica de recolección de datos, la encuesta, la cual es definida por Arias (2000), como “el método o técnica que consiste en obtener información acerca de un grupo de individuos, puede ser oral (entrevista) o escrita (cuestionario)” (p.80), de acuerdo a la definición, en la investigación se desplegó la técnica de la encuesta, en su forma escrita. Instrumentos Continuando con la metodología establecida en función del logro de los objetivos propuestos por el estudio y, en concordancia con las técnicas seleccionadas, se definió la aplicación de las herramientas específicas para entrar directamente en el campo de la investigación y tomar los datos requeridos para su realización; en tal sentido, Hurtado y Toro (2005), dicen que los instrumentos “son formularios elaborados para registrar los datos obtenidos durante el proceso de recolección” (p.42). En este orden de ideas se utilizó como instrumento el cuestionario para recabar la información de entre los docentes de la escuela donde se desarrollan las actividades, que según Tamayo y Tamayo (2000), “contiene los aspectos del fenómeno que se consideran esenciales, permite además aislar ciertos problemas que nos interesan principalmente; reduce la realidad a cierto número de datos esenciales y precisa el objeto de estudio. (p.124). De acuerdo a lo expuesto, este instrumento constituye un método eficiente, por cuanto permite identificar los problemas que más interesan dentro de la investigación, aportando datos esenciales y precisos para el estudio, de tal manera, que el cuestionario aplicado (Anexo A), se estructuró en veintiocho (28) ítems con preguntas de tipo dicotómicas, (sí y no). Por otra parte y, a los fines de alcanzar los objetivos propuestos por el 53 estudio, se aplicó una entrevista, de la cual, afirma Sabino (2001): Desde el punto de vista del método, es una forma específica de interacción social que tiene por objeto recolectar datos para una investigación. El investigador formula preguntas a las personas capaces de aportarle datos de interés, estableciendo un diálogo peculiar, asimétrico, donde una de las partes busca recoger informaciones y la otra es la fuente de esas informaciones. Por razones obvias sólo se emplea, salvo raras excepciones, en las ciencias humanas. (p. 116). En tal sentido,se estructuró una guía de entrevista en cuatro (04) ítems o preguntas orientadas, la cual fue aplicada al personal directivo de la escuela de acuerdo a los indicadores establecidos para tales fines. Técnicas de Validación del instrumento Validación La validación del instrumento de investigación está referido al grado en que realmente mide la variable que se pretende medir y para realizarla, el investigador consideró someter la validez del contenido del cuestionario al juicio de expertos, es decir, a la valoración de tres (03) profesionales relacionados a la temática que se, los cuales evaluaron los ítems de los instrumentos aplicados en su redacción, coherencia y pertinencia; en tal sentido, la prueba permitió tener de una forma más coherente y pertinente instrumento, de manera de lograr el propósito planteado en la investigación. Una vez obtenido los resultados de la validación realizada por los tres (03) expertos, se evidenció que los instrumentos cumplen con la validez de contenido necesaria, al estar en el promedio aceptable de la valoración; lo cual permitió al investigador su aplicación, pues su contenido es pertinente, está bien redactado y tiene plena coherencia con las variables objeto de estudio, que fueron sometidas a medición a través de sus dimensiones e indicadores. 54 Técnicas de Análisis de Datos Con el propósito de presentar de manera sistemática los datos recabados en el proceso de aplicación del instrumento a la muestra seleccionada, la investigación se apoyó en lo que expresan Tamayo y Tamayo (2000), acerca de las técnicas de análisis de los datos, “los datos tienen su significado únicamente en función de las interpretaciones que les da el investigador. De nada servirá una abundante información si no se somete a un adecuado tratamiento analítico, pueden utilizarse técnicas lógicas y estadísticas” (p.115). En tal sentido, el estudio recurrió a los beneficios que aporta la estadística descriptiva, con el propósito de recoger la totalidad de la información obtenida de los integrantes de la muestra, los cuales fueron organizados y presentados en cuadros de datos, así como en gráficos de porcentajes, lo cual, en buena medida, facilitó su procesamiento desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo. Fases de la Investigación Fase I: Ampliación del Marco Teórico En primer lugar y como aspecto inicial del desarrollo de la investigación, fue definido el problema, en atención a lo cual, el autor se dedicó a la búsqueda la de información necesaria para sustentar teórica y conceptualmente el desarrollo del estudio, a partir de lo cual, fue posible acceder a trabajos realizados con anterioridad, así como de fuentes documentales bibliográficas y electrónicas, entre otras, a fin de darle el soporte suficiente a la estructura del trabajo desarrollado, en función de sustentar el análisis, arribar las consideraciones concluyentes, así como 55 estructurar la propuesta y las correspondientes recomendaciones conducentes al logro de los objetivos planteados. Fase II: Elaboración y Prueba de los Instrumentos de Recolección de Datos En el marco de esta etapa de la investigación, se definieron las técnicas y se diseñaron los instrumentos de recolección de datos, con los cuales se abordaría el campo donde se realizó el estudio, a los fines de obtener la información de los integrantes de la muestra y, con la ayuda de expertos en el área, se procedió a darles la validez y demostrar la confiabilidad de los mismos, luego de una exhaustiva revisión y evaluación. Fase III: Recolección de la Información La tercera fase sirvió para darle inicio al proceso de recolección de la información, marco en el cual, se aplicó la guía de observación en las instalaciones del organismo y el cuestionario a los integrantes de la muestra seleccionada, a fin de hacer la recopilación de datos de una manera organizada y sistemática. Fase IV: Presentación de los Datos Obtenidos Una vez finalizado el proceso de recolección de los datos requeridos, este aspecto permitió el análisis cuantitativo de los datos derivados de la indagatoria, a partir de la organización y sistematización de los mismos en los cuadros y gráficos correspondientes. Fase V: Análisis e Interpretación de la Información Se analizó la información obtenida, en el marco de la interpretación de cada una de las respuestas aportadas por los miembros de la muestra; se procesaron los resultados del cuestionario aplicado a personal docente y 56 directivo, derivando de este procedimiento, el posterior análisis que abrió paso a las reflexiones del autor. Fase VI. Elaboración de las Conclusiones y Recomendaciones Basándose en la información recopilada en la escuela, el autor procedió a la elaboración de las conclusiones de acuerdo a la información obtenida con anterioridad, especificando cada uno de los aspectos y situaciones problemas que inciden en el desempeño gerencial del personal directivo de la escuela. 57 CAPÍTULO IV INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS En este capitulo, se presentan los datos de la investigación con su correspondiente análisis, los cuales fueron obtenidos en base a la metodología planteada para el desarrollo de los objetivos propuestos por el estudio realizado en la escuela La Lucha, San José de Barlovento del Estado Miranda, con el objeto de analizar los diferentes aspectos involucrados en las funciones gerenciales de la misma, dando así respuesta a las interrogantes expuestas por el autor. Presentación de Resultados El análisis de los resultados se realizó con fundamento en las respuestas suministradas por la muestra seleccionada, los cuales se presentan a continuación en cuadros de frecuencias y gráficos porcentuales de cada indicador y de acuerdo a las variables desarrollada. La información que a continuación se presenta es clara y precisa, incorporándose los elementos relevantes recopilados en la investigación a través del cuestionario y la entrevista aplicada, para lo cual, se ha teniendo en cuenta que todos ellos son imprescindibles para el análisis, a los efectos de realizar su interpretación y comentarios finales. 58 Ítem Nº 01 ¿Conoce la Misión de la Institución? Cuadro Nº 03Misión Alternativa Si No Total Frecuencia 12 06 18 Porcentaje 67 33 100 No 33% Si 67% Gráfico Nº 01 Misión Fuente: El Autor (2013) La información que se visualiza en el cuadro y gráfico anterior que la gran mayoría de la muestra encuestada conoce la Misión de la organización, un sesenta y siete (67) por ciento sabe que existe una razón de ser presente por lo que funciona la institución; como bien se sabe, es misión de la escuela bolivariana brindar una educación integral a niñas, niños y adolescentes de práctica pedagógica abierta, reflexiva y constructiva. No obstante, el que cada persona conozca y sepa para qué forma parte de un ente es fundamental para el logro de los objetivos, en consecuencia, se presenta como de particular relevancia que se revise qué ocurre con el treinta y tres (33) por ciento restante que no conoce la misión de la Escuela, que aún siendo minoría, para que una organización funcione como tal, todos sus miembros deben trabajar en consonancia hacia un solo fin. 59 Ítem Nº 02 ¿Conoce la Visión de la Institución? Cuadro Nº 04Visión Alternativa Si No Total Frecuencia 10 08 18 No 44% Porcentaje 56 44 100 Si 56% Gráfico Nº 02 Visión Fuente: El Autor (2013) Con relación a la información a la información obtenida en esta sección referente al conocimiento que tiene el personal acerca de la visión Escuela, ocurre algo particular, la diferencia entre quienes conococen la visión y quienes no la tienen clara, no estan grande. Este aspecto habla por sí solo, toda vez que la visión de una organización es lo que aspira ser o a lograr en tiempos determinados; que el cuarenta y cuatro (44) por ciento de la muestra desconozca hacia donde se encamina a fururo la labor que realiza conjuntamente con otras personas, debe ser motivo de preocupación para la gerencia. 60 Ítem Nº 03 ¿Conoce los principios de la institución? Cuadro Nº 05Principios Alternativa Si No Total Frecuencia 07 11 18 Porcentaje 39% 61% 100 Si 39% No 61% Gráfico Nº 03 Principios Fuente: El Autor (2013) Los resultados obtenidos en este ítem es aún más contundente que el anterior; se interpreta que una de las funciones gerenciales, entre otras, es propiciar entre el personal el conocimiento de la estructura corporativa de la misma, si el personal no conoce el camino que debe transitar para alcanzar el objetivo común, entonces trabajarán dispersos. La estructura organizativa de una organización, entre cuyos componentes se encuentran sus principios, es el soporte axiológico que da sentido al deber ser institucional y es función gerencial el promoverla. Este resultado habla por sí mismo, cuando el sesenta y uno (61) por ciento de la muestra no conoce los principios que rigen en la Unidad Educativa. 61 Ítem Nº 04 ¿La gestión de la escuela se apoya en valores? Cuadro Nº 06Valores Alternativa Si No Total Frecuencia 18 00 18 Porcentaje 100 00 100 0% Si No 100% Gráfico Nº 04 Valores Fuente: El Autor (2013) Aunque pareciera entrar en contradicción con los resultados anteriores, el cien (100) por ciento de la población expresó que la gestión de la Escuela se apoya en valores, la afirmación misma es indicativa de que conocen los valores que guían y orientan las funciones, en general, de la institución; en consecuencia, se puede considerar un aspecto positivo de la Dirección el que se promueva entre el personal el conocimiento y, fundamentalmente, el apego a los valores en su desempeño. 62 Ítem Nº 05 ¿Establecen objetivos de trabajo? Cuadro Nº 07Objetivos Alternativa Si No Total Frecuencia 12 06 18 Porcentaje 66 33 100 No 33% Si 67% Gráfico Nº 05 Objetivos Fuente: El Autor (2013) Los resultados de la indagatoria realizada a través de este ítem, es otro aspecto revelador de la realidad de las funciones gerenciales de escuela objeto de estudio, por cuanto, la gran mayoría considera que para desarrollar el trabajo, establecen objetivos de trabajo. Sin lugar a dudas, la definición de objetivos es evidencia de planificación y, que el sesenta y seis (66) por ciento de de la muestra lo haya considerado, indica que esta función gerencial de la dirección cumple con el rol de trabajo. 63 Ítem Nº 06 ¿Conoce el organigrama de la institución? Cuadro Nº 08Organigrama Alternativa Si No Total Frecuencia 09 09 18 No 50% Porcentaje 50 50 100 Si 50% Gráfico Nº 06 Organigrama Fuente: El Autor (2013) El cincuenta (50) por ciento de la muestra encuestada afirma conocer el organigrama de la institución, mientra el cincuenta (50) por ciento restante opina todo lo contrario; a este respecto, habría que analizar este resultado a la luz de los demás ítems, toda vez que pareciera no tener sentido que unos conozcan la estructura operativa de la institución y otros no. En consecuencia esta lectura se manejará en el marco del siguiente resultado. 64 Ítem Nº 07 ¿Funciona adecuadamente la distribución del personal en las diferentes unidades administrativas? Cuadro Nº 09Distribución del personal Alternativa Si No Total Frecuencia 10 08 18 Porcentaje 56 44 100 No 44% Si 56% Gráfico Nº 07 Distribución del Personal Fuente: El Autor (2013) En este resultado el cincuenta y seis (56) por ciento de los encuestados opinó que la distribución del personal en las diferentes unidades funciona adecuadamente, lo cual permite aclarar en buena medida el resultado anterior; es decir, si la mayoría considera que es adecuado el funcionamiento en cada unidad, es porque saben qué se hace en cada una de ellas, lo que equivale a pensar que si se conoce el organigrama. Por otra parte, hay un cuarenta y cuatro (44) por ciento restante, que ante la misma pregunta, afirmó que no funciona adecuadamente, expresándose así en consonancia con la alta población que no conoce la estructura operativa de la Escuela. 65 Ítem Nº 08 ¿Existen procedimientos formales para reglamentar las funciones del personal? Cuadro Nº 10Procedimientos formales Alternativa Si No Total Frecuencia 15 03 18 Porcentaje 83 17 100 No 17% Si 83% Gráfico Nº 08 Procedimientos formales Fuente: El Autor (2013) El ochenta y tres (83) por ciento de la muestra encuestada expresó que existen en la institución procedimientos formales para reglamentar las funciones del personal, lo cual corrobora el análisis sobre el resultado anterior; en realidad la gerencia funciona adecuadamente, en el sentido de que se hace lo necesario para lograr los objetivos, probablemente falla el aspecto comunicativo. 66 Ítem Nº 09 ¿Ud. participa en la toma de decisiones institucionales? Cuadro Nº 11Participación en la Toma de decisiones Alternativa Si No Total Frecuencia 12 06 18 Porcentaje 67 33 100 No 33% Si 67% Gráfico Nº 09Participación en la Toma de decisiones Fuente: El Autor (2013) Este resultado evidencia un aspecto importante de la manera en que se despliegan las funciones gerenciales de la dirección de la escuela, que tiene que ver con la toma de decisiones; en este sentido, Borjas (2001), expresa que el gerente educativo “es la autoridad sobre el cual gira la responsabilidad de cada una de las escuelas, por cuanto es el responsable o cuentadante de las organizaciones y sobre sus hombros cabalga el funcionamiento educativo de la misma” (p. 38). De lo cual se interpreta que en buena medida, en la escuela se cumple con la función gerencial en el sentido de que el sesenta y siete (67) por ciento de la población considera que tiene participación en la toma de decisiones institucionales, no obstante, aún falta por mejorar el proceso de incorporación a la participación. 67 Ítem Nº 10 ¿Los directivos promueven la participación del Profesorado en la toma decisiones? Cuadro Nº 12Promoción de participación en la toma de decisiones Alternativa Si No Total Frecuencia 12 06 18 Porcentaje 67% 33% 100 No 33% Si 67% Gráfico Nº 10Promoción de participación en la toma de decisiones Fuente: El Autor (2013) En plena concordancia con los resultados del ítem anterior, el sesenta y siete (67) por ciento de la muestra encuestada ha considerado que los directivos promueven la participación del personal en la toma de decisiones. En tal sentido, vale la misma reflexión, es característica del buen líder impulsar la cooperación y la integración del personal a su cargo para que se cohesionen en torno a un objetivo común, en consecuencia, es altamente positivo a la institución que todo el personal conozca los contenidos de las decisiones a tomar y participen en ellas, por lo que aún falta trabajar en esa dirección, toda vez que hay un porcentaje considerable del personal que no participa. 68 Ítem Nº 11 ¿Los directivos imponen su criterio y autoridad en las decisiones que se toman en este centro educativo? Cuadro Nº 13Imposición de Criterios y Autoridad Alternativa Si No Total Frecuencia 09 09 18 No 50% Porcentaje 50 50 100 Si 50% Gráfico Nº 11Imposición de Criterios y Autoridad Fuente: El Autor (2013) Los resultados de la indagatoria realizada a la muestra en este ítem no permite ver una información clara, en el sentido de que la percepción del personal está dividida en torno al tipo de gerente que tienen en su personal directivo, para el cincuenta (50) por ciento de ellos se impone la gerencia es autoritaria, para el grupo restante es lo contrario, en consecuencia, este análisis se realizará a la luz de los otros resultados. 69 Ítem Nº 12 ¿Los directivos atienden sugerencias y recomendaciones mejoras a la gestión? sobre Cuadro Nº 14Atención de sugerencias y recomendaciones Alternativa Si No Total Frecuencia 09 09 18 No 50% Porcentaje 50 50 100 Si 50% Gráfico Nº 12Atención de sugerencias y recomendaciones Fuente: El Autor (2013) Este ítem refleja, esencialmente, una relación con los resultados del anterior, el cincuenta (50) por ciento de la muestra encuestada considera que los directivos atienden sus sugerencias y el cincuenta (50) por ciento restante dice que no es así. En este sentido se evidencia que la opinión del personal está dividida en torno al modo en que los directivos gestionan las relaciones con el personal de la escuela, lo cual va configurando con mayor claridad el tipo de gerencia que direcciona la institución. 70 Ítem Nº13 ¿Los directivos atienden los planteamientos diferentes colectivos que hacen vida en el centro? Cuadro Nº 15Atención de los planteamientos colectivos Alternativa Si No Total Frecuencia 12 06 18 Porcentaje 67 33 100 33% Si 67% No Gráfico Nº 15Atención de los planteamientos colectivos Fuente: El Autor (2013) En los resultados arrojados por este ítem, se osberva que mejoran los resultados con relación a los anterioriores; un sesenta y siete (67) por ciento de la opinión considera que los planteamientos de los colectivos son atendidos, mientras que el treinta y tres (33) por ciento restante afirma que no. A este respecto, se puede considerar que el personal percibe que la direción de la escuela atiende más los requerimientos cuando éstos provienen de colectivos organizados, más que de los individuales; aunque esto no se puede asumir como un aspecto gerencial propiamente dicho negativo, es importante que la gerencia tome en cuenta también al personal en sus necesidades individuales. 71 Ítem Nº 14 ¿Los directivos dan respuestas a los requerimientos laborales del personal? Cuadro Nº 16Respuesta a los Requerimientos laborales Alternativa Si No Total Frecuencia 14 04 18 Porcentaje 78 22 100 22% 78% Si No Gráfico Nº 14Respuesta a los Requerimientos laborales Fuente:El Autor (2013) De acuerdo a la información arrojada por este ítem, mayoritariamente, el personal de la escuela considera que los directivos dan respuesta a sus requerimientos laborales, lo cual, visto a la luz de los resultados anteriores, dice que la gerencia si se ocupa de los trabajadores. En este sentido, cuando el setenta y ocho (78) por ciento de la población afirma que si hay atención a sus requerimientos laborales, pareciera que, en relación a la función de atención al personal, las diferencias existentes, responden más a fallas comunicacionales que conducen a una percepción errada de lo que la gerencia hace por el personal. 72 Ítem Nº 15 ¿Los directivos propician y estimulan la creación de equipos de trabajo dentro y fuera de la escuela? Cuadro Nº 17Equipos de trabajo Alternativa Si No Total Frecuencia 08 10 18 56% Porcentaje 44 56 100 44% Si No Gráfico Nº 15Equipos de trabajo Fuente: El Autor (2013) Una función importante de un gerente, guarda estrecha relación con la cohesión del personal que dirige, con lograr la integración de un equipo en torno a un objetivo común. Al respecto, se observa que la opinión del personal en este ámbito es adversa al deber ser, es decir, el cincuenta y seis (56) por ciento de los trabajadores opina que los directivos no promueven la creación de equipos de trabajo, lo cual pareciera entrar en contradicción con algunos resultados anteriores. 73 Ítem Nº 16 ¿Los directivos fomentan un ambiente abierto y de interacción constante entre los docentes? Cuadro Nº 18Ambiente de trabajo Alternativa Frecuencia Porcentaje Si 08 44 No 10 56 Total 18 100 56% 44% Si No Gráfico Nº 16Ambiente de trabajo Fuente: El Autor (2013) En relación a si el personal directivo de la escuela fomenta entre el personal un adecuado ambiente de trabajo y la interacción entre los trabajadores, el cincuenta y seis (56) por ciento de la muestra opinó que no, mientras que el cuarenta y cuatro (44) ciento considera que sí. En líneas generales, la percepción que tiene el personal de la escuela en relación a la labor que deben desarrollar los directivos para garantizar las condiciones óptimas de trabajo como consecuencia de un adecuado desarrollo de sus funciones gerenciales, concuerda en que no es positiva en su totalidad. 74 Ítem Nº 17 ¿Se realizan diagnósticos de necesidades en la comunidad? Cuadro Nº 19Diagnóstico de necesidades Alternativa Si No Total Frecuencia 09 09 18 50% Porcentaje 50 50 100 50% Si No Gráfico Nº 17Diagnóstico de necesidades Fuente: El Autor (2013) Resulta de particular interés los resultados que arroja este ítem, por cuanto resulta extraño que la opinión esté dividida en este sentido; el cincuenta (50) por ciento de la muestra opina que si se realizan diagnósticos necesidades y el otro cincuenta (50) por ciento opina que no. Este aspecto es relevante, si se toma en cuenta el tercer principio de la Escuela que establece que es una Escuela de la comunidad. Es claro que una tarea de este tipo, se realiza o no se realiza y si lo hacen sólo algunos docentes y otros, no, es obvio que hay que remittirse a un resultado posterior que guarda relación con la supervisión, en el marco de las funciones gerenciales; de tal manera que no queda claro por si solo esta información. 75 Ítem Nº 18 ¿Los directivos poseen características personales que los distinguen en el ejercicio de sus funciones? Cuadro Nº 20Características personales de los directivos Alternativa Si No Total Frecuencia 09 09 18 50% 50% Porcentaje 50 50 100 Si No Gráfico Nº 18Características personales de los directivos Fuente: El Autor (2013) Estos resultados que deben analizarse con relación a otros datos, revelan que el cincuenta (50) del personal considera que sus directivos no poseen las características especiales necesarias que los distingan como los líderes que destacan entre el resto del personal para cumplir con las funciones gerenciales que competen a sus roles específicos. No obstante, el cincuenta (50) por ciento restante opina que si tienen características que los definen como líderes dentro de la institución, por lo que este dato es parte del análisis integral de todos los indicadores. 76 Ítem Nº 19 ¿Considera a los directivos líderes de la institución? Cuadro Nº 21Liderazgo Alternativa Si No Total 61% Frecuencia 07 11 18 39% Porcentaje 39 61 100 Si No Gráfico Nº 19Liderazgo Fuente: El Autor (2013) La información que arrojan los resultados de este ítem son suficientemente reveladores de la percepción que tiene el personal de la escuela sobre sus directivos. Ratificando los resultados de la pregunta anterior, el sesenta y uno (61) por ciento de ellos no perciben a sus directivos como los líderes necesarios que competentemente guiarán con su gestión a todo un equipo hacia el logro de los objetivos de la escuela, en el marco de una gerencia adecuada. 77 Ítem Nº 20 ¿Los directivos aplican medidas correctivas cuando se presentan situaciones de errores o incumplimiento del personal? Cuadro Nº 22Medidas correctivas Alternativa Si No Total Frecuencia 15 03 18 Porcentaje 83 17 100 17% 83% Si No Gráfico Nº 20Medidas correctivas Fuente: El Autor (2013) En este ítem se investiga si los directivos, entre sus tareas cotidianas acostumbran a aplicar medidas correctivas al personal cuando se cometen errores o se incumple con lo asignado al personal. Al respecto, el ochenta y tres (83) por ciento de la muestra expresó que si lo hacen, mientras que el diecisiete (17) por ciento restante afirmó que no ocurre así. En consecuencia, es fácil observar que los directivos mantienen un control sobre las responsabilidades que el personal debe cumplir, aún cuando, esto debe relacionarse con otros resultados y sobre todo, con el aspecto referido al tipo de liderazgo que desarrollan los directivos, para ver si se trata sólo de supervisión a de autoritarismo gerencial. 78 Ítem Nº 21 ¿Los directivos realizan seguimiento continuo a la ejecución de los planes de trabajo del docente? Cuadro Nº 23Seguimiento continuo Alternativa Si No Total Frecuencia 08 10 18 56% 44% Porcentaje 44 56 100 Si No Gráfico Nº 21Seguimiento continuo Fuente: El Autor (2013) El cincuenta y seis (56) por ciento de la muestra encuestada afirmó que los directivos no hacen seguimiento continuo a la ejecución de los planes de trabajo del personal, frente a un cuarenta y cuatro (44) por ciento que afirma que sí. Al respecto, con relación al ítem anterior, vale presguntarse con base a qué criterios aplican medidas correctivas al incumplimiento si no se realiza la supervisión permanente al desarrollo de los planes de trabajo. 79 Ítem Nº 22 ¿Los directivos realizan evaluaciones continuas del personal? Cuadro Nº 24Evaluaciones continuas Alternativa Si No Total Frecuencia 03 15 18 Porcentaje 17 83 100 17% 83% Si No Gráfico Nº 22Evaluaciones continuas Fuente:El Autor (2013) Los resultados por este ítem en el cuestionario aplicado al personal docente de la escuela, son claros y guardan sólida relación con los resultados anteriores en relación al cumplimiento de las funciones del personal directivo. Al respecto, el ochenta y tres (83) por ciento de la muestra encuestada entre el personal de la escuela, consideró que los directivos no realizan evaluaciones continuas, consideración de en con base este a resultado cuáles vale criterios se nuevamente la sancionan los incumplimientos; por lo que puede interpretarse que la función de evaluación se realiza de manera subjetivo. 80 Ítem Nº 23 ¿Se realizan diagnóstico de necesidades en la comunidad para elaborar el PEIC? Cuadro Nº 25Diagnóstico de necesidades para PEIC Alternativa Si No Frecuencia 09 09 Porcentaje 50 50 Total 18 100 50% 50% Si No Gráfico Nº 23Diagnóstico de necesidades para PEIC Fuente: El Autor (2013) Cuando en ítems anteriores se preguntó al personal docente si se realizaban diagnósticos comunitarios en la institución, el resultado fue idéntico a este que se les precisó para la realización de los PEIC específicamente. El cincuenta (50) por ciento de la población expresó que no se realizan, de tal manera que vuelve a tener sentido la reflexión acerca de cómo se ejecutan los planes de trabajo sin planificación y, además por qué la mitad de los docentes afirman que sí y la otra mitad dice que no; no cabe duda que la subjetividad es un componente activo dentro del cumplimiento de las funciones gerenciales de la institución. 81 Ítem Nº 24 ¿En la institución se elabora el PIC? Cuadro Nº 26Elaboración del PIC Alternativa Si No Total Frecuencia 18 00 18 Porcentaje 100 00 100 0% 100% Si Gráfico Nº 24Elaboración del PIC Fuente: El Autor (2013) En relación a la realización de los proyectos comunitarios no hay ningún tipo de discrepancia, en su totalidad, es decir, el cien (100) por ciento del personal docente realiza los PIC y valdría la pena preguntarse bajo cuáles lineamientos gerenciales los realizan. 82 Ítem Nº 25 ¿Participan los docentes activamente en la realización de los PIC? Cuadro Nº 27Participación docente en los PIC Alternativa Si No Total Frecuencia 05 13 18 72% 28% Porcentaje 28 72 100 Si No Gráfico Nº 25Participación docente en los PIC Fuente: El Autor (2013) En este ítem, se da respuesta a la inquietud expuesta en el anterior en relación a cómo se realizan los PIC en la institución, es decir, el setenta y dos (72) por ciento del personal afirmó que tienen participación en su elaboración, el veintiocho (28) por ciento restante dijo que sí. En este sentido, hay que preguntarse cómo se realizan los proyectos integrales comunitarios sin participación docente y sin que medie una relación entre ellos y la comunidad y aquí se vincula aquel resultado que mayoritariamente afirmaba que no realizaban diagnósticos de necesidades. 83 Ítem Nº 26 ¿La gestión de los directivos garantiza el logro de los objetivos de la institución? Cuadro Nº 28Gestión para el logro de objetivos Alternativa Si No Total 50% Frecuencia 09 09 18 Porcentaje 50 50 100 50% Si No Gráfico Nº 26Gestión para el logro de objetivos Fuente: El Autor (2013) Vistos los resultados anteriores sobre cómo concibe el personal docente la gestión de sus directivos, este resultado entra en contradicción, porque la opinión es paritaria, el cincuenta (50) por ciento dice que sí y la otra porción dice lo contrario. Si tal como mayoritariamente afirman los docentes, los directivos no coadyuvan la planificación, la supervisión y el seguimiento, cómo entonces la mitad del personal puede percibir que su gestión contribuye al logro de los objetivos institucionales. 84 Ítem Nº 27 ¿La gestión de los directivos facilita la solución de los problemas de la institución? Cuadro Nº 29Gestión para solucionar problemas Alternativa Si No Total Frecuencia 10 08 18 44% Porcentaje 55 45 100 56% Si No Gráfico Nº 27Gestión para solucionar problemas Fuente: El Autor (2013) Muy similar a los resultados obtenidos en el Ítem anterior, la opinión que tienen los docentes acerca de si la gestión de los directivos se orienta a la solución de los problemas de la institución es bastante paritaria. El cincuenta y cinco (55) por ciento opina que la gestión está bien orientada, toda vez que se apega a la búsqueda de soluciones a los distintos problemas que atraviesa la institución, un porcentaje bastante aproximado opina lo contrario, en este contexto, vale la misma reflexión con relación a la información aportada en la pregunta anterior. 85 Ítem Nº 28 ¿Los directivos autorizan gastos y ordenan pagos? Cuadro Nº 30Gastos y Pagos Alternativa Si No Total Frecuencia 18 0 18 0% Porcentaje 100 00 100 Si No 100% Gráfico Nº 28Gastos y Pagos Fuente: El Autor (2013) La opinión del personal docente en cuanto al cumplimiento de algunas funciones directivas, tales como la autorización de gastos y el ordenamiento de pagos, no generó ninguna discrepancia. El cien (100) por ciento del personal encuestado considera que la cumplen a cabalidad. 86 Análisis General de Resultados A los fines de visualizar de manera integral los resultados obtenidos en la indagatoria realizada entre el personal de la escuela La Lucha, San José de Barlovento del Estado Miranda, a los fines de alcanzar los objetivos propuestos por el estudio realizado en la misma para analizar las funciones gerenciales de la dirección, a continuación se exponen las consideraciones realizadas por el autor, sobre la información aportada. En tal sentido, con relación a los resultados arrojados en el marco del objetivo referido a la descripción de la estructura organizacional de la escuela, la información es bastante equilibrada, no obstante un poco dispersa; los encuestados, en su gran mayoría, tienen la percepción dividida en el manejo del conocimiento de la estructura organizativa de la institución. Como se sabe, la estructura organizativa de una organización se refleja en dos sentidos, en primer lugar en el sentido corporativo, donde se tiene que la misión, visión, valores, principios y objetivos, integran los lazos que unen a los miembros de la institución, es el pilar donde se fundamentan las relaciones internas de trabajo para alcanzar el objetivo común; al respecto, Serna (2000), estima que éstos “permiten monitorear el comportamiento total de la organización en el cual los miembros interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas tomando en consideración la visión, misión, objetivos, principios y valores que comparten" (p. 256). Por otra parte, desde el punto de vista operativo, el organigrama identificando las diferentes unidades administrativas de ejecución, reflejan la estructura operativa de la organización, es decir, dónde se ubica cada persona para desempeñar sus funciones. En este sentido, la mayoría de las respuestas de la muestra encuestada, conocen la estructura organizacional de la institución, es decir, saben de la misión, visión, valores, procedimientos formales; no obstante, hay aspectos fundamentales que el personal desconoce, tales como los principios que 87 guían la institución, el cincuenta (50) por ciento de la muestra desconoce el organigrama. De allí se desprende que hay una falla en una función gerencial de la dirección de la escuela que es fundamental para la existencia de la misma, en cuanto a que debe promoverse el conocimiento de la estructura interna, organizar e impulsar actividades que integren a la comunidad educativa alrededor de la misma, pues el éxito de una institución no radica solamente en el logro de los objetivos medidos en productividad y eficiencia, necesario es para la gerencia, tomar en cuenta, que quienes cumplen las funciones para alcanzar los objetivos son los trabajadores Al respecto, Koontz y otros (1998), señalan que “una buena comunicación es el intercambio de pensamientos y de información para lograr confianza y entendimiento mutuo o buenas relaciones humanas” (p. 682); en consecuencia, es vital que la dirección promueva el conocimiento a fondo de la estructura, tanto corporativa como operativa, a fin de que cohesione al personal alrededor de los mismos para lograr confianza; es allí sin duda, donde radica el éxito gerencial de cualquier organización. En segundo lugar, en atención al aspecto referido al análisis de losindicadores de gestión de la direcciónde la escuela La Lucha, San José de Barlovento del Estado Miranda, en el marco de la información obtenida a partir del cuestionario aplicado a los docentes de la escuela, se puede decir, en términos generales, que los datos obtenidos arrojaron suficiente información al respecto. La primera consideración gira en torno a la percepción que tiene el personal en torno al modo en que sus directivos desarrollan sus funciones gerenciales; vale decir que las opiniones al respecto están, en buena medida divididas; en tal sentido, Peña (2009), ha caracterizado al líder como “La persona reconocida por todos como la más eficiente para ejercer sobre los demás individuos de una comunidad cierta influencia, mediante estímulos 88 adecuados que conducen a la ejecución de los propósitos del grupos” (p. 150). De acuerdo al concepto, el líder de una institución es capaz de ejercer una influencia tan determinante en el grupo, que sin lugar a dudas, lo guiará hacia el logro de los objetivos; para que esto ocurra, no es posible que las percepciones que se pueda tener de el, deje altos márgenes de dudas alrededor de su capacidad para lograrlo, porque entonces, no es el líder esperado. En este sentido, los porcentajes de opiniones adversas a la postura de líderes de los directivos de la escuela, fueron lo suficientemente altos, sobre todo en los aspectos evaluados acerca del liderazgo, como para creer que a los drectivos les falta un conjunto de condiciones necesarias para consolidar su imagen ante el personal. En este orden de ideas, debe tomarse en cuenta, lo que Ary y otros (2006), establecen como características, enntre otras que debe desarrollar un líder educativo “Profesionalización en la conducción de la institución educativa y eficiencia solidaria desde la administración de la entidad” (p. 97), toda vez que éstas pueden cultivarse en el marco de la preparación para cumplir las funciones asignadas. Por otra parte, en atención a los aspectos referidos a la caracterización de los indicadores específicas de las funciones gerenciales de la dirección de la escuela, entre las cuales se indagaron sobre la toma de decisiones, la gestión de personal, el ambiente de trabajo, los resultados arrojados en la indagatoria fueron más positivos hacia la gestión de los directivos. Al respecto, González (2009), señala que el gerente de una escuela debe “Poseer condiciones básicas de salud física y mental y equilibrio emocional; ente capaz de reunir cualidades personales y profesionales inherentes a su cargo” (p. 19) y, en términos generales, el personal tuvo concordancia con este criterio. 89 Sin embargo, es necesario destacar que de acuerdo a la opinión de un buen porcentaje del personal, sus directivos observan fallas elementales en el cumplimiento de sus funciones directivas, fundamentalmente en la especificidad de algunas tareas, tales como promover la cohesión e integración de los equipos de trabajo y atender los requerimientos particularizados del personal. En tercer lugar, en relación a la variable referida al cumplimiento de las funciones gerenciales de la dirección a la luz de una gestión de calidad, se precisa que las funciones gerenciales del personal directivo de la escuela, definitivamente no goza de amplia aceptación de la mayoria del personal docente, en el entendido que en para que así sea, la misma debe legitimarse en la práctica cotidiana de las tareas. Al respecto, en el marco de la estructura de la Escuela Bolivariana, están claramente establecidas algunas funciones gerenciales de la dirección de una escuela de esta naturaleza, entre las cuales se identifican, garantizar la formación permanente del personal docente, con seguimiento permanente, gestionar la dotación de recursos para el desarrollo de las actividades administrativas, tanto de aula como para el funcionamiento de la escuela, impulsar la construcción conjunta de Proyectos Comunitarios y fortalecer el trabajo en equipo, promover la Integración comunitaria. En tal sentido, contrastar los resultados obtenidos en la indagación de esta variable, a la luz de estos criterios que fundamentan la calidad de una gestión directiva en una Escuela Bolivariana, se interpreta que la misma no está acorde con lo esperado en cuanto al cumplimiento de las funciones gerenciales de la dirección de la escuela. Por otra parte, no estaría completo el análisis si no se toman en cuenta la información obtenida de la entrevista aplicada al personal directivo para conocer sus impresiones sobre el cumplimiento de sus funciones gerenciales en el marco de la dirección de la escuela; al respecto, a continuación se 90 presenta una matriz que recoge una sistematización de las respuestas abiertas obtenidas: Cuadro Nº 31Matriz de respuestas del personal directivo Ítem Directivo 01 ¿En un contexto Para que cualquier trabajo integral del ámbito resulte positivo y significativo, educativo, ¿se debe llevar implícito una planifica en la planificación, en tanto, de Escuela en función esta manera se cumplen de alcanzar las todas las exigencias del metas y objetivos de ministerio del poder popular la institución? para la educación. ¿En atención a las Al ejecutarse la planificación metas y objetivos tienen participación e propuestos, se injerencia en la misma todos organizan la los interesados de la asignación de tareas institución en búsqueda de la y funciones al integración eficaz. personal docente, administrativo de la escuela? ¿Considera que La función de dirigente en desarrolla una pro de guía y orientar a los gestión lo dirigidos, permite trabajar con suficientemente mayor participación del amplia y conglomerado, en beneficio participativa que de una gestión integral. motiva al personal a trabajar en equipo, a participar en la toma de decisiones? ¿La institución Si se realiza la planificación propicia a través de del trabajo a desarrollar, en su gestión un esta tiene cabida la adecuado evaluación, lo cual permite seguimiento y determinar las fortalezas y evaluación de las debilidades presentes en la tareas asignadas a misma, y así buscar la los fines de cumplir supervisión y proyección del con las metas y trabajo a otros organismos o objetivos entes regulares. propuestos? Fuente:El Autor (2013) 91 Directivo 02 Claro que si la planificación es muy importante para conseguir las metas que se proponen dentro de la institución Al momento de realizar una actividad realizada por la zona educativa se realiza una organización por equipos de trabajo para lograr las metas propuestas. Se puede decir que estamos desarrollando una buena gestión, permitiendo a nuestros maestos el trabajo en equipo, dándole participación Si, se realiza la planificación, dándole cabida a la evaluación del trabajo de los que integran cada equipo. Los directivos concuerdan en que las funciones gerenciales que les corresponde cumplir son necesarias para el logro de los objetivos institucionales en particular y, en general para que la escuela pueda funcionar en concordancia con los lineamientos establecidos claramente por el Ministerio del Poder Popular para la Educación para la escuela primaria. En este sentido, consideran que para que la planificación sea la adecuada debe darse participación al docente y hacerlos partícipes de las metas y objetivos de la institución en función de que la gestión directiva se oriente hacia la consecución de los fines institucionales y, en general, consideran que ellos cumplen con esos parámetros, no obstante, apreciación contrasta, en líneas generales con la opinión de la mayoría del personal. 92 CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES En este capítulo se reflejan las conclusiones a que arriba el autor al final de la investigación, así mismo, se expresan las recomendaciones necesarias a los fines de mostrar al ente que motivó el estudio, los aspectos que se deben atender desde la dirección a los fines de mejorar y alcanzar los objetivos de la institución. Conclusiones En atención a los objetivos propuestos por la investigación desarrollada en la escuela La Lucha, San José de Barlovento del Estado Miranda, con el propósito de analizar las funciones gerenciales de la misma, el autor arriba a las siguientes conclusiones. En primer lugar, con base en lo diagnosticado en la escuela acerca de la situación de la estructura organizativa de la misma, con base en la información arrojada por el cuestionario aplicado al personal, se visualiza que, en términos generales, las funciones gerenciales se desarrollan, con fallas, pero hay presencia positiva de la dirección. Al respecto vale destacar que una función primordial de la gerencia es desarrollar políticas para promover en el personal la cohesión en torno a la misión, visión, objetivos, principios y valores de la institución, los cuales forman parte de la estructura corporativa, al igual que el conocimiento del organigrama funcional y procedimientos para el cumplimiento de funciones, lo que conforma parte de la estructura opercional del organismo. 93 En tal sentido, se interpreta que tales acciones están presentes, sin embargo hay debilidades de carácter comunicacional, toda vez que buena parte del personal no los conoce. Como segunda conclusión obtenida por el autor en el marco del análisis de la información emitida por la muestra con relación a la manera en que es percibido por el personal de la escuela el cumplimiento de las funciones gerenciales de sus directivos, se interpretó que la gerencia de la escuela presenta disposición a cumplir con sus funciones adecuadamente. Aún cuando en este sentido se contrasta con la opinión obtenida del mismo personal directivo, se evidenció en la información aportada que los directivos distan en buena medida de un ejercicio eficaz y adecuado de lo que debiera ser una gerencia educativa acorde con los principios bolivarianos de la educación. En tercer lugar, en cuanto a los resultados sobre los indicadores de gestión investigados, en líneas generales, el personal directivo no responde positivamente a los indicadores de gestión; ciertamente en lo que respecta a la atención directa del personal, mayoritariamente los docentes perciben que promueven la participación del personal en la toma de decisiones, los planteamientos de los colectivos son atendidos, dan respuesta a sus requerimientos laborales, Sin embargo, el personal directivo no responde tan positivamente en cuanto al tipo de gerencia que desarrollan, un porcentaje significativo de trabajadores la perciben autoritaria, igualmente que no promueven la creación de equipos de trabajo, no fomentan buen ambiente de trabajo, la misma proporción considera que no se realizan diagnósticos necesidades, igualmente, no los perciben como los líderes necesarios para llevar adelante la consecución de los objetivos institucionales Por último, se puede concluir que la apreciación que tiene el personal docente de la Escuela, en cuanto a las funciones gerenciales de la dirección 94 está por debajo del estándar esperado, en virtud del débil cumplimiento que de ellas hace su personal directivo. Recomendaciones Como recomendaciones generales se sugiere - Identificar las principales necesidades y problemas a fines. - Determinación de las necesidades específicas para resolver el problema y las posibles alternativas de solución para satisfacerlas. - Entre las alternativas la selección de los medios y estrategias para la solución. - Implementación de las estrategias de solución incluyendo la administración y control de los medios y estrategias escogidas. - Evaluación de la eficiencia de realización basada en las necesidades y requisitos identificados previamente. - Revisión de alguna de todas la etapas anteriores (en cualquier momento dado del proceso) para asegurarse de lo que el sistema educativo es pertinente, eficaz y efectivo. En consecuencia, y en atención al logro del primer objetivo desarrollado, el autor se permite sugerir al personal directivo de la institución, la implementación de un plan comunicacional que informe al personal sobre la estructura organizativa de la institución, tanto en lo corporativo como en lo operacional, a fin de que toda la comunidad se cohesione alrededor del logro de un objetivo común. En segundo lugar, en relación a las debilidades que observa el personal en el cumplimiento de las funciones gerenciales de sus directivos y con apego a indicadores de gestión cónsonos con la postura de una Escuela Bolivariana, la autora propone que asuman un plan de mejoramiento, en el cual participe todo el equipo de trabajo, tanto para lograr ese objetivo, como para mejorar las relaciones interpersonales 95 Por último, el autor sugiere a la dirección de la institución, tomar en cuenta los resultados de este estudio a fin de mejorar la gestión en el marco del ejercicio de unas funciones gerenciales cónsonas con los principios de una Escuela Bolivariana, entendiendo siempre, que las sugerencias aquí presentadas contienen la mejor disposición de contribuir al logro de los más altos fines e intereses de la institución. Entre los aspectos específicos a tomar en cuenta se tienen: - Planeen sus actividades semanal o como mínimo mensualmente con la finalidad de realizar sus funciones más adecuadas y poder darlas a conocer ante su jefe inmediato, para que el trabajo sea más significativo y colaborativo para bien de la educación en la región de la Montaña alta. - Que exista mayor comunicación con el personal de las áreas a su cargo. Con ello se pretenden mayor fluidez de información y comunicación. - Erradicar la burocratización de documentos y espera de tiempo innecesario para el tramite de los mismos, permitiendo que el profesor este en tiempo y forma en su centro de trabajo. - Realice encuestas al personal usuario al inicio, en la etapa intermedia y al final del ciclo escolar, con la intención de conocer hasta donde se están logrando los objetivos plasmados en su planeación de actividades y hasta donde no, para solicitar apoyo con los demás compañeros de su área. - Realicen mesas de trabajo, al menos cada 2 meses con sus compañeros de área, a fin de dar solución pronta y adecuada a los problemas presentados por los profesores que soliciten y requieran del servicio administrativo. - Realizar reuniones de trabajo con jefes de departamento y de oficina para retroalimentar sus experiencias y presentar posibles soluciones a los problemas administrativos y educativos de esta forma lograr el trabajo en equipo. - Promover un ambiente de confianza y comunicación con el personal a su cargo ya que esta es la argamasa emocional que une a los sujetos 96 creando un clima productivo colaboración y superación permanente, mejora continua, transmitiendo confianza y seguridad confianza a sus subordinados. - Estimular a su personal que más se esmera en la realización de sus actividades, por que este estímulo no sea únicamente económico, sino sobre todo afectivo motivacional, pues este impulsa, satisface esa necesidad humana de alcanzar objetivos, una sensación de pertenencia, reconocimiento, autoestima, como lo establece el articulo 81, capitulo XIV, de las infracciones y recompensas, del Reglamento de las Condiciones Generales de Trabajo del Personal de la Secretaría de Educación Publica . - Promover cursos de capacitación al personal que se encuentra desempeñando una función que requiere de constante cambios administrativos ya que los éxitos son de todos como trabajadores. - Plantear un horario de trabajo para la realización de sus actividades y en el que se contemple horario de almuerzo del personal que se encuentra en su área; pues con frecuencia el salen a desayunar en equipo dejando abandonada las oficinas y tomándose el tiempo más de lo establecido, que es de treinta minutos, lo que incide en el bajo rendimiento delos estudiantes. 97 CAPÍTULO VI PROPUESTA Justificación El proceso de transformación en las instituciones educativas ha generado serias controversias, situando a los gerentes de los mismos en un marco de actuación que exige cambios sustanciales en el desempeño de sus funciones, el cual se basa en un modelo gerencial tradicional de manera inapropiada para enfrentar los desafíos organizacionales del futuro, sólo desarrolla procedimientos y operaciones necesarias sin alcanzar logros y beneficios satisfactorios en la organización. De allí, el plan estratégico se justifica, ya que le brinda al gerente del centro educativo diversas alternativas de gestión y praxis gerencial dentro de la organización, la cual debe ser vista por él como un fenómeno al servicio social y cultural en la entidad para la formación de los jóvenes de acuerdo a lo establecido en los lineamientos educativos de la nación. El plan permite a la vez simplificar y hacer más efectivos los procedimientos administrativos, mejorando el rendimiento de la institución. Objetivos de la Propuesta. Objetivo General Proponer acciones para la reestructuración de los procesos gerenciales de la direccion de la Escuela la Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento. 98 Objetivos Específicos - Elaborar el árbol de análisis de problema de Gestión Administrativa. - Diseñar el organigrama de la institución. - Elaborar la misión y visión de la institución. - Elaborar los flujogramas de funciones de los cargos administrativos. Desarrollo Árbol de análisis de problema de Gestión Administrativa 98 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Fortalezas Oportunidades Recursos económicos Apoyo gobernamental Personal motivado Centro de recursos Apoyo institucional y comunal. Convenios de transferencias municipales Presencia de ONGs Presencia de Fundaciones Sociales Debilidades Amenazas Falta de comunicación Autoritarismo en el proceso administrativo División del cuerpo de profesores Falta de trabajo en equipo Permisividad Aislamiento total con la secretaría de Deterioro de la imagen institucional educación Pérdida de identidad Falta de reconocimiento de la gestión de la comunidad educativa Falta de apropiación Ausencia de los administrativos Falta modelo de gestión Falta de gestión administrativa Soluciones Fortalezas/amenazas Socializar el presupuesto Organizar y fortalecer el Gobierno Escolar 99 Debilidades/oportunidades Cambio de actitud del cuerpo de profesores con proyección a la comunidad Promover liderazgo participativo Sistematizar procesos Fortalezas/amenazas Mejoramiento de los canales de comunicación Implementar el trabajo en equipo Estímulos a la comunidad educativa Debilidades/Amenazas Jornadas de integraciòn Definir plan estrategico Definir misión, visión y objetivos Elaborar un modelo de gestión Integrar a todos los miembros de la comunidad Programa de estímulos a la gestión eficiente. Colaboración del Estado. Definir y sistematizar los procesos administrativos mediante diagramas de flujo. Elaborar manuales Talleres de preparación y mejoramiento profesional. 100 Organigrama del Plantel Escuela la Lucha N.E.R. 15, San José de Barlovento ASOCIACIONES CIVILES PERSONAL ADMINISTRATIVO DIRECTOR SUBDIRECTOR ALUMNOS C. SUSTANCIACIÓN PERSONAL OBRERO DOCENTES DOCENTES COORDINADORES SOCIEDAD BOLIVARIANA CIENCIA TECNOLOGÍA Y AMBIENTE DIFUSIÓN CULTURAL EDUCACIÓN FÍSICA FORMACIÓN PERMANENTE Misión En su Misión “La Institución se define así misma como una escuela pública dedicada a la formación de niños y niñas, sujetos de derecho y protagonistas activos de sus propios aprendizajes, brindando sus servicio desde Educación Inicial hasta el 6to. Grado de Educación Básica enmarcado en un proceso de interacción entre la escuela y la comunidad bajo un ambiente democrático, participativo y de compromiso, identificando y desarrollando las potencialidades de los alumnos y alumnas respondiendo a sus necesidades y respetando sus características individuales, para así brindarles una educación de calidad bajo el enfoque humanista. Visión Este proceso tiene como finalidad contribuir al pleno desarrollo de su personalidad y su integración como ciudadano y ciudadana de una sociedad 101 en constante evolución” para así alcanzar la Visión de “una institución que pretende brindar una educación integral y de calidad para todos y todas en donde adquiere un papel protagónico como núcleo de organización social que impulse la formación de ciudadanos(as) más participativos, reflexivos y críticos”, con valores “democráticos y saberes capaces de aceptar los cambios y transformar la sociedad”. Funciones y flujogramas Director 1. Planificar - Procesa todo lo concerniente a lineamiento de las políticas educativas emanada de los organismos superiores: Nivel Central, Zona Educativa, Distrito, Sector. - Formula el diagnóstico real de la institución que incluye todos los elementos del proceso enseñanza-aprendizaje. - Determina los objetivos, metas y estrategias que han de orientar la elaboración del plan anual de la institución. - Prevé el presupuesto requerido por la institución acorde a las necesidades prioritarias. - Promueve actividades que han de servir de refuerzo al proceso enseñanza-aprendizaje 2. Organizar - Selecciona conjuntamente con el consejo Técnico docente la estructura organizativa de la institución - Define con su equipo asesor las diversas líneas de mando y las responsabilidades del personal, adscrito de acuerdo a las denominaciones de cargo 102 - Determina los diversos lineamientos y criterios para la distribución de la planta física - Selecciona junto con su equipo asesor, la estructura organizativa del plantel y establece las distintas funciones inherentes a cada cargo. 3. Administrar Personal - Gestiona ante la zona Educativa todo lo relativo a personal docente, administrativo y obrero. - Dicta las diversas pautas sobre la planificación y participación del personal en la ejecución del trabajo. - Vela por el ejercicio pedagógico de su personal en la institución - Logra la máxima colaboración del personal subalterno en el mantenimiento. - Orienta al personal docente y administrativo en cuento a su conducta. 4. Dirigir - Coordina el desarrollo de las programaciones de las diferentes unidades para el logro de los objetivos propuestos. - Dirige el trabajo del personal a su cargo. - Dirige la planificación formulada por cada una de las unidades del plantel. - Establece mecanismos necesarios para la relación escuela-comunidad - Coordina los distintos actos para la integración de la escuelacomunidad 5. Controlar - Establece los mecanismos necesarios para el control y supervisión de su misión educativa en la institución. - Compara los resultados obtenidos con los objetivos y metas propuestas en el plan anual. 103 - Sugiere cualquier acción correctiva a que hubiere lugar. - Ajusta la programación anual a la luz de los resultados obtenidos durante la aplicación del proceso enseñanza-aprendizaje. - Hace cumplir los planes de evaluación y seguimiento del personal adscrito a su plantel. Sub-director del plantel El sub-director del plantel apoya al director en las labores educativas del mismo y cumple con las instrucciones que le imparta para su funcionamiento. En caso de ausencia temporal del Director (a) el Sub-director (a) lo o la suplirá en sus funciones. Funciones del Sub-director - Llegar al plantel quince (15) minutos antes de comenzar las actividades y firmar el libro de registro de asistencia. - Compartir con el Director las responsabilidades del ejercicio de la función directiva. - Distribuir las guardias del personal de acuerdo con las necesidades del plantel. - Colaborar con el Personal Docente en la orientación y la organización de las diferentes comisiones de trabajo. - Supervisar la entrada y salida del alumnado. - Supervisar el aseo y orden general de institución, mobiliario y demás materiales. - Coordinar el proceso de inscripción. - Revisar y analizar los informes mensuales del personal docente, auxiliar y especialista. 104 - Supervisar, revisar, coordinar y asesorar los Proyectos de Aprendizajes. - Participar en la elaboración, supervisión, reestructuración de los Proyectos Educativos Individualizados P.E.I., y hacer seguimiento. Docente Coordinador En líneas generales el coordinador docente, coordina como la palabra lo dice, todas las actividades en la escuela, es una forma de supervisión para lograr los objetivos propuestos en la institución. Suplir al director en ausencia del mismo. Funciones - Coordinar y participar en la Elaboración del Plan Anual de la sección docente. - Participar con el director en la elaboración del Plan Anual del Plantel. - Participar en la elaboración, revisión y reestructuración de los Planes Educativos Individualizados. - Planificar con el director las reuniones del Consejo Técnico Docente, de evaluación y otras reuniones. - Participar en Consejos Técnicos y reuniones Técnicos Docentes y aquellas convocadas por la Dirección. - Supervisar, revisar, coordinar, evaluar y asesorar la programación curricular. - Elaborar un informe mensual de la coordinación. - Realizar supervisiones de aula de acuerdo al cronograma previsto. - Revisar y analizar los informes mensuales de los docentes dando las orientaciones pertinentes. - Revisar el control de asistencia de los alumnos y su correspondiente estadística mensual. 105 - Llevar el registro diario de las actividades. - Coordinar el proceso de inscripción. En las escuelas básicas, por lo general, no existe la figura del Coordinador Docente, el único docente coordinador es el del PAE, Programa Alimentario Escolar, existe la figura del Enlace Pedagógico, que es el encargado de verificar la relación docente-alumno, de acuerdo a lo observado, diagnostica las necesidades y trae los insumos. Personal Docente El educador docente especialista será continuador de la labor educativa de los padres, representantes y de la familia, asumiendo la responsabilidad y el compromiso de atender a los alumnos (as) en su formación integral, en todas sus dimensiones. Funciones del Maestro Especialista - Guiar y orientar la educación de los alumnos de Educación especial de menor integridad cognitiva. - Tener una formación profesional y académica: así como disposición para atender la formación del estudiante en cualquiera de los niveles de atención. - Atender diferenciadamente las potencialidades de los y las estudiantes, a partir del diagnóstico integral. - Organizar trabajo con los y las estudiantes con necesidades educativas especiales, garantizando su integración al sistema regular. - Asesorar y dirigir el desarrollo del sistema de actividades y procesos de la organización estudiantil, favoreciendo la autogestión y la capacidad organizativa y colectiva. - Dirigir las reuniones con las familias de los y las estudiantes. 106 - Participar en las reuniones teórico – docentes, con la finalidad de coordinar las acciones pedagógicas curriculares. - Promover el trabajo colectivo y solidario en los y las estudiantes. - Promover la orientación profesional y formación vocacional. - Mantener el seguimiento de aprendizaje y la formación de los y las estudiantes. - Coordinar con las institucionales intersectoriales acciones conjuntas en las que participen los y las estudiantes para impulsar el desarrollo sustentable y sostenible. - Velar por el equilibrio afectivo y emocional de los y las estudiantes. - Propiciar un ambiente acogedor, abierto y de confianza. - Utilizar diferentes estrategias para el desarrollo y la evaluación de los procesos de enseñanza y aprendizaje, a fin de optimizar el tiempo y los recursos disponibles. Personal Técnico Docente Administrativo Funciones del Psicólogo - Elaborar el Plan Anual a ser desarrollado por la Unidad de Psicología. - Participar en el proceso de admisión de la población por ingresar al plantel. - Participar en la elaboración y ejecución de las programaciones del plantel. - Participar en la elaboración, ejecución y reprogramación de los Planes Educacionales Individualizados. - Asistir puntualmente a las actividades del plantel como son: Consejo técnico-Docente, Junta de Evaluación, Consejo de Evaluación o cualquier otra actividad. - Participar en campañas de promoción y divulgación realizadas en el plantel. 107 - Participar en actividades de Mejoramiento Profesional realizada por la Dirección de educación Especial, Zona Educativa, el Plantel u otras actividades de profesionalización planificadas por organismos públicos o entes privados, relacionados con el área atendida. - Cumplir el reglamento Interno del Plantel. - Cumplir con los recaudos administrativos que le sean asignados. - Participar en el Programa de Escuela de Padres. - Elaborar pruebas y materiales para la evaluación y tratamientos. - Dar orientación individual y grupal a los padres y representantes en relación a la problemática de su representado y la programación que para esto se sigue. - Realizar la atención psicológica individual o grupal de los niños o padres que así lo requieran. - Elaborar los Informes de evaluación psicológica, a fin de lograr una visión integral del educando. - Contribuir al desarrollo del buen ambiente de trabajo propiciando buenas relaciones interpersonales, a través de las técnicas específicas que considere adecuadas. - Participar con el equipo en la elaboración y ejecución de los programas de seguimiento externo. - Evaluar por Consulta Externa a aquellos niños y jóvenes provenientes de la comunidad; a fin de brindar la orientación acorde con el caso, incluyendo individualidades, parcial o a distancia de algunos niños y a su familia que así lo ameriten. - Participar activamente en las comisiones de trabajo del Consejo Técnico-Docente. - Otras funciones que le sean requeridas inherentes a su cargo. - Incrementar sus conocimientos a través de revisión de información actualizada relacionada con las necesidades de la población atendida. 108 Funciones del Trabajador Social - Elaborar el Plan Anual de la Unidad. - Participar en la elaboración de los Planes Educacionales individualizados. - Atender y orientar a quienes soliciten información específica de la unidad, remitiendo el servicio correspondiente los casos que así ameriten. - Preseleccionar a la población que aspire a ingresar al plantel, elaborando el correspondiente estudio de los recaudos e informes presentados. - Participar en el proceso de evaluación diagnóstica. - Orientar a los padres a fin de que estos participen en el proceso educativo de sus representados. - Participar en la organización y ejecución de las actividades de la Escuela de Padres. - Participar en las actividades de Mejoramiento Profesional, planificadas por la Dirección de Educación Especial. Zona educativa, el Plantel u otras instituciones públicas o privadas. - Participar en campañas de divulgación y prevención realizadas en el plantel. - Participar con el equipo Interdisciplinario en la elaboración y ejecución de los programas de seguimiento externo. - Cumplir con los requerimientos administrativos propios del trabajo realizado. - Participar en el Consejo de Evaluación, Junta de evaluación, Consejo Técnico-Docente y otras reuniones. - Tramitar la ubicación de los alumnos que egresan. - Participar en la tramitación de donaciones específicas para las actividades especiales, según las necesidades del plantel. - Realizar el estudio social integral del alumno. 109 - Realizar visitas, a fin de obtener estudio - diagnóstico de la familia. Para aquellos casos que así lo ameriten. - Mantener actualizado el fichero de recursos institucionales. - Actualizar los expedientes de los alumnos, en lo relativo al aspecto social. - Registrar los datos requeridos en los documentos de control, contemplados en el régimen de rendimiento estudiantil de la modalidad de educación Especial. - Participar activamente en las Comisiones del Consejo TécnicoDocente. - Cumplir el reglamento Interno del Plantel. - Otras funciones que el sean requeridas, inherentes a su cargo. - Participar en los eventos culturales, deportivos u otra que se realicen en la Institución. - Solicitar y tramitar las Becas escolares, uniforme u otros beneficios para los alumnos. Personal Administrativo Secretaria Tendrá a su responsabilidad la redacción tipiada y despacho de la correspondencia del plantel fuera y dentro del mismo, así como al área administrativa. Funciones de la Secretaria - Atender al público en solicitud de información. - Redactar y organizar los recaudos que deben enviarse al MPPE y otras dependencias oficiales. - Llevar el control de las constancias, justificaciones del personal. 110 permisos, reposos y - Elaborar las listas de alumnos que integran cada uno de los niveles existentes en el plantel. - Revisar los documentos de los alumnos después de la inscripción y notificar a los mismos de errores que presenten los mismos. - La reproducción del material de enseñanza a utilizar por los docentes del plantel. - Tipear y fotocopiar documentos que sean de interés para cualquier personal del plantel. - Elaborar las constancias de estudios y buena conducta solicitadas por los alumnos. - Mantener la ética profesional en función al material reproducido. - Otras que a juicio del personal directivo le asignaren. - Contestar la correspondencia de orden administrativo que recibe el plantel. - Organización y archivo de todo el material administrativo escolar. - Asistir diaria y puntualmente a sus labores ordinarias, en caso de inasistencia informar a la brevedad, por escrito o por cualquier otro medio de comunicación. - Mostrarse amable, respetuoso, honesto, solidario, considerando los derechos y garantías de las personas que integran el centro educativo. - Ser prudente y mantener reserva de los documentos e información a los cuales tenga acceso. - Ser puntual en la asistencia y realización de actividades laborales; así como conservar el material, equipos utilizados, mobiliario del plantel dentro de los límites de sus responsabilidades. - Respetar las normas de la moral y las buenas costumbres, utilizar el lenguaje y vestuario apropiado. - Dar cumplimiento a las decisiones y órdenes emanadas de las autoridades del plantel, siempre y cuando sean acorde con sus derechos y garantías. 111 Personal Obrero Aseador Bajo supervisión directa y continua, realiza trabajos de dificultad rutinaria, efectuando labores de limpieza y mantenimiento de áreas internas de las edificaciones y realiza tareas afines según sea necesario. Funciones: - Lava, barre, limpia y pule pisos y paredes. - Limpia y quita el polvo de techos, ventanas, puertas y mobiliario de oficinas y otros. - Opera equipo eléctrico de limpieza. - Lava y limpia las dependencias sanitarias. - Vacía papeleras, ceniceros y otros. - Mantiene en buen estado las herramientas y equipos de trabajo. - Notifica al supervisor inmediato los desperfectos y fallas observados en los equipos. Portero Funciones: - Mantener la puerta principal cerrada en todo momento. - A la hora de entrada el portón se cierra a las 7:15 a.m. Se abrirá a las 7:20 a.m., al culminar el Acto Cívico para la entrada de los niños, niñas y adolescentes y personal de la institución. - Hora de cierre del portón de 2:00 p.m. hasta las 3:00 p.m., que es la salida de los alumnos. - Toda persona que entre a la institución debe llenar la Asistencia de Visitante. - Todo personal de la institución debe llenar el formato de control de entrada y salida de la institución. 112 - Deberá velar por los formatos para llevar el control, al finalizar la jornada deberá entregarla en Secretaría. - Los visitantes deberán ser llevados a Secretaría para discriminar su atención. - Atenderá el teléfono y comunicará la personal directivo la atención de la llamada. No recibe ningún tipo de información, si el personal directivo no está, el personal de secretaría atenderá y tomará nota de la llamada. 113 Flujogramas de Actividades Administrativas 1.Entrega de Notas 2. Control de Disciplina 114 3. Control procesos estudiantiles y docentes 115 4. Elaboración de Horarios 116 5. Recepción de Notas 117 6. Control de papelería 118 7. Funciones de Secretaría 119 8. Procesos de Inscripción 120 9. Elaboración de Circulares 121 10. Elaboración de Informes Económicos 122 Comisiones Administrativas Comisiones Comisión de Mejoramiento Profesional: Es la encargada de propiciar, gestionar y coordinar todas aquellas actividades que contribuyan al enriquecimiento profesional y personal. Comisión de estudio y elaboración de material administrativo: Mantienen actualizado los manuales y reglamentos de la institución; así como los instrumentos a ser aplicados. Funciones y Actividades - Determinar las necesidades en cuanto a Mejoramiento Profesional que requiere el Personal del Plantel. - Propiciar el mejoramiento de las técnicas de enseñanza – aprendizaje. - Incentivar a los Profesionales del Instituto a la asistencia de seminarios, Talleres, Cursos y otras actividades que contribuyan al enriquecimiento del proceso educativo. - Obtener y distribuir materiales utilizados en cursos de Mejoramiento para ser estudiados y aplicados en el plantel. - Analizar e implementar instrumentos para el control de: ausentismo, deserción escolar, retardos y eventualidades. - Estudiar y analizar la Ley de Educación y su reglamento, Contratos Colectivos y otras normativas sobre la organización y funcionamiento de las instituciones escolares. - Organizar, dirigir y dictar charlas y talleres que contribuyan al Mejoramiento Profesional del personal del instituto. - Elaborar el manual de Funcionamiento Interno del Instituto. - Elaborar el reglamento Interno del Plantel. - Estudiar Documentos (Planes, Oficios, reglamentos, Informes, Circulares, Calendario Oficial y otros); para la elaboración del Proyecto Educativo Integral Comunitario. - Elaborar, aplicar y tabular encuestas cuando el caso lo amerite. - Estudiar los procedimientos a utilizar para la clasificación de los alumnos. - Colaborar con el Personal directivo en la estructuración del Anteproyecto del Plan Operativo e Informe Anual del Instituto. - Estudiar, discutir y aplicar de manera sistemática todas las orientaciones emanadas de la Dirección de Educación o del Distrito. - Producción de fichas: Inscripción, historia 123 Comisión Técnica Infraestructura: de Vela por el mantenimiento y buen funcionamiento de las instalaciones y equipos del centro Educativo así como lo referente a planta física. Comisión de relaciones: Cultura y Se encarga de todo lo relativo a eventos sociales y culturales entre los diferentes integrantes de la Comunidad Educativa, realizando así las diferentes festividades, celebraciones y efemérides en la que participe nuestro plantel. de los alumnos, carpeta de personal, planes, informes, listas y otros. - Coordinar las gestiones referentes a la refracción, reorganización, ampliación o creación de instalaciones tales como: aulas, talleres, parques, cocina, etc. - Reuniones periódicas con los Representantes de la Comunidad Educativa con el fin de buscar soluciones en conjunto a los problemas del instituto. - Organizar y propiciar las gestiones referentes a la limpieza y ornato de la institución. - Estudiar la consecución de equipos y donaciones varias. - Autogestión. - Promover y organizar actividades que involucren la participación de los padres y representantes del Plantel. - Planificación de Proyectos de Trabajo (Conmemoración de fechas no previstas en el Plan de proyectos eventuales) emanados de autoridades superiores, - Promover acciones que involucren la participación de la Comunidad educativa. - Participar en las gestiones que realiza la Comunidad Educativa. - Promover y propiciar actividades que involucren la participación de diversas instituciones culturales de la comunidad, Ejecutar campañas de concientización sobre la conservación y mantenimiento del medio ambiente escolar. - Solicitar en forma verbal o escrita ante Instituciones Oficiales y Privadas la colaboración efectiva en beneficio de la comunidad escolar. Factibilidad Al analizar la factibilidad de implementación de la propuesta, se determinó que los directivos y los supervisores mostraron interés en el tema, cuentan con recursos humanos, técnicos y materiales y pueden conseguir facilitadores para implementar las estrategias. 124 REFERENCIASBIBLIOGRÀFICAS Albornoz J. (1999). Nociones Elementales de Filosofía. Editorial Vadell Hermanos. Venezuela. Arias, F. (2000). Mitos y Errores en la Recolección de Tesis y Proyectos de Investigación. Caracas Episteme. Ary, D. y Otros. (2006). Introducción a la Investigación Pedagógica. 3ª Edición. Mc Graw Hill. Asamblea Nacional (1981). Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación. Caracas, Venezuela. Asamblea Nacional(1980). Ley Orgánica de Educación. Gaceta Oficial N° 2635. Extraordinario. Caracas. Asamblea nacional de la República Bolivariana de Venezuela (2009) Ley Orgánica de Educación (Gaceta Oficial Nº 5.929 extraordinario del 15 de agosto de 2009). Asamblea Nacional, (2000) Gaceta Oficial Extraordinaria Nº 5453 del 24-032000. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. Caracas, Venezuela. Ascanio E. (2008). El Liderazgo del Supervisor y la Motivación hacia el Mejoramiento Profesional en los Docentes que Laboran en la Tercera Etapa de Educación Básica. Trabajo de Grado para optar al título de Magister. Universidad “Rafael Urdaneta”. INSTIA. Caracas. Azorín, A. (2007) Cursos de Muestreo y AplicaciónMéxico. 1ª Ed. Editorial Trillas Bateman (2004). Administración. Un nuevo Panorama Competitivo. Editorial Trillas. México. Borjas F. (2001). Perfil del Gerente Educativo ante las Innovaciones Tecnológicas. Editorial Laboratorio Educativo, Venezuela. Chacón, A. (2007), Administración de Personal. Editorial Orbe. 2ª Ed. México. 125 Chiavenato, I. (1989). Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill. Chiavenato, I. (2006). Administración. Proceso Administrativo Editorial Mc Graw Hill. España. Colección Temas de Hoy. 1ª Ed. www.mci.gob.ve Daft Richard (2004) Administración. Editorial Trillas. México Díaz, R. (2009). Del Diálogo a la Acción. Volumen II. Informe de la Organización de Estados Americanos. Caracas. Venezuela. Duran L. (2009). Liderazgo Situacional: Una Alternativa en Gerencia Educacional pata Mejorar las Relaciones Humanas en las Instituciones Educativas del Estado Nueva Esparta. Trabajo Especial de Grado no publicado para optar al título de Magister. Universidad de Carabobo. Escamez, B. (2005). La Educación de la Responsabilidad. Ministerio de Educación. Caracas Venezuela. Fernández, F. (2008). Relación entre el Estilo Gerencial del Personal Directivo de las Escuelas Básicas del Altagracia de Orituco de la 3ª Etapa, y el Clima Organizacional de Dichas Instituciones. Trabajo de Maestría. Universidad Bicentenaria de Aragua. García, G., L. (2010). Necesidades de Capacitación para la Función Gerencial del Personal Directivo de Educación Básica. Trabajo de Grado. Universidad Rafael Urdaneta. INSTIA. Maracaibo. González, A. (2009). Los Procesos Administrativos y la AdministraciónEscolar.Santino Distribuidora Escolar S.R.L. Caracas. Venezuela. González, E. (2010). Influencia de la Acción Gerencial del Director de Educación Básica en la Participación Docente. Trabajo de Maestría. Universidad Experimental “Libertador”. Guédez, V. (2010). Gerencia, Cultura y Educación. 5ª Ed. Fondo Editorial Tropykos CLACDEC. Caracas. Venezuela. Hernández, S. Fernández, C. y Baptista, P. (2001). Metodología de la Investigación. México. Mc. Graw Hill Interamericana. 126 Hurtado, I. y Toro, J. (2005) Paradigmas y Métodos de Investigación en Tiempos de Cambios.Caracas. Exísteme Consultores. Koontz y Otros (1998). Administración, Una Participación Global. McGraw Hill Editores. Traducción Julio Coro Paudo. México. Ministerio de Comunicación e Información (2005). La educación bolivariana Ministerio de Educación, (1996) Manual del Director. Caracas: El autor. Ministerio de Educación. (1987). Educación Básica. (Modelo Normativo). Caracas. Palella, S. y Martins, F. (2007). 4ª Ed. Metodología de la Investigación Cuantitativa.Caracas Fondo Editorial de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Pallarés, M. (2008) Técnicas e Instrumentos de Evaluación. Ediciones CEAC, S.A. Córdoba Argentina Peña, L. (1990). El Concepto de Líder. El Maestro como Líder. Editorial Monte Ávila. Caracas, Venezuela. Pérez, J. (2003). El Liderazgo y la Gerencia. Revista Universidad EAFIT. Nº 102. Bogotá. Colombia. Presidencia de la RepúblicaDecreto N° 995 22 de enero de 1986. Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente. (1991). Decreto Nº 1.942. Caracas, Venezuela. Requeijo, H. y Lugo, P. (2005). Administración Escolar. 1ª Ed.Editorial Biosfera S.R.L. Caracas. Robbins, S. (2000) Administración, Teoría y Práctica. Editorial Prentice Hall México. Rubio, C. (2008). El Perfil del Docente en el Nuevo Paradigma Educativo. PLANIUC. Año XIV, Nº 21. Venezuela Sabino, C. (2001). El Proceso de Investigación. (12ª ed). Edit. Panapo, Caracas Sampieri, R. (2004) Metodología de la Investigación. México Editorial Mc. Graw.Hill. 127 Sengue P. (2008) La Quinta Disciplina. Editorial Trillas. México. Serna H. (2000). Gerencia estratégica: planeación y gestión. Editorial Prentice Hall. México. Strategor:(2002) Los Alcances del Control de Gestión 6ª Ed. México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. http://es.wikipedia.org/wiki Tamayo y Tamayo (2000) El Proceso de la Investigación Científica. 3ª Ed. México Editorial Limusa. UNESCO (2004).Conferencia Educación.Ginebra; El autor. Mundial Sobre Calidad de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2003) Manual de Trabajo de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Caracas. UPEL Vera, F y Borjas, L (2008), Funciones Gerenciales del Director de las Escuelas Bolivarianas.Disponibleen:www.revistanegotium.org.ve 11 (4) 70 – 103. Fundación Unamuno. Caracas Venezuela. Zeus y Skiffington (2002). Guía Completa de Coaching en el trabajo. Editorial McGraw-Hill. España. 128 ANEXOS 129 ANEXO A CARTA A LOS EXPERTOS REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACION MENCIÒN: ADMISTRACION EDUCATIVA Estimado Experto: Tengo a bien dirigirme a usted en la oportunidad de solicitarle su valiosa colaboración,en cuanto a la validación del instrumento (cuestionario), que será utilizado para recabar la información requerida en la elaboración del informe final del trabajo de investigación: “Funciones Gerenciales de la Dirección en la escuela La Lucha, San José de Barlovento del Estado Miranda”, como requisito de grado para optar al título de Magister Scientiarum en Ciencias de la Educación, Mención Administrativa. Agradeciendo su atención y pronta respuesta, queda de Usted. Atentamente, HECTOR E. MACHADO M. 130 ANEXO B TABLA DE VALIDACIÓN Instrucciones: Por favor colocar en la casilla respectiva de cada ítem la numeración correspondiente de acuerdo a los criterios señalados. Criterios: 1 DEJAR, 2 MODIFICAR, 3 ELIMINAR. ÍTEMS PERTENENCIA VARIBLEINDICADOR RELACIÓN ÍTEMSOBJETIVO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 131 CONGRUENCIA REDACCIÓN ANEXO C CARTA A LOS DOCENTES REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACION MENCIÒN: ADMISTRACION EDUCATIVA Estimado (a) Colega: Me dirijo a usted en la oportunidad de solicitar su colaboración, respondiendo el siguiente instrumento, el cual tiene la finalidad de obtener información valiosa para el trabajo de grado que lleva por título: “Funciones Gerenciales de la Dirección en la escuela La Lucha, San José de Barlovento del Estado Miranda”. Agradezco la mayor sinceridad y objetividad en sus respuestas, ya que de ellas depende la veracidad de este trabajo. Este cuestionario es anónimo. - Lea cuidadosamente cada pregunta. - Encierre en un círculo la letra que corresponda a la alternativa seleccionada o marque con una (X) la alternativa (S) o (N) según considere pertinente. - Por favor, trate de responder todas las preguntas. Muchas gracias por su valiosa colaboración. EL AUTOR 132 ANEXO D CUESTIONARIO IDENTIFICACION: a.- Sexo____ b.- Edad____ c.- Titulo que posee: Maestro Normalista: ______, Bachiller Docente: ______ Técnico Superior en Educación Preescolar_____, Técnico Superior en Educación Integral_____, Profesor Educación_____, Licenciado en Educación_______, Especialista_____, Magister____, Doctor_____. d.- Años de servicios: _______ e.- Obtuvo el cargo: Por Concurso_____, consenso entre los colegas_____, por nombramiento directo de la zona educativa_____. f.- Ha realizado cursos de formación permanente: si_____, no______ Observaciones: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 1.- Conoce la Misión de la Institución SI __ NO ___ 2.- Conoce la visión de la Institución SI __ NO ___ 3.- Conoce los principios de la institución SI __ NO ___ 4.- La gestión de la escuela se apoya en valores SI __ NO ___ 5.- Establecen objetivos de trabajo SI __ NO ___ 133 6.-Conoceel organigrama de la institución SI __ NO ___ 7.- Funciona adecuadamente la distribución del personalEn las diferentes unidades administrativas SI __ NO ___ 8.- Existen procedimientos formales para reglamentar lasFunciones del personal SI __ NO ___ 9.- Ud. participa en la toma de decisiones institucionales SI __ NO ___ 10.- Los directivos promueven la participación del Profesorado en la toma de decisiones SI __ NO ___ 11.- Los directivos imponen su criterio y autoridad en las decisiones que se toman en este centro educativo SI __ NO ___ 12.- Los directivos atienden sugerencias y recomendaciones sobre mejoras a la gestión SI __ NO ___ 13.- Los directivos atienden los planteamientos diferentesColectivos que hacen vida en el centro SI __ NO ___ 14.- Los directivos dan respuestas a los requerimientos laborales del personal 15.- Los directivos propician y estimulan la creación de equipos de trabajo dentro y fuera de la escuela. SI __ NO ___ 134 16.- Los directivos fomentan un ambiente abierto y de interacción constante entre los docentes. SI __ NO ___ 17.- Se realizan diagnósticos de necesidades en la comunidad SI __ NO ___ 18.- Los directivos poseen características personales que los distinguen en el ejercicio de sus funciones. SI __ NO ___ 19.- Considera a los directivos líderes de la institución SI __ NO ___ 20.- Los directivos aplican medidas correctivas cuando se presentan situaciones de errores o incumplimiento del personal SI __ NO ___ 21.- Los directivos realizan seguimiento continuo a la ejecución de los planes de trabajo del docente SI __ NO ___ 22.- Los directivos realizan evaluaciones continuas del personal SI __ NO ___ 23.- Se realizan diagnóstico de necesidades en la comunidad para elaborar el PEIC SI __ NO ___ 24.- En la institución se elabora el PIC SI __ NO ___ 25.- Participan los docentes activamente en la realización de los PIC SI __ NO ___ 135 26.- La gestión de los directivos garantiza el logro de los objetivos de la institución SI __ NO ___ 27.- La gestión de los directivos facilita la solución de losproblemas de la institución. SI __ NO ___ 28.- Los directivos autorizan gastos y ordenan pagos. SI __ NO ___ 136