Hacia la optimización de costos y gastos

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High performance. Delivered.
Consultoría: Finanzas y Desempeño Empresarial
Hacia la optimización
de costos y gastos
Como consecuencia de la volatilidad
de los mercados financieros y de la
inestabilidad económica constante,
las empresas han puesto en marcha
el modelo de operación estándar
característico de la época de crisis,
el cual se distingue por reducir y
hacer eficientes los costos y gastos
en respuesta a la disminución
de la demanda e incapacidad de
mejorar los márgenes operativos
en un entorno de desaceleración
económica.
Accenture ha realizado dos
estudios orientados a comprender
cómo las empresas han enfocado
sus esfuerzos en iniciativas
de reducción de costos: Cost
Management an aspect of profit
& cash optimization y Going for
growth, the role of price and cost
in driving high performance in a
volatile global economy.
Dentro de los datos más reveladores
del primer estudio, se identificaron
cinco prioridades: reducir los
costos operativos, aumentar la
rentabilidad, resistir la recesión
económica mundial, eliminar
burocracias en los procesos back y
front office y fomentar una cultura
de responsabilidad de gestión de los
costos en toda la empresa.
Como resultado del primer
estudio, el 81% de las empresas
encuestadas había reducido sus
costos en más de 5% en los últimos
12 meses, mientras que el 37%
logró disminuciones de costos de
más del 10%. Sin embargo, un
73% de los encuestados informó
que los objetivos que se habían
fijado en gestión de costos, fueron
parcialmente cumplidos. A pesar
de que casi la mitad (45%) habían
ejecutado más de 3 rondas de
reducción de costos en los últimos
18 meses.
abastecimiento estratégico, implementación de planes
y políticas de ahorros, eficiencias en costos y gastos a través de la gestión
de presupuestos. (Ver figura 1)
En una primera instancia, las
empresas identificaban la reducción
de personal como una las formas
más comunes para bajar costos y
nuestros encuestados no fueron
la excepción. A nivel mundial, las
tres formas para reducir costos
más citadas fueron: disminución
de la carga laboral y eliminación
de posiciones (55%) y cambios en
la estructura y los procesos de la
organización (54%). Sin embargo,
este enfoque cambió en nuestro
segundo estudio, en donde 49%
de los ejecutivos mencionaron
la racionalización de algunos
egresos de la compañía a través
del rediseño de procesos o la
consolidación de actividades de
back-office, mediante la creación de
Centros de Servicios Compartidos o
tercerización / outsourcing.
Los estudios revelan que la mayoría de las empresas redujeron sus costos
en los últimos años. Sin embargo, el 68% de estas, admiten que existen
oportunidades adicionales por identificar y desarrollar, por lo que los
esfuerzos de descenso de costos son una constante en los planes
estratégicos de las empresas.
Aproximadamente una tercera parte
de los participantes en la encuesta
citaron iniciativas relacionadas
con la optimización de cuentas
por cobrar, cuentas por pagar,
La gestión de costos y gastos se ha convertido en un indicador clave
de eficiencia en todo el mundo. Existen diferentes modelos que
pueden adoptarse para reducir costos, como las estrategias a corto
plazo que tienen el objetivo de bajar los gastos lo más rápido posible
identificando quick hits. Otros, tratan de optimizar el modelo actual,
con el fin de lograr mayores niveles de eficiencia sostenida.
El modelo óptimo consiste en una combinación de ambas estrategias
que logra una inversión más eficiente en estos proyectos, con el uso
de esquemas auto-capitalizables y de casos de negocio que incluyan la
recuperación de la inversión y la generación de beneficios en un plazo
aceptable.
La pregunta clave es: ¿cómo la gestión de costos puede llevarse a cabo
con mayor eficiencia en el largo plazo sin poner en peligro el crecimiento,
las ganancias y valor para el accionista? Para Accenture, la reducción de
costos arbitraria no es suficiente, e incluso podría perjudicar a la empresa.
Se debe plantear un enfoque más estratégico, donde el reajuste de costos
sea parte de una agenda más amplia, que no sólo considere la eficiencia
en costos y gastos como el único objetivo, sino también la preparación y
el posicionamiento de la organización para un crecimiento rentable. (Ver
figura 2)
figura 1.
Acciones de reducción de costos
Últimos 18 meses
60%
Próximos 6 meses
49%
50%
33%
36% 36%
31% 31%
26% 25%
Racionalización de la empresa
Optimización de cuentas
por pagar/o cobrar
Abasto estratégico
Integrated Business Services (IBS)
21%
Racionalización del cliente
Rediseño de productos
Racionalización de producto
Estandarización de
software
Eliminación de puestos
16%
Reducción de publicidad
18%
Despido de personal y/o
eliminación de puestos
Opción de autoservicio para clientes
Implementación de estructura
de costo variable
13% 13%
19%
24%
22% 23%
23% 23% 22% 24% 21% 21%
Reducción de inventario
15%
26%
Categorías de costo
“cross funcionales”
Tercerización de procesos
pmpresariales
Razonalización de bienes raíces
17%
Reducción capacidad de manufactura
13%
21% 21%
Reducción de beneficios de empleados
9%
19% 19% 20%
Tercerización de la
infraestructura tecnológica
0%
11%
14%
Reducción indemnización de empleados
10%
Reducción de nivel de servicio
20%
Tercerización de aplicativos
30%
29% 30% 31%
27% 27% 27% 28%
23% 24% 25% 25% 26% 26%
Racionalización de transporte
40%
Accenture propone una metodología que considera dos pilares para la
identificación de iniciativas de reducción de costos y gastos:
1. Análisis de procesos
2. Análisis de partidas presupuestales (Ver figura 3)
Un enfoque para el análisis de procesos de inicio a fin para identificar los
costos es la clave del éxito para la compañía, pues reduce costos detrás de
actividades ineficientes y evita re-procesos entre funciones, mejorando así
los niveles de servicio de las áreas soporte.
Los procesos comúnmente considerados en el análisis son: de la orden de
compra al cobro, de la orden de adquisición al pago, de la contratación al
retiro de personal, de la planeación a la gestión de presupuesto, entre otros,
dependiendo del tipo de organización y de la industria.
figura 2.
Enfoques de reducción de costos
valor
Los tres enfoques generales para reducción de costos son:
Acciones rápidas de
reducción de costos
Reducción estratégica de costos
Optimizar operaciones actuales
Acciones rápidas
de reducción de costos
Optimizar operaciones
actuales
• Mejoras a procesos
con baja complejidad
de implementación
(Quick-hits)
• Adelgazamiento la
organización
• Mejoras en tramos
de control
• Optimización en
compras
• Mejorar actividades
y procesos
• Eliminar actividades
que agreguen poco
valor
• Implementar
servicios compartidos
• Outsourcing /
tercerización de
actividades soporte
tiempo
Reducción estratégica
de costos
• Optimizar procesos
basados en un mismo
enfoque para toda la
organización
• Rediseñar la estructura
organización
• Integrar tecnología en toda
la empresa
• BPO y Outsourcing /
tercerización
• Implementar una excelente
capacidad operativa
• Segmentación de ventas y
de estrategias de servicio
figura 3.
Enfoque
Categorías
de gasto
Procesos
Levantamiento
de información
Análisis
Taller de
resultados
• Análisis y talleres • Talleres de
Recepción de
de entendimiento
validación de
información de
por categorías
iniciativas
gastos: presupuesto
seleccionadas
potenciales
• Priorización de
• Talleres de
Cuestionarios de
Iniciativas
entendimiento de • Pre-selección de
nivel de madurez
situación actual
de procesos
iniciativas
/ aplicación de
para ciclos
cuestionario
de planificación
Dentro del análisis de partidas
presupuestales se identifican
rubros con mayores porcentajes
de gastos con respecto a sus pares
o con respecto a otras unidades
de negocios dentro de la misma
empresa; así mismo, se analizan las
desviaciones a lo largo del tiempo.
Las partidas relacionadas con
compras representan un alto
porcentaje del presupuesto, por
lo que dentro de este pilar se
incluye un esfuerzo importante
relacionado al abastecimiento
estratégico con el objetivo de
identificar oportunidades de
ahorro en las categorías de
compra derivadas de aspectos
tales como: volúmenes de
compra, identificación de
proveedores alternos e insumos
sustitutos, entre otros.
Adicionalmente, se calculan
indicadores financieros enfocados
principalmente en optimizar
el capital de trabajo. De esta
forma, el análisis de procesos y
el análisis cuantitativo convergen
confrontando los
costos actuales y la presión por
flujo de efectivo.
Accenture trabaja con empresas de
diferentes industrias en el desarrollo
de su plan de reducción de costos
y en la ejecución de sus principales
iniciativas de ahorro, donde
maximiza sus activos, capacidades,
metodologías y experiencia en
servicios de consultoría, integración
de sistemas y outsourcing a
nivel global.
Acerca de Accenture
Accenture es una compañía
global de consultoría de
negocios, tecnología y
outsourcing, con más de
244,000 personas trabajando
en 120 países.
Combinando su experiencia,
sus capacidades en todos los
sectores y áreas de negocio,
y su investigación con las
compañías de más éxito del
mundo, Accenture colabora
con sus clientes para ayudarles
a convertir sus organizaciones
en negocios y administraciones
públicas de alto rendimiento.
La compañía obtuvo una
facturación de $25.5 mil
millones de dólares durante el
año fiscal que terminó el
31 de agosto de 2011.
Su página web es:
www.accenture.com
Francisco Alvarado
Gerente Senior de Consultoría de
Finanzas y Desempeño Empresarial
f.alvarado.navarro@accenture.com
Tel.: (52 55) 5284 7453
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Gerente Senior de Finanzas y
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