aplicación de administración por objetivos como técnica de cambio

IIN
NSST
TIIT
TU
UT
TO
O PPO
OL
LIIT
TÉ
ÉC
CN
NIIC
CO
ON
NA
AC
CIIO
ON
NA
AL
L
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACION
APLICACIÓN DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
COMO TÉCNICA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
EN UNA EMPRESA MUEBLERA
T
E
S
I
S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACION
P
R
E
S
E
N
T
A:
ELIDET EVELYN BAZA PÉREZ
DIRECTOR:
NICOLÁS RODRÍGUEZ PÉREGO
MEXICO D.F.
2012
I
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Acta de revisión
I
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Permiso de publicación.
En la Ciudad de México D.F. el día 12 del mes de marzo del año 2012, la que
suscribe Elidet Evelyn Baza Pérez alumna del Programa de maestría en Administración
con número de registro B081885, adscrito a la Unida Profesional Interdisciplinaria de
Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas, Sección de Estudios de Posgrado e
Investigación SEPI-UPIICSA, manifiesta que es autora intelectual del presente trabajo
de Tesis bajo la dirección del Dr. Nicolás Rodríguez Pérego y cede los derechos del
trabajo
intitulado Aplicación
organizacional en una
de
Administración por
objetivos como técnica de
cambio
empresa mueblera al Instituto Politécnico Nacional para su
difusión, con fines académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o
datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede
ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección evelynbaza@hotmail.com. Si el
permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la
fuente del mismo.
Nombre y firma
II
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Resumen
La Administración por objetivos (APO) es una metodología que integra los
objetivos de los diversos
departamentos en
un
largo
plazo
dando así lugar a
mejorar lentamente pero con paso seguro a la organización. La APO se presenta
como una técnica de gestión y también como una técnica de cambio. En este trabajo se
analiza la APO y se propone su empleo como técnica de cambio organizacional. Así
mismo, en su estudio y en la propuesta se complementa con la Planeación Estratégica y
con el Balance ScoreCard, dos herramientas que aparecen separadas en estudios
teóricos, pero que obedecen a principios similares y poseen características que
posibilitan el reforzamiento de la APO para lograr los efectos prácticos deseados.
La planeación es fundamental como herramienta de cambio organizacional y
aunque la empresa en estudio tiene más de 25 años trabajando, la planeación no es
una formalidad para la misma.
Dentro del trabajo se plantea un modelo de administración por objetivos
desarrollo de éste
se podrán encontrar diversos elementos de
y en el
formalidad; así
como la documentación de los planes que conlleven al funcionamiento adecuado de
la organización procurando de esta manera el cambio organizacional deseado para
su mejor funcionamiento.
III
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Abstract
Management by objectives (MBO) is a methodology that integrates objectives in
different departments in a long term giving cavity to improve slowly but surely the
organization. The Management by objectives is presented as a management technique
and also as a change technique. In this research we analyze the MBO and propone it as
a technique of organizational change. Also, in this study the proposal is complemented
by the Strategic Planning and the Balanced Scorecard, two tools that are separated in
theoretical studies, but obey similar principles and have features that allow the
strengthening of the MBO to achieve desired practical effect.
Planning is essential as a tool for organizational change since, although the company
under study has more than 25 years working the planning is not a formality to it.
Within this work we proposes a Management by Objectives model to follow and in the
development of this we can find different formality elements and plans documentation
that
involve the proper function in the organization that ensure the desired
organizational change to get a best performance.
IV
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Índice
Tabla de contenido
Acta de revisión…………………………………………………………………………....I
Permiso de publicación. ........................................................................................... II
Resumen ................................................................................................................ III
Abstract.................................................................................................................. IV
Índice ...................................................................................................................... V
Glosario ................................................................................................................ VII
Relación de cuadros, gráficas e ilustraciones ...................................................... VIII
Introducción ............................................................................................................. 1
Capítulo 1
Antecedentes de la empresa........................................................... 4
1.1
Historia de la empresa ................................................................................ 4
1.2
Descripción de la empresa ......................................................................... 5
1.3
Organización (Organigrama actual) ............................................................ 8
1.4
Administración actual.................................................................................. 9
1.5
Problemática actual .................................................................................... 9
1.6
Modelo de análisis o investigación ......................................................... 11
1.7
Estudio exploratorio y/o diagnóstico. ...................................................... 12
1.8
Resultados. ............................................................................................... 16
1.9
Diagnóstico de la organización. .............................................................. 18
Capitulo 2
Teoría y técnicas de cambio organizacional. ................................ 19
2.1
Modelo de cambio organizacional (Antecedentes) ................................... 19
2.2
Técnicas de cambio organizacional .......................................................... 21
2.3
Selección de la técnica de cambio organizacional................................... 28
V
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
2.4
Matriz FODA ............................................................................................ 28
2.5
Propuesta de trabajo. .............................................................................. 36
Capitulo 3
Administración por objetivos: Técnica de cambio organizacional y
propuesta de aplicación. ........................................................................................ 38
3.1
¿Que es la administración por objetivos? .............................................. 38
3.2
Orígenes de la administración por objetivos ........................................... 41
3.3
Características de la administración por objetivos .................................. 42
3.4
Determinación de objetivos ...................................................................... 44
3.5
Ciclo de la administración por objetivos ................................................... 47
3.6
Ventajas de la administración por objetivos ............................................ 49
3.7
Desventajas de la administración por objetivos ...................................... 50
3.8
Propuesta de cambio organizacional en la empresa ................................ 51
3.9
Aplicación de la Administración por objetivos en la empresa de estudio.52
Capitulo 4
Nuevas técnicas de administración que incluyen a la APO como
base. ...................................................................................................................... 74
4.1
Planeación estratégica ............................................................................. 74
4.2
Balanced Score Card................................................................................ 77
Conclusiones ......................................................................................................... 86
Bibliografía ............................................................................................................. 88
Anexos ................................................................................................................... 90
VI
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Glosario
APO: Administración por objetivos
Equipo de
trabajo APO: Equipo
formado
por área de
operaciones
que está
interesado dentro de la empresa en definir objetivos y metas dentro de la empresa.
Junta APO: Junta realizada una vez a la semana para integrar las diferentes
propuestas del equipo de trabajo APO.
Liquidez: Capacidad de obtener dinero para los usos requeridos en economía, la
liquidez representa la cualidad de los activos par ser convertidos en dinero efectivo de
forma inmediata sin pérdida significativa de su valor.
Maquiladores: Proveedores que elaboran los diseños (estructura básica de muebles)
para cubrir pedidos.
Matriz FODA: (Fortaleza Oportunidades Debilidades, Amenazas)
Proveedores: Todos los proveedores de materiales terceros como
insumos y
servicios.
Stanford Research Institute: Instituto de investigación, establecido en U.S.A. en 1946
como centro de investigación y soporte para el desarrollo económico de la región.
VII
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Relación de cuadros
Relación de tablas
Relación de gráficos
VIII
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Introducción
El presente trabajo propone la aplicación de diversas
organizacional
encaminadas
hacia
la
técnicas de cambio
Administración estratégica (a
largo
plazo) en la empresa mueblera S.A. de C.V., tomando como base y principal
a la Administración por objetivos. A
lo largo del trabajo se introduce una
reseña de la situación actual y de los puntos a mejorar dentro de la empresa
La principal problemática en la empresa de estudio es que
aunque existe un
objetivo principal, este no es conocido a nivel organizacional y debido a ello los
objetivos de cada área no están definidos de acuerdo al objetivo general, por lo
que cada área persigue
sus propios objetivos sin importar si afecta o no a
otras áreas.
Es importante destacar que en el crecimiento de la empresa se ha perdido de
vista
la planeación
y
suposiciones
hacia
un futuro para
formular
las
actividades necesarias para lograr los objetivos organizacionales como lo son
diseño, buena calidad, servicio y reducción de costos.
En el
presente
trabajo se realiza
una
propuesta de aplicación de la
administración por objetivos que nos apoyará a mejorar el ambiente laboral y
así mismo se utilizara como técnica de cambio organizacional . Dicho proceso
de administración por objetivos
empresa tiene
es propuesto, ya que la comunicación en la
lugar entre un superior y cada uno de los
subordinados
coordinando los planes y objetivos.
El objetivo del estudio es demostrar que la aplicación de una
cambio
organizacional por medio del trabajo en equipo
técnica de
generará un mejor
desempeño en todas las áreas de la empresa encaminándola así a cumplir
con su objetivo principal.
1
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
El alcance del presente
trabajo
principales
en los
jefaturas
pretende establecer los
niveles
objetivos de
las
tácticos operativos (dirección de
operaciones propuesta) de la empresa mueblera y desarrollar los objetivos
generales por área, para
de esta manera alinear
las diversas funciones,
evitar duplicidad y mejorar resultados a nivel organizacional. Sin embargo se
tiene
como
limitante
solo
trabajar
los
objetivos generales de
cada
departamento y solo de la dirección de operaciones propuesta.
Dado que la administración por
objetivos
es
una
técnica
de
cambio
organizacional que integra los objetivos de los diversos departamentos en un
largo plazo se pretende que ésta pueda crear una cambio organizacional que
cumpla con el objetivo primordial de la empresa y a su vez mejorar el ambiente
de trabajo al definir las actividades y responsabilidades por departamento y
generar mejores resultados dentro de la organización.
La organización de trabajo se ve afectada por diversos aspectos, mismos que
para este estudio se denotan por medio de la observación directa, y se hacen
más visibles al aplicar una encuesta llamada factores que me motivan en
la que se puede observar que el área
objetivos de
en la que más se acrece refiere a
la empresa, objetivos del área y al sistema de evaluación de
desempeño.
En el Capítulo 1 se muestra el marco contextual dentro del cual se desarrolla el
trabajo. Se presentan los antecedentes de la empresa, su historia, sus
características, su organización y todos aquellos elementos que la describen.
En el capítulo 2 se estudia la teoría del cambio organizacional a través de la
descripción de las diferentes técnicas de cambio organizacional que se presentan
en la obra de Stephen Michael y se escoge la Administración por Objetivos al
considerarla la más adecuada para integrar los elementos fundamentales de la
planeación en la empresa a estudiar.
2
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
El capítulo 3 contiene la propuesta concreta de reorganización a través de la
definición de la misión, la visión, los valores, objetivo general de la empresa y los
objetivos
generales de cada área, generando indicadores para la evaluación de
los mismos; se desarrolla también la Administración por Objetivos en cada uno de
sus elementos
En el capítulo 4 se hace mención de 2 técnicas recientes que utilizan a la
APO
como apoyo
(Planeación Estratégica y el balance ScoreCard) y
se
presenta un ejemplo de su aplicación.
3
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Capítulo 1
Antecedentes de la empresa.
En este capítulo se presentan las características de la empresa de estudio,
bases para el desarrollo del proyecto de investigación; describe
también
la
problemática actual y contiene un estudio diagnóstico de la organización que
comprende diversos puntos del sentir de los colaboradores respecto a su
trabajo y la organización en la que laboran.
1.1
Historia de la empresa
La empresa abrió sus puertas por primera vez en 1983, con un concepto de sala
de exhibición y diseño. El fundador de la empresa y dueño actual comenzó con
una pequeña sala de exhibición en la zona de San Ángel donde su principal
articulo fue la venta de sofás. Posteriormente comenzó a viajar por el mundo
y
a traer
los
extendiéndose
materiales
de
primera
calidad
de
diferentes
partes
como hasta ahora y comenzando a trabajar con otro tipo de
artículos como muebles de madera.
Los objetos que definen el negocio son piezas de diseño, gran vanguardia y
sofisticación basadas en el esquema básico de diseño funcional, tecnológico y
estético. En la empresa de estudio convergen las necesidades y exigencias de los
clientes, satisfaciendo sus necesidades de manera integral con productos de alta
calidad en los materiales, fabricación, diseño y costo.
La empresa
de la cual se está elaborando el presente trabajo se dedica
principalmente al diseño de espacios donde
los accesorios que comercializa
así como los muebles que elabora se hacen con los mejores componentes a
nivel mundial.
4
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
La empresa diseña y fábrica en su mayor parte los muebles de madera
(contenedores, mesas, sillas, sofás, camas, accesorios, línea de exterior); así
como de algunos otros hechos de acero inoxidable y aluminio (lámparas,
mesas y accesorios); además elabora sus propias fundas y coordinados;
comercializa accesorios nacionales e importados que van desde antigüedades
orientales y europeas, hasta pequeños accesorios de mesa como: velas,
vajillas, blancos, coordinados, y canastos decorativos.
La compañía
está conformada por un corporativo u oficinas generales
donde además
se encuentra ubicada el área productiva; un almacén de
producto terminado desde donde se maniobra el área logística y un pequeño
taller en el estado de Hidalgo donde trabajadores de un pueblo indígena son
quienes le dan vida a la línea de muebles de exterior ya que es ahí donde
se teje artesanalmente este tipo de diseños.
Además de contar con el personal de fábrica, da trabajo indirectamente a
decenas de
familias a través de la contratación de maquileros, quienes
elaboran algunas sub-partes de los diseños que se trabajan en la empresa.
En el área comercial la empresa está dividida en 4 tiendas; 3 ubicadas en
las mejores zonas del área metropolitana del D.F. y una más en la ciudad
de Monterrey.
1.2
Descripción de la empresa
La filosofía difundida dentro de los colaboradores es el permanente compromiso
con los clientes, determinando así que las actividades de cada célula de este
negocio se vuelcan en función del cumplimiento de esta instrucción.
5
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Actualmente la empresa cuenta ya con una misión que se puede observar
en el manual de operación de tiendas1.
“Ofrecemos un concepto de estilo de vida
con una amplia colección de
mobiliario de accesorios e interiorismo. El servicio, la calidad y la respuesta
inmediata
es
infraestructura
el
espíritu
tenemos
los
que nos
mejores
mueve;
contando con
tiempos de
entrega
una
gran
del mercado-
superando las expectativas de nuestros clientes.
A través de desarrollo
e innovación
constante de la empresa ofrecemos
una mejora personal y profesional continua a nuestro talento humano y
a todos los que interactúan con nuestra empresa”
La visión, de igual manera, la podemos encontrar en el manual de operación
de tiendas y se detalla a continuación:
“Queremos superar la expectativas de servicio y calidad de nuestros clientes
agregando
valor a los productos con un diseño inteligente y práctico más
allá de tiempo y lugar”
Los siguientes valores son fundamentales para la empresa y claves para el
éxito con su misión de negocio ahora y en el futuro.
“Los valores son estándares o compromisos de comportamiento de cada uno
de nosotros que se elaboran en la empresa y forman el fundamento de la
cultura de la empresa. Se utilizarán para
medir el desempeño de cada uno de
los colaboradores.”i
1
Autor anónimo, Manual de operación de tiendas (de la empresa mueblera), pg. 4
6
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Servicio: Es
la
acción
disposición de atender
humana
y
personal que se
manifiesta
en
las necesidades y superar las expectativas
la
del
cliente (interno y externo) para asegurar su máxima satisfacción.
Calidad: Nos esforzamos por la excelencia en todo lo que hacemos, tenemos
pasión por la mejora continua en la calidad de nuestro trabajo y productos
para superar las expectativas del cliente y obtener su preferencia y lealtad”
Efectividad: Cumplimiento al 100% de nuestros objetivos.
Eficiencia: Hacerlo bien a la primera y a tiempo.
Perseverancia: Siempre intentar hasta lograr la meta planeada.
Responsabilidad: Es la disposición para aceptar y asumir las acciones y
sus consecuencias como una forma para madurar y crecer personal e
institucionalmente”2.
“En el logotipo resalta la sobriedad, buen gusto, reconocimiento, internacional,
dinamismo, disciplina, fuerza, calidez, modernismo y contemporaneidad”3.
Dedicados a la decoración y el diseño de interiores, diseñan, producen y
comercializan sus productos en el área de mobiliario y objetos decorativos.
Cuenta
con 3 tiendas en el
D.F. y
área
metropolitana y
una
se
un
Monterrey. El
mercado de
esta
empresa
enfoca
consumidores
potenciales
alto
económicamente
a
hablando, ya
más
en
sector
de
que,
sus
muebles son de diseño y se venden en la mejores zonas de la ciudad; por lo
que
sus principales clientes se encuentran en un sector económicamente
alto.
2
3
Autor anónimo, Manual de operación de tiendas (de la empresa mueblera), pg. 4
Idem, pg. 5
7
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
1.3
Organización (Organigrama actual)
A continuación se presenta el organigrama actual (Cuadro 1) y la manera en
la que se administran las diferentes áreas. Como se puede observar existen
niveles de gerencia y jefaturas que aunque en algunos casos tienen la
misma responsabilidad y jerarquía, en el titulo del puesto se denomina de
diferente manera, haciendo de ésta una estructura muy plana.
Director
general
Asistente
Director de
admón
Costos
Almacén MP
Importaciones
Producción
Tapiz
Gerencia
tiendas
Diseño
industrial
Compras
nacional
Diseño e
imagen
Diseño gráfico
Estadística
Diseño de
interiores
Producción
madera
Inventarios
Contabilidad
Logística y
almacén PT
Sistemas
R.H. y
nóminas
Producción
tejido
Cuadro 1. Organigrama actual
Fuente: Creación propia basada en la observación.
8
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
1.4
Administración actual
La empresa
es dirigida por un director de administración y finanzas que
actualmente
funge
diferentes áreas
como
director general
quien lleva a
su
cargo
11
englobando operaciones, administración y finanzas.
Anteriormente se contaba con un director de ventas y un gerente de
operaciones (quien fungía como director al llevar a su cargo la mayoría de
las decisiones referentes a la operación y producción de los componentes
en la empresa); tras la salida de estas figuras
procurado guiar a la organización hacia
el actual director ha
un crecimiento constante; sin
embargo debido a la falta de objetivos comunes por área y a la sobrecarga
de áreas dirigida por una sola persona esto no ha sido posible ya que las
áreas no cuentan con una información formal respecto a sus procesos, así
mismo no hay funciones concretamente definidas y conocidas por toda la
organización que conlleven
al
correcto funcionamiento en su entorno
interno y externo.
1.5
Problemática actual
El propósito de la organización es lograr esfuerzos coordinados por medio de la
definición de las relaciones entre las tareas y la autoridad. Organizar significa
determinar quien hace qué y quién informa a quién4.
Debido a la anterior definición
y el
organigrama anteriormente mostrado,
cabe mencionar que aunque existe una autoridad máxima en la organización
no es necesariamente la fuente única de autoridad y poder, así mismo al existir
una estructura plana
es difícil marcar la jerarquía para de esta manera
poder lograr un mismo propósito como organización.
4
Fred R. David “Administración estratégica” Ed. Pearson/ Pretice Hall, México 2003, Pg 130
9
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
La
falta
de fijación de
objetivos comunes hacia
la
empresa
en
las
diferentes áreas ha reducido la expansión del mercado de ésta por no obtener
el crecimiento esperado en las ventas.
Falta de
novedad en
tiendas
Baja en
ventas
Retraso en
entrega
materiales y
producción
Disminución
de utilidades
Retrasos en
pago
proveedores
Cuadro 2: Problemática actual
Fuente: Elaboración propia basada en la observación.
Como se puede observar en el cuadro 2 existen diversas situaciones que se
encadenan
al no cumplir con los objetivos por área, es decir,
el objetivo
principal de toda iniciativa privada es generar una ganancia o utilidad, sin
embargo esto no
se puede medir ya que no existe un presupuesto y/o
comparativo, por otro lado la disminución de la utilidad es principalmente
atribuida a la disminución en las ventas
debida a la falta de novedad de
artículos en tiendas que a su vez son generados por
retrasos en la entrega
de materiales para la elaboración de los nuevos diseños.
Pero ¿qué genera
el retraso de entrega de proveedores?, el principal motivo es que éstos
retrasan la entrega debido a que no cuentan con el capital suficiente, ya
que, la empresa retrasa sus pagos por falta de liquidez.
10
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
1.6
Modelo de análisis o investigación
Un modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnóstico organizacional.
Este modelo puede ser tomado de alguno ya propuesto; sin embargo este
modelo también puede ser confeccionado por el mismo consultor con el
objeto de guiar su trabajo de análisis evaluativo del devenir organizacional. En
la elaboración del modelo, se deben hacer explicitas las variables relevantes y
la relación entre éstas. Subyacente
a
todo modelo
funcionamiento
se
presenta
organizacional
que
con
hay
sus
una teoría de
conceptos
y
relaciones. Algunos de los conceptos a escoger para poder realizar dicho
diagnóstico son los siguientes5:
1) Organización - ambiente
2) Cultura y cultura organizacional
3) Estructura
4) Comunicaciones
5) Poder, autoridad y liderazgo
6) Conflicto
7) Descripción, evaluación y cargos de desempeño.
8) Motivación.
9) Clima laboral
10) Sindicatos
11) Toma de decisiones
Las anteriores categorías configuran una mini-guía para el diagnóstico de la
empresa; sin embargo muchas de estas
variables afectan directamente
al
desempeño de otras y no se pueden cambiar6.
El
método que se ha escogido como instrumento de recopilación de la
información para hacer el
estudio exploratorio es la encuesta; la cual funge
5
Dario Rodriguez. “ Diagnóstico organizacional” 3ra edicion Ed. Alfaomega , México 1999. Pg. 68
6
idem
11
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
como instrumento cuantitativo de investigación social mediante la consulta a un
grupo de personas elegidas de forma estadística7, realizada con ayuda de un
cuestionario
que
trata de
englobar
la
mayoría de los
factores
arriba
mencionados.
En poblaciones pequeñas (por ejemplo, los trabajadores de una empresa) se
pueden realizar encuestas censales, es decir, a todos los individuos de un
colectivo, pero normalmente las encuestas se realizan mediante muestras
estadísticamente representativas de una población mayor, para posteriormente
extrapolar los resultados al conjunto de la población. La encuesta se diferencia de
otros métodos de investigación en que la información obtenida ya está de
antemano preparada y estructurada. En este sentido, la encuesta presenta
notables limitaciones, al restringir las posibilidades de obtener los resultados de la
población completa; sin embargo para nuestro estudio los resultados obtenidos
de la encuesta aplicada
nos ayudarán a dar un panorama general de la
organización y los aspectos que queden fuera de ésta podrán ser retomados
por medio de la observación.
1.7
Ante
Estudio exploratorio y/o diagnóstico.
la anterior problemática se
ha decidido
utilizar un cuestionario
llamado factores que me motivan creado por el Stanford Research Institute
que
ha
sido subjetivizado
para
poblaciones
mexicanas por
el
Instituto
Nacional de Administración Pública INAP pero que sin embargo es aplicado a
todo tipo de organización y que será evaluado a través de la escala Likert
denominada también “nosotros opinamos” ya que mide a través de los ítems
propuestos la relación con sus consecuentes dimensiones diversos variables
dentro de la organización.
7
http://es.wikipedia.org/wiki/Encuesta
12
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
La encuesta fue aplicada a
una muestra aleatoria de la población de la
empresa que incluye a administrativos, obreros, choferes y personal de tienda
durante enero de 2010.
1.7.1 Escala Likert
Este método fue desarrollado por Rensis Likert a principios de los años treinta; sin
embargo, se trata de un enfoque vigente y bastante popularizado. Consiste en un
conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales
se pide la reacción de los sujetos. Es decir, se presenta cada afirmación y se pide
al sujeto que externe su reacción eligiendo uno de los cinco puntos de la escala. A
cada punto se le asigna un valor numérico. Así, el sujeto obtiene una puntuación
respecto a la afirmación y al final se obtiene su puntuación total sumando las
puntuaciones obtenidas en relación con todas las afirmaciones8.
Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se está midiendo y deben
expresar sólo una relación lógica, además es muy recomendable que no excedan
de 20 palabras.
Las alternativas de respuesta o puntos de la escala son cinco e indican cuánto se
está de acuerdo con la afirmación correspondiente. Debe recordarse que a cada
una de ellas se le asigna un valor numérico y sólo puede marcarse una opción. Se
considera un dato inválido a quien marque dos o más opciones.
1.7.2 ¿Como se construye una escala Likert ?
En términos generales, una escala Likert se construye generando un elevado
número de afirmaciones que califiquen al objeto de actitud y se administran a un
grupo piloto para obtener las puntuaciones del grupo en cada afirmación. Estas
puntuaciones se correlacionan con las puntuaciones del grupo a toda la escala (la
suma de las puntuaciones de todas las afirmaciones), y las afirmaciones cuyas
8
Namakforoosh Mohammand Naghi, “Metodología de la Investigación” 2da edición Ed. Limusa , México 2002.
Pg. 242
13
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
puntuaciones se correlacionen significativamente con las puntuaciones de toda la
escala, se selecciona para integrar el instrumento de medición. Asimismo, debe
calcularse la confiabilidad y validez de la escala.
1.7.3 Maneras de aplicar la escala Likert
Existen dos formas básicas de aplicar una escala Likert. La primera es de manera
autoadministrada: se le entrega la escala al respondiente y éste marca respecto a
cada afirmación, la categoría que mejor describe su reacción o respuesta. Es
decir, marcan respuestas, la segunda forma es la entrevista; un entrevistador lee
las afirmaciones y alternativas de respuesta al sujeto y anota lo que éste conteste.
En cambio, la segunda cuando se aplica vía entrevista, es necesario que se le
entregue al entrevistador una tarjeta donde se muestran las alternativas de
respuesta o categorías.
Al construir una escala Likert debemos asegurar que las afirmaciones y
alternativas de respuesta serán comprendidas por los sujetos a los que se les
aplicará y que éstos tendrán la capacidad de discriminación requerida.
1.7.4 Aplicación de la escala Likert a nuestro cuestionario
diagnóstico.
Nuestro
cuestionario está diseñado por 26
afirmaciones
donde el
sujeto
encuestado debe leer detenidamente cada afirmación y después marque con
una X el cuadro correspondiente a su respuesta. Las posibles respuestas
son: TA totalmente de acuerdo (4 ptos), A de acuerdo (3 ptos), I Indiferente (2
ptos), D Desacuerdo (1 pto), TD totalmente en desacuerdo (0 ptos).
14
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Factores que me motivan
A continuación se presenta una serie de afirmaciones. Lea detenidamente cada afirmación y después marque con una X el cuadro correspondiente a su respuesta.
Las posibles respuestas son: TA totalmente de acuerdo, A de acuerdo, I Indiferente, D Desacuerdo, TD totalmente en desacuerdo.
1)
Siento estabilidad y seguridad en mi empleo
( ) TA
2)
) A
(
) I
(
(
) A
(
) I
(
(
) A
(
) I
(
(
) A
(
) I
(
(
) A
(
) I
(
(
) A
(
(
(
) A
(
) I
(
(
) A
(
) I
(
(
) A
(
) I
(
(
) A
(
) I
(
) A
(
) I
(
) TD
17) Existe una revisión periódica para cumplir los objetivos
( ) TA
) D
(
) TD
) D
) D
) D
( ) TA
(
) TD
) TD
) TD
) D
(
) D
(
) D
(
) D
(
) A
(
(
) I
) I
(
(
) D
) D
(
(
) TD
) TD
(
) A
(
) I
(
) D
(
) TD
(
) A
(
) I
(
) D
(
) TD
20) Obtengo compensaciones justas por vacaciones.
( ) TA
(
(
) A
19) Hay oportunidades de ascender de puesto.
( ) TA
(
(
18) Me dan oportunidades de autodesarrollo y superación.
( ) TA
(
) A
(
) I
(
) D
(
) TD
(
) D
(
) TD
21) Realizo un trabajo interesante.
(
) A
(
) I
) TD
22) Se que puedo ser amonestado si el trabajo es inadecuado
) TD
23) Tengo pensión y otros beneficios de seguridad social.
( ) TA
) TD
) TD
(
) D
(
) TD
(
) D
(
) TD
12) Me importa asistir a juntas
( ) TA
) D
) TD
11) Tengo oportunidades de aumentar mi calidad de trabajo
( ) TA
(
(
10) El sistema de evaluación de desempeño es adecuado
( ) TA
) I
) D
Las condiciones ambientales de mi trabajo son buenas
( ) TA
(
16) Conozco cuáles son los objetivos de mi área.
( ) TA
) I
) A
) TD
Soy reconocido cuando hago un buen trabajo
( ) TA
9)
(
(
(
Tengo un buen salario.
( ) TA
8)
( ) TA
) D
Tengo una descripción escrita de mi trabajo.
( ) TA
7)
(
Gozo de periodos de descanso adecuados.
( ) TA
6)
) I
Tengo asesoría y arbitraje en mi empleo
( ) TA
5)
(
El respeto hacía mí como persona es total en mi trabajo
( ) TA
4)
) A
Siento que mi trabajo es importante.
( ) TA
3)
(
( ) TA
(
(
) A
) A
(
(
) I
) I
(
(
) D
) D
(
(
) TD
) TD
24) Es importante para mi trabajar bajo supervisión crítica
( ) TA
(
) A
(
) I
(
) D
(
) TD
25) Me dan amplia libertad para ejecutar mi trabajo.
( ) TA
(
) A
(
) I
(
) D
(
) TD
26) Se exactamente lo que sucede en la organización.
( ) TA
(
) A
(
) I
(
) D
(
) TD
13) Mantengo buenas relaciones de trabajo con compañeros.
( ) TA
(
) A
(
) I
(
) D
(
) TD
14) Conozco fechas terminales para las tareas asignadas.
( ) TA
(
) A
(
) I
(
) D
(
) TD
15) Estoy de acuerdo con los objetivos de la empresa
15
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
1.8
Resultados.
En primera instancia se recabaron los resultados aplicados al cuestionario
muestra
contestado por 30 personas; de los cuales fueron descartados 8, ya
que, por
falta de interés de los participantes si bien, no contestaron
completos,
las
respuestas
resultados
reales
de
fueron
en
una
dicho cuestionario.
sola
especie
Obteniendo
un
afectando los
total de 22
cuestionarios para este estudio inicial.
Como se mencionó anteriormente la escala utilizada para este cuestionario
se le denomina escala Likert (nosotros opinamos). La cual se muestra a
continuación.
puntuación por
Categoría
Descripción categoría
TA
Totalmente de acuerdo
5
110
A
Acuerdo
4
88
I
Indiferente
3
66
D
Desacuerdo
2
44
TD
Totalmente desacuerdo
1
22
pregunta
Ranking
Tabla 1. Escala Likert
Fuente: Elaboración propia
Donde:
Ranking: se obtiene del la sumatoria de los productos obtenidos al multiplicar
el número de preguntas por la puntuación por categoría.
16
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
13
Mantengo buenas relaciones de trabajo con compañeros
53
21
Realizo un trabajo interesante.
53
3
El respeto hacía mí como persona es total en mi trabajo
51
22
Se que puedo ser amonestado si el trabajo es inadecuado
51
2
Siento que mi trabajo es importante
50
5
Gozo de periodos de descanso adecuados
48
25
Me dan amplia libertad para ejecutar mi trabajo
46
1
Siento estabilidad y seguridad en mi empleo
41
15
Estoy de acuerdo con los objetivos de la empresa
40
12
Me importa asistir a juntas
39
23
Tengo pensión y otros beneficios de seguridad social.
39
11
Tengo oportunidades de aumentar mi calidad de trabajo
38
20
Obtengo compensaciones justas por vacaciones.
34
24
Es importante para mi trabajar bajo supervisión crítica
34
18
Me dan oportunidades de autodesarrollo y superación
32
8
Soy reconocido cuando hago un buen trabajo
31
19
Hay oportunidades de ascender de puesto.
29
26
Se exactamente lo que sucede en la organización.
28
4
Tengo asesoría y arbitraje en mi empleo
26
9
Las condiciones ambientales de mi trabajo son buenas
24
7
Tengo un buen salario.
22
10
El sistema de evaluación de desempeño es adecuado
20
6
Tengo una descripción escrita de mi trabajo.
19
14
Conozco fechas terminales para las tareas asignadas.
0
16
Conozco cuáles son los objetivos de mi área.
0
17
Existe una revisión periódica para cumplir los objetivos
0
Promedio
categoría
Indiferente
Ranking
Desacuerdo
Pregunta
Total desacuerdo
No. de
pregunta
32.62
Tabla 2. Resultados de cuestionario
Fuente: Elaboración propia
17
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
1.9
Diagnóstico de la organización.
Como se puede observar en la tabla 2 la principal percepción con la que
cuentan los trabajadores es de desacuerdo e Indiferencia.
Por otro lado, se pudo observar por parte del aplicador que el desacuerdo
hacia ciertas cuestiones se puede ver reflejado por área de trabajo; es decir
depende
del
líder
de
cada
área
mejorar
la
motivación del grupo de
colaboradores de la empresa; por lo que a petición de la dirección se seguirá
trabajando a nivel general con el cuestionario detectando por área que es lo
que está fallando.
A nivel general empresa
y revisando las preguntas con menor puntaje (total
desacuerdo) podemos observar que
las preguntas se refieren a objetivos de
la empresa, objetivos del área y al sistema de evaluación de desempeño, por lo
que una vez mejorando los puntos más críticos podemos continuar con los
demás. Para ello es importante llevar a cabo un plan que ataque
estos
problemas y a su vez promover un cambio organizacional en la empresa.
18
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Capitulo 2
Teoría y técnicas de cambio organizacional.
Las organizaciones han crecido y han sido exitosas por que han aprendido a
relacionarse con su medio ambiente al realizar cambios organizacionales. Para
decirlo mas simplemente se adaptan continuamente a las demandas planteadas
por el medio ambiente en que operan. Estas adaptaciones han consistido en dos
tipos de de acciones:
1) Cambios en la composición de recursos que las organizaciones obtienen
del medio ambiente y también cambios en los productos, programas y
servicios que ellas proporcionan al medio ambiente.
2) Cambios en su estructura interna, sus procesos y las conductas de sus
miembros frente a la demanda del medio ambiente9.
Este capitulo muestra un breve resumen de cómo se puede realizar el cambio
organizacional, así como una síntesis y análisis del entorno general para, de
ésta manera seleccionar el método más adecuado.
2.1
Modelo de cambio organizacional (Antecedentes)
Es posible presentar un modelo de cambio organizacional simplificado, que
muestra los cambios básicos necesarios para adaptar la organización al
medio ambiente10:
1) El
medio ambiente
consta
de
un
conjunto de
oportunidades
y
problemas, esto impacta a la organización en forma de una serie de
demandas.
2) La
9
10
organización tiene
algunos
puntos fuertes
y debilidades
características. Todas estas características determinan
la capacidad de
Stephen R. Michael et. Al. “Técnicas para el cambio organizacional” Mc. Graw Hill México 1983. Pg 4.
Idem Pg. 9
19
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
organización para proporcionar productos, programas y servicios al
medio ambiente.
3) La capacidad o incapacidad
de la organización para responder a la
demanda con una oferta adecuada, puede verse como indicación de
una adaptación buena, regular o pobre entre el medio ambiente y la
organización.
4) En la medida que
organizaciones
y
exista
su
una adaptación
medio ambiente, existe
inadecuada entre las
una
necesidad
de
definición del problema.
5) La
definición del problema
estratégicas
opcionales que
conduce
a
una serie
especifican las
de
formas
soluciones
en que
la
organización puede buscar una mejor adaptación a su medio ambiente.
6) Una de las opciones se selecciona como la solución estratégica, la que
maximizará la adaptación entre organización y medio ambiente.
7) La solución estratégica seleccionada se pone en ejecución
8) El cambio organizacional propuesto por la solución estratégica debe
resultar en una mejor adaptación entre organización y medio ambiente11.
En nuestro caso, podemos
describir el medio ambiente
como algo que
presenta una oportunidad, más que un problema.
Actualmente contamos con nuestro diagnóstico de la empresa (resultados de
la encuesta, ver tabla 2) que nos llevan a plantear que tenemos diversas
oportunidades dentro de la organización en todas las áreas de la empresa.
Posteriormente podemos proceder a elaborar
soluciones estratégicas
analizar nuestro ambiente mediante una matriz FODA
para
y así realizar un análisis
de la empresa y su medio (este apartado se toca en el punto 2.4.1. )
11
Idem Pg. 9
20
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
2.2
Técnicas de cambio organizacional
El cambio organizacional es el creciente reconocimiento de que la correcta
solución para los problemas administrativos depende de la situación. Hasta
ahora
tenemos
organizacional
un
número
importante
de
técnicas
para
el
cambio
12
:
1) Modificación de la conducta organizacional
2) Administración por objetivos (APO)
3) Desarrollo gerencial
4) Desarrollo organizacional (DO)
5) Auditoria administrativa
6) Ciclo de control
Aunado a éstas técnicas es importante no dejar de lado la administración
estratégica
que
no es
más
que
las
etapas
fundamentales de
la
administración llevadas a una planeación a largo plazo.
A continuación se muestra una breve reseña de las técnicas de cambio
organizacional.
2.2.1 Modificación de la conducta organizacional
El principio básico
del condicionamiento operante
fue desarrollado por
Skinner y sus colegas, principalmente usando animales de orden inferior en
condiciones muy controladas de laboratorio. La aplicación de los principios de
Skinner
como estrategia de cambio de conducta para humanos tuvo sus
inicios en el campo de la salud mental. Mediante la administración de
medios ambientes,
12
antecedentes
y consecuentes; los psicólogos pudieron
Stephen R. Michael et. Al. “Técnicas para el cambio organizacional” Mc. Graw Hill México 1983. Pg 4.
21
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
cambiar
dramáticamente
las
conductas
de
sus
pacientes (retardados
mentales, psicóticos y niños autistas)13.
La aplicación de la modificación de la conducta se extenderá naturalmente
desde
los hospitales de salud mental
ambientes
más
complejos, menos
y los salones de clases a los
controlados
de las organizaciones de
trabajo.
A continuación se muestra el proceso de
modificación de la
conducta
organizacional14.
1. Identificación de las conductas críticas.
2. Medición de las conductas
3. Análisis funcional de la conducta.
4. Desarrollo de una estrategia de intervención.
5. Evaluación para asegurar el mejoramiento del desempeño.
2.2.2 Administración por objetivos.
El entrenamiento, desarrollo y conocimiento por objetivos básicos constituyen
un programa de cambio para cualquier organización.
Así como la modificación de la conducta organizacional, la administración por
Objetivos (APO) también está dirigida al cambio organizacional mediante el
cambio de la conducta específica de los individuos15.
Características de la administración por objetivos16
13
14
15
16
Idem
Idem
Idem
Idem
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
37
37
38
38
22
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
1. La
administración por objetivos es una forma de obtener mejores
resultados
en la acción de administrar. No es una adicción a la tarea
del administrador, es una manera de hacerla.
2. Se basa en las observaciones de lo que hacen los gerentes de éxito en
muchas organizaciones y compañías.
3. Es especialmente pertinente en la dirección de gerentes y la mayoría
de las aplicaciones se han limitado a los niveles más altos de la
gerencia. La administración por objetivos puede extenderse hacia abajo
hasta la supervisión de primera línea, con la condición de que la alta
gerencia respalde y apoye su aplicación.
4. Se relaciona con varios problemas clave de la administración de una
organización.
Qué se espera en términos de objetivos?
a) Obtención de
equipos de trabajo, mediante
la
identificación de
objetivos comunes
b) Programación de trabajo
mediante
el establecimiento de
fechas
terminales para tareas.
c) Reconocimiento de procesos, a través de un mutuo acuerdo
sobre
los objetivos y midiendo lo realizado conforme a ellos.
d) Administración de salarios ¿Cómo se distribuirán los aumentos?
e) Valoración de promoción, identificando potencial para ello
5. En
su
forma
describirse
gerente
más
breve , la
administración por objetivos
puede
como un método por el cual el gerente de alto nivel y el
subordinado
de
una
organización, identifican las
áreas
principales de responsabilidad en las que debe trabajar el empleado,
establecen algunos estándares para una buena o mala actuación, y
planifican la medición de los resultados conforme a esos estándares
(indicadores).
6. Las ventajas de este tipo de administración son que produce mejores
resultados, costos más bajos , un mejor desempeño, un número mayor de
personas a promover, mejor calidad en el servicio, una administración
23
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
más
profesional de los salarios,
y
el desarrollo de las
mejores
capacidades de los empleados.17
2.2.3
Desarrollo gerencial
El Desarrollo gerencial es una técnica para crear una mejor adaptación entre
los gerentes y sus puestos, presentes o potenciales.
La línea que divide al desarrollo gerencial de la administración por objetivos
es una línea muy fina, ya que la mayoría del desarrollo gerencial se lleva a
cabo en el trabajo. Las personas aprenden a hacer las cosas mejor cuando
lo hacen bajo una guía de retroalimentación. Sin embargo existen algunos
programas
o acciones
específicas
para
uso del
supervisor que
pueden
acelerar este crecimiento. Esta parte es el área de desarrollo gerencial18.
El desarrollo gerencial es complementario a la administración por objetivos
mientras que la APO se centra en las responsabilidades operativas de un
gerente,
el desarrollo
adaptación
gerencial es
una
técnica
para
crear
una
mejor
entre los gerentes y sus puestos , presentes o potenciales. Los
resultados del desarrollo gerencial debe ser una mayor capacidad para
realizar las tareas que se planean bajo la APO.
De todas las personas y de relaciones industriales , la función de entrenar es
la única que es agente de cambio. El desarrollo gerencial
es una forma de
inversión en el
mayor éxito
inevitablemente
capital
las
que
humano, las
reinvierten
compañías de
sus
utilidades
provenientes de
son
la
investigación y desarrollo de mercado en los recursos humanos.
17
18
Idem Pg. 98
Idem Pg. 141
24
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
2.2.4 Desarrollo Organizacional
Los puntos centrales del desarrollo organizacional son la conducta individual y
las relaciones interpersonales y del grupo.
Este proceso incluye 6 pasos19:
1. La
entrada
ocurre
cuando la
organización
cliente
llega
a
la
conclusión de que necesita ayuda debido a la existencia de problemas
interpersonales
2. El llamado al consultor de DO
resulta en un contrario
que especifica
lo que debe hacerse.
3. El consultor DO
recoge los datos
miembros de la misma, de los
sobre la organización, de los
documentos organizacionales , y de la
organización para realizar un diagnóstico.
4. Cuando el consultor comunica el análisis de los datos, tiene lugar la
retroalimentación.
5. La
retroalimentación de información
puede
resultar
en intervención
como formación de equipos entrenamiento y cambios estructurales.
6. Finalmente el proceso DO se evalúa para verificar los resultados.
2.2.5
Auditoria administrativa
La auditoria administrativa busca investigar debajo de la superficie los puntos
fuertes o debilidades de un negocio por medio de documentos que lo puedan
informar.
La auditoria administrativa generalmente comprende consultores externos,
quienes constituyen la profesión de consultaría administrativa. Pero la mayoría
19
Idem Pg. 141
25
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
de
ellos
pueden
relacionarse
con la
estructura
organizacional
y
procedimientos que forman las normas de la organización.
La mayoría de los consultores administrativos siguen una especie de rutina
en el análisis de los problemas que tienen que resolver.
Esta auditoria busca investigar debajo de la superficie aparente de una compañía
concentrándose en la armonía y la dinámica interna que yacen bajo ella20.
El procedimiento de la auditoria
1. Preparación.- La revisión de una propuesta escrita y/o carta de
autorización, seguida de un análisis completo sobre el trabajo a realizar con
la persona que preparó dicha propuesta.
2. Recolección de datos.- Con el objeto de obtener un cuadro completo de
toda la
operación tendrá que recoger la siguiente información que
aparecerá en su informe final

Balance general.

Estado de operaciones

Características y concentración de la propiedad.

Lista y jerarquización de los distribuidores importantes

Lista y jerarquización de las cuentas importantes

Lista y jerarquización de los competidores importantes

Análisis de mano de manufactura

Cuadro organizacional actual
3. Análisis.- El análisis se inicia con los primeros datos que se obtiene de la
compañía.
4. Elaboración de las recomendaciones
5. Redacción de informes
20
Idem Pg. 238
26
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
2.2.6
El ciclo de control
La técnica final de
cambio
organizacional es el ciclo de
control de
las
operaciones de planeación, dirección de la implantación de los planes , y
evaluación de los resultados. Este es un proceso de anticipación de cambios
ambientales y la adaptación de la organización a esos cambios21.
El ciclo es un proceso que consta de los siguiente pasos:
1) Planeación de las operaciones
2) Dirección de la implantación de los planes
3) Evaluación de los resultados comparándolos con los requerimientos del
plan.
El ciclo de control es esencialmente un mecanismo de control para llevar a cabo
un
cambio
organizacional. La tercera
etapa evaluación, que
regresa a
la
primera planeación , tiene la oportunidad de tomar acciones correctivas cuando
los resultados no son aceptables.
El propósito principal del ciclo de control es, por lo general, anticipar cambios
en el medio ambiente que afectaran la demanda por los productos, programas
y servicios de la organización . Así las capacidades de la oferta en la
empresa pueden ser adaptadas a una oferta más efectiva y eficiente de los
productos requeridos, y se pueden hacer
programas
y servicios cuando surja
la
innovaciones
oportunidad. La
anticipación del ciclo de control también hace
en sus productos,
característica
de
posible asegurar un lapso de
tiempo durante el cual adaptar e innovar, de modo que los productos de la
organización este disponible cuando la demanda de ellos se materialice. 22
Harold W. Henry
en su libro “formal planning in major, US corporation” 1977
concluyo que el apoyo de la alta gerencia es crucial para una planeación
efectiva, es decir, si esta no especifica los fines organizacionales, la misión o las
21
22
Fred R. David “Administración estratégica” Ed. Pearson/ Pretice Hall, México 2003 Pg. 5
Idem Pg 262
27
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
estrategias coorporativas, se produce una incertidumbre considerable en los
niveles más bajos.
Hofer en su libro research of startegy planning a survey of past studies and
suggestions for future efforts, US 1976 concluye que no es la planeación por si
misma mejora la actuación organizacional la que mejora la actuación, sino
la
calidad de las estrategias de aquella.
2.3
Selección de la técnica de cambio organizacional
En la empresa de estudio existe una desorganización en las diferentes áreas,
esto, debido a que no se encuentran definidas las funciones de cada área
siendo así un retrabajo para algunas y un descontrol para otras.
Existen como se mencionó anteriormente diversas técnicas de cambio; sin
embargo son unas complemento de otras, por lo que se tomará como base la
APO, ya que es de ésta donde podremos comenzar a plantear nuestros
objetivos, no sin antes realizar un análisis profundo del entorno que gira
con la empresa.
2.4
Matriz FODA
La matriz FODA (Fortaleza Oportunidades Debilidades, Amenazas)
ayuda a
crear 4 tipos de estrategias según las intersecciones de la matriz. Este
ejercicio se recomienda para ser llevado a cabo en todas las organizaciones, ya
que nos ayuda a saber en que estado se encuentra y que factores externos la
afectan23.
23
Idem Pg. 200
28
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
De las cuatro variables, las fortalezas y debilidades se califican en nuestro
entorno interno; en cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por
lo que no está a nuestro alcance poder cambiarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y
por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. P
ej.: recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable
frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no
se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
29
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Cuadro 3. Matriz FODA
Fuente: Fred R. David.” Administración estratégica”, Ed Pearson & Pretice Hall,
México 2003.9na edición.
2.4.1 Análisis FODA
A continuación se presenta un análisis FODA de la empresa de estudio.
30
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Cuadro 4. Matriz FODA de la empresa en estudio.
Fuente: Elaboración propia con base a la observación
A continuación se detallaran las variables que incurren en nuestra empresa de
estudio y posteriormente las estrategias para dichas variables.
Ambiente interno
FORTALEZAS
1.
La empresa como tal es reconocida por el sector en el que se mueve,
es
decir
el mercado mueblero y de diseño al
que
va dirigido, y se
reconoce como una experta en mobiliario y muebles de diseño24.
24
http://realstate market.com.mx
31
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
2.
La empresa presenta una situación económica estable, si bien es cierto
que no se conocen los estados financieros de la misma, también es bien
sabido que no hay problemas en pago a proveedores por falta de
dinero o
retrasos en la nomina de los empleados además de que la
empresa no cuenta con prestamos de terceros (fuente: Entrevista director
de Administración , México 2011).
3.
La empresa es líder en el ramo ya que participa en ferias de diseño y se
presenta como una de las firmas destacadas dentro del ramo25.
4.
Debido a que la empresa cuenta con sus propios maquiladores y
tejedores para muebles de exterior, así como todos los procesos dentro
de sus instalaciones,
semanas,
cuenta con los mejores tiempos de entrega de 2
reduciendo así el tiempo frente a competidores de hasta 3
meses.
5.
La empresa cuenta
con diseños propios “Moda in Casa elige lo más
práctico, moderno e innovador y lo convierte en una tendencia propia y
original al servicio de sus clientes. Moda in Casa diseña y fabrica mobiliario
y accesorios de gran innovación. En Moda in Casa nos preocupamos y
enfocamos por hacer moda y crear estilos.”26
6.
La empresa cuenta con materiales únicos en el mercado ya que el equipo
de diseñadores viaja alrededor del mundo para traer dichos materiales.
7.
Los diseñadores y gerentes de área
son personal preparado para
enfrentar los retos que el área requiera.
DEBILIDADES
1. El ambiente de trabajo no es agradable en algunas áreas por
ya q ue
como se pudo ver en el anterior cuestionario existe una indiferencia
referente a las buenas relaciones que se mantienen con los compañero.
25
26
http://mundo52.com/life-style/muestran-interiorismo
http://es-es.facebook.com/pages/
32
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
2. Los altos costos de los materiales se reflejan en la falta de búsqueda
de opciones y análisis de los mismos.
3. La alta dirección tiene una sobrecarga al dirigir un gran número de
áreas como se mostro en el organigrama de capitulo 1, ya que a su vez
no existen objetivos concretos por área que les permita guiarse en
base a ello .
4. No existen objetivos formales (escritos) y/o procedimientos que indiquen
actividades por área.
5. Debido al punto anterior existen duplicidad de funciones que merman
tiempo para actividades en las áreas.
6. No existe un área de seguridad e higiene dentro de la fábrica siendo
necesaria de base por el tipo de actividades
y procesos que ahí se
realizan, misma que pudiese dar apoyo también a las tiendas
7. Existe un incumplimiento en el pago a proveedores debido a que la
persona que autoriza los pagos se encuentra un gran tiempo fuera de la
empresa.
OPORTUNIDADES
1. Posibilidades de crecimiento al extender el No. De tiendas en un futuro
2. Obtener certificados y premios de diseño en Ferias que se organizan
para empresas del ramo.
3. Incrementar utilidades.
AMENAZAS
1. Elevar
el
costo de
mp
debido a
que
muchas de ellas viene de
importación y tiene afectación la paridad peso dólar y peso euro.
2. No contar con materiales de importación a tiempo por cuestiones tales
como fenómenos
naturales que
afecten la logística
o
una
venta
inesperada que no permita la correcta planeación.
33
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
3. Crecimiento de empresas competidoras dentro del ramo.
4. Auditorias STPS y SMA que puedan afectar o clusurar el funcionamiento
de la empresa ya que no esta correctamente asesorada.
A continuación se
detallan
las
estrategias
que se proponen
para
las
intersecciones de las anteriores variables.
ESTRATEGIAS FO
1. Se propone una estrategia hacia a delante, abrir más tiendas esto como
oportunidad para ampliar el mercado y aprovechar las fortalezas que la
marca tiene como tal dentro del mercado ante sus competidores.
2. Captar un mayor mercado eliminando a sus principales competidores
(participando en eventos de diseño para realizar presencia y enfocando su
mercadotecnia
hacia
los
sectores
interesado; actualmente la
mercadotecnia se realiza por medio de revistas tales como estilo o
real state; sin embargo se ha comenzado a trabajar en revistas mas
comerciales como Cara o quien).
ESTRATEGIAS FA
1. Para mantener los mejores tiempos de entrega en el mercado, es
necesario llevar a cabo un adecuado manejo de suministros, así no se
elevaran los costos de la materia prima por urgencias innecesarias en
transporte o importación.
2. La creación de un programa interno de auditorias será necesario para
verificar que
se lleven a cabo los procedimientos que se deben seguir
en cada área para asegura el crecimiento dentro de la empresa de
estudio.
3. Elaborar estudios
de
benchmarketing
para
contrarrestar
las
competencias que pudieran tener las empresas competidoras.
34
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
4. Para coadyuvar el crecimiento de cualquier empresa es importante un
programa de capacitación para los empleados, sin embargo al no contar
con el área correspondiente, es posible aportar el conocimiento de los
mismos para apoyar otras áreas
ESTRATEGIAS DO
1. Para
que
la
planeación
empresa
pueda
crecer,
se
requiere
realizar una
por lo cual es importante que la empresa cuente con un
presupuesto, de esta
manera
podemos
contrarrestar
los
costos
elevados al tener una repartición de los bienes y quizá reducir gastos
en algunas áreas y mejorar otras.
2. Para mejorar el ambiente de trabajo, es
importante que haya una
motivación dentro de la empresa, por ellos se propone promover a los
empleados a otras áreas evitando así la deserción laboral y a su vez
garantizando un crecimiento a la empresa apoyada por la experiencia
de sus empleados.
3. El realizar competencias entre los empleados para aportar ideas es
una manera de motivados y a su vez fomentar la competitividad dentro
de la empresa. Este tipo de competencias pueden redituar en ahorros
para la empresa.
ESTRATEGIAS DA
1. El crear
programas de
incentivos
para
llegar a
ciertas
metas
(producción, ventas) incrementaría la competitividad entre los empleados
y así mismo el de la empresa frente a otras.
2. Debido a que existen diversos lineamientos con los que la empresa
debe
cumplir por normas, es importante contar con áreas que den
seguimiento a este tipo de trámites como el área de seguridad e higiene,
ya que en caso de que se llegue a presentar una auditoria de STPS o
35
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
SMA, se presentarían como una amenaza al detener las operaciones
en la fábrica ya que no se cumplen con todos los lineamientos
debidos; para ellos se propone comenzar a trabajar con becarios los
cuales aportan una mano de obra barata y podrían apoyar a la actual
administración.
3. El establecer objetivos por área es primordial para encaminar a
la
empresa sitio en el que quiere estar dentro del mercado.
2.5
Propuesta de trabajo.
Una vez identificados los puntos a trabajar se plantea formalizar los puntos
anteriormente descritos
y
que
todo
el personal
tenga
acceso a
dicha
información.
Por ello es necesario que se planteen los objetivos formales de la empresa
y
con ello
actualmente
los
objetivos
para cada dirección y
área,
ya
que,
aunque
existe un avance (manual de operación de tiendas de la empresa
mueblera), no toda la información es conocida por la organización. Ésta
contribuirá a que en el largo plazo se trabaje cada
una de las estrategias
planteadas en la matriz FODA.
Es necesario que una vez formalizados los objetivos por área de acuerdo al
organigrama propuesto (Ver cuadro 9) se trabaje en la revisión de objetivos e
indicadores para cada área como lo describe la técnica de administración por
objetivos, esto apoyará a que el flujo de las estrategias propuestas se realice
una vez teniendo lo que se necesita en cada área (presupuestos, programas,
capacitación, nuevas áreas, procedimientos etc..)
36
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
La Administración por objetivos es una metodología
que
integra los
objetivos de los diversos departamentos en un largo plazo dando así lugar a
promover un cambio organizacional
El proceso de administración por objetivos
tiene lugar entre un superior y cada
uno de los subordinados, coordinando los planes y objetivos. A través de estos
procesos de adaptación los planes de los gerentes y el cambio organizacional
se producirán en forma continua y a su vez se llegará a un punto de
retroalimentación para crear una planeación a largo plazo llamada planeación
estratégica.
37
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Capitulo 3
Administración por objetivos: Técnica de cambio
organizacional y propuesta de aplicación.
En el capítulo anterior se creó una propuesta de trabajo, lograr un cambio
organizacional mediante
la administración por objetivos, por lo que en el
presente capítulo se dará
una breve introducción a la misma
que incluye
orígenes, características, modelos propuestos etc.
Se incluye también una propuesta de trabajo en donde se formulan los objetivos
organizacionales
y se identifica el proceso de
planeación; se reorganizan,
jerarquizan y departamentalizan las áreas de la empresa como propuesta, se
laboran las descripciones de los puestos y ya definidas la áreas se parte a la
creación de objetivos e indicadores.
Al
final de este
capitulo se
propone la
elaboración de un manual de
procedimientos para tener la administración de la empresa de una manera
formal y a su vez existe un seguimiento
en caso de nuevos integrantes al
equipo de trabajo.
3.1
¿Que es la administración por objetivos?
El sistema de administración por objetivos es más que un conjunto de reglas,
una serie de procedimientos o un método fijo de la administración27.
La administración por objetivos es un sistema en el que los subordinados y sus
superiores establecen
de común acuerdo objetivos de desempeño por área,
revisan periódicamente el avance hacia los objetivos y asignan las recompensas
con base en dicho avance, y cuenta con las siguientes características:
27
George S. Odiorne.” Administración por objetivos, nuevo sistema para la dirección”. Ed. Limusa México 1977. Pg. 67
38
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
1. La estructura básica
de la corporación es la forma organizativa que
a menudo se llama jerarquía.
2. La administración por objetivos se ocupa del mantenimiento
crecimiento ordenado de la organización
y el
mediante especificaciones de
lo que se espera de cada uno de sus miembros y la medición de lo
que realmente se realiza.
3. Como
sistema,
la
administración
adecuada para los empleados
por
objetivos
es
especialmente
profesionales y administrativos . Se
puede hacer extensiva a los supervisores de primera línea y aplicar a
nivel técnico.28
Las
ventajas de este tipo de
resultados,
administración
son que
produce
mejores
costos más bajos , un mejor desempeño, un número mayor de
personas a promover, mejor calidad en el servicio, una administración más
profesional de los salarios, y el desarrollo de las mejores capacidades de los
empleados.
La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva
a bajar en forma de cascada por toda la organización
(Ver cuadro 5). Los
objetivos generales de la organización se traducen en objetivos específicos para
cada nivel subsiguiente (división, departamento, individual). Como los gerentes de
las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO
funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El resultado es
una pirámide que une los objetivos de un nivel con los del siguiente. Por ello es
muy importante tener dicha estructura fijada antes de los objetivos, ya que,
de ésta dependen los objetivos que van de lo general a lo particular.
28
Idem . Pg. 68
39
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Cuadro 5. Objetivos para la organización
Fuente: Elaboración propia
Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes29:

La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.

La participación en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman
decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de
alcanzarlas.

Un
plazo
explicito:
Cada
objetivo
tiene
un
plazo
determinado.
Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un año.

Retroalimentación acerca del desempeño: En un plano ideal, esto se logra
proporcionando a las personas retroalimentación constante, de modo que
pueda ponderar y corregir sus propias acciones.
29
Idem. Pg. 70
40
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
3.2
Orígenes de la administración por objetivos
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye
un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el
espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente
en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la Administración por
Objetivos, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La
Administración por Objetivos surgió en la década de 1950, cuando la empresa
privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones30.
El empresario de la década de 1950 estaba consciente de la pérdida de sus
márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba
más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión
económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por
presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores
resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como
rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados como
respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba
más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor
control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos,
admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el
autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor
flexibilidad en los controles.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre
el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente
constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero
fue válido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una
distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes
para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios
30
Harold Koontz “Administración una perspectiva global, 8va ed. Mc Graw Hill México 1998 pág. 143
41
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual
ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta
dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y
administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para
revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la
fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar
los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada
división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los
objetivos”, lo que fortaleció la posición
3.3
Características de la administración por objetivos
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el
control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la
organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde
pretende llegar.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad
de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como
guías para la operación de la empresa.31
El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se
espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué
31
Stephen R. Michael et. Al. Técnicas para el cambio organizacional” Mc. Graw Hill México 1983.
Pg 91
42
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las
mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de
administración de empresas.
La APO presenta las siguientes características 32:

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: La
mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto
de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración
del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición:
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos
por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse
objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la
misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá
alcanzar.

Interrelación de los objetivos de los departamentos: Siempre existe alguna
forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque
no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.

Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la
medición y el control: A partir de los objetivos trazados por cada
departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos
32
Idem, Pg. 92
43
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales
planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de
cada departamento. En todos los planes la APO hace énfasis en la
cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los
resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes: Prácticamente
todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión
regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de
aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas
previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.

Participación activa de la dirección: La mayor parte de los sistemas de la
APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece
los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una
administración por objetivos.

Apoyo constante del staff durante las primeras etapas: La ampliación de la
APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y
preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser
efectuado por el staff.
3.4 Determinación de objetivos
La administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual
todos
los
gerentes
de
una
organización
establecen
metas
para
sus
administraciones, al inicio de cada periodo en constancia con las metas generales
de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo
debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una
declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son
44
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible,
complejo, importante y compatible con los demás resultados.33
En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos
1.
La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos
de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos
que en ella ejercen el liderazgo.
2.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
3.
Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales.
4.
Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los
objetivos y metas de la empresa.
3.4.1 Características estructurales de los objetivos
1.
Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo.
2.
Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
tareas o actividades.
3.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados
en los respectivos niveles y áreas de la organización.
3.4.2Características de comportamiento
1.
Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación
con las metas.
Fred R. David.” Administración estratégica” Ed. Pearson & Pretice Hall, México 2003.9na edición
Pag. 8
33
45
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en
2.
el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas.
Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la
3.
autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación
específica por parte del superior.
3.4.3Criterios para la selección de objetivos
1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
2. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
3. Centrar los objetivos en metas derivadas.
4. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
6. Mantenerse dentro de los principios de la administración.
7.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la
libertad para escoger los métodos.
8. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea
suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna
relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente
es el objetivo final.
3.4.4Jerarquía de objetivos
Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o
prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo
organización como una totalidad.
46
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios,
ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos
objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes
de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución,
deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser
actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
3.5 Ciclo de la administración por objetivos
La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un
ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la
retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo
corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la
ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy
variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
3.5.1 Modelo de Humble
John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las
necesidades de la empresa para definir y alcanzar sus propósitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo
de gerencia exigente y estimulante"34. Provee los siguientes aspectos:
1. Revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.
2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y los estándares
34
http://administraciondeobjetivos.blogspot.com/p/ciclo-de-la-apo.html
47
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
de desempeño que él necesita alcanzar. Estos están ligados a los objetivos por
departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribución a
estos objetivos.
3. Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita
lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
4. Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a
superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
responsabilizarse por su autodesarrollo.
5. Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera.
3.5.2 Modelo de Odiorne
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas35.:
1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de
los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos
propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y
medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los
objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del
subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en las 4
etapas.
6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del
35
George S. Odiorne.” Administración por objetivos, nuevo sistema para la
dirección”.
Ed.
Limusa México 1977. Pg 11
48
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas
propuestas para su desarrollo.
7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.
3.6 Ventajas de la administración por objetivos
Harold Koontz señala cuatro ventajas36
1. Mejoría de la administración: Todas las ventajas de la administración por
objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una
administración muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin
planeación y la planeación orientada hacia resultados es la única clase que
tiene sentido. La administración por objetivos obliga a los gerentes a pensar
en la planeación para obtener ciertos resultados, más que simplemente
planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean
realistas, la APO exige también que los gerentes piensen en la forma en
que lograrán los resultados, la organización y el personal que necesitarán
para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirán. De igual forma, no hay
un mejor incentivo para el control que un grupo de metas claras.
2. Clarificación de la organización: Otro beneficio importante de la APO es que
obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales.
Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que
se espera tengan las personas que los desempeñan.
3. Estímulo al compromiso personal: Una de las grandes ventajas de la APO
es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente
deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por
36
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/administracion-por-objetivos.htm
49
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
normas y decisiones; ahora son personas con propósitos claramente
definidos.
4. Desarrollo de controles efectivos: En la misma forma en que la APO
produce una planeación más efectiva, también ayuda a desarrollar
controles efectivos. Recuérdese que el control incluye medir resultados y
llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el
fin de asegurar que se alcancen las metas.
3.7 Desventajas de la administración por objetivos
Tomando nuevamente como referencia a Koontz podemos encontrar algunas
desventajas en esta técnica37.
A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administración por objetivos, los
gerentes que la llevarán a la práctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su
vez, tienen que explicar a los subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se hace,
qué papel tendrá en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden
beneficiar los participantes. La filosofía está elaborada sobre conceptos de
autocontrol y auto dirección encaminados a hacer profesionales a los gerentes.
Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: Al igual que
cualquier otro tipo de planeación, no puede operar si no se dan las normas
necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que
conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo encaja su propia actividad en
ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prácticamente
imposible que los gerentes estén en armonía con ellas.
37
Koontz y O'Donnell, Curso de Administración Moderna, McGraw-HiII, México, 1985. Pg. 129
50
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Dificultad al establecer metas: Las metas realmente verificables son difíciles de
establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad,
trimestre tras trimestre, año tras año. El establecimiento de metas no tiene que
ser difícil que cualquier otra clase de planeación efectiva, aunque probablemente
se necesitará de más estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que
sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que sólo
tienden a exponer el trabajo a realizar.
Insistencia en las metas a corto plazo: Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara
vez a más de un año y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que
existe el peligro de poner mayor énfasis en el corto plazo, quizá a expensas del
largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que
asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan a corto
plazo, sean diseñados para ser útiles a las metas a más largo plazo.
Peligro de inflexibilidad: Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los
objetivos. Aunque quizá las metas dejen de tener significado si se cambian con
demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien
planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar
una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la
empresa; por premisas cambiadas o políticas modificadas.
3.8
Propuesta de cambio organizacional en la empresa
La realización de un cambio organizacional, como la implementación de
cualquier decisión que tenga implicaciones complejas, debe ser programada.
51
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
El programa consistirá en la lista de recursos que serán
efectuar el cambio, un calendario de las fechas
necesarios para
en que se realizan las
responsabilidades a los miembros de la organización, el programa a su vez,
se convertirá en un presupuesto.
¿Cuales
son los
pasos para llevar a cabo
el
cambio de conducta
38
organizacional? :
1) Identificación de las conductas críticas.- Aquí se identifican las conductas
críticas que tiene
un efecto
importantes
sobre
el
desempeño
(ver
cuestionario factores que me motivan capítulo 1)
2) Medición
de
las
conductas
iniciales.- Después de
identificar
las
conductas críticas estas deben medirse (ver tabla 1 Escala Likert)
3) Análisis
funcional de la
conducta (ver
tema
1.9 Diagnóstico de
la
organización).
4) Desarrollo de una estrategia de intervención (Ver tema 2.4 Propuesta de
trabajo)
5) Evaluación de la actuación para asegurar mejoras
Los tres primero paso se han trabajado en el capitulo 1 con el cuestionario
factores que me motivan, la medición de este por medio de una escala Likert
y el análisis por medio del diagnóstico de la organización, y los puntos 4 y 5
se trataran a lo largo de este y el último capítulo.
3.9
Aplicación de la Administración por objetivos en la empresa de
estudio.
38
Stephen R. Michael et. Al. “Técnicas para el cambio organizacional” Mc. Graw Hill México 1983. Pg 45.
52
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Así como la modificación de la conducta organizacional, la administración por
Objetivos (APO) también está dirigida al cambio organizacional mediante el
cambio de la conducta específica de los individuos.
¿Pero como
emplearemos
la APO en nuestra empresa de estudio? Los
pasos propuestos son los siguientes:
1. Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar: En esta primera
fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo
plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una
jerarquía de objetivos.
2. Identificación del proceso de planeación (como lo son misión, visión y
valores).
3. Reorganizar las
áreas de
la
empresa (creación de
organigramas
propuestos) mismos que son comparables con el organigrama actual (ver
capítulo1)
4. Jerarquizar las áreas para que cada jefe o gerente identifique las áreas
principales en las que deben de trabajar los subordinados.
5. Departamentalizar áreas y elaborar descripción de puestos para documentar
el proceso y funciones de cada uno de los integrantes en la organización.
6. Creación de objetivos por área
7. Creación de indicadores para cada uno de los objetivos anteriormente
señalados.
8. Elaboración de un manual de procedimientos para que la administración sea
formal, y a su vez
exista un seguimiento en caso de que
haya un
nuevo integrante dentro de la organización.
Para llevar a
cabo este proceso
se
ha
creado
un espacio
integrantes de la dirección de operaciones (se pretende extender
donde
los
hacia las
demás áreas en un corto plazo) han creado una minuta que se seguirá
semana a semana y se evaluarán de esta manera los objetivos alcanzados
para dar inicio al cambio organizacional. (Ver anexo I - Minuta de junta APO)
53
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
3.9.1 Como determinar los objetivos / metas operacionales
Toda organización pretende alcanzar objetivos. “Los objetivos representan los
resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
específico”39
Misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización
para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde
radica el éxito de nuestra empresa.
Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:

¿Quienes somos? = identidad, legitimidad

¿Qué buscamos? = Propósitos

¿Porque lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones

¿Para quiénes trabajamos? = Clientes
Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios
de que nos valemos para lograr su materialización.
3.9.2 Elementos del proceso de planeación
Como se mencionó en el capitulo 1 la empresa ya cuenta con dichos
elementos (referidos del manual de operaciones como lo son misión, visión,
valores y políticas), sin embargo estos no son conocidos por todas las áreas,
y en la mayoría de los casos no se apegan a las definiciones formales de
cada elemento, por lo que a continuación se proponen según su definición
formal realizados por un equipo de trabajo dentro de la empresa (integrantes de
la junta APO , equipo de dirección de operaciones).
39
Munch Galindo.”Fundamentos de administración 5ta ed. México 2002, pág 81.
54
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
3.9.2.1 Misión
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una
empresa u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o
sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a
hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la
historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios,
los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades
distintivas40
A continuación se presenta
la misión propuesta por el equipo de trabajo APO:
Superar la expectativas de servicio y calidad de nuestros clientes agregando
valor a los productos con un diseño inteligente e innovador.
3.9.2.2 Visión
La visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y
sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento
junto a las de competitividad41. A continuación se presenta la visión propuesta
por el equipo de trabajo APO.
40
Del Artículo: «Definición de Misión», de Ivan Thompson, Publicado en la Página Web:
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-definicion.html
41
«Administración Estratégica Conceptos y Casos», 11va. Edición, de Thompson Arthur y Strickland A. J.
III, Mc Graw Hill, 2001, Pág. 4.
55
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
La meta es seguir construyendo la marca, mantenerla como líder en el mercado a
nivel nacional y expandirla apoyándonos en la infraestructura, recursos
tecnológicos y humanos, así como crear la identidad y espíritu del lugar en apego
a las cualidades y compromisos de la empresa mexicana.
3.9.2.3 Valores
Los esfuerzos para definir la empresa se proyectan en valores que conceptualizan
y crean a la marca, como la disciplina interna, el compromiso y la pasión con la
que emprendemos nuestros proyectos con el fin de satisfacer las demandas de
nuestros clientes.
Estos valores y otros más se encuentran
en el manual de operación de
tiendas y se dieron como una introducción a la empresa (ver capitulo 1 tema
1.2)
3.9.3
Organización (Organigrama propuesto)
La organización es
un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de
comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio
que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización
cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia, que,
divide en departamentos que se
puede
conocer
generalmente
como
se
un área bien
determinada, división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente
tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.
La organización formal es la determinación de los estándares de interrelación
entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de
la organización para lograr los objetivos. Misma que tenemos que implementar
56
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
en nuestra empresa de estudio para poder así establecer los objetivos de la
organización.
Las características básicas de la organización formal son:
 Constar de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el
organigrama
 Es racional
 Distribución de la autoridad y de la responsabilidad
Una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las
dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y
se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa. Para toda empresa, la organización es
importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que
se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
En el capítulo uno se mostró la actual organización de la empresa, sin
embargo como se pudo observar dicha estructura es muy plana dando pie a
conflictos
debido a no existir un correcto escalamiento de los problemas y
propósitos generales de la empresa, por lo que como primer paso para
determinar los objetivos por área y una vez obtenido el diagnóstico general
de la empresa se presenta una propuesta de organización sobre la que se
basará la definición de objetivos generales, y después por área.
Los elementos de la organización los cuales coadyuvan
en una mejor
administración son42:

División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una
secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización)
que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o
importancia.
42
http://gestiondeltalentohumanohernan.blogspot.com/2008/07/conceptos-de-la-estructura.html
57
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera

La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones
y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.

Por último Coordinación que es la sincronización de los recursos y los
esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad,
armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
Director general
Asistente
Dirección de
Diseño
Dirección de
ventas y
mercadotecnía
Dirección de
operaciones
Aseguramiento
de calidad.
Compras
(nacioal e
importación)
Ingeniería de
producto
Almacén mp
Diseño industrial
Producción
madera
Proyectos
Gerencia de
ventas (4)
Diseño gráfico
Dirección de
admón
Imagen y diseño
de aparadores
Estadística
Diseño de
interiores
Costos y alta de
prod.
R.H. y nóminas
Producción
Contabilidad
tapiz
Producción
Sistemas
tejido
Logística y
Almacén PT
Cuadro 6. Organigrama general propuesto
Fuente: Elaboración propia
3.9.4 Jerarquización
Como se
puede
observar
diferencia del organigrama
direcciones
(donde
se
en este
actual
se
organigrama
ha
creado
propuesto (Cuadro 9), a
una
división
ha jerarquizado dicha organización,
por
4
destacando la
importancia de las direcciones) las cuales se dividen en :
58
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera

Administración y finanzas: La cual abarca las áreas relacionadas a
finanzas,
como son
contabilidad, costos
y alta de productos, R.H. y
nóminas, así como staff al área de Estadística que será independiente a
estas 4, ya que, por medio de ella se llevará un control que apoye a
todas las áreas en general, incluyendo, entre otras, a la dirección, pero
bajo la tutela del director administrativo.

Dirección de ventas y mercadotecnia, quien será la encargada de
coordinar todo lo relacionado al marketing y promoción de los productos,
así como a crear estrategias para incrementar las ventas.

Dirección de operaciones: Será la
encargada de abordar la logística
para que los pedidos de clientes sean entregados en tiempo y forma
respecto
a
los
requerimientos del área de ventas.
Como se puede
observar hay 2 áreas que en el actual organigrama no figuran, y
estas son proyectos y seguridad e higiene (actualmente el área de
proyectos esta tomada por diseño (al ser está área una fuente de
poder dentro de la empresa) y lo requerido para el área de seguridad e
higiene se hace por medio del área de compras, sin embargo no se
lleva un seguimiento formal de las mismas, es decir
no hay quien
haga planes puntuales al respecto si no, los requerimientos salen por
necesidad de la empresa.

Dirección de diseño. Esta área es muy importante dentro de la empresa
por tratarse de genero principal de la misma, es decir, la empresa de
estudio se dedica al diseño de los mismos muebles que fabrica por lo
que es el área que aporta las ideas clave a la empresa conformada por
aseguramiento de
calidad, ingeniería del producto, diseño industrial y
proyectos.
3.9.5 Departamentalización y
A
continuación se
jerarquías, mismas
muestra
descripción de puestos.
el
organigrama
por departamento
indicando
que también demuestran quien es el responsable de
59
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
cumplir con el objetivo por área incluyendo a todos sus subniveles. Esta
departamentalización tiene 2 objetivos:
1) Crear objetivos por área
2) Crear una descripción de puesto, funciones y procedimientos de cada
entidad integradora.
A continuación se
presenta un extracto del organigrama general propuesto
que muestra las áreas integradoras de la dirección de operaciones.
Director de
operaciones
Proyectos
Compras (nacional
e importación)
Diseño industrial
Coordinador
compras nacional
Mantenimiento
Diseñadores (2)
Seguridad e
higiene ind.
Analista de diseño
(costos)
Almacén mp
Coordinador de
importacón
*
Producción
madera
*
Producción tapiz
*
Auxiliar
Logística y
Almacén PT
Producción tejido
Asistente Almacen
PT
Supervisores ) (2)
Tejedores
a 38)
(15
Choferes(3)
Auxiliares (3)
* Estos organigramas se muestran como anexo del anterior
Cuadro 7. Organigrama propuesto Dirección de operaciones
Fuente. Elaboración propia
Como se
estrucrtura
puede ver en el anterior organigrama (cuadro 10) existe
una
jerarquizada de cada una de las áreas, siendo de esta manera
un apoyo para poder fijar objetivos y a su vez escalar dentro de los
diferentes deperatmentos
60
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Producción
madera
Asaistente de
producción
madera
Supervisor de
control de
calidad
Líder de pulido
Pulidores (4)
Líder de cristales
Líder de barniz
Auxiliar de
cristales
Barnizadores
(4)
Líder de
empaque
Líder de
entregas
Líder de
lámparas
Empacadores
(3)
Cuadro 8. Organigrama propuesto producción madera
Fuente: Elaboración propia
Almacén MP
Auxiliar de
almacén mp
Almacenista de
insumos
Almacenista de
telas
Almacenista de
estructuras
Almacenista de
material de
empaque
Almacenista
otros
Cuadro 9 . Organigrama propuesto almacén de materia prima
Fuente: Elaboración propia
61
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Producción
tapiz
Asistente de
producción
tapiz
Supervisor de
control de
calidad
Líder de
costura
Líder de corte
Cortadores
Costureras (4)
Líder de
tapicería
Líder de
relleno.
Tapiceros
Líder de
terminado
op. planchado y
vestido
operadores (2)
Líder de
empaque
Empacadores
(3)
Cuadro 10. Organigrama propuesto Producción Tapiz
Fuente: Elaboración propia
Director de
ventas y
mercadotecnía
Gerencia tienda
palmas
Coordinador de
inventarios
Diseño de
interiores
Almacenista
Gerencia tienda
Interlomas
Mesero
Gerencia tienda
San Angel
Líder de
inventarios
Líder de
inventarios
Ejecutivo de
ventas
Ejecutivo de
ventas
Gerencia tienda
Monterrey
Líder de
inventarios
Ejecutiva de
ventas (4)
Diseño gráfico
Diseño e Imagen
Asistente de
diseño gráfico
Almacenista
Chofer
Cuadro 11. Organigrama propuesto dirección de ventas y mercadotecnia
Fuente: Elaboración propia
62
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Dirección de
admón
Estadística
Costos y alta
de prod.
R.H. y
nóminas
Analista de
costos(2)
Contabilidad
Auxiliar
Analista de
inventarios
Sistemas
Cuentas por
pagar
Auxiliar
Cuentas por
cobrar
Impuestos y
fiscal
Cuadro 12. Organigrama propuesto Dirección de Administración y Finanzas
Fuente: Elaboración propia
La elaboración de los anteriores organigramas se realizó en conjunto con las
áreas ahí mencionadas, por lo cual se tomarán de referencia para trabajar
con los objetivos de cada área hacia y la creación de ciertos indicadores que
se revisarán en una junta semanal.
En conjunto con los organigramas propuestos
se propone también
la
realización del análisis de puestos y posterior a ellos la descripción de los
mismos donde se determinen las
conocimientos
y
tareas
características para
de
cada puesto,
que se
así
puedan
como los
desarrollar
adecuadamente. “Este análisis tiene como beneficios para la empresa:
1) Señalar lagunas que existen para la organización.
2) Es una de las bases para el sistema de ascensos
3) Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo
63
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
4) Fija responsabilidades en la ejecución del trabajo”43
Sin embargo
aunque
existen ciertas
áreas
ya
creadas
no
hay
una
descripción de puesto para tales, por lo cual se hace la siguiente propuesta
a manera de sugerencia para crear un catálogo de puestos
se puedan
tomar como referencia las siguientes recomendaciones.
Etapas del análisis de puestos
1) Actividades previas:

Solicitar autorización de la gerencia

Difusión a los trabajadores

Preparación de analistas (se proponen becarios
en administración para
dicha actividad)
2) Recolección de la información:

Cuestionarios

Entrevistas

Observación

Reportes de supervisores

Reportes de actividad del trabajador
3) Elaboración de la descripción de puesto
Descripción:
Son las características y actividades del puesto. Su contenido es el siguiente

Título del puesto

Nombre o clave del puesto
43
Muñoz Pineda Graciela, “Administración de personal para ingenieros industriales” Cuadernillo de
trabajo IPN UPIICSA academia de mercadotecnia y recursos humanos , México D.F. 2001 pg. 75
64
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera

Ubicación del puesto

Especificación de las máquinas y herramientas empleadas

Jerarquía y contactos dentro de la empresa

Puesto superior e inferior

Descripción genérica

Descripción específica

Especificaciones (Habilidad, responsabilidad)

Perfil de puesto (edad sexo, experiencia en años, rasgos físicos
psicológicos)
y
44
Como se mencionó anteriormente el análisis de puestos nos ayuda repartir
mejor las cargas de trabajo, por lo cual se tienen que fijar los objetivos de
las mismas.
En el anexo II se muestra un ejemplo de descripción de puestos para la
jefatura de compras.
3.9.6 Objetivos por área.
A continuación se
describen algunos de los objetivos
con los que se
comenzará a trabajar para el área de operaciones mismos que fueron
propuestos por los jefes de área durante las primeras juntas de A.P.O.
Almacén materia prima
Mantener los inventarios al día.
Administrar los recursos
Realizar los movimientos de materiales en tiempo y forma.
Requerir lo necesario en tiempo
44
idem
65
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Suministrar el material al área requerida en tiempo
Diseño
Desarrollar productos que satisfagan las necesidades del cliente
Desarrollar productos innovadores
Crear productos que sean costeables y vendibles
Crear diseños que sean capaces de realizarse.
Compras
Solicitar los materiales en tiempo y dar seguimiento a la entrega de OC.
Conseguir los precios más bajos del mercado
Conseguir las mejores condiciones de crédito
Conseguir la mejor calidad en los productos
Desarrollar proveedores que cumplan con las especificaciones del producto en
tiempo.
Producción (madera, tapiz y tejido)
Coordinar los recursos humanos y materiales para optimizar al máximo la
productividad
Dar una respuesta a las necesidades de nuestros clientes
Brindar muebles que cumplan con las especificaciones que requieren control de
calidad
Dar información confiable al status de los pedidos
Proveer a nuestros clientes internos y externos productos de alta calidad.
66
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
3.9.7 Indicadores por objetivo.
Los indicadores dependen de la información que cada área pueda registrar,
ya sea un reporte de sistema informático o algún registro que se lleve de
ciertas actividades.
Como ejemplo tomaremos el objetivo 1 de compras donde se menciona que
se tienen que solicitar los materiales en tiempo
y dar seguimiento a la
entrega en órdenes de compra.
Para
ello es
importante
establecer
los tiempos de
entrega
con
los
maquiladores y/o proveedores que para efectos prácticos se tomaran 2
semanas en entrega de muebles y 1 semana en entrega de otros insumos.
En este caso se cuenta con un sistema informático que nos puede generar
un reporte de
pedidos pendientes y fecha en el que se
solicitó, por lo
que solo habría que evaluar qué porcentaje de pedidos fueron entregados a
tiempo.
Se propone hacer dicha revisión semanal para la presentación en
la junta APO, sin embargo para ello es importante que
áreas como
almacén mantengan el registro de la correcta entrada de material, por lo
cual podemos verificar que el objetivo de compras va ligado al objetivo de
almacén
de
administrar
los
recursos
y
realizar
los
movimientos
de
materiales en tiempo y forma.
67
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Cuadro 13: Reporte de pendientes de entrega generado Excel.
Fuente: Hoja de calculo en Excel, elaboración propia
En tiempo
NO
OTRA
SI
Total general
Total
52
16
311
379
Porcentaje
13.72%
4.22%
82.06%
Objetivo
10%
0%
90%
Tabla 3: Indicadores para evaluar entrega de los materiales.
Fuente: Elaboración propia
68
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Evaluacion semanal de entrega de
materiales
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
39
40
41
42
43
44
45
46
47
semanas
fuera de tiempo
otra causa
a tiempo
Objetivo a tiempo
Grafico 1: Evaluación semanal de entrega de materiales
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede observar en el gráfico 1, y al realizar una evaluación semanal
con un objetivo fijo puede
mejorar el desempeño de ciertas actividades
coadyuvando a mejorar así el objetivo del área, y a su vez el de la
organización; ya que con ello podemos mejorar otras áreas, como en el
ejemplo propuesto no sólo se mejora un objetivo de compras, si no también
se revisa uno de almacén (al verificar que hay causas ajenas al proceso de
compras como la administración de las entradas al no registrar a tiempo en
el sistema la llegada de los materiales) y se apoya a que el área productiva
pueda coordinar sus recursos materiales y optimizar así la productividad.
69
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
3.9.8 Elaboración de un manual de procedimientos
Un procedimiento es el documento que contiene la descripción de actividades que
deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa.
Dicho documento es importante ya que es ahí donde se plasmarán las
actividades que facilitarán las labores de auditoria para nuestros objetivos por
área, la evaluación y control interno así como la vigilancia de que el trabajo se
está realizando o no adecuadamente.45
La
idea principal de tener
las funciones documentadas es para q ue
exista un seguimiento dentro de la empresa en caso de que alguno de los
integrantes
con experiencia llegar a faltar, y así mismo seguir con
la
implementación de la APO.
3.9.8.1 Contenido de un manual de procedimientos.
A) Identificación
Este documento debe incorporar la siguiente información:

Logotipo de la organización.

Nombre oficial de la organización.

Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe
anotarse el nombre de la misma.

Lugar y fecha de elaboración.

Número de revisión (en su caso).

Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.

Clave de la forma.
45
Joaquín Rodríguez Valencia, “Cómo elaborar y usar los manuales Administrativos”, Tercera
Edición, Editorial Thomson Learning, México 2002.Pg 84
70
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
B) Índice de contenido
Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del
documento.
C) Introducción
Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e
importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima
autoridad de las áreas comprendidas en el manual.
D) Objetivos de los procedimientos
Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores;
facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluación del
control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si
el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la
eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.
E) Área de aplicación o alcance del procedimiento Esfera de acción que
cubren los procedimientos.
F) Responsable.-Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los
procedimientos en cualquiera de sus fases
71
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
G) Políticas o normas de operación.- En esta sección se incluyen los criterios o
lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para
facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban
en los procedimientos.
Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las
situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los
procedimientos.
H) Conceptos.- Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el
procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren
de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al
usuario la consulta del manual.
I) Procedimiento (descripción de las operaciones). Presentación por escrito,
en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan
en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué,
y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo.
Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende
varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada
operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad
administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es
conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e
identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación.
J) Formulario de
impresos. Formas impresas que se utilizan en un
procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como
apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe
hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores
que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar
instructivos para su llenado.
72
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
K) Diagramas de flujo. Representación gráfica de la sucesión en que se realizan
las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en
donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los
puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita.
Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los
diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una
descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este
efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.
L) Glosario de términos. Lista de conceptos de carácter técnico relacionados
con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos,
que sirven de apoyo para su uso o consulta.
En el anexo III se propone un procedimiento para el área de compras mismo
que se ha tomado como base para la elaboración de las principales
actividades del área de operaciones.
73
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Capitulo 4
Nuevas técnicas de administración que incluyen
a la APO como base.
En este último capítulo se hace mención de 2 técnicas de uso reciente que
soportan a la Administración por objetivos como propuesta de técnica para
lograr un cambio organizacional, ya que si bien la APO no es una técnica
reciente, es la base para
la planeación estratégica (llevada ahora hasta una
Administración estratégica) así también para la aplicación del balanced scored
card que en fechas recientes se ha visto acrecentado dentro de las grandes
empresas por los software para su aplicación dentro de la industria y los
sistemas ERP que
toman de base sus simbología para identificar
los
paneles de control en los indicadores por área.
4.1
Planeación estratégica
La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar
una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es
generalmente una planeación global y a largo plazo.46
En ella
al
igual
que
en la APO se
deben
formular
los objetivos
organizacionales por alcanzar; además de enfocarse no solo al ambiente
interno de
la
empresa
si no
también
al ambiente
externo y escoger los
objetivos globales que se pretende alcanzar a largo plazo, definiendo el orden de
importancia y prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.
La matriz FODA (Fortaleza Oportunidades Debilidades, Amenazas)
fue un
instrumento de planeación estratégica que en nuestro capítulo 2 ayudó a crear
4 tipos de estrategias según las intersecciones de la matriz y esta misma nos
apoyo a seleccionar la técnica a utilizar en el presente trabajo.
46
Higor Ansoff. Edward J. Mc donell. La dirección estratégica en la práctica empresarial 2da ed.
H. Ed.Addison Wesley Longman. México 1998.
74
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Mientras que en la APO los
encargado de la fijación
y seguimiento de los
objetivos son los gerentes a nivel departamento, en la
planeación estratégica
es una función de todo director a cualquier nivel de una organización. “Marvin
Bower que durante varios decenios fue director de McKinsey y compañía (una
compañía
de asesoría administrativa conocida mundialmente) ha tratado
mundialmente este punto en su excelente libro que sintetiza las experiencias
de directores efectivos, obtenidas durante un largo periodo y ha definido 14
procesos
directivos
además de
indicar que
el apoyo, seguimiento
y
reforzamiento es una parte vital de la función de cada alto directivo.
Los 14 paso que Bower indica en su libro son los siguientes:
1. Establecimiento de los objetivos.- Decidir sobre el negocio o los
negocios a los cuales la compañía o división se dedicará, y
otros factores importantes que guíen y caractericen al negocio,
como el crecimiento continuo. Un objetivo generalmente es de
naturaleza permanente y no tiene límite de tiempo.
2. Estrategia de la planeación: Desarrollar conceptos, ideas y planes
para lograr objetivos con éxito y enfrentarse a derrotar a la
competencia. La planeación estratégica
completo de planeación
es
parte d el proceso
el cual incluye la planeación
directiva
y operacional.
3. Establecimiento de las metas. Decidir sobre metas a lograr dentro
de
un
largo plazo más
corto
y de
menor alcance que
los
objetivos, pero diseñado como objetivos secundarios específicos a
elaborar planes operacionales para llevar a cabo la estrategia.
4. Desarrollar la filosofía de la compañía: Establecer las creencias,
valores, actitudes y lineamientos orales que pueden agregarse a
“cómo se hacen las cosas aquí”
5. Establecer las políticas: Decidir sobre los planes de acción para
guiar el desempeño de
todas las actividades principales para
75
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
llevar a cabo la
estrategia
de acuerdo
con la
filosofía de
la
empresa.
6. Planear la estructura de la organización: Desarrollar el pan de
organización.
7. Proporcionar el personal. Contratación, selección y desarrollo de
personas para ocupar los puestos determinados en el plan de la
organización.
8. Establecer los procedimientos. Determinar y prescribir como se
llevaran a cabo todas las actividades importantes y rutinarias.
9. Proporcionar las instalaciones: Proporcionar la planta, el equipo y
otras
instalaciones físicas
necesarias
para
llevar a
cabo el
negocio.
10. Proporcionar el capital: Asegurarse de que el negocio disponga
de fondos y créditos necesarios para las instalaciones físicas
para llevar a cabo el negocio.
11. Establecimiento de normas. Fijar en medida
el desempeño
que
permiten de la mejor manera al negocio lograr sus objetivos a
largo plazo con éxito.
12. Establecer los programas directivos y los planes operacionales:
Desarrollar planes y programas que dirijan las actividades y el
uso de los recursos que cuando se lleven a cabo conformen una
estrategia, políticas, procedimientos y normas establecidas.
13. Proporcionar la información controlada: Proveer hechos y números
para ayudar a las personas a seguir la estrategias, políticas,
procedimientos y programas.
14. Motivar a las personas: Dirigir
que actúen
y motivar a la gente de manera
de acuerdo a la filosofía, política, procedimiento s y
normas para lograr los planes de la compañía.47
47
George A Steiner. ”Planeación Estratégica” Ed CECSA. México 2004 31va reimpresión Pg 14
76
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Los pasos que anteriormente definió Bower fueron utilizados (solo algunos)
de ellos para la aplicación de la APO en nuestro capítulo 3
4.2
Balanced Score Card
El Balanced Score Card es una técnica de
cambio que a través de la
fijación d objetivos ayuda a medir la efectividad de éstos así como a crear
nuevas estrategias y guiar en los resultados hacia la meta organizacional48
4.2.1 Orígenes
Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control
de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un
conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo
que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho los
acercamientos surgían por parte de compañías muy específicas, no como parte de
una cultura general que comenzara a extenderse49.
General Electric y Citybank son dos de las empresas que fueron pioneras en la
construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. Balanced Scorecard recoge indudablemente la idea de usar
indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega además otras características,
que lo hacen diferente y le han permitido evolucionar.
Balance Scorecard (BSC) ha pasado por tres etapas después de su creación en
1989. Analog Devices, una empresa multinacional estadounidense productora de
dispositivos semiconductores, diseñó un sistema de seguimiento a la estrategia al
cual denominaron Scorecard. Posteriormente, cuando el Nolan Norton Institute
48
49
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/reg060124203711.pdf
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
77
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
una organización de investigación norteamericana,
participó en un estudio de
múltiples empresas denominado: “La medición de los resultados en la empresa del
futuro”, en el que el consultor David Norton, actuó como líder del estudio, y Robert
Kaplan de la Universidad de Harvard como asesor académico, se llegó a la
conclusión de que en todas las organizaciones se daba un mayor énfasis en los
indicadores financieros, siendo que parte del valor de una empresa está en
función de otros aspectos que no tienen que ver con lo financiero.
De esta manera se creó el término Balanced Scorecard, pues identificaron otras
áreas diferentes a la financiera para medir el desempeño de una organización, y
este nuevo concepto ha pasado por tres etapas claramente diferenciadas. El
primer BSC se centró en la medición y reporte (1992), posteriormente el concepto
se amplió para utilizar la herramienta para la alineación y comunicación de la
estrategia (1996), mientras que a partir del 2000, la herramienta se utiliza para
gestionar la estrategia corporativa. Dicha trayectoria se ha fundamentado en el
aumento del alcance y complejidad en cuanto al diseño e implantación de la propia
herramienta, lo cual también se ha traducido en el aumento del valor para la
empresa en la que se aplique.
Cuadro 14. Etapas del Balanced score card
Fuente: The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard
Business School Press, Boston, 1996.
4.2.2 Conceptos
78
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Existen múltiples conceptos que actualmente definen el Balanced Scorecard,
todos ellos difieren en cuanto a redacción más sin embargo la idea general del
concepto es la misma:

El BSC es la representación de una estructura coherente de la estrategia
del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí,
medidos con indicadores de desempeño, sujetos al logro de determinados
compromisos y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos50.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de
su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global
de las prestaciones del negocio51.

Es una herramienta administrativa que muestra continuamente cuándo una
compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan
estratégico. También ayuda a la compañía
a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia52.

El
BSC
busca
fundamentalmente
complementar
los
indicadores
tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas,
combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un
balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción
de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional53.
50
http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scorecard/z1.htm
51
52
53
http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
http://www.strategylinksolutions.com/peoplelink/notilink/articulos/bsc.pdf
79
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
"The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business
School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como
apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje
para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en
gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y gerencia un negocio"54.
4.2.3 Perspectivas del BSC
Existen 3 perspectivas que son las más comunes y pueden adaptarse a la gran
mayoría de las empresas55.
 Perspectiva financiera.
Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son
el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido
económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causaefecto, culminan en la mejor actuación financiera.
54
http://es.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
55
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard
80
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
 Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia
el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se está compitiendo.
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros
de categoría superior." (Kaplan & Norton).
 Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que
se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial
atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a
conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
4.2.4 ¿Cómo se usa el BSC?
La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos,
en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas
perspectivas56.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa
y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto
directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación y
Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer
56
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard
81
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva
funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna
de ellas y repercutirá sobre todas las demás.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los empleados
necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarán realizando procesos de negocio complejos que afectarán directamente el
producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad; un buen servicio
provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente
la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y
rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de la
cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad
de negocio.
4.2.5 Definición de visión, estrategias e indicadores
El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión
y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos
en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se
persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias.
Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero
para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros
mayores ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.
Definición de Indicadores.
82
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los
objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada
solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los
resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y
Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación son
indicadores previsionales."
4.2.6 Implementación del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados,
es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e
indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto
a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al
realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que solo se
da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no existe
un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial
de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse
como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo
proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de
los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada
originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo
83
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar
decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.
El Balanced Score Card traduce la visión y objetivos en indicadores o mediciones
del desempeño de la organización; es un mapa de iniciativas o planes de acción
enfocados en la estrategia57 (Ver cuadro 7).
Cuadro 15: Construcción de un panel de control para balanced scored card
Fuente: http://www.upch.edu.pe/dga/download/bsc.pdf
En el anterior cuadro de control o BSC se puede mostrar que existen
diferentes objetivos para poder llegar a la estrategia de la empresa mismas
que se pueden evaluar con planes mensuales, trimestrales o anuales según
se requiera; además se muestra
por colores en que estado de satisfacción
esta dicho objetivo según los indicadores asignados a ella.
57
http://www.upch.edu.pe/dga/download/bsc.pdf
84
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
A continuación se presenta un cuadro BSC par la empresa de estudio donde
se muestran las perspectivas del BSC y la estrategia a que se planteo por el
85
Fuente: Elaboración propia en base a cuadro 7 y teoría BSC.
Cuadro 16: Representación Balanced Score Card para la empresa mueblera
equipo de trabajo APO.
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Conclusiones
La planeación a largo plazo es la base fundamental para comenzar a
trabajar en pequeñas labores dentro de las actividades de toda empresa, y
de esta manera visualizar los resultados que se quieren obtener.
Como se observó en el primer capítulo y el cuestionario
aplicado al inicio
del mismo existía desmotivación por parte del personal, ya que
no se
sentían parte de las decisiones de la empresa ni remunerados al respecto;
sin embargo al comenzar a
tomar opinión de los empleados que son base
de la pirámide laboral se pudo así llegar a crear los objetivos de cada área,
alinearlos al objetivo general de la empresa y detectar las necesidades de
un área con respecto a otra. Lo más importante para toda empresa es saber
exactamente su razón de ser, es decir fijar un objetivo que nos conlleve a
crear objetivos individuales y de esta manera y haciendo uso de diferentes
técnicas podemos observar que la organización presenta cambios debido al
interés de cada miembro por realizar su objetivo d e trabajo.
En la propuesta de trabajo, y como se comentó a lo largo del mismo ya se
han comenzado algunas actividades para poder crear un cambio en la
organización. Es decir el simple hecho de tomar las opiniones de los líderes
para
realizar mejoras en la empresa crea un ambiente de cambio laboral y
motivación, apoya y fomenta la convivencia entre miembros de la empresa.
Aunado a lo anterior y a la formalización que se le otorgó a cumplir con ciertas
técnicas, documentos y presentación de resultados, la organización comprende
ahora la meta a donde se tiene que llegar que es el objetivo general de la
empresa
Inicialmente se ha comenzado con una prueba piloto en el área de
operaciones, donde inclusive áreas ajenas a operaciones han iniciado a
86
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
crear conciencia de la importancia de trabajar en armonía con otras áreas.
Al utilizar estas técnicas de administración por objetivos , balanced score
card y planeación estratégica podemos visualizar que tanto el trabajo como el
ambiente se van tornando de manera más liviana.
La empresa de estudio ha comenzado a trabajar en la técnica APO como
técnica de cambio, y es de verdad satisfactorio ver que el interés por realizar
una mejora a las actividades cotidianas pueden tener un impacto a nivel
organización.
Cabe destacar que en muchas empresas se persiguen ciertos objetivos, sin
embargo los departamento suelen trabajar como células independientes por lo
que no se persigue el objetivo principal y esto crea un ambiente de tensión
entre los miembros de la organización.
Finalmente
el propósito de este trabajo es que el director sigan con los
planes propuestos y se llegue a una revisión anual para hacer crecer de lo
planes a corto plazo hasta planes a largo plazo y así dar continuidad al
crecimiento de la empresa .
87
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Bibliografía
1) Rodríguez Valencia Joaquín, “Cómo elaborar y usar los manuales
Administrativos”, Tercera Edición, Editorial Thomson Learning, México
2002.
2) Brown, Warren B. y Moberg, Dennis J., “Teoría de la Organización y de la
Administración: Enfoque integral”, México, Limusa, 1996, 708 pags
3) Hernández
y
Rodríguez,
Sergio,”
Administración:
Pensamiento,
Procedimiento, Estrategia y Vanguardia”, McGraw-HiII, México, 2002.
4) Kast, E. Fremont y Rosenweig James E., “Administración de las
Organizaciones: Enfoque de sistemas y de contingencia”, México, McGrawHiII, 1992.
5) Koontz y O'Donnell, “Curso de Administración Moderna”, McGraw-HiII,
México, 2004, 480 págs.
6) Reyes Ponce, A, “Administración de empresas: Teoría y Práctica”, México,
Limusa Wiley, 2008.
7) Rodriguez, Dario “Diagnóstico organizacional” 3ra edicion Ed. Alfaomega ,
México 1999.218 págs.
8) Martín J Gannon.”Administración por resultados” Ed. Compañía editorial
continental. México 1996. 685 pags.
9) Carl R pacífico, Daniel B. Witwer.” Administración industrial” Ed. Limusa
HD 31 p3318. México 1983. 509 págs.
10) George S. Odiorne.”Administración por objetivos, nuevo sistema para la
dirección”. Ed. Limusa México 1977. 220 págs
11) Heller Robert “Gerencia moderna, avances
recientes de
la
práctica
administrativa”. Ediciones Macchi. Colombia 1994. 515 págs.
12) Higor Ansoff. Edward J. Mc donell “La dirección estratégica en la práctica
empresarial” 2da ed. H. Ed.Addison Wesley Longman. México 1998.
13) Fred R. David “Administración estratégica” Ed. Pearson/ Pretice Hall,
México 2003, 9na edición . 227 págs
88
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
14) Harold Koontz “Administración
una
perspectiva
global, 8va
ed. Mc
Graw Hill México 1998 235 págs
15) Tamayo y Tamayo Mario, “Metodología formal de
la
investigación
científica”, México 1997, 2da edición, 159 págs.
16) Autor anónimo, Manual de operación de tiendas (empresa mueblera),
17) Richard H. Hall “Organizations, structures and outcomes” Pretice Hall New.
Jersey 1991.
18) Namakforoosh Mohammand Naghi, “Metodología de la Investigación” 2da
edición Ed. Limusa , México 2002.
19) Stephen R. Michael et. Al. “Técnicas para el cambio organizacional” Mc.
Graw Hill México 1983. Pg 4.
20) http://administraciondeobjetivos.blogspot.com/p/ciclo-de-la-apo.html
21) http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/administracion-porobjetivos.htm
22) http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/reg060124203711.pdf
23) http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scoreca
rd/z1.htm
24) http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard
25) http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
26) http://www.strategylinksolutions.com/peoplelink/notilink/articulos/bsc.pdf
27) http://es.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
28) http://www.upch.edu.pe/dga/download/bsc.pdf
29) Del Artículo: «Definición de Misión», de Ivan Thompson, Publicado en la
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-definicion.html
30) Thompson Arthur y Strickland A. J.” Administración Estratégica Conceptos
y Casos”, 11va. Edición 3ra, , Mc Graw Hill, 2001,
31) Muñoz Pineda Graciela, “Administración de
industriales” Cuadernillo
de
trabajo
personal para
ingenieros
IPN UPIICSA academia
de
mercadotecnia y recursos humanos , México D.F. 2001
32) Munch Galindo.”Fundamentos de administración 5ta ed. México 2002, 240
págs.
89
Aplicación de Administración por objetivos como técnica de cambio
organizacional en una empresa mueblera
Anexos
Anexo I: Minuta de junta APO……………………………………………………….91
Anexo II: Ejemplo de descripción de puestos…………………………………….93
Anexo III: Ejemplo de procedimiento………………………………………………95
90
ANEXO I
Nombre de la empresa
Logotipo de la empresa
Área responsable del formato
Minuta junta A.P.O
Asistentes
Formato: _ _ - _ _ _ -_ _
_
Folio:
Fecha:
Firma:
Director de operaciones
Jefe de compras
Jefe de almacén
Jefe de producción
Diseño
Logística y almacén PT
Objetivos por cumplir:
Responsable
Director de operaciones
Objetivos
Creación de semáforo.
Reglamento interno
Fecha de entrega
semana 49
semana 50
Realización de lista maestro de documentos
Creación de organigramas de su área.
Elaboración de Procedimientos
Descripción de puestos
Jefe de compras
Objetivos internos para el departamento.
Creación de indicadores de acuerdo a objetivos.
Evaluación de objetivo en % y comparación vs
indicador real.
Creación de organigramas de su área.
Elaboración de Procedimientos
Descripción de puestos
Jefe de almacén
Objetivos internos para el departamento.
Creación de indicadores de acuerdo a objetivos.
Evaluación de objetivo en % y comparación vs
indicador real.
Creación de organigramas de su área.
Elaboración de Procedimientos
Descripción de puestos
Jefe d e producción
Objetivos internos para el departamento.
Creación de indicadores de acuerdo a objetivos.
Evaluación de objetivo en % y comparación vs
indicador real.
Diseño
Creación de organigramas de su área.
Elaboración de Procedimientos
91
ANEXO I
Descripción de puestos
Objetivos internos para el departamento.
Creación de indicadores de acuerdo a objetivos.
Evaluación de objetivo en % y comparación vs
indicador real.
Creación de organigramas de su área.
Elaboración de Procedimientos
Descripción de puestos
Logística y almacén PT
Objetivos internos para el departamento.
Creación de indicadores de acuerdo a objetivos.
Evaluación de objetivo en % y comparación vs
indicador real.
92
ANEXO II
93
ANEXO II
94
95
96
97
98
99