patrocinado por CLAVES PARA ALCANZAR LA COMBINACIÓN PERFECTA ENTRE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO CUANDO LOS ACTOS DE LA DIRECCIÓN NO SE CORRESPONDEN CON SUS PENSAMIENTOS, LAS PERSONAS SENTIRÁN EL CONFLICTO Y NO RESPONDERÁN A LOS ESFUERZOS DE LA MANERA ESPERADA. LINDA BOWER. SENIOR CONSULTANT DE WILSON LEARNING CORPORATION. DANIEL AGUADO OCEJA. BUSINESS PARTNER DE WILSON LEARNING ESPAÑA. L a productividad se incrementa cuando las personas aman sus trabajos y sienten que están realizando una contribución positiva; sin embargo, la productividad baja cuando las personas se sienten infravaloradas y escasamente involucradas. Estas dos premisas están en el quid del principal desafío al que se enfrenta la mayoría de las empresas actuales: el compromiso del empleado es clave para su óptimo desempeño. Según una encuesta realizada en el 2005, los máximos responsables de las principales compañías de la lista Forbes 500 reconocen que los altos niveles de rendimiento y compromiso dependen de la aplicación de dos conceptos distintos pero interrelacionados: Dirección/ gestión. Liderazgo. Estas compañías están invirtiendo cientos de millones de euros en formar a sus responsables y directivos en dos aspectos específicos: Mejorar el rendimiento a través de las prácticas de gestión. Incrementar compromiso a través de prácticas de liderazgo. LOS DIRECTIVOS PROVEEN DE DIRECCIÓN PARA ASEGURAR QUE LOS RESULTADOS SON ALCANZADOS Y LOS RECURSOS SON ASIGNADOS DE MANERA RENTABLE 28 DIRECCIÓN/GESTIÓN Y LIDERAZGO Por lo general, las prácticas gerenciales impactan en el desempeño y las prácticas de liderazgo influyen en el compromiso. Si la mayoría de los empleados son altos ejecutantes, entonces las prácticas gerenciales son fuertes y sólidas. Si la mayoría de los empleados están muy comprometidos, entonces las prácticas de liderazgo son más poderosas. Por una parte, las prácticas gerenciales mejoran el rendimiento estableciendo políticas, procesos y sistemas que faciliten el trabajo a las personas. Los directivos proveen de dirección para asegurar que los resultados son alcanzados y los recursos son asignados de manera rentable. Por el contrario, las prácticas de liderazgo, ayudan a los empleados a hacer conexiones entre el desempeño individual y el propósito mayor de la compa- LOS LÍDERES INCREMENTAN EL COMPROMISO ANIMANDO A LAS PERSONAS A APREHENDER Y ALCANZAR SU POTENCIAL ñía, la estrategia. Los líderes incrementan el compromiso animando a las personas a aprehender y alcanzar su potencial. Así mismo, inspiran al equipo a ver la oportunidad y las posibili- Cuadro 1. Diferencias entre dirección y liderazgo APUNTA: “¿CÓMO?” APUNTA: ¿PORQUÉ? Clarificación Inspiración Enfoque en la rentabilidad Enfoque en el Servicio Operaciones Estrategia Rendimiento Innovación Consistencia Versatilidad Responsabilidad Alineación dades que traen consigo el cambio y el crecimiento. Si se tienen en cuenta y se comparan las diferencias entre las prácticas de dirección/ gestión y las de liderazgo (véase el cuadro 1), se pueden observar las razones por las cuales la dirección/ gestión está asociada con el rendimiento y el liderazgo con compromiso. En último caso, la dirección puede ser solamente responsable de sus propias elecciones a la hora de liderar o dirigir. Las personas que están en un nivel directivo o gerencial deben prestar especial atención a este análisis. Las prácticas de gestión (dirección) y liderazgo tienen un impacto directo sobre los empleados. Los directivos configuran la cultura de la 29 Ejercicio práctico para calcular las fortalezas y debilidades La fortaleza de las prácticas de gestión y liderazgo en un equipo, departamento o empresa, se puede calcular con el siguiente ejercicio: 1. Completar la tabla de rendimiento y compromiso con los nombres de las personas que se incluyen en el estudio y situarlos en la columna que mejor describa su situación actual. Alto Rendimiento Alto Compromiso Alto Rendimiento Bajo Compromiso Bajo Rendimiento Alto Compromiso Bajo Rendimiento Bajo Compromiso (¡Fantástico!) (Productividad en riesgo) (Espero que sea un nuevo empleado) (Jubilado) Nombre y apellidos Mi nombre Nombre y apellidos Nombre y apellidos Nombre y apellidos % % % % 2. Observar los patrones de comportamiento y analizar en qué columna están situadas la mayoría de las personas. 3. Calcular el porcentaje de personas que están en cada columna. 4. Realizar un seguimiento periódico del progreso a través de este ejercicio. RESULTADOS: Alto rendimiento y bajo compromiso. Cuando la mayoría de las personas están en esta columna significa que la atención en la gestión está dominando cualquier esfuerzo hacía el liderazgo, y el compromiso del empleado está en riesgo. Las pautas de actuación para este caso serían las siguientes: - Trabajar el liderazgo y comunicar los objetivos al colectivo para hacerlo participe de la estrategia del negocio. -Explicar las razones de las decisiones y lo importante que es su retroalimentación para saber si están cumpliendo con los objetivos planteados. -Motivar e inspirar descubriendo nuevas posibilidades incentivando la innovación y construyendo el futuro deseado de la organización. -Alinear la misión del empleado con la de su departamento a través de la técnica del comisioning. Alto compromiso y bajo rendimiento. Si la mayoría de las personas están en altamente comprometidas y tienen un bajo rendimiento, entonces el equipo es nuevo. La solución pasa por mejorar las prácticas de gestión del rendimiento inmediatamente. Para ello se deben desarrollar las siguientes pautas de actuación: -Observar y seleccionar las áreas que requieren mayor atención para la nueva gente y para los que tienen un rendimiento pobre. -Preocuparse de cómo hacen las cosas no de la cantidad de actividad que hacen o que tienen encomendada. -Verificar la actividad realizada y trabajar con indicadores de desempeño (KPI) que ayuden a estar personas a alcanzar pequeños objetivos semanales y quincenales que componen el objetivo principal. empresa, condicionante fundamental junto con los procesos clave (sistemas de información, sistemas de remuneraciones, tipo de estructura, entre otros) del nivel del rendimiento y compromiso del empleado. Esto siempre ha sido así. Si los directivos de una organización son innovadores, así será esta. Si los máximos responsables son políticos, así será la organización Si los ejecutivos están con- 30 fundidos, entonces así se comportará su organización. De la misma manera, si los directivos demuestran solidez y un buen balance entre la capacidad de dirigir y de liderar, sin lugar a dudas la organización será un reflejo de estas buenas prácticas. Existen algunas excepciones. No es extraño observar como un departamento que tenía unos resultados excepcionales hace un año, ahora no los tiene, con el mismo equipo directivo. En ellos influyen fuerzas externas como son la situación general económica, el aumento de la competitividad, el incremento de la desvalorización de productos y servicios, la innovación tecnológica, las regulaciones estatales, entre muchas otras. Estos factores externos condicionan aspectos internos como: las competencias organizacionales a desarrollar y los procesos claves que sostienen la organización, la cultura, etc. En el caso particular de las prácticas de liderazgo y dirección, probablemente haya un buen balance entre ambas a pesar de cómo responde el resto de la organización, y realmente el problema se encuentre en la alineación de estas prácticas al interior de la organización con otros departamentos clave. LA NECESIDAD DE APRENDER Una vez que se conoce el área que se debe mejorar (la gestión o el liderazgo), hay abundantes opciones para decidir e implantar un plan de desarrollo personal. Tanto si se decide buscar en Internet, visitar una librería, acudir a un programa de desarrollo, o graduarse en un máster, la persona debe asegurarse de no caer en modas y no intentar aquello en que no cree. Si no la dirección no es sincera consigo misma, sus empleados sentirán el conflicto que hay entre sus actos y sus pensamientos; este tipo de contradicciones restará credibilidad a sus decisiones y no responderá a los esfuerzos de la manera esperada. Las necesidades de formación y de desarrollo de la organización continúan aumentando y experimentan un cambio constante. El aprendizaje es una necesidad que dura toda la vida, y los líderes-directivos han de proporcionar unas prácticas e infraestructura que haga posible el aprendizaje continuo y el compromiso con la organización. «Claves para alcanzar la combinación perfecta entre dirección y liderazgo». © Ediciones Deusto. Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 1342 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial